Выбор путей и средств повышения конкурентоспособности современной аптечной организации
Понятие конкуренции и конкуретоспособности. Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. Характеристика ГП ККТПП "Фармация". Организационно-хозяйственные условия функционирования. Анализ рентабельности деятельности и конкурентного положения аптеки.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.01.2011 |
| Размер файла | 2,7 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных копаний - производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а “пожирая” небольших местных или региональных конкурентов [17].
Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать.
Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей?
Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Если претендент менее обеспечен ресурсами, чем конкурент, лобовая атака практически не имеет смысла.
Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать в лоб, компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может приостанавливать слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.
Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.
Обходной маневр - это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров.
Технологический скачок - это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.
Партизанская война - это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремится к “окончательному разгрому” конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар [34].
Стратегии компании-последователя
Далеко не каждая компания из первой десятки стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.
Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто имеет громадные расходы, связанные с развитие новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей [17].
Компания-последователь - это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.
Фирмы, следующие за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществляемых лидером рынка [14].
Компания-подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме [35].
Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу. Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.
Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными [7].
Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителей более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.
Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслуживать. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить себя, компания должна накаливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей [10].
Основной подход, используемый для занятия ниши - специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе.
Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Например, шведская компания специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на профилактическом обслуживании [30].
Инновации в сфере маркетинга. Как и выпуск новых видов изделий, инновации в сфере маркетинга способны повлиять на структуру отрасли непосредственно через рост спроса. Прорывы в области использования рекламы, новых маркетинговых инструментов или каналов сбыта и пр. позволяют привлечь новых потребителей или снизить уровень чувствительности к ценам (повышая степень дифференциации продукта). Открытие новых каналов сбыта также может расширить спрос или повысить степень дифференциации продукта. Инновации в маркетинге, повышающие его эффективность, могут снизить стоимость продукта.
Маркетинговые инновации воздействуют и на другие элементы отраслевой структуры. Новые формы маркетинга могут вести к увеличению или уменьшению экономии на масштабе, воздействуя на барьеры мобильности. Маркетинговые инновации могут также изменить баланс между рыночной властью покупателей и структурой издержек (соотношение между постоянными и переменными расходами), что влияет на стабильность конкуренции [26].
Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Наличие конкуренции способствует снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качества продукции и услуг, развитию научно-технического прогресса.
Наиболее часто используемой малозатратной методикой оценки конкурентоспособности является маркетинговая модель «пяти сил конкуренции» Майкла Портера. Проведение анализа по этой методике позволяет организации определить наиболее приемлемую для нее стратегию поведения на рынке.
2.МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
2.1 Характеристика предприятия
Объектом исследования является аптечная организация ГП ККТПП «Фармация».
Государственное предприятие Красноярского края Красноярское краевое торгово-производственное предприятие «Фармация» создано на базе структурных подразделений ПО «Фармация». Предприятие является коммерческой организацией, учредитель - Красноярский край.
Аптека в своей деятельности руководствуется законодательством РФ, приказами Министерства здравоохранения и социального развития, Положением об аптеке готовых лекарственных форм ГП ККТПП «Фармация», Уставом ГП ККТПП «Фармация», а также отраслевыми стандартами.
Деятельность, подлежащую лицензированию, аптека осуществляет на основании соответствующих лицензий.
Предприятие является юридическим лицом и имеет самостоятельный баланс.
Аптека готовых лекарственных форм «Фармация» является подразделением ГП ККТПП «Фармация», располагается по адресу: г. Красноярск, ул. Телевизорная, 7а.
Аптека имеет в своем составе следующие отделы:
· Отдел готовых лекарственных форм;
· Отдел льготного отпуска;
· Отдел запасов;
· Отдел доставки;
· Отдел федеральной льготы;
· Отдел интерактивных услуг.
Отдел ГЛФ производит реализацию населению ЛС по рецептам или без рецепта и других товаров аптечного ассортимента.
Отдел льготного отпуска обслуживает различные категории граждан, имеющих право на оказание медицинской помощи в дополнительном объеме.
Отдел запасов осуществляет прием товара, обеспечивает хранение, отпуск другим подразделениям аптеки.
Отдел доставки осуществляет доставку готовых лекарственных средств по г. Красноярску и Красноярскому краю.
Отдел интерактивных услуг позволяет осуществлять покупки аптечного ассортимента через Интернет.
Руководство отделами осуществляют заведующие отделами, подчиняющиеся непосредственно заведующему аптекой.
2.2 Материалы и методы исследования
Материалы: документация организации, данные анкеты по анализу конкурентных преимуществ аптечного предприятия. Анкета разработана в соответствии с поставленными целями и задачами.
Анкета содержит следующие вопросы:
1. Какое количество аптек в г.Красноярске?
2. Где расположена аптека?
3. Какие аптечные организации являются ближайшими конкурентами объекта исследования ГП ККТПП «Фармация»?
4. Развита ли дисконтная система?
