3. Разработайте стратегию услуги и позиционируйте услугу для получения конкурентного преимущества. Основной вопрос, на который здесь необходимо ответить, это: «Как вы дифференцируете свою услугу от услуг конкурентов и какова база, на которой вы предлагаете ценность потребителям за цену услуги?». Первая часть этого вопроса связана со «стратегическим видением услуги», вторая - с «позиционированием». Дифференциация - это главное движущее средство конкуренции. Организация может дифференцировать свои услуги на основе различных выгод, включая стоимость, надежность, уникальность выгод, скорость, персонификацию услуги, удобство, доступность, престиж или эффект долговечности. Услугу необходимо идеально позиционировать, то есть создать ей уникальное место в глазах потребителей относительно услуг конкурентов.

4.Разрабатывайте услугу, систему поставки, потребности в людских ресурсах и материальные активы одновременно. Этот принцип можно представить как: «Используйте комплексное планирование». Применительно к разработке услуг комплексное планирование включает одновременность или параллельность разработки и создания услуги и ее системы поставки, создания критериев отбора персонала и выбора участка расположения. Другими словами, разработка должна проводиться командными усилиями с представителями всех сторон, которые будут вовлечены в создание и поставку услуги. Если это возможно и экономически оправдано, в проектную команду также необходимо включить потребителей.

5.Разработайте процесс обслуживания с позиций потребителей /сотрудников. Когда создана правильная концепция услуги, наиболее важным аспектом разработки становится разработка и создание процессов. Так как почти все услуги - это в основном процессы, то процессу обслуживания нужно оказать особо пристальное внимание.

Если получателем услуги является тело потребителя (медицинский осмотр в больнице) или его разум (например, концерт), то процесс должен быть разработан с позиции потребителя. Это следует подчеркнуть, так как часто интересы различных подразделений, таких как бухгалтерия, кадровый отделы и отдел перевозок, диктуют параметры и природу процесса. В результате оказывается, что увеличивается время ожидания потребителей, возникают ненужные задачи, которые он должен решать, много времени может теряться напрасно.

Если получатель услуги - это имущество потребителя или информация, а во время выполнения присутствие потребителя не обязательно, тогда разработка процесса должна проходить с позиций поставщика услуги. То есть нужно сделать так, чтобы поставщик услуги мог ее оказать с наименьшим количеством усилий, а процесс оказания услуги был для него как можно приятнее без ущерба для потребителя.

Минимизируйте упущения. Процесс оказания многих услуг подразумевает вовлечение клиентов или их имущества в процесс. Это обычно увеличивает вероятность того, что что-то может работать неправильно. Обычно проблема вызвана отсутствием или недостатком общения. Чтобы сократить такие проблемы, услуга должна поставляться одним обслуживающим сотрудником от начала до конца. Если такая система невозможна, то можно следовать командному подходу: члены команды работают вместе и отвечают за определенных потребителей от начала до конца процесса.

Разработайте скрытые регулирующие операции, чтобы поддерживать открытые операции. Открытые или офисные операции - это те, с которыми сталкиваются покупатели услуг, и те, при которых формируется мнение об услуге и организации. Однако практически все невидимые потребителю операции влияют на открытые операции, а, следовательно, и на удовлетворенность потребителей. Вот почему так важно учесть эту зависимость при разработке системы обслуживания. Для большинства услуг скрытые процессы очень похожи на производственные процессы, а помещения, в которых эти процессы происходят, могут напоминать фабрику. Прежде всего, скрытые процессы должны быть разработаны так, чтобы офисы, обслуживающие непосредственно потребителей, могли работать безукоризненно.

Включите сбор данных в разработку процесса. Сервисным фирмам требуются данные для контроля и оценки потребительской удовлетворенности, для выполнения измерений и для усилий улучшения качества, более того, данные необходимы для бухгалтерии и для принятия решений руководством. Механизм сбора данных, установленный после того, как услуга стала поставляться потребителям, создает проблемы и затрудняет работу поставщика услуг. Данные, необходимые для контроля предоставления услуг, должны быть определены в течение разработки услуги и включены в систему обслуживания, чтобы минимизировать любую дополнительную работу, требующуюся от сотрудника или потребителя.

9.Определите степень контактов и участия потребителей. Вовлеченность потребителей в процесс обслуживания создает много трудностей для руководства, поскольку при этом потребитель должен обладать определенным набором навыков. Увеличенная степень вовлеченности часто подразумевает более высокие риски ошибок, а, следовательно, более высоких издержек. Для большинства услуг именно их природа определяет степень контактов с потребителями.

Однако обычно эти параметры можно изменить. Например, если организация стремится уменьшить вовлеченность потребителей в процесс оказания услуг, она может автоматизировать определенные аспекты обслуживания.

10.Создайте гибкость и надежность в системе. Всегда будут потребители, чьи потребности создают ситуации, которые не были предусмотрены разработчиками. Существуют также отказы системы, вызванные внешними факторами, такими как стихийные бедствия, прекращение подачи электроэнергии и ошибки продавцов. Система обслуживания должна уметь реагировать на эти незапланированные ситуации и продолжать обслуживание. Очень важным шагом в этом направлении является создание гибких правил и процессов. Жесткие правила и процессы затрудняют работу сотрудников и разочаровывают потребителей. Очень важно, чтобы сотрудники быстро и решительно реагировали на ситуацию и гарантировали потребительскую удовлетворенность.

При этом нужно учитывать, что скрытые от потребителей процессы, которые можно охарактеризовать как «производственный» вид процессов, обладают меньшей гибкостью, чем открытые.

