Банковский маркетинг (на примере КБ "Банк ВТБ")

Первоначально, руководству необходимо выработать общий подход к осуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать выводы о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно выявить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].

На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-первых, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, выбрать стратегические альтернативы -- основу будущего стратегического плана [2, с. 132].

Внешние факторы (макросреда) -- совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.

В процессе проведения анализа внешней среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.

Независимо от того, какой вид рынка выбрал банк для обслуживания, он может еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более выгодных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовывать корпоративную стратегию. Сегментация рынка -- это деление его на части, для каждой из которых может потребоваться специфический продукт или комплекс маркетинга. Типология сегментации рынка банковских услуг, а также их потребителей, представлена в Приложении Б [6, с. 71].

Собрав необходимую информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько перспективны выбранные сегменты с точки зрения возможности роста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований [36, с. 86].

Основой системы маркетинговой информации являются надежные источники информации, среди которых наиболее важными служат собственная база данных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры, правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России и конкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляет Европейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд; данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком, информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активности банков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведения от консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которые наиболее интересны выбранным сегментам [36, с. 86].

В процессе ситуационного анализа необходимо осуществить анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

Итак, ситуационный анализ -- это ключевой этап стратегического планирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

На следующем этапе стратегического планирования руководство банка должно в общих чертах описать свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать заявление о миссии.

Заявление о миссии -- это сжатое заявление о ключевых целях организации. Она должна быть сформулирована предельно четко и быть понятной всем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности [36, с. 102].

В процессе стратегического планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования, демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43, p. 125].

Ключевыми моментами стратегического планирования являются анализ главных движущих сил и стратегических альтернатив. В качестве основных движущих сил выступают факторы макросреды, которые оказывают влияние на возможности функционирования банка. Они задают направление движению банка в перспективе, определяют его стратегию [36, с. 105].

Оценка и выбор стратегических альтернатив -- это сложный процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств -- пессимистический, лучшего -- оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, выбрать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36, с. 123].

Следует помнить, что разработка качественного стратегического плана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этот успех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическим планом [18, с. 69].

Оперативный или тактический план разрабатывается в целях конкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников [36, c. 129].

Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты [8].

Стратегии реализуются в оперативных планах. Оперативный план -- документ, цель которого -- обеспечить общее понимание задач учреждения, стратегии и тактики для выполнения этих задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. Если стратегии разрабатываются на относительно долговременную перспективу, то оперативные планы составляются обычно на предстоящий год [].

Оперативный план представляет собой довольно подробный и всеохватывающий документ. В нем должны найти отражение как минимум четыре задачи:

определить будущий профиль банка;

определить целевые рынки, на которых будут реализовываться задачи;

определить поддерживающие требования (человеческие ресурсы, виды услуг и продукции, технологию);

разработать процесс контроля [].

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути выхода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках [36, с. 134].

Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [18, с. 68].

Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

Являясь частью менеджмента банка, банковский маркетинг связан со стратегией развития банка. Суть стратегического подхода маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований.

2. Организация банковского маркетинга

2.1 Традиционная и маркетинг-ориентированная банковская организация

Любая банковская организация предполагает создание внутри банка ряда подразделений и определение способа взаимоотношений между ними. Основными блоками таких подразделений являются дирекция (совет, правление банка) и система отделов.

На протяжении долгих лет в коммерческих банках господствовала традиционная, или функциональная, организация (рис. 1). Для нее было характерно существование трех типов отделов, отличающихся друг от друга характером выполняемых задач:

центральные отделы, создаваемые при дирекции и непосредственно ей подчиненные;

вспомогательные отделы, осуществляющие внутрибанковские управление и учет;

коммерческие отделы, отвечающие за производство и сбыт услуг [14, с. 666-667].



Рисунок 1 -- Традиционная банковская организация

Какие создавать отделы и как они будут взаимодействовать, определяется видом банка, его величиной и ассортиментом оказываемых услуг. Главной особенностью традиционной организации, присущей всем банкам, является то, что не только центральные и вспомогательные, но и коммерческие отделы создаются по функциональному принципу -- в соответствии с характером оказываемых услуг. Каждый из коммерческих отделов отвечает за производство и сбыт определенной группы услуг. Это и неудивительно, ведь такой тип организации возник в условиях, когда подавляющая часть банковских рынков была рынками продавца, и вопросы производства услуг имели для банков безусловный приоритет над вопросами сбыта [14, ].

Банковская организация традиционного типа имеет свое преимущество: высокий уровень внутрибанковской специализации, обеспечивающий технически безукоризненное исполнение услуг. Однако отсюда вытекают и ее недостатки: узкая специализация затрудняет координацию деятельности отделов и решение возникающих у клиентов комплексных проблем [36, с. 91].

