Банковский маркетинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы банковского маркетинга

1.1 Сущность, цели и задачи банковского маркетинга

Банки первоначально рассматривали маркетинг лишь как средство изучения спроса, стимулирования и привлечения клиентов, и лишь в 80 г. г. сформировалась концепция банковского маркетинга, которая стала основой управления коммерческими банками.

Увеличение и усиление конкуренции требований клиентов к банковским услугам приводят к тому, что все большее число банков обращаются к маркетингу, разрабатывают стратегические маркетинговые планы, чтобы адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечить успех в конкурентной борьбе.

Особенности маркетинга в банковской сфере выражены, прежде всего, спецификой банковской продукции: продукта, услуги или операции, совершённая банком.

Целью работы банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменяются в последнее время под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и модифицируемых отношений между банками и клиентурой.

Маркетинг это философия и стратегия банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений банка от руководителя до низовых звеньев. Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому столь необходимо тщательное изучение рынка, анализ изменяющихся вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.

Банковский маркетинг можно понять как поиск и использование банком наиболее годных рынков банковских продуктов с учётом потребностей клиентуры. Это предполагает чёткую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения, мероприятий для реализации планов.

В рамках деятельности маркетинга очень важна и вторая сторона проблемы - объём затрат, которые понесёт банк в результате разработки и продвижения новых продуктов. Банк ведь оперирует весьма дорогостоящими ресурсами и их следует использовать в самых прибыльных сегментах рынка, где сок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг.

Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта и банковской услуги.

При организации деятельности маркетинга необходимо учитывать специфические характеристики, присущие банковскому продукту и услуге:

* неосязаемость услуг, их абстрактный характер;

* непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их представляющих;

* несохраняемость услуг.

Неосязаемость услуг означает невозможность материального их ощущения, увидеть и оценить их до момента получения результатов их предоставления. Главной и ключевой характеристикой банковской услуги является ее эффективность, иными словами, конкретная года и польза, получаемые потребителем от банковской услуги.

На этапе сбыта и продвижения банковской продукции (услуг) используются такие методы рекламы и стимулирования, которые повышают степень осязаемости банковских услуг; акцентирование внимания на потенциальных годах взаимоотношений с клиентами; привлечение к рекламе солидных организаций (известные западные фирмы, правительственные структуры, уполномоченный банк, первичный дилер на рынке ГКО/ОФЗ и т.п.)

Неотделимость услуг и непостоянство качества от квалификации людей требует постоянного обучения персонала. Служащие банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей. Важное значение имеют интерьер банка, освещение, офисная мебель и стиль, цветы и другие внешние элементы, создающие дополнительное качество оказываемых банком услуг.

Несохраняемость услуг предполагает наличие действующего механизма выравнивания спроса и предложения. Услуги не хранятся как товары. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать мероприятия банка по предотвращению очередей; привлекать дополнительных работников из других отделов; стимулировать обращение в банк в другое время; скрашивать ожидание дополнительными услугами и т.д. Банковский продукт имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты).

Во-вторых, нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений.

В-третьих, большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком. Отмеченные особенности банковского продукта оказывают влияние на маркетинг в банке. В банковском продукте выделяют 3 уровня (по аналогии с товарами):

* основной продукт (услуга);

* реальный продукт;

* расширенный продукт.

Первый уровень основной продукт, или базовая номенклатура услуг: кредитование, услуги по вложению капитала и расчетам, операции с валютой и т.п.

Второй уровень реальный продукт или текущая номенклатура услуг. Она постоянно меняется и развивается, не затрагивая основных направлений деятельности банка. Целью реального продукта является побуждение клиента к приобретению наибольшего количества услуг, перевод случайного клиента в статус постоянного. Сюда относятся: подготовка документов, платежные услуги, контроль, бухгалтерское и аудиторское обслуживание, ведение реестра акционеров и другие операции с ценными бумагами, советы по налогообложению, инвестиционный консалтинг, доверительные операции и т.д. Можно к банковским услугам добавить совмещение потребительского кредита со страхованием жизни.

Третий уровень расширенный банковский продукт. Услуги данного уровня формируют доверительные и дружеские отношения с клиентом, оказание всесторонней помощи: обслуживание зарубежных связей, по мощь в творческой идее в области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых год, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение. Банк может содействовать росту капитала предприятия клиента, слиянию, участвовать в капитале.

Услуги второго и третьего уровня относительно условны, поэтому чаще встречается двухуровневая трактовка банковского продукта ядра и периферии услуг.