11. Создайте приверженность системе обслуживания сотрудников и потребителей. Модель получения дохода в сфере услуг может быть представлена в виде следующей цепочки:

· прибыль и рост фирмы связаны с приверженностью потребителей,

· приверженность потребителей связана с потребительской удовлетворенностью,

· потребительская удовлетворенность связана с ценностью услуги,

· ценность услуги связана с производительностью сотрудников,

· производительность сотрудников связана с приверженностью,

· приверженность сотрудников связана с их удовлетворенностью,

· удовлетворенность сотрудников связана с внутренним качеством трудовой жизни.

Можно использовать различные механизмы для поощрения потребительской приверженности, например, программы для постоянных пассажиров самолетов или для постоянных посетителей гостиницы.

Справедливое вознаграждение, премии, уважительное отношение и приятное место работы - это главные составляющие удовлетворенности сотрудников. Удовлетворенность сотрудников зависит от возможности продвижения по службе, вознаграждений за работу, выходящую за рамки стандартных требований и предоставление полномочий

12. Непрерывно улучшайте обслуживание. Разработка в производственной сфере - это обычно трудный и дорогостоящий процесс. Изменения при разработке услуг относительно более легкие для внедрения и стоят обычно гораздо дешевле. Это дает большинству услуг значительное преимущество. Они легче изменяются и улучшаются как при получении данных от потребителей об изменении их потребностей, так и при изменении конкурентных условий. Другими словами, услуги подвергаются непрерывному улучшению больше, чем товары. Процесс непрерывного улучшения должен сопутствовать процессу обслуживания.

17.6 Процесс разработки услуги

Идея создания новой услуги - это результат человеческого творчества. Хотя творчество нельзя запрограммировать, разработка и создание услуги должны быть хорошо продуманным и организованным мероприятием. Так как разработка и создание услуг не имеет своей длительной истории, большинство моделей, предлагаемых для сферы услуг, - это модификация процессов, первоначально разработанных для товаров. Рассмотрим модель, предложенную Шуингом (Scheuing) и Джонсоном (Johnson), которая выходит за рамки простой модификации производственной модели и учитывает сложность разработки услуги. Она состоит из 15 шагов и может быть разбита на 4 стадии: направление, разработка, испытание и освоение рынка.

Направление

Формулировка целей и стратегий новой услуги. Стратегия услуги должна поддержать общую стратегию фирмы и быть направленной на удовлетворение избранных потребностей потребителей целевого рынка. Стратегия должна стать решением того, как добиться, чтобы ценность услуги превышала затраты, и была создана услуга, которая создаст для потребителя такую ценность, что он купит ее за установленную цену.

Генерирование идеи. Идеи для создания новых услуг приходят из различных источников, включая потребителей, их жалобы, обслуживающих сотрудников, конкурентов и поставщиков.

Тщательная проверка идеи. Этот шаг включает черновую процедуру отбора с выделением многообещающих идей от всех других. Естественно, что не каждая идея для создания новой услуги имеет ценность, и только некоторые будут успешными на рынке в качестве новых услуг. Осуществимость и потенциальная прибыльность - главные критерии в этом процессе. Необходимо обратить внимание на то, чтобы идеи не были отложены только потому, что они кажутся необычными.

Разработка

Создание концепции. Выбранные идеи разрабатываются в концепцию обслуживания. Концепция обслуживания - это описание набора выгод, решений и ценности услуги, которые предлагаются предоставить потребителям.

Тестирование концепции. Цель тестирования концепции заключается в том, чтобы исключить из дальнейшего рассмотрения те идеи обслуживания, которые окажутся непривлекательными для потребителей. Испытание концепции новой услуги - это метод исследования, разработанный чтобы оценить:

Понимает ли пользователь идею предлагаемой услуги;

Реагирует ли на услугу благоприятно;

Осознает ли, что предлагаемая услуга разрешит его неудовлетворенные потребности.

Анализ возможностей производства и сбыта. Самый важный вопрос, на который должны ответить разработчики: «Является ли эта концепция экономически оправданной?» Другими словами, существует ли достаточно большой рынок для этой услуги и можно ли производить и продавать услугу с получением достаточной прибыли? Этот шаг включает оценку рынка, анализ спроса, планирование доходов и анализ затрат. Если результат анализа положительный, то новая услуга рекомендуется высшему руководству для внедрения.

Утверждение проекта. Если результат анализа возможностей производства и сбыта и планирование прибыли удовлетворяют требованиям высшего руководства, то проект одобряют и приобретаются ресурсы для разработки и внедрения новой услуги и системы ее поставки.

Разработка и тестирование услуги. Это стадия, на которой разрабатывается детальное описание услуги одновременно с определенными характеристиками и особенностями обслуживания, с помощью которых она дифференцируется от услуг конкурентов.

Разработка и тестирование процесса и системы. Большинство услуг являются результатом действия, т.е. процесса. И на этом этапе проходит детальная разработка процесса, при этом не следует забывать сделать качество неотъемлемой частью обслуживания.

Разработчики непременно должны учитывать влияние на разработку процесса следующих особенностей услуг:

природы контакта с потребителем,

степени участия потребителя в создании услуги,

степени адаптации к индивидуальным потребительским потребностям,

роли товаров и оборудования в оказании услуги,

получателя услуги (например, тело, разум или имущество потребителя)

ожидаемого спроса.

Например, если тело потребителя является получателем услуги, например при медицинском осмотре, он (пациент) должен присутствовать в здании. Открытые элементы процесса - это врачи, медсестры, регистраторы, комнаты ожидания, кабинеты врачебного осмотра, дежурные посты медсестер, рентгеновские кабинеты и т.д. Некоторые из открытых процессов включают сбор информации у пациентов, например, заполнение бланков, подготовку пациента для врачебного обследования (например, измерение кровяного давления, температуры, предоставление халата для осмотра), медицинский осмотр. Скрытые процессы включают анализы, проводимые в лабораториях; заказ, получение и хранение медикаментов; обслуживание зданий и оборудования и выписывание счетов. Большинство важных услуг в этом примере создается и поставляется открытыми процессами. В этом случае процессы разрабатываются единовременно для одного пациента, а выполнение подстраивается под каждого отдельного пациента. Операционный принцип открытых операций - это назначение приема или обслуживание первого в очереди.