Особенно ярко необходимость устранения этого недостатка проявилась с усилением конкуренции на банковском рынке и превращением его в рынок покупателя. Изменившаяся ситуация потребовала организации маркетинговой службы, но в рамках традиционной организации она не могла эффективно функционировать, так как здесь маркетинг являлся задачей только одного подразделения, но не входил органически в деятельность банка как единого целого. Усилия отдела маркетинга по применению сбытового инструментария сводились на нет раздробленностью действий коммерческих отделов, неспособных удовлетворить запросы клиентов [14, с. 668].

На основе критики традиционной модели возникла концепция маркетинг-ориентированной банковской организации, предполагающая не только формальное создание в банке службы маркетинга, но и перестройку всей организационной структуры с учетом маркетинговой философии.

Маркетинг-ориентированная банковская организация исходит из того, что вопросы сбыта услуг имеют приоритет над вопросами их производства. Это означает, что служба маркетинга выдвигается в банке на первый план и осуществляет координацию деятельности всех остальных подразделений. Существуют четыре основных варианта маркетинг-ориентированной банковской организации:

организация по группам услуг;

организация по группам клиентов;

матричная организация;

дивизиональная организация [14, с. 668].

Организация по группам услуг. Организация по группам услуг в определенной мере близка к традиционной. При ней сохраняются специализированные отделы, но в каждом из них в зависимости от степени разнородности ассортимента оказываемых услуг вводится одна или несколько должностей менеджеров групп услуг (продукт-менеджеров). Каждый из них освобождается от рутинной деятельности, концентрирует свои усилия на обслуживании производства и сбыта отдельных услуг и занимается маркетингом на своем участке рынка. Он проводит рыночные исследования, контролирует соответствие наличного ассортимента услуг потребительскому спросу, разрабатывает новые виды услуг, занимается рекламой, стимулированием сбыта и т.д. [36, с. 95].

В зависимости от характера решения этой проблемы различают две интерпретации организации по группам услуг -- функциональную и интегративную.

Согласно функциональной интерпретации (рис. 2), менеджер группы услуг наделяется штабными (совещательными) полномочиями: он имеет право отдачи распоряжений и не несет персональной ответственности за реализацию своих предложений.

Согласно интегративной интерпретации (рис. 3), менеджер группы услуг является линейным подразделением с правом принятия решений и отдачи распоряжений, а также несет ответственность за их осуществление [14, с. 669-670].

Рисунок 3 -- Интегративная организация по группам услуг

Источник: [14, с. 670].

Преимуществом организации по группам услуг является концентрация усилий каждого менеджера группы услуг на относительно малой сфере, что способствует наилучшему раскрытию ее рыночного потенциала. К недостаткам функциональной организации относятся отрицательные эффекты предметной специализации, а в интегративной интерпретации -- возможность пересечения сфер компетенции менеджеров различных групп услуг, поскольку услуги современных универсальных банков очень многочисленны и тесно взаимосвязаны [36, с. 95].

Организация по группам клиентов. Основной отличительной чертой организации по группам клиентов (рис. 4) является то, что организационная структура банка строится не в соответствии с ассортиментом услуг, а с учетом характера обслуживаемой банком клиентуры. Рынок банковских услуг сегментируется на относительно однородные группы клиентов по принадлежности к определенному региону, сфере экономики, социально-демографическим признакам и т.д. [].

Рисунок 4 -- Организация по группам клиентов: К -- кредитование; В -- услуги по вложению капитала; Р -- услуги по расчетам; П -- прочие услуги Источник: [14, с. 671].

Ключевая проблема такой организации заключается в определении оптимального размера целевых групп: они должны быть одновременно и достаточно однородными и не слишком мелкими, так как это привело бы к росту издержек.

Каждый из коммерческих отделов при этом типе организации отвечает за комплексное обслуживание одной целевой группы, предоставляя клиентам любые необходимые услуги. Руководство за деятельностью отделов осуществляют менеджеры групп клиентов, функции которых корреспондируют с функциями менеджеров групп услуг.

Преимуществом организации по группам клиентов является то, что клиенту предлагаются не разрозненные услуги, рассредоточенные к тому же по разным коммерческим отделам, а целостные пакеты услуг. При этом пакеты услуг, предоставляемых каждым отделом, учитывают специфику целевых групп и максимально точно отвечают потребностям клиентов.

Недостатками данного типа организации являются очень высокие требования к банковским работникам (прежде всего, к менеджерам групп клиентов), которые должны свободно ориентироваться во всем ассортименте услуг, а также то, что каждый отдел имеет право самостоятельно совершать кредитные сделки и должен сам заботиться о поддержании ликвидности, что может приводить к снижению эффективности деятельности банка в целом [14, с. 670-671].