5. Осуществляется ли доставка на дом (в т.ч. интернет - заявки)?
6. По каким уникальным программам работает аптечная организация?
7. Ведется ли льготный отпуск лекарственных средств?
8. Имеется ли производственный отдел (изготовление лекарственных средств по рецептам)?
9. Транспортная доступность для потребителя?
10. Распространенность по городу?
11. Высока ли активность рекламной компании?
12. Имеется ли альтернатива в выборе поставщиков?
13. Степень ассортимента предприятия?
14. Какую структуру управления имеет ГП ККТПП «Фармация»?
15. Какова экономическая эффективность деятельности ГП ККТПП «Фармация»?
В работе использовались следующие методы:
- Аналитический метод;
- Метод изучения конкурентной среды по Портеру;
- Экспертный метод;
- Системный анализ;
- SWOT-анализ.
Пять сил конкуренции Портера:
1) появление на арене новых конкурентов;
2) угроза со стороны продуктов- заменителей, создаваемых на основе другой технологии;
3) переговорная сила покупателей;
4) переговорная сила поставщиков;
5) конкуренция между компаниями, уже утвердившимися на рынке.
Рассмотрим кратко каждую.
Потенциальные конкуренты: создание новой компании в отрасли подразумевает возрастание компетенции. Это может привести к снижению цен или раздуть издержки компаний, понизив их прибыльность. По Портеру существует шесть больших препятствий для компаний, претендующих на выход на рынок:
1. Экономия на масштабе, означающая, что цена единицы продукта или услуги падает с увеличением их объема в единицу времени;
2. Дифференциация продукции;
3. Потребность в капитале затрудняет выход на рынок в случаях, когда успех в конкуренции определяют значительные капитальные инвестиции. Этот барьер становится выше по мере роста неопределенности.
4. Издержки, связанные с переходом на новую продукцию (издержки переключения)- разовые затраты покупателя, меняющего поставщиков.
5. Нехватка каналов дистрибуции может сделать невозможным для новичка обрести точку опоры.
6. Преимущества существующих игроков могут создавать и другие барьеры не связанные с масштабом. Такие преимущества включают в себя:
- Патентованную технологию производства;
- Преимущественный доступ к сырьевым материалам;
- Благоприятное расположение;
- Приоритеты в вопросах на государственные субсидии;
- Первенство в «ноу-хау» и опыте.
Конкуренция между существующими компаниями:
Соперничество между действующими конкурентами принимает известную форму гонки за передовыми позициями с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, запуске новой продукции, обслуживании потребителей и предоставлении гарантий.
Портер выделяет несколько факторов, определяющих интенсивность конкуренции:
- Много конкурентов или конкуренты, равные по силам;
- Низкие темпы роста в отрасли;
- Высокий уровень постоянных издержек или затрат на хранение;
- Отсутствие дифференциации (издержек переключения);
- Крупные приращения производственных мощностей;
- Многообразие конкурентов;
- Высокие стратегические ставки;
- Высокие барьеры выхода из бизнеса.
Товары-заменители: все компании данной отрасли конкурируют в широком смысле с другими отраслями, производящими товары-заменители. Заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен для действующих в ней фирм. Определение заменителей означает нахождение продуктов, способных выполнять ту же функцию, что и собственные товары.
Переговорная сила покупателей: покупатели конкурируют с отраслью, вынуждая снижать цены, требуя на рынке продуктов более высокого качества или большего количества услуг, сталкивая конкурентов друг с другом. Группа покупателей обладает значительной силой, если соответствует следующим критериям:
- Она характеризуется высокой концентрацией или покупает значительную долю продукции продавца;
- Закупаемая отраслевая продукция составляет значительную долю ее закупок или издержек;
- Покупаемые в отрасли продукты являются стандартными или недифференцированными;
- Она не несет существенных издержек переключения;
- Она имеет низкий уровень прибыли;
- Продукт отрасли не оказывает влияния на качество продукта или услуги покупателя;
- Она располагает полной информацией.
Переговорная сила поставщиков: поставщики способны оказывать давление на участников отрасли, угрожая повысить цены или снизить качество поставляемых товаров и услуг. Группа поставщиков обладает значительной силой, если соответствует следующим критериям:
- В ней доминируют несколько компаний и уровень концентрации выше, чем в отрасли, которой она продает;
- При обслуживании данной отрасли она не конкурирует с другими товарами-заменителями;
- Отрасль не играет существенной роли как потребитель продукции группы поставщиков;
- Продукт поставщиков является важным исходным ресурсом в бизнесе покупателя;
- Продукция группы поставщиков дифференцирована [21].
Применимость анализа 5 сил по Портеру требует условий:
1. Покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются.
2. Цена определятся структурными преимуществами (создавая входной барьер).
3. Нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов [24].
В нашем случае эти условия соблюдены, что дает нам право применить анализ конкуренции по Портеру.