Рассмотрим другую услугу, скажем, сухую чистку одежды, в которой получателем услуги является имущество потребителей. Здесь элементами открытого процесса являются прилавок и стоящий за этим прилавком сотрудник, который принимает вещи для чистки, выдает квитанцию и определяет дату, когда можно будет забрать одежду. Нет необходимости в создании комнат ожидания или роскошных помещений. Элементы скрытого процесса состоят из оборудования, используемого для процессов чистки, персонала, который работает с этим оборудованием, ресурсов, потребительских вещей, нуждающихся в чистке, и тех, которые уже были почищены и ждут, когда их заберут. Хотя иногда скрытый процесс может быть видимым, потребители не допускаются к его элементам, организованным так, чтобы обеспечить оптимальную оперативность. В отличие от больницы, одежда в химчистке может быть почищена в любом порядке, может обрабатываться партиями, и здесь существует только небольшая настройка процесса к индивидуальным потребностям клиентов.

То, что разработано, должно быть проверено на опыте. Опыты на этой стадии напоминают испытания опытного образца в производственной сфере. Однако они не подразумевают предложения услуг широкой публике, опыты проводятся внутри фирмы. Если это возможно, разработки процессов и услуг должны быть протестированы при как можно более реалистичных условиях с настоящим потребителем. Когда этого сделать нельзя, услуга предлагается сотрудникам и их семьям.

Разработка и тестирование маркетинговой программы. Необходимо разработать и протестировать на потенциальном потребителе программу освоения рынка, распределения и продаж новой услуги.

Обучение персонала. Критерии для выбора сотрудников должны разрабатываться параллельно с разработкой услуги и системы обслуживания. Когда набор сотрудников закончен, нужно не только обучить персонал определенным обязанностям, но и разъяснить им цели и задачи, которые решает вся система обслуживания и предоставить широкие полномочия для решения возникших проблем.

Испытание

Тестирование услуги и опытный процесс. Это прямое тестирование на реальном рынке, которому услуга предлагается на ограниченной основе в одном или нескольких местах, но услуга, сотрудники и потребители настоящие.

Цель этого шага состоит в том, чтобы

получить признание услуги потребителями,

сделать необходимую корректировку и подгонку, основанную на информации, полученной от реальных потребителей.

Пробный маркетинг исследует возможность сбыта новой услуги. В этом случае услуга также предполагается на ограниченной основе, но в большем масштабе, чем в шаге 12 , т.е. в нескольких филиалах или регионах. Маркетинговая программа также тестируется на эффективность. Информация, собранная на этом этапе, включает реакцию потребителей на новую услугу, соответствие спроса розничным ценам, назначаемым на услугу.

Освоение рынка

Полномасштабный запуск. Когда все пробы закончены и сделаны все необходимые модификации и корректировки, услуга готова для полномасштабного запуска и предлагается рынку в полном объеме.

Анализ процесса после запуска. Цель этого шага заключается в определении степени достижения поставленных целей, а также в принятии решений о необходимости дальнейшей корректировки и модификации. Этот шаг не является окончанием процесса разработки и создания услуги.

Анализ должен проводиться регулярно через определенные промежутки времени, с введением информации, собираемой у потребителя и обслуживающих сотрудников, чтобы оценить успешность новой услуги, адаптировать услугу к изменяющимся условиям и провести необходимые улучшения.

При проектировании процесса оказания услуги широко применяется диаграммное проектирование, или план оказания услуги - это схематическое изображение системы обслуживания и происходящих процессов; своего рода взгляд на систему обслуживания «с высоты птичьего полета». С помощью данного метода можно получить более точное представление о процессах обслуживания, чем при словесном описании. План оказания услуги способствует созданию, изучению и тестированию услуги на бумаге до того, как будет осуществлено ее внедрение, а также может использоваться для обучения сотрудников. На рисунках 17.1 и 17.2 приведены примеры, рассмотренные Л. Шостак. План оказания услуги позволяет анализировать виды сбоев из-за ошибок проектирования, выявлять узкие места, в которых могут произойти отказы системы, внести корректировки.

Кроме диаграммного проектирования применяется метод точек соприкосновения. В данном случае фиксируются и перечисляются все моменты, когда потребитель услуги контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги. Предполагается, что эти моменты поддаются контролю менеджеров и, таким образом, становятся контролируемыми факторами. Анализ точек соприкосновения позволяет определить их количество, дать четкие указания персоналу, разработать критерии качества обслуживания.

Еще один метод позволяет проектировать процесс оказания услуг путем создания потребительского сценария. В этом случае потребители (индивидуально или в небольших группах) описывают процесс обслуживания или составляют его «сценарий», который документируется в форме протокола. Затем потребителей просят дать оценку процессу и высказать рекомендации по его совершенствованию. Несомненным достоинством метода является определение сильных и слабых сторон процесса обслуживания. Недостатком метода является то, что он способен отражать проблемы лишь видимой для потребителя части обслуживания, в то время как невидимая часть сервиса остается вне зоны их комментариев.

Рисунок 17.1 - Сервисный план предоставления услуг - “заказ цветов по телефону”, предложенный Л. Шостак



5

Рисунок 17.2 - Сервисный план предоставления услуг уличным чистильщиком обуви

Вопросы для обсуждения

1. Определите категории новой продукции в сфере услуг.

2. Какие существуют причины для разработки и создания новых услуг.