Матричная организация. В матричной организации комбинируются друг с другом два критерия построения организационной структуры -- экономические функции управления и группы услуг (рис. 5). Наряду с функциональными отделами, в банке существует институт менеджеров групп услуг. Эти менеджеры обладают полномочиями принятия решений в рамках «своей» группы услуг и осуществляют координацию деятельности других отделов, содействие которых оказывается необходимым в каждом конкретном случае [18, с. 42].

Преимущество матричной организации заключается в интенсивном взаимодействии между менеджерами групп услуг и функциональными отделами и эффективном обмене информацией, вследствие чего принимаемые решения более полно учитывают общебанковские цели, а не ориентируются только на цели отдельных подразделений. Недостатком является возможность возникновения конфликтов в случае не вполне четкого разграничения полномочий руководителей функциональных отделов и менеджеров групп услуг [].

Рисунок 5 -- Матричная организация

Источник: [14, с. 672].

Дивизиональная организация. Дивизиональная организация (рис. 6) предполагает разделение банка на ряд крупных дивизионов, или прибыльных центров (profit centers), либо по группам услуг, либо по группам клиентов. Особенностью является то, что на дивизионных менеджеров наряду с широкими полномочиями по планированию и принятию решений налагается полная ответственность за прибыльностью своих дивизионов. Тем самым, банк практически расчленяется на ряд относительно самостоятельных частичных банков [18, с. 42].



Рисунок 6 Дивизиональная организация: К -- кредитование; В -- услуги по вложению капитала; Р -- услуги по расчетам

Источник: [14, с. 673].

Наряду с частичными банками сохраняются и некоторые функциональных отделы, которые выполняют функцию консультантов дирекции и оказывают поддержку дивизионам на этапе подготовки решений. Высшее руководство осуществляет только контрольные функции, вмешиваясь в деятельность дивизионов лишь в исключительных случаях [].

Рассматривая дивизиональную банковскую организацию, нельзя обойти вниманием следующее. С одной стороны, дивизионализация -- это одно из следствий универсализации банковской деятельности, так как система продукт-менеджмента, вообще, и дивизионализация, в частности, применимы только на диверсифицированном предприятии с гетерогенным ассортиментом.

Специализированному банку с его однородным ассортиментом дивизионы не нужны, у него нет проблем координации различных ассортиментных единиц. Таким образом, дивизионализация является логическим завершением универсализации. Но, с другой стороны, разбиение единого универсального банка на ряд частичных, каждый из которых имеет в значительной степени однородный ассортимент, означает возврат к принципу специализации, хотя, и на новом, качественном, уровне. Наиболее отчетливо эта тенденция проявляется при создании крупными коммерческими банками дочерних организаций для оказания определенных видов услуг, таких, как лизинг или факторинг [14, c. 674].

Основным преимуществом дивизиональной организации является более тесная, чем у других организационных структур, взаимосвязь материального стимулирования банковских подразделений с результатами их деятельности, что усиливает мотивацию работников. К недостаткам относится опасность выполнения двойной работы при осуществлении одинаковых функций (кредитование, прием вкладов) различными дивизионами, а также возможность возникновения ситуаций, когда деятельность дивизионных менеджеров ориентируется лишь на краткосрочные цели при пренебрежении долгосрочными, так как использование прибыли в качестве важнейшего критерия оценки легко может к этому привести. С точки зрения маркетингового подхода, эти подразделения необходимо преобразовывать таким образом, чтобы консультирование клиентов по всем финансовым проблемам осуществлялось в одном подразделении квалифицированными и компетентными консультантами -- контактерами (рис. 7), способными выяснить потребности и желания клиента, предложить ему возможные варианты решения проблем и непосредственно осуществить принятое решение.

Рисунок 7 -- Дивизиональная организация с централизованными контактными подразделениями: К -- кредитование; В -- услуги по вложению капитала; Р -- услуги по расчетам

Источник: [14, с. 675].

Очевидным преимуществом этой организационной структуры является комплексность облуживания клиентуры. В то же время, сложность состоит в том, что контактер должен иметь очень высокую квалификацию. В принципе, выходом может быть привлечение в сложных случаях в помощь контактеру специалистов из соответствующих функциональных отделов [].

Таким образом, в результате усиления конкуренции банковская организационная структура претерпела серьезную перестройку, выражающуюся во внедрении маркетинговой философии в деятельность всех банковских подразделений. И именно отсутствие должных конкурентных стимулов для формирования маркетинговой философии как определенного образа мышления и стиля деятельности предопределяет неуспех большинства попыток внедрения маркетинга в российских банках. Создание службы маркетинга, как уже упоминалось, является необходимым, но не достаточным условием для функционирования системы банковского маркетинга [14, c. 675-676].