SWOT-анализ. Суть метода
При использовании SWOT-анализа значимые факторы и явления разделяются на четыре категории:
- Strengths (Cильные стороны),
- Weaknesses (Слабые стороны),
- Opportunities (Возможности),
- Threats (Угрозы).
Визуально это представляется в виде таблицы (табл. 2.1).
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны - это «внутренние», «подконтрольные» факторы, специфичные для исследуемого объекта, возможности и угрозы же - это неуправляемые свойства окружения объекта. Например, при маркетинговом анализе деятельности компании, к внутренним факторам относятся параметры деятельности (включая сегментирование потребителей и вопросы взаимоотношения с ними), а к внешним факторам - свойства рынка (объем, тенденции изменения, структура конкуренции и т.п.), на котором производится деятельность, а также факторы, влияющие на этот рынок (политика местных властей, влияние технологий и т.п.).
Таблица 2.1 - SWOT-матрица
|
S (СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ) 1.________________________ 2.________________________ 3.________________________ 4.________________________ |
W (СЛАБЫЕ СТОРОНЫ) 1._________________________ 2._________________________ 3._________________________ 4._________________________ |
|
|
O (ВОЗМОЖНОСТИ) 1.________________________ 2.________________________ 3.________________________ 4.________________________ |
T (УГРОЗЫ) 1._________________________ 2._________________________ 3._________________________ 4._________________________ |
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.
После заполнения SWOT-матрицы проводится анализ:
- как сильные стороны могут помочь в использовании возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
- как слабые стороны могут помешать использованию возникающих во внешней среде возможностей и противодействию угрозам окружения?
В результате этого анализа формируется понимание текущего состояния и вырабатываются предложения по изменениям анализируемого объекта [20].
2.3 Этапы исследования
Исследование проводилось по четырем этапам:
1-ый этап - определение задач и цели исследования;
2-ой этап - сбор материала;
3-ий этап - обработка материала;
4-ый этап - анализ полученных данных, выводы, предложения, написание работы.
На первом этапе определены цель и задачи исследования, проведено обоснование актуальности темы, выбран объект исследования. Задачи исследования рассмотрены на основании анализа собранной информации об объекте исследования.
На втором этапе производился сбор информации.
На третьем этапе был произведен анализ полученной информации, сведение данных в таблицы, при помощи модели Портера продемонстрированы конкурентные силы, которые имеют влияние на объект исследования. Были рассмотрены основные финансовые показатели и проведен расчет рентабельности с целью выявления экономической эффективности деятельности ГП ККТПП «Фармация». Также были выявлены ближайшие конкуренты объекта исследования и проведена сравнительная характеристика конкурентных преимуществ.
При анализе данного предприятия показана его конкурентоспособность при помощи обнаружения его сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, т.е. проведен SWOT-анализ.
На четвертом этапе проведен логический анализ полученных данных, сделаны выводы и внесены предложения по повышению конкурентоспособности объекта исследования ГП ККТПП «Фармация».
Итак, объектом исследования является аптечная организация ГП ККТПП «Фармация». Материалами служат данные документации предприятия и анкета, в работе используются следующие методы: аналитический метод, метод изучения конкурентной среды по Портеру, экспертный метод, системный анализ, SWOT-анализ. Исследование проводилось по четырем этапам.
3. ХАРАКТЕРИСТИКА ГП ККТПП «ФАРМАЦИЯ»
Аптечные организации можно с уверенностью отнести к рыночно - ориентированным организациям, которые, приступая к планированию производственных процессов, принимают во внимание потребности своих рынков, а их персонал вовлечен в создание наибольшей ценности для потребителя [37]. Такой подход включает в себя 3 основные составляющие, которые находятся в постоянном взаимодействии (рис. 3.1):
2
Рис. 3.1- Составляющие рыночно - ориентированной организации [36].
Ключевыми взаимоотношениями в рыночно - ориентированной организации, на которые руководству необходимо обращать особое внимание, являются: потребители, партнеры, конкуренты и сотрудники [38].
3.1 Организационно-хозяйственные условия функционирования
Организационную структуру, штаты, условия оплаты труда и расходов Аптеки определяет генеральный директор ГП ККТПП «Фармация» в соответствии с нормативными актами. Генеральным директором является Павлов А.В., и.о. генерального директора ГП ККТПП «Фармация»-Коновалов Н.Н.
Штат аптеки составляет 72 человека (на период с 01.09.2009г.). Весь персонал можно разделить на категории [32], которые отражены на рис. 3.2.
Рис. 3.2- Категории персонала ГП ККТПП «Фармация»
Ответственность по обязательствам Аптеки несет ГП ККТПП «Фармация». Выручка от продажи медикаментов сдается в кассу ГП ККТПП «Фармация».
Аптека должна иметь вывеску с указанием наименования предприятия и времени работы, и соблюдать все требования, предъявляемые законодательством о защите прав потребителей.