3. В чем сходство и различие при разработке товаров услуг.

4. Какие инструменты используются при разработке услуги.

5. Назовите основные принципы разработки услуг.

6. Какие процессы содержатся в стадиях направление, разработка, испытание и освоение в модели процесса разработки услуг.

7. Какие задачи решает план оказания услуг?

Тема 18. ИМИДЖ ФИРМЫ

18.1 Формирование собственного имиджа как условие успеха деятельности

В 80-ые годы 20 столетия компании открыли для себя всю силу репутации, могущество имиджа. Чаще всего имидж и репутацию можно определить как одну из основных причин победы или поражения в бизнесе. Все проигравшие участники игры в имидж нарушили самое первое правило корпоративного успеха: нельзя жертвовать своей репутацией ради краткосрочной прибыли.

Занимаясь бизнесом, вы должны знать, что думают люди о вас, о вашей продукции или услугах. Репутация вашего бизнеса может пострадать от любой случайности. Если люди сталкиваются с неаккуратностью, безразличием, некачественными продуктами или услугами, они обязательно поделятся своими бедами с друзьями, знакомыми, коллегами. Точно так же распространяется и молва об отличном качестве услуг и продукции, искреннем внимании к клиенту.

Посмотрите на людей вокруг вас. Каждый из них создает свой собственный имидж. Со вкусом ли они одеты? Грамотно ли говорят? Можно ли им, по вашему мнению, доверять? Стоит ли на них положиться? У вас в голове складывается образ каждого человека, с которым вы общаетесь. Он основывается на том, что вы видите, слышите, а также на вашем опыте поддержания знакомства с ним. Вместить весь опыт работы в области создания личного и корпоративного имиджа можно в одну фразу: "У всех и каждого есть свой имидж!" Исследования показывают, что свыше 80 % решений мы принимаем, основываясь на визуальной информации. Мы внимательно осматриваем человека, офис или вещь и решаем, хотим ли мы иметь дело с таким партнером или нет. Вот и получается, что никогда внешность делового человека не имела такого значения, как сейчас. Так или иначе, этого требует от нас стремительно развивающееся общество.

Имидж - «образ» товара, услуги, предприятия. Вместе с тем «образ» товара, услуги, предприятия - это сумма впечатлений о товаре, услуге, предприятии, которые складываются в сознании людей и связываются с конкретными товаром или услугой. Имидж привлекает новых покупателей, а репутация поставщика качественных товаров или услуг заставляет их возвращаться к вам.

Имидж и репутация - самое ценное имущество фирмы. Корпоративный имидж и репутация образуют первый и второй этажи структуры любого бизнеса, над которыми достраивается все остальное. Обретение положительной репутации - процесс длительный, а создание безупречного, позитивного, устойчивого реноме невозможно без построения положительного имиджа. Имидж и репутация всегда идут рука об руку.

Построение устойчивого положительного имиджа, к тому же еще и управляемого, на современном этапе переходит в разряд первостепенных стратегических задач, стоящих практически перед любой организацией, независимо от ее размеров, сферы деятельности и формы собственности. Над обретением своего индивидуального лица, наравне с коммерческими структурами, работают высшие учебные заведения, музеи, банки, больница скорой помощи и даже налоговая милиция. Не откажутся от позитивного имиджа в глазах населения страны законодательные и административные органы власти различных уровней.

Положительный имидж свидетельствует о запасе прочности, демпфере, позволяющим пережить кризис с минимальными потерями (естественно, при правильно поставленном кризис-менеджменте) и в короткие сроки вернуться к нормальной деятельности.

Ускорение научно-технического прогресса, повышение образовательного уровня, бурное развитие телекоммуникационной среды, информационных технологий привели к возрастанию значимости информационно-коммуникационной составляющей в деловой и общественной жизни.

Показателен тот факт, что даже самые консервативные организации, годами не менявшие своего имиджа, в нынешних условиях вынуждены обращаться к современным технологиям. Очевидно, что такие сдвиги в приоритетах предпринимательской деятельности ведут и к росту значения корпоративного имиджа организации как тотальной всеобъемлющей коммуникации, основного средства завоевания потребителя.

Причем, тотальность выдвигает к процессу формирования имиджа требования комплексности и системности. Все элементы корпоративного имиджа должны быть взаимоувязаны между собой, подчинены единой цели и определены общими принципами, “нанизаны” на один стержень (забегая вперед, скажем, что им является корпоративная философия). Только при таком построении корпоративный имидж будет представлять собой мощную систему, обладающую синергическим эффектом.

Кроме того, формирование и управление имиджем - не однократное действие (“сделал и забыл”), а процесс многоэтапный и постоянный, построенный по принципу замкнутого контура (рис. 18.1), что, собственно, и обеспечивает его управляемость.

5

Рис. 18.1 - Обобщенная схема процесса формирования и управления корпоративным имиджем

Заметим, что реализация этого процесса охватывает все уровни принятия решения. Так, например, разработка корпоративной философии, миссии и видения принадлежит сфере стратегических решений, а организация и поддержание комплекса внутрифирменных коммуникаций - фактическому и оперативному управлению. Более того, в процессе формирования корпоративного имиджа организации (КИО), осознанно или неосознанно, принимают участие все сотрудники организации - от топ-менеджмента до рядовых исполнителей. Контролирующие и направляющие функции построения и поддержания КИО, безусловно, должно выполнять подразделение, ответственное за Public Relations. К сожалению, его роль довольно часто сводится к организации взаимодействия с СМИ (часто бессистемного) и к размещению в них платных статейных материалов (квази-рекламной PR).

Какими же основными чертами должен обладать корпоративный имидж?

Прежде всего, это адекватность и ассоциативность, индивидуальность, пластичность и адресная направленность.

