Розглянемо фактори, що визначають напрямок формування маркетингової стратегії. В умовах ринків, що швидко розвиваються, і гострої конкурентної боротьби розробка маркетингової стратегії є одним з факторів ефективної діяльності компанії. Найбільшим утрудненням для здійснення цього завдання є мінливе середовище, у якій працюють фірми. Тому щоб не допустити помилок у маркетинговій стратегії необхідно ретельно враховувати всі фактори, що безпосередньо впливають на неї. Вибір стратегії маркетингу обмежується внутрішніми й зовнішніми умовами, серед яких визначальні:

1) просторове виділення ринку (локальний, міжнародний, регіональний, національний);

2) ступінь освоєння ринку (старий, родинний, новий ринок);

3) обсяг обробки ринку (один сегмент, декілька, весь ринок);

4) спосіб обробки ринку (диференційований, недиференційований);

5) концентрація на певний інструмент маркетингу (ціна, якість);

6) первинна мета (частка ринку, рентабельність);

7) відношення до конкурентів (агресивне, нейтральне);

8) відношення до кооперації (можлива, неможлива);

9) відношення до темпів росту (швидкий, помірний, нульовий);

10) відношення до інновації (піонерне, імітаційне) [2, с. 103-104].

Рисунок 1.6 - Зовнішні фактори (фактори макросередовища)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.7 - Внутрішні фактори (фактори мікросередовища)

Всі фактори можна згрупувати у дві великі групи: зовнішні й внутрішні. Отже, коли фірма проводить ситуаційний аналіз зовнішніх факторів (рис. 1.6), вона: розглядає два види факторів: фактори, які ніяк нею не контролюються (культура, наука, законодавство, технології) і слабоконтрольовані фактори - постачальники, конкуренти, покупці, канали збуту.

У ході аналізу виявляються сприятливі можливості й погрози з боку зовнішнього середовища, а також ключові недоліки підприємства [9, з 51-52].

Внутрішні фактори (фактори мікросередовища) показані на рис. 1.7.

Ці умови середовища слід враховувати і в країнах колишнього СРСР і Східній Європі.

Кінцевий конкретний стан , до якого в кожний момент часу прагне прийти організація, фіксується у вигляді її цілей. Інакше кажучи, цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

Накопичений у бізнесі великий досвід по встановленню цілей дозволяють виділити кілька ключових вимог, яким повинні задовольняти правильно сформульовані цілі. Вони повинні бути: досяжними, гнучкими, вимірними, конкретними, сумісними, прийнятними.

З погляду логіки дій, виконуваних при встановленні цілей, можна вважати, що цей процес в організації складається із трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другий - вироблення відповідної місії й, нарешті, на третій стадії, безпосередньо виробляються мети організації.

Правильно організований процес установлення цілей припускає проходження чотирьох фаз:

1) виявлення й аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

2) установлення цілей для організації в цілому;

3) побудова ієрархії цілей;

4) установлення індивідуальних цілей.

Перша фаза. Цілі дуже сильно залежать від стану середовища. Незважаючи на те, що основна вимога до них говорить, що вони повинні бути гнучкими, із цього не випливає, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного коректування й пристосування до змін. Керівництво повинне передбачати в якому стані виявиться середовище й установлювати мети відповідно до цього передбачення. От чому дуже важливо виявляти тенденції, закономірності, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної й політичної сфер, науки й техніки. Звичайно, усього заздалегідь передбачити неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають із розкритих тенденцій, напрямків. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на несподіваний виклик, що їм може кинути середовище. Але, проте, не абсолютизуя свої можливості, вони повинні формулювати цілі таким чином, щоб ці зміни знайшли в них своє відбиття.

Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому, важливо визначити те, які із широкого кола можливих характеристик діяльності організації варто взяти як цілі організації. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Важливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно, ці критерії виводяться з місії організації, а також з результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які з них вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло виконання місії організації. Нарешті, рішення по цілям завжди залежить від ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Установлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде приводити до досягнення загальорганізаційних цілей. При цьому ієрархія цілей повинна будуватися як по довгостроковим цілям, так і по короткостроковим. Процес декомпозиції цілей верхнього рівня в меті нижніх рівнів, або ж процес відомості цілей нижніх рівнів у меті більше високих рівнів припускає побудова дерева цілей, у якому залежно від установленої субординації цілей, фіксується чітка залежність: ціль - засіб. Ця залежність визначає те, які мети на практиці виступають засобами для досягнення інших цілей.

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей усередині організації знайшла свою логічну завершеність і стала реально діючим інструментом у виконанні цілей організації, вона повинна бути доведена до рівня окремого працівника. У цьому випадку досягається одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожний працівник, як би, включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації [13].