В российской практике большинство банков используют дивизиональную структуру, что позволяет более эффективно управлять продуктовым рядом, работать с различными группами клиентов, а также учитывать региональные факторы. Однако и такие структуры уже в ряде случаев перестают отвечать требованиям времени. В связи с этим, многие банки стремятся создать такие структуры, которые еще более эластичны и способны реагировать на изменения внешней среды [].

Какой бы тип организационной структуры не использовал банк, он должен отвечать ряду требований эффективного руководства: оптимальное соотношение между централизацией и децентрализацией, разумное число уровней управления, делегирование полномочий и ответственности за результаты деятельности, соответствие типа оргструктуры стратегии предприятия; четкое распределение обязанностей между подразделениями; эффективность реализации основных функций управления; оптимальность управления рисками, активами, пассивами, инвестициями, отдельными операциями; соответствие потребностям банка и целого сегмента рынка; четкое разграничение отраслей деятельности и стратегических зон хозяйствования. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность надежной коммуникации с собственными работниками, учредителями, государственными органами и регулирующими структурами, поставщиками, клиентами, контактными аудиториями и т.д. [36, c. 94].

2.2 Реализация комплекса маркетинга в коммерческих банках

В принципе, все функции банковского маркетинга могут быть сведены к двум: аналитической (информационной) и управленческой. Первая из них предполагает, прежде всего, проведение маркетинговых исследований. Вторая охватывает планирование и практическое осуществление маркетинговой деятельности, ведущую роль в которых играет создаваемый и используемый компанией комплекс маркетинга.

Комплекс маркетинга (в зарубежной теории и практике -- marketing-mix) -- это набор поддающихся контролю функций маркетинга, совокупность которых компания использует для достижения желаемых изменений параметров целевого рынка [36, с. 160].

В зарубежной теории и практике комплекс маркетинга чаще всего рассматривается в форме принципа «четыре пи», представляющего собой сочетание следующих четырех составляющих:

Product -- продукт, т.е. изделия и услуги соответствующего уровня качества, который компания предлагает целевому рынку.

Price -- цена, денежная сумма, которую потребители должны заплатить для получения продукта.

Place -- каналы (методы) распространения, т.е. организация структуры товародвижения, благодаря которой продукт становится более доступным для потенциальных покупателей.

Promotion -- продвижение (стимулирование) -- возможная деятельность компании по внедрению своего продукта на целевой рынок, распространению сведений о его достоинствах и убеждению целевых потребителей его покупать.

Продукт является важнейшим элементом комплекса банковского маркетинга, поскольку все отношения между банком и клиентами возникают по поводу предлагаемых организацией продуктов. Особенности маркетинга банковских услуг обусловлены, прежде всего, спецификой предлагаемых услуг [].

Для более точного понимания, следует дать определение банковскому продукту и банковской услуги.

Банковский продукт -- способ оказания услуг клиенту банка, порядок взаимоотношений между специалистом банка и клиентом, т.е. комплекс взаимосвязанных организационных, информационных, финансовых, юридических и прочих мероприятий, объединенных единой технологией обслуживания клиента.

Банковская услуга представляет собой форму удовлетворения потребности (в кредите, расчетно-кассовом обслуживании, гарантиях, в покупке-продаже и хранении ценных бумаг, иностранной валюты и т.д.) клиента банка [36, с. 161].

Можно также определить банковский продукт в качестве «денег и денежного выражения посреднических и консультационных услуг, возникающих по мере выполнения банком своих функций». При этом, возможно охарактеризовать банковскую услугу как «разновидность банковских продуктов, возникающих по мере выполнения непосредственных и посреднических операций с различными категориями клиентов» [12].

Банковские услуги, равно как и другие финансовые или страховые услуги, относятся к наиболее сложному классу услуг -- неосязаемые действия с неосязаемыми активами.

Специфическими характеристиками банковских услуг являются:

банковские услуги носят нематериальный, абстрактный и неосязаемый характер;

продукт не складируется, но в банках создаются запасы денежных средств, которыми управляет банк;

проведение банковских операций регламентируется в законодательном порядке;

автор новой банковской услуги не имеет авторских прав;

система сбыта эксклюзивна и интегрирована;

договорный характер банковского обслуживания;

связь банковского обслуживания с деньгами;

неотделимость банковской услуги от источника;

протяженность обслуживания во времени;

вторичность удовлетворяемых банковскими услугами потребностей [].

Банки в развитых странах в настоящее время суммарно оказывают клиентам около 300 услуг. Для российских банков перечень предоставляемых услуг значительно меньше, что обусловлено целым рядом как конкретных (для каждого конкретного банка), так и обобщенных факторов (для банков в целом) [сайт].

Как и любой другой продукт, предназначенный для реализации, банковский продукт проходит все стадии своего развития.