Под адекватностью мы понимаем, в первую очередь, то, что имидж должен доносить до общественности реальные ценности и жизненные принципы организации при помощи различных коммуникативных средств, а также способствовать их адекватному восприятию и вызывать желаемые ассоциации. Ни в коем случае имидж не должен быть подобен маске, скрывающей истинное лицо, как было, например, с известными финансовыми пирамидами. Для фирмы, пришедшей на рынок всерьез и надолго, это совершенно неприемлемо.

Индивидуальность подразумевает оригинальность и неповторимость имиджа. Нет двух абсолютно одинаковых организаций. Каждая по-своему уникальна. КИО должен подчеркивать и передавать эту уникальность, приводить к быстрой запоминаемости и безошибочной узнаваемости организации. Идеалом можно считать ситуацию, когда при упоминании названия компании у потребителя возникает моментальная положительная реакция (“Да, это мой банк, магазин, авиакомпания и прочее”).

Названия фирмы, ее лозунг, логотип - самые заметные элементы в системе индивидуализации имиджа, которые потребителями воспринимаются всеми пятью чувствами. На создание наиболее эффективного варианта этих двух элементов стоит потратить время и деньги. Особенно это важно для недавно созданных компаний.

Название вашей фирмы сообщает людям о том, кто вы такие, они должны четко отражать профиль вашей деятельности. Название фирмы имеет очевидное воздействие на людей. Чем короче название, тем сильнее его эффект.

В соответствии с растущим темпом перемен в общественной и деловой жизни имидж должен быть достаточно пластичным (динамичным), чтобы раньше времени не устареть и “не выйти из моды” и в то же время казаться неизменным. Наиболее выигрышным в этом плане является апеллирование к “вечным ценностям”. Показателен пример компании «Pioneer», много лет являющейся спонсором конкурса имени Чайковского.

И, наконец, адресная направленность. Безусловно, хочется быть хорошим для всех, однако в реальной жизни это невозможно. Имидж должен быть привлекательным не для всех, а, прежде всего, для общественности или целевой аудитории организации. Заходя в магазин “Обувь XXI века”, человек даже среднего возраста испытывает, мягко говоря, дискомфорт и плохо представляет себе, что же, собственно, происходит. А вот целевая аудитория - молодежная публика - ориентируется там прекрасно.

Рассмотрим основные составляющие корпоративного имиджа организации (КИО), начиная с его основы, или фундамента (рис. 18.2).

В нашем случае понятие “фундамент” как нельзя лучше отражает значение этого слова как основания, опоры, основы. Фундамент должен быть надежным и сейсмостойким, чтобы противостоять натиску времени и стихии. Он обеспечивает создание, развитие и охранение положительного имиджа компании.

5

Рисунок 18.2 - Составляющие фундамента корпоративного имиджа организации

Фундамент КИО целесообразно разделить на три следующих компонента:

· корпоративная философия;

· история-легенда;

· корпоративная культура.

Корпоративная философия состоит из развернутого (документально оформленного) изложения тех норм, принципов и кредо, которыми организация руководствуется в повседневной жизни. Эта наиболее глубоко залегающая часть фундамента, как правило, не предназначенная для широкого освещения, тем не менее, играет ключевую роль в деятельности организации и выполняет функцию объединяющего внутреннего начала. Человек беспринципный, без четких жизненных установок, как правило, малосимпатичен. Так же и фирме, не имеющей собственной философии, не стоит рассчитывать на положительный имидж. Корпоративная философия закладывает основу системы внутренних и внешних коммуникаций, устанавливает требования и ориентиры в каждодневной работе - как для руководства, так и для сотрудников, обеспечивает единство в понимании стоящих перед организацией целей.

Разработка принципов и кредо, составляющих корпоративную философию и устанавливающих нравственные и этические приоритеты организации, - задача довольно непростая, особенно в условиях современных России и стран СНГ, когда коммерческие организации подчас ставят во главу угла получение прибыли (скорее, сверхприбыли) любой ценой. Принципы корпоративной философии не должны противоречить существующим законам и другим нормативным актам, а также принципам общечеловеческой морали.

Однако корпоративная философия не может не учитывать особенности постсоветского развития стран СНГ и национальный менталитет. Например, одно из правил деловой этики компании «Procter & Gamble» предписывает следующее: “Если вы считаете, что какой-либо сотрудник компании… нарушает закон или принципы деятельности «Procter & Gamble», вы обязаны довести это до сведения высшего руководства…” На наш взгляд, учитывая долгие годы тоталитарного режима, в большинстве компаний стран СНГ такая норма поведения будет воспринята сотрудниками крайне негативно и, как следствие, выполнятся не будет.

Основные понятия, ключевые, с точки зрения корпоративной философии, можно обозначить следующим образом:

· качество предоставляемых услуг;

· ответственность перед клиентами, общественностью и коллегами;

· взаимовыгодность отношений организации с внешней и внутренней общественностью;

· эффективность проводимых мероприятий, экономия ресурсов, профессионализм и исполнительность;

· свобода индивидуального работника в фирме, которой наделяются ответственные и талантливые личности, получающие возможность работать в организации в условиях минимального контроля над их деятельностью, направленной на достижение общих целей.

К понятию корпоративной философии относятся и такие дефиниции, как миссия и видение, напрямую связанные с процессами стратегического планирования и целеполагания.

Миссия - это краткое выражение функции, которую организация или проводимые организацией проекты призваны выполнять в обществе. То есть она дает представление о том, для чего данная организация создана, какие задачи ставит перед собой, на кого направлены ее деятельность и каким образом поставленные задачи будут решаться.

Если говорить о будущем, то оно определяется с помощью формулировки видения. Видение - это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том положении, в котором хотелось бы видеть автору описания.