Ситуаційний аналіз проводиться по макрооточенню (економічні, правові, технологічні, соціальна компоненти) і безпосередньому оточенню підприємства.(покупці, конкуренти, постачальника). Також тоді проводиться сегментація й позиціонування організації на ринку.

Звести результати воєдино допомагає матриця SWOT, що дозволяє сказати як за допомогою сильних сторін фірми можна нівелювати погрози й скористатися можливостями, а також які недоліки варто виправляти в першу чергу, щоб зовнішні погрози не завдали шкоди підприємству.

Далі йде розробка маркетингової стратегії, яка здійснюється за допомогою матричних моделей. Ці моделі більш детально будуть розглянуті в 3 розділі дипломного проекту.

Стратегія відноситься до того, що повинні робити менеджери, а її здійснення до тому - як. Для досягнення успіху компанії необхідна як розумна стратегія, так і правила здійснення. Нажаль, коли компанія зіштовхується із проблемами в реалізації задуманого, визначити в чому складається помилка - у стратегії або її здійсненні, - досить непросто, а неправильні висновки спричиняють серйозні наслідки.

Т. Бонома визначає чотири етапи здійснення стратегії:

1) маркетингові дії: до них відноситься ефективне керування елементами маркетингу-мікс - ціноутворенням, заходами щодо просування, продажами й розподілом;

2) маркетингові програми: містять у собі інтеграцію окремих елементів маркетингу-мікс у єдине ціле;

3) маркетингові системи: до них відносяться організаційні структури, моніторинг і бюджетні системи, що контролюють діяльність компанії;

4) маркетингова політика: є інтерпретацією корпоративної політики.

Ефективність виконання цих видів діяльності визначає успіх маркетингової стратегії компанії. Для їхнього ефективного здійснення фахівці з маркетингу повинні мати наступні вміння:

1) навичками взаємодій;

2) навичками розміщення ресурсів;

3) навичками забезпечення моніторингу;

4) навичками організації [10].

2. ХАРАКТЕРИСТИКА РОБОТИ ПІДПРИЄМСТВА ЗАТ «СЕВЕРОДОНЕЦЬКИЙ ОРГХІМ»

ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” - єдине в СНД підприємство, що робить комплексні інжинірингові послуги з налагодження технологічних процесів, засобів СТОСІВ і А, АСУ ТП, електричному й технологічному встаткуванню, водопідготовці, що виконує інженерну підготовку до пуску, пуск і уведення в експлуатацію виробництв і об'єктів хімічної, нафтохімічної, нафтопереробної і ін. галузей промисловості.

Компанія була створена в 1960 році як Горлівська галузева виробнича філія Державного Союзно-технологічного тресту «РЕАХІМ» (трест перебував у Москві), а в 1996 році було перетворено в ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

У наш час компанія надає інжинірингові послуги підприємствам хімічного й паливно-енергетичного комплексу країн СНД: України, Росії, Казахстану, Киргизстану, Туркменістану, Узбекистану.

Компанія підтримує ділові й партнерські відносини із провідними науково-дослідними й проектними інститутами хімічної, нафтогазової й скляної промисловості України, Росії й Казахстану: ЗАТ Компанія «Укрінсклопром», ДПІ й ПІ «Хімтехнологія», «Ленгипронафтохім», «Ніпімунайгаз».

ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” є членом Українсько-Чеського консорціуму по будівництву об'єктів нафтогазової галузі, а також консорціуму українських підприємств по участі в модернізації хімічного й нафтохімічного комплексу Алжиру.

Структура підприємства ЗАТ «Северодонецький ОРГХІМ» представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Структура підприємства ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”

Організація маркетингу -- це структура управління маркетинговими функціями, яка встановлює підпорядкованість і відповідальність за реалізацію поставлених цілей і виконання завдань. Організація маркетингу передбачає: побудову та вдосконалення структури управління маркетингом; добір фахівців з маркетингу належної кваліфікації; розподіл завдань, прав і відповідальності серед працівників маркетингових служб; створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу; забезпечення ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими службами фірми.

Функції маркетингу на ЗАТ ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” виконує відділ маркетингу та розвитку, який за організаційною структурою відповідає функціональній.