Рисунок 8 -- Стадии развития банковского продукта

В фактических услугах, предоставляемых банком, специалисты различают:

базовый или основной ассортимент -- это те услуги, на которых специализируется банк;

текущий или измеряемый ассортимент, для которого характерно стремление банка предоставлять своим клиентам дополнительные виды как формальных, так и неформальных услуг.

Виды банковских продуктов соответствуют определенным направлениям деятельности кредитной организации -- традиционным, дополнительным и нетрадиционным. К числу традиционных продуктов можно отнести кредитование, депозитные (открытие и ведение счета), расчетные, инвестиционные услуги, выпуск и обслуживание пластиковых карт. Дополнительные продукты соответствуют традиционным -- инкассация, перевозка документов и ценностей, конвертация валюты, расчет и управление рисками, хеджирование рисков. К числу нетрадиционных продуктов относятся выполнение доверительных операций, факторинговые, форфейтинговые и лизинговые продукты, консультационные и информационные продукты, выдача гарантий, депозитарные продукты, хранение ценностей клиента и т.д. [].

Таким образом, банковский продукт призван удовлетворить специфические потребности участников финансового рынка. Как сегмент продуктов финансового рынка, банковский продукт испытывает конкурентное давление со стороны небанковских финансовых продуктов. Причем разделение на банковские и небанковские продукты в традиционном разрезе стало довольно условным -- в современных условиях коммерческие банки стремятся к универсальности, все в большей степени реализуя продукты, связанные с рынком ценных бумаг, а в деятельности инвестиционных банков большую роль играют традиционно банковские продукты -- например, кредитование. Этот закономерный процесс связан с максимальной степенью свободы, определяющей движение финансового капитала, вынуждающей финансовых посредников к гибкому и адаптивному совершенствованию механизмов клиентского обслуживания на базе развития ассортимента представляемых финансовых продуктов. Существующее многообразие банковских продуктов финансового рынка представлено в Приложении В [].

Продукция и услуги банка сопоставляются с предложениями конкурентов по ряду параметров: характеристики, особенности банковских продуктов, жизненный цикл отдельных продуктов и услуг, анализ рентабельности и формирование с этой точки зрения оптимального продуктового портфеля, предпочтения и ожидания клиентов в отношении продукции банка, оценка качества обслуживания, отношение банка к нетрадиционным видам продуктов, характеристика клиентов, которые предпочитают продукцию именно данного банка.

Цена. Появление у банка реестра услуг делает возможным задать требования и, как следствие, оценить тарифы банка по отдельным услугам.

Банковское ценообразование регламентируется тарифной политикой банка. Тарифная политика банка -- документ, определяющий основные принципы, на которых разрабатываются тарифы по отдельным услугам, тарифные планы, предлагаемые как группам, так и отдельным клиентам, как в центральном офисе, так и во всех региональных подразделениях банка.

Ценовая стратегия предполагает изучение внешней и внутренней ситуации связанной с ценами, определении цен на различные банковские продукты и их корректировку в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка и других факторов. Объектами ценовой стратегии являются процентные ставки, тарифы, комиссионные вознаграждения, премии (бонусы), скидки, минимальный размер вклада.

Ценовая политика рыночного субъекта, в том числе и банка, должна отвечать ряду принципов:

комплексность, т.е. при формировании цен нужно учитывать проявление как внешних факторов (спрос, тип рыночной структуры, предложение), так и внутренних (затраты, рентабельность отдельных продуктов и услуг, особенности системы маркетинга);

ориентация во времени и пространстве, т.е. политика ценообразования может быть различной на отдельных рыночных сегментах в определенных временных интервалах;

гибкость, т.е. в зависимости от условий, возникающих на конкретных рынках, применительно к конкретному покупателю система цен может быть скорректирована через скидки, надбавки и т.д.;

простота и понятность для работников банка и клиентов.

Большое значение для банка при разработке ценовой стратегии имеет выбор метода ценообразования: метод издержки плюс прибыль; цена снятия сливок; цена внедрения на рынок; психологические цены; престижные цены; скользящие падающие цены; эластичные цены; цены потребительского сегмента и др.

В повседневной банковской практике при определении цен в условиях развивающейся банковской системы специалисты банка используют политику расчленения цен. При этом банк не устанавливает окончательную единичную цену на продукт, а разделяет ее на ряд частных цен. Например, в случае кредита можно установить следующие частные цены: комиссионное вознаграждение за предоставление кредита, процентная ставка, комиссионный сбор за превышение суммы кредита над остатком на текущем счете, комиссионный сбор с оборота, возмещение накладных расходов. При работе с выгодными клиентами банк может отказаться от некоторых из частных цен и, тем самым, закрепить желание клиента заключить договор на обслуживание.