По сути дела, видение отражает реальную и правдоподобную картину желаемого состояния фирмы в будущем. Это не план и не инструкция, но оно описывает то положение дел, к которому стремиться организация, продукт или услуга.

Определяя смысл, направление и приоритеты деятельности организации, миссия и видение составляют сущность корпоративной философии. Заканчивая разговор о корпоративной философии, хотелось бы отметить следующую, крайне важную деталь. Как бы ни были сформулированы и обозначены основные элементы корпоративной философии, самое главное, чтобы они были работающими, то есть понимаемыми и принимаемыми всеми сотрудниками организации, а не сводились к формально декларируемому набору дежурных лозунгов.

Вторым компонентом фундамента КИО является история - легенда, связанная с организацией, а также людьми и событиями, которые предопределили ее появление и развитие. Такие истории-легенды, как правило, вызывают интерес у общественности, способствуя персонификации организации и личному отношению к фирме и ее имиджу. Кроме того, хорошо написанная, интересная история (или легенда) организации является замечательным информационным поводом.

История придает солидность, основательность, надежность, привязанность к чему-либо; способствует вербальной, а затем и внутренней осязаемости организации, делает ее более понятной и “родной”, облегчает диалог между организацией и ее общественностью. При этом совершенно необязательно стопроцентное соответствие действительности. Кроме того, история-легенда не должна быть длинной и повествующей непосредственно о компании. Каждой фирме, с первого дня ее существования, уже есть что рассказать о себе, прежде всего, потому что за любой организацией стоят люди. Причем, каждый - со своим жизненным опытом, харизмой, видением развития бизнеса, навыками и умениями, способностями и талантами, судьбой и устремлениями. Например, истории возникновения компании Procter & Gamble, Apple Computers, Federal Express нашли свое отражение во многих публикациях.

Наконец, третьей составляющей фундамента КИО является корпоративная культура. Основываясь на корпоративной философии, она включает три основных элемента: стиль корпоративных отношений, корпоративную этику и корпоративные традиции и ритуалы.

В данном контексте корпоративная культура рассматривается как основное средство регулирования межличностных коммуникаций в коллективе, на уровне как деловых отношений, так и дружеского общения. Она является основой внутрикорпоративных Public Relations, определяя:

· детальную структуру внутренних коммуникаций;

· принципы взаимоотношений между начальниками и подчиненными;

· систему мотиваций и поощрений;

· систему обучения и тренингов;

· проведение корпоративных мероприятий и праздников и др.

На процедурном уровне основные положения корпоративной культуры могут выражаться различными нормативными документами, например, корпоративными кодексами и уставами, положениями о персонале и т.д.

Главная цель корпоративной культуры - создание и поддержание командного духа, чувства принадлежности сотрудников к целостному единому уникальному организму. В конечном итоге, основным достоянием любой организации являются люди. Именно общаясь с представителями компании, потребитель выносит свои суждения о ней, напрямую ассоциируя персонал с организацией.

Таким образом, корпоративная философия, корпоративная культура, история-легенда определяют фундамент КИО, его идеологию. В своей практической деятельности мы зачастую сталкиваемся не только с различным пониманием стратегий развития многими руководителями предприятий, но и с тотальным отсутствием корпоративной идеологии. Социальная миссия компании ошибочно подменяется этакими кодексами, регламентирующими длину юбок, цвет костюмов и галстуков. Надо понимать, что корпоративная идеология - это общественный договор людей, работающих в данной организации, заключенный между ними добровольно и осознанно. И еще, элементы корпоративной культуры, прежде всего, не должны причинять неудобства и дискомфорт сотрудникам, конфликтовать с их собственными мировоззренческими установками.

Как же это “работает” на практике? Стоит обратиться к опыту в Великобритании. Сэр Том Фармер открыл первый центр Kwik-Fit на МакДональд Роуд в Эдинбурге (Шотландия) в 1971 году. Сейчас компания является собственностью Ford Motor Company, а Сэр Том Фармер - председатель Совета директоров. Kwik-Fit - это одна из самых крупных в мире компаний, специализирующихся на услугах автосервиса. Ей принадлежит свыше 2300 станций техобслуживания в Европе. Более 10000 рабочих занимаются заменой покрышек, выхлопных труб и тормозов, обслуживая 8 миллионов автомобилистов в Англии, Швейцарии, Германии, Польше, Испании и Франции. Быстро развиваясь, к 2005 году компания планирует довести число станций обслуживания до 5000.

По результатам исследования, спонсором которого была группа консультантов по управлению отношениями с клиентами Round, компания Kwik-Fit заняла первое место среди фирм в Великобритании по уровню управления отношениями с клиентами.

Компания Kwik-Fit хорошо подготовлена к развитию отношений с клиентами. Исторически сложилось так, что репутация вторичного автомобильного рынка была запятнана недоброкачественностью подпольных автомехаников, которые пользовались невежеством автомобилистов. Компания Kwik-Fit неустанно трудится над тем, чтобы противостоять этому путем развития и подготовки персонала, который бы отличался абсолютной надежностью, а также открытой и прозрачной манерой общения. Директор компании Kwik-Fit Стюарт Турнбулл объяснил, что благодаря трем центрам по подготовке специалистов компании Kwik-Fit в Великобритании и Голландии и специально построенной высокотехнологической мультимедийной академии для обучения, сотрудники компании могут получить квалификацию, признанную в масштабе страны, что послужит дополнением к специальным образовательным программам Kwik-Fit.

Сервисные центры расположены удобно, в легкодоступных местах. Наличие покрышек и комплектующих впечатляет, благодаря системам, аккредитованным согласно ISO 9002. Каждый сотрудник знает, что цель компании - 100-процентное удовлетворение клиента.