Організаційна структура відділ маркетингу та розвитку функціональної орієнтації . Застосовується переважно тоді, коли асортимент товарів, які продає підприємство, обмежений, а ринків небагато. У цьому разі функції та відповідальність працівників, які підпорядковуються маркетинг-директору (віце-президенту з маркетингу), чітко розмежовані. Якщо розмістити ці посади за схемою ухвалення рішення (збирання інформації, постановка цілей, планування тактики, оперативна діяльність), функції працівників розподіляються за такими напрямами: дослідження ринку; планування маркетингу для кожного з товарів; реклама й стимулювання збуту; рух і продаж товарів; сервісне забезпечення. Потоки вихідної та управлінської інформації чітко визначені, взаємовідносини зрозумілі, а тому немає підстав для конкуренції між менеджерами. Проте в разі розширення номенклатури товарів і ускладнення географії ринків важко визначити, який з маркетингових підрозділів максимально відповідальний за успішну діяльність і недоліки в комерційній роботі. Важко оцінити також ефективність рекламних заходів щодо кожного товару; постають проблеми з прийняттям рішення щодо виходу на ринок з новими товарами. Коли кількість товарів і ринків стає надмірною (понад дев'ять на одного працівника), виникає реальна небезпека, що окремим товарам і ринкам не буде приділено достатньої уваги. Тому функціональну структуру відділ маркетингу та розвитку ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” рекомендується перетворити на регіональну.

Організаційна структура відділ маркетингу та розвитку регіональної орієнтації. Полягає в тому, що для кожного ринку, або групи схожих призначається спеціальний маркетинг-менеджер, якому підпорядковуються менеджери з реклами і стимулювання збуту, з руху товарів і продажу, із сервісного забезпечення. Крім того, менеджер з реклами та стимулювання збуту підпорядковується (у межах загальної політики фірми) головному менеджеру з реклами і стимулювання збуту. Відповідно для кожного ринку (групи) призначається менеджер з дослідження ринку, який надає інформацію головному менеджеру з дослідження ринку. Останній підпорядкований маркетинг-директору. Через головного менеджера з дослідження ринку вихідна інформація надходить до маркетинг-менеджерів з окремих товарів (груп товарів). У разі такої організації маркетингу працівники спеціалізуються і мають змогу координувати свої зусилля на реалізацію загальних цілей і виконання завдань фірми. Регіональну орієнтацію доцільно застосовувати тоді, коли вимоги до реклами, організації збуту й обслуговування, пакування та ін. для кожного ринку різні. Певним недоліком цієї орієнтації є існування підрозділів, що дублюють один одного. Проте очевидно, що переваг більше, ніж недоліків.

Організовувати маркетинг за цим регіональним принципом спонукає велика кількість ринків, на які вийшло підприємство, а також обмежена номенклатура товарів. Регіональна орієнтація дає змогу глибше вивчити потреби покупців, специфічні для кожного регіону через національні, політичні, економічні й інші відмінності, адекватніше формувати рекламу й стимулювати збут, ураховувати регіональні особливості в процесі розроблення зовнішнього вигляду товарів, їх упаковки тощо.

Обираючи організаційну структуру маркетингу, доцільно дотримуватись основних принципів:

- наявність чітко сформульованих цілей і завдань підприємства;

- забезпечення оперативного обміну інформацією між службами маркетингу;

- відсутність подвійного підпорядкування;

- обмеження кількості персоналу;

- обмеження кількості ланок управління;

- чітке визначення та координація завдань лінійного керівництва і функціональних служб;

- загальна координація дій вищого керівництва.

Дотримання цих принципів дасть змогу ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ” вибрати найприйнятнішу організаційну структуру управління маркетингом і забезпечити ефективність її подальшої роботи.

На більшості підприємств перебудова організаційної структури управління починається з посилення ролі відділу збуту і надання йому широких повноважень, а саме: крім збутової діяльності він повинен займатися рекламною діяльністю, надавати певні послуги, здійснювати маркетингові дослідження. Це слід врахувати і ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

На ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”, незважаючи на нетривале за часом функціонування маркетингових служб, виникають конфліктні ситуації між працівниками служб маркетингу та інших функціональних підрозділів. Щоб посилити вплив керівника маркетингових служб на діяльність підприємства, необхідно підвищити його статус. Щоб уникнути конфліктних ситуацій на підприємстві, рекомендується змінити статус директора по маркетингу і розвитку до вищого рівня.

Як свідчить досвід вітчизняних підприємств, процес формування маркетингових структур ще не означає, що економічний стан підприємства швидко поліпшиться. Тому перебудова організаційних структур управління має супроводжуватися розробленням стратегії маркетингової орієнтації в управлінні підприємством ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

В умовах формування ринкового середовища в Україні вагомим фактором впливу на ефективність підприємництва є утримання організаційних структур управління. Нині це актуально для нових підприємств з недержавною формою власності; для реформованих (акціонерних, викуплених, приватизованих та ін.) колишніх державних підприємств; для підприємств (об'єднань), що перебувають у державній власності. Орієнтація на ринок споживання, поява елементів конкуренції, інтеграція у світовий економічний простір потребують від національного підприємництва якнайшвидшого руху до ринку, а це значною мірою залежить від організаційної структури управління підприємством. З метою адаптації організаційних структур управління до ринкового середовища потрібно розробити відповідну програму оптимізації організаційних структур управління ЗАТ “Горлівський завод РЕАХІМ”.

2.2 Характеристика послуг