Основные задачи
Основной задачей хозяйственной деятельности аптеки является розничная торговля и получение прибыли на основе своевременного и наиболее полного удовлетворения потребности граждан и организаций в лекарственных средствах и изделиях медицинского назначения, разрешенных к применению в РФ, а также осуществление льготного отпуска. Удовлетворение задачи осуществляется, в том числе, путем бесплатной доставки медицинской продукции в соответствии с требованиями законодательства.
Аптека также осуществляет реализацию лекарственного растительного сырья в заводской упаковке; ИМН (в частности, предметов ухода за больными, изделий медицинской техники, в т.ч. профилактического назначения, диагностических средств, лечебно-профилактического белья, чулочных изделий, бандажей, предметов ухода за детьми, аптечек первой медицинской помощи и других); дезинфицирующих средств; предметов (средств) личной гигиены (в частности, готовых очков, средств по уходу за очками и др.); минеральных вод (натуральных и искусственных); лечебного, детского и диетического питания (в частности, пищевых добавок лечебного и профилактического назначения и др.); косметической и парфюмерной продукции и другой продукции, разрешенной к отпуску из аптек.
Функции
В соответствии с поставленными задачами Аптека осуществляет:
- приемку, хранение и отпуск лекарственных средств и иной разрешенной к отпуску Аптекой продукции;
- обеспечивает сохранность товарно-материальных ценностей;
- создает необходимые условия сохранности качества лекарственных средств с учетом их химических свойств и требований Государственной Фармакопеи;
- осуществляет контроль за сроками годности препаратов;
- контролирует соблюдение требований охраны труда и техники безопасности;
- с целью реализации задач осуществляет иную деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ.
Управление
Структура управления ГП ККТПП «Фармация» представлена на рис.3.3.
Организацию работы Аптеки осуществляет заведующий аптекой - Лунева Л.А. Она выполняет следующие функции:
- организует работу аптеки в соответствии с поставленными задачами;
- обеспечивает надлежащие условия труда и техники безопасности, в соответствии с действующим законодательством;
Рис. 3.3- Структура управления ГП ККТПП «Фармация»
- выносит на рассмотрение руководства ГП ККТПП «Фармация» вопросы, связанные с деятельностью подразделения;
- несет персональную ответственность за своевременное и качественное выполнение возложенных на подразделение функций перед генеральным директором и коммерческим директором ГП ККТПП «Фармация».
3.2 Анализ рентабельности деятельности ГП ККТПП «Фармация»
Результативность деятельности аптечной организации можно охарактеризовать не только количественными показателями (валовый доход, прибыль и т.п.), которые отражают экономический эффект (финансовый результат) в абсолютной сумме, но и качественными показателями.
Качественные показатели - это относительные показатели, соизмеряющие полученный экономический эффект с затратами, обусловившими этот эффект, или с ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Их также называют показателями экономической эффективности.
Наиболее распространенными качественными показателями оценки степени доходности аптечной организации являются показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность работы аптеки в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, коммерческой и т.д.) и могут использоваться для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.
Наиболее важные показатели рентабельности:
1. Рентабельность продаж (оборота) (Rпродаж) определяется как отношение валовой прибыли (Пв) к сумме полученной выручки (товарообороту) (Р):
(3.1)
Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности, так как показывает величину прибыли на 1р. продаж.
2. Рентабельность продукции (окупаемость издержек) (Rпродук) при расчете по всей номенклатуре реализованной продукции определяется как отношение прибыли чистой (Пч) к затратам на ее производство и реализацию (Зпр):
(3.2)
Показатели рентабельности всей реализованной продукции дают представление об эффективности текущих затрат аптечной организации и доходности реализуемой продукции, поскольку показывает величину прибыли на 1 р. затрат [33, с.257-258].
Используя данные таблицы 3.1 можно рассчитать рентабельность продукции и продаж.
Таблица 3.1- Финансовые показатели ГП ККТПП «Фармация»
|
2007г. |
2008г. |
2009г. |
||
|
Выручка без НДС (тыс.руб.) |
114 340,1 |
135 836,7 |
146 259,4 |
|
|
Себестоимость (затраты) (тыс.руб.) |
99 521,5 |
118 245,4 |
130 561,9 |
|
|
Валовая прибыль (тыс.руб.) |
14 818,6 |
17 591,2 |
15 697,5 |
|
|
Чистая прибыль (тыс.руб.) |
1 575,8 |
4 610, 9 |
3 676, 3 |
Рентабельность продаж рассчитывается следующим образом:
Снижение рентабельности в 2009г. можно связать с кризисом 2009г., что явилось причиной падения спроса на некоторые группы товаров аптечного ассортимента, за исключением жизненно-необходимых, а также с усилением государственного контроля и ограничением торговой надбавки.
Рентабельность продукции:
Рассчитанные данные графически отражены на рис.3.4.
Рис.3.4- Показатели рентабельности продукции в динамике
Рост рентабельности продукции является следствием роста цен при постоянных затратах на реализацию продукции (работ, услуг) или снижении затрат на реализацию при постоянных ценах. Уменьшение данного показателя в 2009 году свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах на реализацию или о росте затрат на реализацию при постоянных ценах, т.е. о снижении спроса на товары, реализуемые аптекой.