Чтобы угодить клиенту в реальных взаимоотношениях, компания Kwik-Fit стимулирует взаимодействие. По личному опыту обращения к услугам ее центров, Тони Крэм (автор книги, раскрывающей вопросы лояльности клиентов) знает, что ремонтники быстро реагируют на приезд клиента и радушие. Они выполняют свои обещания и узнают его, стоит приехать к ним повторно. С ними, обслуживающим персоналом, легко контактировать. Сотрудники линии помощи 0800 отвечают незамедлительно, а для тех клиентов, которые предпочитают письменные сообщения о своих неполадках с машиной, в сервисных центрах Kwik-Fit имеются заранее подготовленные бланки, адресованные Председателю Сэру Тому Фармеру.

В компании Kwik-Fit придерживаются практического кодекса (см. ниже), который можно увидеть на видном месте в любом сервисном центре и на Интернет-сайте. Этот кодекс разработан для того, чтобы учесть все, что может беспокоить автомобилиста, будь-то мужчина или женщина, молодой или пожилой человек, бывалый автолюбитель или новичок, и определить реальные ожидания, по которым можно будет составить представление о компании.

Практический кодекс компании Kwik-Fit

Сотрудники нашего центра неизменно гарантируют:

· Бережное отношение к вашему автомобилю и обязательную защиту сидений специальными чехлами.

· Проведение осмотра вашего автомобиля квалифицированным представителем технического персонала.

· Осмотр автомобиля в вашем присутствии, предоставление объективной оценки его состояния и перечня работ, которые необходимо выполнить.

· Предоставления до начала работ обязательного перечня расценок, включающего в себя все дополнительные расходы.

· Вашу осведомленность о том, что снятые с вашего автомобиля и не подлежащие обмену узел или деталь вы можете забрать себе.

· Выполнение работы в полном объеме в соответствии с утвержденными компанией предписаниями.

· Немедленное информирование о любых осложнениях или задержках.

· Проверку выполненной работы технически компетентным представителем персонала.

· Предложение о проведении контроля выполненной работы вместе с вами во время сдачи-приемки работ.

Компания Kwik-Fit добросовестно анализирует отношения с клиентами. Каждую неделю она опрашивает клиентов, чтобы убедиться в том, что ею последовательно выполняются все пункты практического кодекса и достигается удовлетворение клиентов. Стюарт Турнбулл рассказал Тони Крэму следующее: “Наш отдел обслуживания потребителей связывается более чем с 7000 клиентами ежедневно, через 72 часа после их обращения в центр Kwik-Fit, чтобы убедиться в том, что они удовлетворены предоставленным им обслуживанием”. Сэр Том Фармер написал: “Обратная связь указывает на то, что 98,2% клиентов удовлетворены обслуживанием. Из оставшихся 1,8%, большинство не критикует обслуживание, в целом, а имеют некоторые замечания”.

Репутация компании Kwik-Fit такова, что ей удалось укрепиться в этих взаимоотношениях и расширить сферу услуг, предложив страхование автомобилей. Расширение бизнеса является доказательством того, что уровень доверия к компании увеличился еще на порядок.

И, наконец, рекламная деятельность способствует оживлению взаимоотношений, подчеркивая опыт тех людей, с которыми встретятся клиенты: “Лучшего автомеханика, чем Kwik-Fit, вам не найти”.

При создании корпоративного имиджа организации следует обращать внимание на всевозможные мелочи. "Не слоны кусаются, а комары", - гласит пословица. Больше всего нам вредят не крупные промахи, а недочеты и мелочи.

Когда в 1955 году открылся Диснейленд, основное внимание было уделено тем сотням мелочей, которые и создают имидж. Контроль за качеством в Диснейленде не упускал из виду даже комаров, которым просто не давали влетать в парк, каждую ночь распыляя репелленты.

Компаниями, выигрывающими войну имиджей, управляют люди с таким же пристальным вниманием к мелочам, как у Уолта Диснея. Создание позитивного имиджа означает применение высоких стандартов ко всему, что вы делаете, независимо от важности задания. Обладатели прекрасного имиджа уделяют внимание как слонам, так и комарам. Проигравшие в войне имиджей заботятся только о слонах.

То, что между вашим обликом и успехом существует прямая связь, доказывают и научные исследования. Они ясно показывают, что для профессионала необходима одежда, соответствующая стандартам внешнего вида, и все же миллионы интеллигентных людей отказываются принимать эти исследования всерьез. Человеческий мозг устроен так, что он собирает факты и на их основе принимает решение. При помощи своих пяти чувств покупатель оценивает вашу интеллигентность, образование, честность. На все это уходит от силы 30 секунд.

Чаще всего о руководителе компании судят по стандартам внешнего вида ее сотрудников.

Профессиональная одежда порождает профессиональное поведение, другими словами, одежда и поведение взаимосвязаны. Чтобы доказать это, давайте возьмем группу обыкновенных школьников и представим себе их поведение в кафе. Затем ту же самую группу переоденем в официальную одежду, снова отправим их в кафе и еще раз понаблюдаем за их действиями и отношением друг к другу.

18.2 Роль коллектива в создании имиджа фирмы

Большинство сотрудников даже не подозревают о том, какое влияние они оказывают на восприятие покупателем компании, в которой они работают.

Вот рассказ о реальном событии: «Несколько лет назад моя компания пользовалась принтерами исключительно одной марки. Они достаточно хорошо работали, и менять их на что-то другое не было необходимости. Продажей и обслуживанием принтеров занималась молодая женщина, которую звали Дина, и я и сотрудники моей компании успели узнать ее поближе. По мере того как Дина постепенно осваивалась в нашем офисе, она начала обсуждать с нами недостатки своей компании, в частности о своем начальнике она говорила только что-то отрицательное. В конце концов, ее сплетни и жалобы на свою компанию убедили меня в том, что они столкнулись с какими-то ужасными проблемами, хотя их сервис по-прежнему был вполне удовлетворительным. И я все-таки прекратила пользоваться их услугами. Спустя некоторое время Дина зашла к нам, чтобы сказать, что она уволена с работы. Ее компания потеряла много покупателей и вынуждена была сократить сотрудников. Сожалела ли Дина о случившемся? Конечно, хотя и не подозревала, что в определенной степени именно она виновата в своем увольнении».