Достаточно часто в условиях всех типов банковских систем применяется метод дифференциации процентных ставок по выдаваемым кредитам и принимаемым депозитам. Основными критериями дифференциации процентных ставок по кредитам в зарубежных банках являются: степень риска, сроки кредита, характер заемщика с точки зрения его экономического положения и перспектив роста. По депозитным операциям такими критериями могут быть срочность вклада и характер вкладчика. В банковской практике часто устанавливаются гибкие процентные ставки в зависимости от системы взаимоотношений клиента и банка.

В практике США клиенту предоставляется возможность получать экономическую выгоду по вкладам до востребования в зависимости от средней величины его вклада, но не через выплату процентов, а путем снижения тарифов по ведению счета в случае повышения хранимой на нем денежной сумы. Другой вариант -- это снижение тарифа по ведению счета в случае увеличения количества операций по счету до определенной величины за фиксированный временной интервал.

Достаточно часто используются ценовые механизмы, при которых банки стимулируют покупку определенных видов продуктов. В условиях Германии банки устанавливают уравновешивающие цены, предусматривающие, что недополученные прибыли на одних сегментах или продуктах будут компенсированы высокими прибылями на других сегментах или продуктах.

В зарубежной и отечественной практике в настоящее время наблюдается тенденция к падению цен на банковские продукты. Уровень цен в банковской практике во многом зависит от степени развития банка, его ресурсов и имиджа.

Итак, ценовая политика является важной составляющей частью комплекса маркетинга в банке, способствует обеспечению соперничества между субъектами банковского рынка.

Каналы распределения. Политика доставки продуктов в банковской практике направлена на их доведение до конечных потребителей оптового и розничного рынка. Разработка политики доставки продуктов -- это сложный, комплексный вопрос. В данном случае, следует изучить систему доставки банковских продуктов, доступность их для клиентов с точки зрения размещения сети филиалов, их количества, типа (полный комплекс услуг, ограниченное обслуживание, передвижные пункты), интенсивности посещения клиентами, наличия и достаточности резервов для развития сети филиалов, режима работы.

Выделяют несколько типов систем доставки. Наиболее распространенными и насчитывающими длительную историю считаются отделения, предоставляющие полный комплекс услуг. Однако банковская отрасль и в том числе система доставки развивалась неодинаково в различных зарубежных странах, что было обусловлено различиями во внешней и внутренней среде. В связи с этим, в настоящее время существуют отделения, предоставляющие полный комплекс услуг, построенные по американскому, открытому, принципу и по западноевропейскому, закрытому, принципу.

Специализированные отделения также являются альтернативой отделениям с полным комплексом обслуживания. Они могут иметь еще более узкую специализацию, чем отделения с ограниченным комплексом обслуживания и специализироваться на осуществлении отдельных операций.

Все большее распространение на Западе получают полностью автоматизированные отделения. Они имеют минимум обслуживающего персонала. Банковские служащие, в данном случае, занимаются обслуживанием машин и предоставляют консультации клиентам по совершению операций. Кроме того, в последнее время развивается система доставки, основанная на применении карт.

Большую популярность среди потребителей оптового и розничного рынков получили универсальные финансовые супермаркеты, которые оказывают своим клиентам все виды финансовых услуг, как банковских, так и небанковских -- инвестиционных, страховых и т.д.

В связи с тем, что занятость возрастает, темп жизни все увеличивается в последнее десятилетие, существенное распространение получила система home banking (банковские услуги на дому), телемаркетинг, Интернет-банкинг и дистанционные системы доставки.

Исходя из специфики банковских продуктов и услуг, банки используют в основном прямой сбыт. Среди прямых каналов сбыта выступают:

централизованный сбыт с использованием контактов по телефону или по почте;

централизованный сбыт с использованием автоматов (денежные автоматы и многофункциональные терминалы);

централизованный сбыт с использованием собственных точек сбыта.

Среди косвенных каналов сбыта можно выделить:

децентрализованный сбыт через дочерние фирмы;

децентрализованный сбыт посредством заключения договоров о кооперации с другими предприятиями (например, страховыми);

децентрализованный сбыт с подключением представителей свободных профессий.

Таким образом, доставка банковских продуктов (каналы распределения) -- это сложный процесс, основанный на использовании различных систем. Система доставки банковских учреждений имеет некоторые отличия по сравнению со сбытом на товарном рынке, обусловленные спецификой банковской отрасли.

Продвижение. Система доставки, какой бы эффективной она ни была, не принесет полной отдачи, если не будет подкреплена гибкой программой продвижения товаров на рынок. Продвижение услуг определяется коммуникационной политикой банка, которая проявляется в его активности в рамках элементов, традиционно выделяемых в коммуникационной политике:

Реклама (имидж);

Личные продажи;

Стимулирование мероприятий;

Связи с общественностью.