Итак, становится понятно, что показатели рентабельности зависят от величины затрат, а также от цен и спроса на товары. Исходя из этого, можно сделать вывод, что аптечная организация будет стремиться снизить затраты и повышать интерес потребителя к своей аптеке.
Аптека «Фармация» относится к рыночно - ориентированным организациям, которые, приступая к планированию производственных процессов, принимают во внимание потребности своих рынков. Ключевые взаимоотношения в такой организации: потребители, партнеры, конкуренты и сотрудники.
4. ИЗУЧЕНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ АПТЕЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДЫ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Конкурентная ситуация на рынке (в частности фармацевтическом) развивается постоянно, поэтому у фирмы существует потребность систематически отслеживать конкурентные изменения на рынке.
4.1 Анализ конкурентного положения аптеки «Фармация»
Формулирование конкурентной стратегии связано с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компании. Преимущества и слабости компании заключаются в структуре ее активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т.д. Индивидуальные ценности организации представляют собой мотивации и запросы топ-менеджеров и других работников, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.
Внешние ограничения компании определяются ее отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на компанию таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти четыре элемента должны обязательно учитываться при разработке реалистичной и легко осуществимой совокупности целей и средств.
Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем тестирования предлагаемых целей и средств на согласованность (рис.4.1).
Рис. 4.1- Контекст формулирования конкурентной стратегии [17].
Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества [26].
Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, является модель «пяти сил конкуренции» Портера, которые определяют прибыльность в отрасли (рис.4.2).
Рис.4.2- «Пять сил конкуренции» Портера
4.1.1 Конкуренция среди существующих фирм
При проведении анализа конкурентных сил для изучения конкурентного окружения фармацевтического предприятия, стало возможным распределить перечисленные выше силы по степени доминирования. Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для аптечной организации является конкуренция среди существующих фирм.
На фармацевтическом рынке г. Красноярска у аптеки «Фармация» немало достаточно сильных конкурентов. Например, можно отметить следующие аптечные организации: «Губернские аптеки», сеть аптек «Радуга», «ФармСибКо», «ЕнисейМед», «Медикс» и др. Дадим их сравнительную характеристику (табл.4.1).
Проведенный анализ показал, что явным конкурентным преимуществом ГП ККТПП «Фармация» по отношению к исследуемым конкурентам является качественно сделанный интернет-магазин, возможность доставки, а также уникальная услуга - работа по программе «7 нозологий».
Таблица 4.1- Конкурентные преимущества
|
«Фармация» |
«Губернские аптеки» |
«ЕнисейМед» |
||
|
Количество аптек в г. Красноярске |
Одна |
52 |
14 |
|
|
Транспортная доступность |
Сложно |
легко |
легко |
|
|
Реклама |
+ |
+ |
+ |
|
|
Интернет-магазин |
+++ |
- |
+ |
|
|
Возможность доставки |
+++ |
+ |
+ |
|
|
Дисконтная система |
+ |
- |
+ |
|
|
Работа по программе «7 нозологий» |
+ |
- |
- |
|
|
Осуществление льготного отпуска лекарств |
+ |
+ |
+ |
|
|
Работа с экстемпоральными рецептами |
- |
+ |
- |
Преимуществами предприятия «Губернские аптеки» являются количество аптек, а значит и нахождение их в шаговой доступности для потребителя, а так же работа с экстемпоральной рецептурой.
4.1.2 Власть потребителей
Рынок хорошо развивается, имеется большое количество потребителей, независимых друг от друга и которые могут самостоятельно принимать решение о покупке и выбирать организацию. Можно говорить о том, что власть потребителей не является доминирующей для аптеки «Фармация». Однако деятельность организации ориентирована на потребителя и «Фармация» должна прилагать усилия по привлечению и удерживанию своих потребителей. Так основными потребителями самостоятельно приходящими в аптеку «Фармация» в 30% случаев являются пенсионеры.
4.1.3. Поставщики
Большое количество поставщиков дает право выбора, а значит они не оказывают решающего влияния на аптечную организацию. Но все, же в связи с тем, что аптека «Фармация» работает по программе «7 нозологий», зависимость от поставщика все же имеется, так как в обеспечении лекарственных препаратов по этому направлению альтернативы нет.
4.1.4. Потенциальные конкуренты
Вход на фармацевтический рынок не является закрытым, попасть не очень сложно, о чем свидетельствует большое количество открывающихся новых аптек. Задачей аптеки «Фармация» в данном случае является отслеживание открытий и, учитывая, что предприятие имеет свой склад, предложение обеспечения поставок товаров аптечного ассортимента.