Решение о базовой номенклатуре (перечне) банковских услуг принимается на этапе создания банка (универсальный или специализированный), определении его миссии. Перечень базовых услуг российских банков примерно одинаков, поэтому для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами используются дополнительные услуги перечень текущих услуг.

В формировании новых услуг, модификации или замене существующих значительна роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна рекомендовать развитие новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Зарубежные банки предоставляют своим клиентам порядка 300 различных услуг (в России около 100). Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за быстрой реакции конкурентов.

Банк может оказывать, например, такие услуги:

* консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т.д.;

* услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для платы зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;

* работа с кредитными карточками и дорожными чеками;

* инвестиционные справочные услуги;

* аудиторские услуги;

* факторинговые услуги;

* лизинговые операции;

* прием поручительства и дача гарантий для третьих лиц;

* хранение, перевозка ценностей;

* проведение бесплатных семинаров для клиентов банка;

* коммунальные платежи;

* страхование жизни и здоровья вкладчиков на сумму депозита;

* бесплатный консалтинг по экономическим и юридическим вопросам и другие дополнительные услуги.

Таким образом, маркетинг рыночная концепция управления деятельностью банка, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентации на них предлагаемых услуг.

Основными целями банковского маркетинга являются:

* формирование и стимулирование спроса;

* обеспечение обоснованности принимаемых управленческих решений и планов работы банка;

* расширение объемов предоставляемых услуг, рыночной доли;

* увеличение прибыли.

В конечном счете, банковский маркетинг направляется на осуществление единой цели: радикальное использование доходов и временно высвобождающихся в хозяйстве денежных средств.

Предлагать клиенту то, что реализуется, а не пытается навязывать что то иное - основа маркетингового подхода в управлении деятельностью банка.

Основные задачи маркетинга в банке

1. Обеспечение рентабельности работы банка в постоянно меняющихся условиях денежного рынка.

2. Гарантирование (обеспечение) ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание имиджа банка.

3. Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.

Исходя из задач, банковский маркетинг оперирует такими количественными, качественными и социальными показателями, как:

* количество клиентов;

* объем депозитов;

* объем кредитных вложений;

* объем инвестиций;

* размеры совершаемых банком операций и услуг;

* показатели доходов и расходов банка;

* данные о скорости оборота средств;

* объем затрат на совершение операций;

* сроки обработки документов;

* степень удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг; обеспечение сохранности конфиденциальной информации;

* развитие профессиональной подготовки работников банка.

Специфической чертой маркетинговой деятельности банка ступает широкая гамма факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро и микро уровнях, наличие немалого риска при денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств и другие.

Маркетинговая деятельность имеет своего рода ступенчатый характер.

1 ступень включает такие категории как товар, цена, рынок, прибыль.

2 ступень включает систему маркетинговой информации, планирование и организацию маркетинговой работы, маркетинговый контроль.

3 ступень включает посредников, конкурентов, «поставщиков», клиентуру, контактные аудитории (финансовые организации, средства массовой информации, государственные органы, общественность, персонал банка).

В рамках маркетинга должны реализоваться следующие основные принципы:

а) направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей;

б) комплексность процесса функционирования маркетинга (планирование, организация, мотивация и контроль);

в) единство перспективного и текущего планирования маркетинга;

г) контроль за реализацией решений;

д) стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника;

е) обеспечение заинтересованности работников в повышении квалификации;

ж) создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.

1.2 Стратегия банковского маркетинга

В современной литературе можно встретить следующие определения:

совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества;

· ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий;

· путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик;

· искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости [24].

В большинстве приведенных понятий основной фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Можно определить стратегию банка как программу действий, направленных на формирование и удержание долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия должна отражать количественные цели развития банка и те внутренние изменения в банке, которые должны произойти для повышения его конкурентоспособности [19].

Как видно из определений, к категории стратегии тесно примыкает категория конкурентоспособности, под которой понимается свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений ступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений. Конкурентоспособный банк - это коммерческая организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением будущего, компетентным персоналом, эффективным механизмом динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов. Динамичность, как свойство конкурентной организации, требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, принятия решений и внедрения изменений, непрерывного повышения квалификации кадров [14].

Программа действий банка, отражающая его нацеленность на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе, и составляет стратегию банка. Для того чтобы успешно ориентироваться среди стратегических альтернатив, современной экономической наукой и практикой разработан целый ряд подходов к классификации типов стратегий. Маркетинговая стратегия может быть направлена на прирост прибыльных клиентов, рост доли банка по определенным продуктам или разработку новых [19].