Применительно к банковским услугам, связи с общественностью (паблик рилейшнз) и стимулирующие мероприятия, к которым мы относим мероприятия, направленные на действующих и потенциальных клиентов, способствующие потреблению дополнительных услуг, привлечению новых клиентов, следует рассматривать как вторичные элементы. Безусловно, речь не идет об отказе от этих составляющих коммуникационной политики. Поддержание определенного уровня паблик рилейшнз и стимулирующих мероприятий (например, вручение клиентам сувениров с фирменной атрибутикой) является современной нормой деловой практики. Однако эти элементы фактически не используются самостоятельно, а дополняют рекламные мероприятия и деятельность по направлению «личные продажи».

Существует много видов деятельности по связям с общественностью, однако, учитывая специфику рынка, для банка более подходящими являются такие меры как: имиджевая реклама и рассылка брошюр, спонсорство, внутренняя коммуникация, предполагающая установление и поддержание информационных потоков с собственными работниками банка, повседневная деловая практика, и также прочие методы PR.

Учитывая специфику банковской отрасли, наибольший эффект для банка дают усилия по пропаганде и организации персональной продажи. Реклама в банковской практике имеет свои специфические особенности, обусловленные требованиями законов, социально-культурными, психологическими факторами, а также предпочтениями и характеристиками клиентов на данном рынке.

При подготовке рекламной кампании банк должен, прежде всего, разработать план рекламной кампании. Такой план включает ряд стандартных разделов, а именно: ситуационный анализ, разработка стратегии рекламы, творческий план, план СМИ, определение фаз рекламной кампании, разработка бюджета, оценка эффективности рекламы.

При выборе средств рекламы следует также обратить внимание на тип рекламы. Отечественная практика показывает, что в банковской отрасли чаще других используется имиджевая реклама. Аудитория, в данном случае, может находиться на различных стадиях с точки зрения осведомленности об имидже банка. Если имидж банка известен и необходимо осуществлять периодическое напоминание о продукте, в большей степени для распространения информации подходят местное телевидение, радио, газеты и журналы.

В практике развитых стран реклама финансовых и банковских услуг занимает одно из ведущих мест. В частности, в настоящее время по суммарному объему расходов на рекламу банки ведущих стран занимают 4-е место, уступая производителям автомобилей, торговым фирмам и издательским группам.

В России, где объем обслуживаемых финансовых средств существенно меньше, иная картина и на рынке рекламы. Так, даже в октябре 2005 г. (октябрь -- традиционно считается месяцем высокой рекламной активности компаний, предлагающих финансовые услуги) рекламная доля услуг банков, страховых и финансовых компаний достаточно невелика (табл. 8).

Более высокие рейтинговые места эти услуги занимают в медиаканалах, где стоимость рекламных пакетов ниже -- печатные СМИ, радио. И только единичные российские банки и финансовые компании входят в число крупнейших российских рекламодателей.

Таблица 8 -- Банки компании в рейтинге (Топ-100) крупнейших рекламодателей за 9 месяцев 2005г.

рекламодатель	Место в рейтинге	Объем рекламы	Доля
Реклама на телевидении (1 110 млн долл.)
Реклама на радио (95 млн. долл.)
Ctibank	36	80 360 с	0,40%
Сберегательный Банк России	79	43 990 с	0,22%
Импэксбанк	84	42 390 с	0,21%
Авангард Банк	89	41 050 с	0,20%
Реклама в печатных СМИ (600 млн. долл.)
Банк Москвы	16	128,48 S, A2	0,42%
Сберегательный Банк России	68	52,02 S, A2	0,17%
Citibank	70	51,51 S, A2	0,17%
Глобэкс Банк	89	43,41 S, A2	0,14%
Наружная реклама (460 млн долл.)
Сберегательный Банк России	36	20 520 кв.м	0,39%
Уралсиб	83	11 090 кв.м	0,21%

Источник: [37].

Более высокие рейтинговые места эти услуги занимают в медиаканалах, где стоимость рекламных пакетов ниже -- печатные СМИ, радио. И только единичные российские банки и финансовые компании входят в число крупнейших российских рекламодателей.

В деловом мире коммуникации -- ключевой источник преимуществ в конкурентной борьбе. Успешные коммуникации позволяют с большей степенью эффективности реализовать разработанные планы и сократить степень риска в работе на рынке.

Однако Н.П. Радковская, рассматривая комплекс маркетинга банковских услуг, обосновывает необходимость его расширения с традиционных четырех элементов (продукт, цена, продвижение, сбыт) до пяти, дополнив его еще одной составляющей -- стандартом обслуживания (рис. 9). Стандарт обслуживания включает в себя такие категории, как процесс и скорость облуживания, соответствие продуктов и услуг стандартам и нормам, квалифицированные консультанты, квалифицированный и вежливый персонал, культура обслуживания, удобное расположение, удобный режим работы, широкий ассортимент услуг [26, с. 22].