4.1.5. Товары-заменители (товары-субституты)
Товары-субституты - это взаимозаменяемые товары, то есть продукты, способные выполнять ту же функцию, что и собственные товары [21]. По отношению к товарам аптечного ассортимента заменителями будут, например, биологически-активные добавки (БАДы), гомеопатические препараты. Как правило, субституты характеризуются тем, что рост цены на один товар вызывает увеличение потребления другого [7]. Однако жизненно-необходимые препараты (сахароснижающие, гормоны) можно приобрести только в аптеке и заменителей извне нет.
4.1.6. SWOT-анализ конкурентных преимуществ аптеки ГП ККТПП «Фармация»
Таким образом, компания может самостоятельно определить свои сильные и слабые стороны (SWOT-анализ) относительно своей отрасли при помощи анализа сил, влияющих на конкуренцию в отрасли и на ее основные причины (табл. 4.2).
Таблица 4.2 - SWOT-матрица
Сильные стороны:- Большой ассортимент товаров (7000 наименований); - Возможность осуществления доставок на дом (прием заявок по телефону и интернету); - Налажены оптовые поставки и поставки в ЛПУ; - Наличие отдела льготного отпуска и федеральной льготы; - Дисконтная система; - Работа по программе «7 нозологий»; - Наличие собственных складов. |
Возможности: - Политика льготного лекарственного обеспечения; - Большое количество потребителей; - Развитие фармрынка; - Развитие ИТ в г. Красноярске; - Развитие рынка телефонной связи. |
|
|
Слабые стороны: - Месторасположение; - Количество аптек (одна аптека в г. Красноярске); - Снижение рекламной активности. |
Угрозы: - Большое количество розничных аптек, находящихся для потребителей в шаговой доступности; - Удаленность для потребителя; - Снижение процента на детский дисконт (с 10% до 7%); - Политика государства направлена на ограничение торговой надбавки. |
Учитывая данные SWOT-матрицы, становится возможным провести SWOT-анализ и таким образом на основе этого выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон аптеки «Фармация» (табл.4.3).
Таблица 4.3- SWOT-анализ ГП ККТПП «Фармация»
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
Сильные стороны |
Как воспользоваться возможностями? Развитие интернет-магазина и расширение возможностей заявок по телефону. |
За счет чего можно снизить угрозы? Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей услуги. |
|
|
Слабые стороны |
Что может помешать воспользоваться возможностями? Снижение рекламной активности может уменьшить количество потенциальных покупателей. |
Самые большие опасности для фирмы? Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам. |
4.2 Конкурентные стратегии аптеки «Фармация»
Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших
показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить
следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:
4) Абсолютное лидерство в издержках.
5) Дифференциация.
6) Фокусирование.
Первый вариант стратегии состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель.
Вторая базовая стратегия -- это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам.
Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.
Для реализации своих конкурентных преимуществ аптека «Фармация» должна реализовывать стратегию дифференциации. В качестве уникальной услуги должна быть рассмотрена доставка медикаментов, которая по результатам проведенного нами исследования является основным конкурентным преимуществом аптеки. Некоторые аптечные организации г. Красноярска пытаются реализовать эту услугу, но все же не столь успешно. ГП ККТПП «Фармация» развивает это направление деятельности, т.к. именно оно является прекрасным решением преодоления главной слабой стороны предприятия - его местоположение.
Учитывая развитие информационных технологий в Красноярске необходимо продолжать развивать Интернет-магазин. В этой связи руководством аптеки должна быть поставлена задача перед модераторами сайта по дальнейшему совершенствованию «путешествия» по сайту, а также предоставления информации о предоставляемых товарах. Кроме того, необходимо продолжать развитие возможности доставки товаров аптечного ассортимента при заказе по телефону, для этого более правильным будет переход на обслуживание по многоканальному телефону, который был бы для клиентов аптеки запоминающимся.
С дифференциацией связана группа рисков:
- различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы;
- по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;
- копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.
4.3 Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности ГП ККТПП «Фармация»
Из всего множества субъектов фармацевтического рынка наиболее значимой инстанцией для покупателя лекарственных препаратов была, есть и будет аптека, поскольку именно там человек приобретает необходимое ему лекарство. Учитывая столь тесную взаимосвязь в тандеме «клиент-аптека», хотелось бы предложить приемы, при помощи которых можно повысить конкурентоспособность данной организации и привлечь покупателей.
4.3.1. Терапия "ахиллесовой пяты"
Так как расположение аптеки является ее слабым местом (на рис.4.3 показана стрелочкой), то хорошим решением могут стать программы создания "потребительской заинтересованности". Речь идет о скидках для постоянных потребителей, дисконтных картах, бесплатной доставке по городу и бесплатных подарков в случае приобретения лекарственных препаратов на определенную сумму. Проанонсировав в людных местах акцию "потребительской заинтересованности" и обеспечив качественный сервис в самой аптеке, можно не только расширить круг постоянных покупателей, но и увеличить оборот аптеки. По большому счету, аптека «Фармация» достаточно успешно использует большинство указанных приемов. Однако, по нашему мнению, необходимо размещать рекламные щиты с указателями в сторону местоположения аптеки (например, на перекрестке улиц Высотная - Телевизорная, или ул. Телевизорная - проспект Свободный) - «баннеры-указатели». На схеме эти места обозначены звездочкой (рис. 4.4).