Кроме того, стратегия может рассматриваться как определенный уровень системы целей компании. Чаще всего рассматривают пирамиду целей, состоящую из следующих уровней.

· Предпринимательская философия, которая определяется как совокупность критериев, определяющих систему ценностей предприятия.

· Корпоративная миссия, которая определяется кругом удовлетворяемых потребителей, совокупностью потребителей, пускаемой продукцией, конкурентными преимуществами.

· Стратегические цели, которые обладают временной ограниченностью, рассчитаны хотя и на длительный, но все же обозримый период времени. Стратегические цели, являясь сравнительно долгосрочными, занимают центральное положение в системе целей банка.

· Тактические цели, учитывающие текущую конкурентную ситуацию и точно определяющие желаемые рубежи [14].

Маркетинговая деятельность в банке является составной частью менеджмента банка, поэтому, в первую очередь, связан со стратегией развития. Суть стратегического маркетинга выражается в такой политике банка, когда разработка, внедрение и освоение новых банковских продуктов осуществляются на базе предварительно проведенных маркетинговых исследований. Маркетинг в тактическом плане определяет, как работать с потребителем банковских продуктов, как правильно оценить конкурентов на рынке банковских продуктов - их силу и слабость, как брать сегменты и «ниши» для услуг банка и расширить сферу своего влияния. Управление банком может быть эффективным, если детально знать, какие запросы предъявляют потребители к продукту, какие характеристики банковской услуги интересны потребителю, а какие, наоборот, вызывают отрицательные эмоции. Маркетинговая стратегия предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, как таковой, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому маркетинг предполагает тщательное изучение рынка, анализ меняющихся склонностей, вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг [4].

Определив стратегию как программу действий, ориентированных на достижение долгосрочных целей банка, вернемся к категории банковского продукта как специфической услуги, реализуемой банком в качестве результата своей деятельности. Так как банковскую продуктовую стратегию можно определить как программу действий по внедрению и реализации банковского продукта, существует большая взаимозависимость между общей и продуктовой стратегиями развития коммерческого банка. Разработано немало подходов к классификации продуктовых стратегий. Остановимся на наиболее известных их них.

При принятии стратегических решений, лежащих в основе корпоративной банковской стратегии, целесообразно руководствоваться ставшей классической концепцией М. Портера, получившей известность как общая стратегическая модель Портера.

Таблица 1. Матрица М. Портера

Целевой рынок сбыта	Стратегическое преимущество
	Низкие издержки	Дифференциация продукта
Широкий	Стратегия лидерства в снижении издержек	Стратегия дифференциации
Узкий	Стратегия фокусирования с акцентом на снижение издержек	Стратегия фокусирования с акцентом на дифференциацию

В данной модели автор делил три вида типовых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:

· стратегия лидерства в снижении издержек;

· стратегия дифференциации;

· стратегия фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек предполагает стремление к минимизации текущих затрат. Стратегия целесообразна, когда банки находятся в одном рыночном сегменте, предоставляют клиентам примерно одинаковый спектр услуг, требования клиентов к продуктам однообразны и ограничены возможности специализации. Такая стратегия популярна среди крупных банков, реализующих эффект масштаба. В качестве примера можно привести Сбербанк РФ [14].

Стратегия дифференциации состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики или атрибуты, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Эта стратегия создает дополнительную ценность для клиента, обеспечивает дополнительную защиту от копирования (так называемое преимущество первопроходца). Например, банк «Русский Стандарт», ступивший пионером развития потребительского кредитования в России.

По Портеру, процесс формирования стратегий заключается в позиционировании компании, т.е. в боре одной из трех конкурентных стратегий. Портер является основоположником школы позиционирования в стратегическом менеджменте, в соответствии с которой стратегия рассматривается как позиция на рынке, а не как перспектива, план, модель действий в будущем [17].

В соответствии с классификацией Питера Друкера, тот или иной вид стратегии для компании определяется сочетанием возможностей, которыми располагает компания, с риском, на который она готова идти и может принять на себя. Три типа возможностей (дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв) сочетаются с четырьмя типами риска (риск, который следует принимать как должное; риск, который можно позволить себе взять; риск, который нельзя позволить себе взять; риск, который нельзя не брать). Сочетание возможностей и риска определяет экономические критерии и экономические последствия стратегии [9].