Рисунок 9 -- Расширенный комплекс маркетинга

Таким образом, в числе основных задач банка в данном направлении должны быть следующие:

поддержание высокого уровня профессионализма сотрудников банка и обеспечение доступности услуг, в том числе удобный режим работы банка;

повышение скорости обслуживания клиентов и предоставление возможности получения необходимой консультативной помощи.

Итак, продвижение банковских продуктов во многом зависит от сформированной банком рыночной стратегии по созданию, продвижению и сбыту таких продуктов, т.е. от комплекса маркетинга.

В современных условиях комплекс маркетинга банковских услуг уже не может ограничиваться традиционными четырьмя элементами (продукт, цена, продвижение, сбыт). Важной его составляющей становится новый элемент -- «стандарт обслуживания», который позволит коммерческим банкам организовать эффективное покупательное развитие своего бизнеса и укрепить свои рыночные позиции.

2.3 Служба маркетинга и контроллинга в банке

Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского «Дрезднер Банка», организационно состоявший из четырех референтов. Референт I занимался анализом и контролем рынка, референт II имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт III -- со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта IV находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и т.д. В основе построения структуры отдела лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг. Референты I и IV носили чисто функциональный характер, а референты II и III по своим задачам играли роль «продукт-менеджеров», но при принятии крупных предпринимательских решений, обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время, в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга, в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении «Дрезднер Банка» во Франкфурте-на-Майне был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу [14, с. 664].

В настоящее время, все большее число практиков понимает необходимость создания маркетинговых служб. Выбор структуры маркетинговой службы зависит от специфики деятельности банка, характера рынка и предлагаемых продуктов, разносторонности экономических связей банка и других факторов. Так, в практике банков могут быть использованы следующие типы организации маркетинговой деятельности:

функции отдельных работников маркетингового отдела, организованные по географическому принципу, т.е. обслуживаются отдельные географические обособленные рынки (рыночные сегменты, ниши, окна, районы города, области, регионы);

рыночный принцип, согласно которому специализация сотрудников проводится по отдельным социальным группам и контактным аудиториям, формирующим собственный рыночный сегмент (отрасль, VIP-клиент);

товарный принцип, который обуславливает разделение маркетинговых функций сотрудников по сферам банковских услуг, представляемых независимо от рыночной принадлежности потребителей (кредиты, ценные бумаги);

матричная система организации маркетинга, основанная на специализации как по видам банковских услуг, так и по рынкам в зависимости от конкретной ситуации.

Службы, организованные по географическому принципу, целесообразны при обслуживании обширных территорий, различных по уровню экономического развития, существующим местным ограничениям, особенностям социально-политической и культурной среды и т.д.

В случае, когда банк предлагает обширный набор продуктов, т.е. является универсальным, маркетинговая служба может быть организована по товарному принципу, при котором каждый продукт находится в поле зрения управляющего, сотрудничающего со специалистами других функциональных служб.

При обслуживании разных по характеру рынков сбыта маркетинговая служба организуется по рыночному принципу. При этом основные рынки закрепляются за соответствующими управляющими. В случае обслуживания различных рынков и предложения на них широкого ассортимента банковских продуктов, каждый из которых имеет особые характеристики, используется товарно-рыночный принцип построения маркетинговой службы, в рамках которого управляющий по товару контролирует результаты сбыта отдельных продуктов, а управляющий по рынку следит за результатами работы на конкретных рыночных сегментах.

Более удачный вариант организации маркетинговых служб в мелких и средних специализированных банках -- это создание небольшой группы по маркетингу, работающей на функциональной основе. Отдельным сотрудникам поручаются конкретные участки работы: маркетинговые исследования, реклама, организация доставки и т.д.

В процессе решения вопросов, связанных с организацией маркетинговой службы, т.е. в подготовительном периоде, можно создавать адаптивную структуру (проектную или матричную), которая на первом этапе позволит решить все организационные, финансовые, кадровые вопросы по организации маркетинговой службы. После того, как подготовительный период завершается, можно переходить к другому варианту организации (функциональному или дивизиональному).

В зарубежной практике банки часто организуют свою маркетинговую структуру несколько иначе. Высшее руководство решает вопросы стратегического маркетинга. Отдел маркетинговых исследований и развития включается в организационную структуру на основе штабного подразделения и занимается аналитической и исследовательской работой, формирует систему маркетинговых исследований и маркетинговой информации и выполняет функцию консультанта при высшем руководстве. Функции маркетинга, связанные с реализацией элементов комплекса маркетинга, передаются специалистам отдела маркетинга, организованного по функциональному или дивизиональному типам. Однако, как бы не была построена служба маркетинга в банке, для ее нормального функционирования нужны хорошо подготовленные кадры.

Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него;