Рис.4.4- Схема месторасположения ГП ККТПП «Фармация»
Необходимо заявить о себе в местах большого скопления людей, нуждающихся в приобретении товаров аптечного ассортимента - поликлиники, травмпункты, больницы и т.п. Опять же это возможно при помощи рекламных баннеров, либо рекламных листовок.
В некоторых случаях бывает целесообразно объявить существенную скидку на препараты, имеющиеся в избытке, и проинформировать об этом существующих и потенциальных потребителей с помощью доступной наружной рекламы, объявлений в торговом зале, устных рекомендаций провизоров и фармацевтов покупателям. В результате товарооборот аптеки по данной группе препаратов может значительно увеличиться, что компенсирует потери от снижения стоимости каждой отдельной упаковки препарата.
4.3.2 Анализ типа потребителей аптеки
Залогом увеличения спроса в аптеке является привлечение покупателей, посещающих другие аптеки. Однако, прежде чем попытаться "отбить" потребителя у аптек-конкурентов, руководителю аптеки следует составить о своей клиентуре наиболее полное представление, чтобы прийти к необходимому пониманию мотивов, побуждающих конкретного человека сделать конкретную покупку в конкретной аптеке. Иными словами, для руководителя аптеки исследовать тип клиентуры - значит определить, кто традиционный посетитель его аптеки (возраст, пол, социальная принадлежность, профессия, уровень достатка и т.д.); что именно (невысокие цены, широкий ассортимент, график работы, сервис и т.д.) привлекает посетителя в его аптеку. От этих факторов во многом зависит частота посещений покупателя, которую тоже бывает полезно знать. Не обязательно даже проводить масштабные исследования, иногда бывает достаточно проанализировать уже имеющиеся данные. Например, собирая необходимую информацию, полезно пользоваться наблюдениями фармацевтов и провизоров, а также данными о продажах по дням недели и часам. Можно также провести небольшое анкетирование посетителей, в качестве стимула заполнения анкеты можно преподнести небольшой подарок (ручка, календарик и др.). При этом анкета должна содержать не более 10, а оптимально 5-7 конкретных вопросов, должна быть анонимной. Такое исследование позволяет решить сразу две важные задачи. Во-первых, мониторинг текущей деятельности аптеки, позволяет с высокой степенью достоверности идентифицировать ее сильные и слабые стороны. Во-вторых, выявление на основании полученных данных собственных конкурентных преимуществ поможет бороться с конкурентами.
4.3.3 Минимум усилий - максимум "полезности»
Как известно, главной ценностью любого товара является его полезность. Для товаров-конкурентов степень полезности товара определяется его отличительными особенностями, определяющими преимущества товара и в конечном итоге приносящими дополнительную выгоду от их реализации. При схожем ассортименте многих аптек решающими в борьбе за потребителя становятся иные факторы. К ним относятся: широта ассортимента и низкие цены (или, наоборот, эксклюзивное обслуживание по более высоким ценам); богато оформленный интерьер; удобные местоположение и график работы (круглосуточные дежурные аптеки пользуются большой популярностью); специализация аптеки (аптека офтальмологических препаратов, аптека матери и ребенка и т.д.). Для чего человек приходит в аптеку? Ответ "приобрести медикаменты", безусловно, верный, но далеко не исчерпывающий. Наряду с полезностью самого товара (в данном случае лекарственного препарата) для клиента в той или иной степени также важны: полезность времени (удобный график работы аптеки); полезность сервиса (внимательное отношение провизоров к посетителям, оперативность обслуживания); полезность информации (возможность получить справку о наличии лекарств в аптеках города, а также квалифицированную консультацию непосредственно у провизора); полезность расположения (удобное местонахождение аптеки, наличие указателей, вывесок) и др. Эффективность лекарственного препарата стимулирует покупателя к покупке, а оптимальное сочетание всех остальных видов полезности способствует приобретению лекарственного средства именно в данной аптеке. Поэтому одной из первоочередных задач заведующего аптекой, который хотел бы опередить конкурентов в борьбе за потребителя, является обеспечение своим клиентам всех видов полезности. С помощью исследования типа можно определить оптимальный график работы аптеки, при необходимости расширить его или изменить время обеденного перерыва, установить стандарты обслуживания, провести дополнительные беседы с сотрудниками с целью обеспечить надлежащий уровень сервиса.
4.3.4 Рекламные технологии
Здесь имеет место изготовление доступной наружной рекламы: указателей, вывесок, выносных щитов и т.д. Помимо явной цели (помочь найти аптеку), качественно выполненные элементы наружной рекламы способствуют достижению и законспирированной цели (например, привлечь некоторое количество более обеспеченных потребителей). В изготовлении всевозможных вывесок и указателей могут содействовать медицинские и торговые представители фармацевтических компаний, с которыми работает аптека.