Совет работникам прост: или вы всегда отзываетесь о своем начальстве только положительно, или бросайте работу и находите ту компанию, работой в которой вы будете гордиться. Этот совет относится к сотрудникам всех уровней, вне зависимости от того, чем вы занимаетесь.

Что касается ваших клиентов, то критикуя своих покупателей, вы кусаете руку, которая вас кормит. Ваша компания никогда не сможет накачать финансовые мускулы, если ее персонал не имеет положительных стимулов, если он не испытывает удовлетворения от своей работы, а когда ваша компания дряхлеет, слабеет и ваша собственная финансовая защищенность.

Даже самые известные компании берегут свой внутренний имидж и стараются поддерживать моральный настрой работников. В книге Дугласа Смита и Роберта Александера "Потерянное будущее. Как Xerox изобрела первый персональный компьютер и лишилась его" есть описание того, как компания Xerox собрала команду известных ученых-компьютерщиков и дала им задание разработать первый персональный компьютер. Деятельность этой команды, работавшей над созданием компьютерных ярлыков, "мышки" и компьютерных сетей, была чрезвычайно успешной. Но внутренние конфликты и конкуренция между ее членами привели к тому, что в конце концов команда Пало Альто распалась. Лидирующие позиции в области разработки персональных компьютеров захватила компания Apple Computers.

Командный дух и моральный настрой работников определяют, станет ли компания, имеющая большие планы и талантливых сотрудников, известной на весь мир или она оставит в истории лишь легкий след.

Признаки ухудшения морального климата в коллективе.

Поскольку для создания положительного имиджа фирмы чрезвычайно важен настрой ее сотрудников, руководителю, желающему добиться успеха в своем деле, необходимо постоянно держать руку на пульсе работников, чтобы не пропустить первые тревожные симптомы болезни. А ими могут стать:

1. Резкое падение качества или производительности труда без всяких видимых причин.

2. Трения между сотрудниками. Конфликты и борьба среди сотрудников могут быть вызваны недовольством работой или плохим моральным настроем.

3. Прогулы и опоздания на работу. Когда обычно пунктуальные и надежные работники начинают опаздывать, это может быть симптомом их недовольства.

4. Негативная реакция на распоряжения. Когда ваши приказы встречают значительное сопротивление у сотрудников, или вам приходится по несколько раз их повторять, или вы вдруг замечаете, что слишком часто начали прибегать к дисциплинарным взысканиям, почти всегда причиной этого становится снижение морального настроя в коллективе.

5. Жалобы и предложения. Когда вы ловите себя на мысли, что давно не слышали новых предложений от своих сотрудников, это часто означает, что моральный климат в коллективе ухудшается. Разочарованных служащих совершенно не волнует их работа, и поэтому они никогда не будут предлагать рационализаторские идеи. Вы также должны обращать внимание на жалобы, которые к вам поступают. Возможно, они не имеют реальных оснований - а такие жалобы часто поступают от людей раздражительных и недовольных, а может быть они вполне обоснованны?

Высокого уровня мотивации сотрудников можно достичь только тогда, когда руководство проникнется новой философией менеджмента, основанной на удовлетворении человеческих и эмоциональных нужд сотрудников. Только так можно повысить их моральный настрой и укрепить преданность фирме. А это, в свою очередь, - основа для создания положительного внутреннего имиджа компании в глазах покупателя. Сотрудники, которые довольны компанией и работой, полны энергии. А эта энергия преобразуется в благожелательное, позитивное отношение к покупателю. Что же представляют собой человеческие и эмоциональные потребности сотрудников? Вот несколько ответов:

· Сотрудники хотят иметь представление о своей компании и гордиться ею.

· Работники нуждаются в уважении со стороны руководства.

· Они хотят, чтобы между ними и их руководителями существовала ясная двухсторонняя связь.

· Сотрудники стремятся к творческой работе, внеся личный вклад в достижения компании.

· Они нуждаются в одобрении.

· Они нуждаются в том, чтобы особенно хорошо исполненная работа была отмечена менеджером.

· Они хотят продвигаться по службе.

· И наконец, самое важное - сотрудник хочет, чтобы с ним обращались как с ЧЕЛОВЕКОМ, а не как с единицей производительности труда.

Вот пример того, как американский филиал японской компании Honda, для того чтобы создать в компании атмосферу равенства, упразднил традиционные привилегии руководства. Нет больше отдельных автостоянок. Все питаются в одном кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих в принятии решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников на работе их преданность своей компании? Несомненно.

Руководители должны, по меньшей мере, избегать столкновений с сотрудниками. В условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный настрой коллектива. В исследовании, проведенном компанией Robert Half International, менеджерам был задан вопрос о том, что они считают грубейшим нарушением делового этикета. Первое место занял следующий ответ: "Критика подчиненного в присутствии других сотрудников".

Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем просто распределение постоянного потока информации. Она также включает в себя изучение менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними. Руководители Honda, к примеру, каждые два месяца в течение часа ходят по заводским корпусам и беседуют с сотрудниками компании, предложившими лучшие идеи по усовершенствованию производства. Вот что говорит исполнительный вице-президент Honda Тоши Амино: "Если вы действительно хотите, чтобы заработала устойчивая двусторонняя связь, и работники ощутили себя единой командой, вам потребуется немало времени".