4.3.5 Аптечный мерчандайзинг
Давно замечено, что при прочих равных условиях большей популярностью у населения пользуются аптеки с удобным торговым залом, обладающие какой-либо "изюминкой". В этом плане все большее значение приобретает дизайн интерьера и так называемый аптечный мерчандайзинг, то есть искусство размещения в аптеке лекарственных препаратов и рекламных материалов. Мерчандайзинг - это подготовка к продаже товаров в розничной торговой сети: оформление торговых прилавков, витрин, размещение самого товара в торговом зале, предоставление сведений о товаре. В теории мерчандайзинга имеют место различные методы привлечения внимания покупателя к товару, расположенному на полках. Например, существуют так называемые товары-"магниты", представляющие собой наиболее востребованные покупателем товары. Расположение другого товара рядом с товаром-"магнитом" существенно увеличивает продаваемость товара-"спутника". В силу особенностей отношения покупателя к лекарственным препаратам (ассоциации с болезнью), в аптеке нелишне было бы чередовать лекарства с чем-нибудь менее "зловещим", например с парафармацевтической продукцией. Методы мерчандайзинга наиболее выгодно применять к уже "раскрученным" лекарствам, так как сочетание узнаваемой торговой марки лекарственного средства и его грамотного расположения в аптеке усиливают привлекательность препарата в глазах потребителя.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для аптечной организации является конкуренция среди существующих фирм. Для аптеки «Фармация» на данный момент наиболее характерна стратегия дифференциации. Способы повышения конкурентоспособности: терапия «ахиллесовой пяты», анализ типа потребителей аптеки, минимум усилий - максимум «полезности», рекламные технологии, аптечный мерчандайзинг.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция - экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.
Конкурентоспособность - это способность выдержать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях рынка, определяющаяся степенью привлекательности для реального потребителя и степенью соответствия конкретной общественной потребности. Основные составляющие конкурентоспособности: качество, экономические и нормативные параметры, имидж/престиж товара, маркетинговая и коммерческая привлекательность.
Подобные документы
Конкуренция в современном предпринимательстве. Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. Анализ факторов конкурентоспособности ООО "Компания Петербургский фейерверк". Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности организации.
дипломная работа [386,7 K], добавлен 30.03.2010Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. Краткая характеристика крестьянского фермерского хозяйства. Мероприятия, направленные на повышение его конкурентоспособности. Организационные мероприятия по развитию маркетинговой деятельности и рекламы.
дипломная работа [121,0 K], добавлен 11.10.2015Производительность труда как основной показатель эффективности использования персонала предприятия. Характеристика ГП ККТПП "Фармация", анализ видов деятельности. Знакомство с основными способами оценки производительности труда на торговом предприятии.
дипломная работа [482,7 K], добавлен 02.05.2013Маркетинговые модели описания конкурентных рынков. Анализ организационно-экономической и маркетинговой деятельности предприятия торговли. Анализ маркетинговой деятельности и ее проблемы в сети гастрономов "Красный Яр" ОАО "Енисейская торговая компания".
курсовая работа [62,1 K], добавлен 15.05.2008Суть конкурентоспособности и ее оценки. Особенности российского фармацевтического рынка и конкуренции на нем. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности организации. Маркетинговые мероприятия по расширению ее доли на фармацевтическом рынке.
дипломная работа [88,3 K], добавлен 06.07.2012Понятие, факторы и стратегии конкурентоспособности. Основные маркетинговые методы оценки и повышения конкурентоспособности компании. Состояние конкуренции на рынке строительных услуг. Рекламная политика как инструмент повышения конкурентоспособности.
дипломная работа [571,2 K], добавлен 22.01.2015Понятие конкуренции; формирование и механизм оценки конкурентных преимуществ организации. Комплексный анализ деятельности туристской фирмы ООО "Браво"; технология разработки мероприятий по повышению эффективности и конкурентоспособности услуг компании.
дипломная работа [742,1 K], добавлен 20.05.2013Понятие конкуренции, конкурентоспособности и управления ею. Основные факторы конкурентного преимущества предприятия. Повышение конкурентоспособности организации путем сегментирования рынка. Разработка стратегии позиционирования для ЗАО "Сиан Электрик".
дипломная работа [431,7 K], добавлен 14.11.2015Понятие о конкурентоспособности продукции предприятия, ее критерии, факторы и показатели. Характеристика конкурентных сил. Оценка эффективности маркетинговой деятельности хлебокомбината и его положения в отрасли, пути повышения конкурентоспособности.
дипломная работа [794,0 K], добавлен 05.06.2012Понятие конкуренции и конкурентных преимуществ. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и конкурентных преимуществ ЗАО "Август". Пути совершенствования системы управления конкурентными преимуществами фирмы, оценка их экономической эффективности.
курсовая работа [93,2 K], добавлен 21.10.2010