Классификация предложена авторами Balance Scorecard (система сбалансированных показателей) Нортоном и Капланом:

§ стратегия лидерства продукта, требующая постоянных инновационных процессов, направленных на разработку и продвижение на рынок нох продуктов, например, Банк ВТБ, Уралсиб, Альфа-Банк;

§ стратегия доверительных отношений с клиентами, требующая постоянных процессов управления клиентами, решения их финансовых и нефинансовых проблем, динамических способностей банка реагировать на изменения потребностей клиентов, например, Русский банкирский дом;

§ стратегия операционного совершенствования, делающая упор на показатели затрат, качества, времени реализации операционных процессов и услуг. Данная стратегия характерна для большинства средних и региональных банков [37].

Существуют различные варианты стратегии роста. Наиболее удачным подходом к их систематизации является матрица «товары - рынки» американского экономиста И. Ансоффа. Она предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения или увеличения сбыта:

§ проникновение на рынок;

§ развитие рынка;

§ разработка товара;

§ диверсификация.

Таблица 2. Матрица И. Ансоффа

Товары	Рынки
	Старый	Ной
Старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
Ной	Разработка товара	Диверсификация

Стратегия проникновения на рынок банка предполагает, что банк проникает на уже сложившийся рынок и предлагает на нем тот же самый продукт (услугу), что и конкуренты. Такая стратегия широко распространена в нашей стране, во-первых, в связи с проникновением вновь создаваемых банков на уже занятые рынки, а во-вторых, в связи с постепенным освоением существующими банками видов операций, которые для них являются новыми, но уже имеются на рынке (например, валютные услуги, пластиковые карты). Она предпочтительна в том случае, когда целевой рынок растет или еще не насыщен. Возможны три варианта этой стратегии: 1) увеличение существующих масштабов использования продукта; 2) переманивание клиентов у конкурентов; 3) привлечение новых клиентов.

Стратегия развития рынка означает, что банк стремится расширить рынок сбыта оказываемых услуг, но не за счет проникновения на уже существующие рынки, а за счет создания новых рынков или рыночных сегментов. В применении этой стратегии можно делить: 1) явление новых областей применения банковских продуктов; 2) продвижение существующих продуктов в новые сегменты рынка; 3) географическую экспансию [35].

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых, но чаще - модификации уже имеющихся товаров (услуг) и реализации их на старых рынках. Этот тип стратегии особенно активно используется банками в условиях господства неценовой конкуренции, когда на первый план ходят качественные параметры. Применяется он и российскими банками, например, при разработке новых видов вкладов населения. Вариантами этой стратегии являются: 1) модификация существующих услуг; 2) дифференциация качества услуг; 3) создание новых услуг.

Выбор варианта стратегии роста по матрице Ансоффа зависит от степени насыщенности рынка и возможности банка обновлять свой ассортимент.

К числу классических концепций портфельного анализа относится матрица Бостонской консультативной группы (Boston Consulting group).

Таблица 3. Матрица Бостонской группы

Темпы роста отрасли	Относительная доля на рынке
	высокая	Низкая
высокие	«Звезда»	«Трудный ребенок»
Низкие	«Дойная корова»	«Собака»

Типы продуктов (услуг) определяются в зависимости от темпов роста отрасли (рынка сбыта того или иного продукта) и относительной доли банка в сравнении с ведущими конкурентами на финансовом рынке. Каждому из этих типов соответствует определенная стратегия.

1.3 Планирование и способы развития банковских продуктов

Современная экономическая ситуация в России характеризуется динамизмом и в ряде случаев непредсказуемостью. Для того чтобы иметь перспективы в таких условиях, руководство и специалисты банка должны четко представлять себе, в какой среде они действуют, кто их конкуренты и насколько они сильны, в каком направлении развиваются конкуренты и собственный банк, какие действия нужно предпринять в ближайшей и более отдаленной перспективе, чтобы достичь целей банка. На эти и ряд других сложных вопросов можно ответить в том случае, если банк будет основать свою деятельность на четко разработанном плане. Такой план может быть рассчитан на длительную перспективу - 3-5 лет и более, а так же и на менее продолжительный период - 1 год. В первом случае речь идет о стратегическом плане, а во втором - о текущем или оперативном [8].

В общем виде потребность в стратегическом планировании обусловлена следующими преимуществами, которые дает такой план:

· образуется прочная информационная база, позволяющая работать план действий и гибко реагировать на изменения в макросреде, предвидеть ситуацию на будущий период;

· расширяется или стабилизируется рыночная доля за счет бора более перспективных групп клиентов и учета слабых и сильных сторон конкурентов на конкретных рынках;

· снижается риск банковских операций и оказания дополнительных услуг за счет диверсификации продуктов;

· появляется возможность рационально планировать и претворять в жизнь элементы комплекса маркетинга;

· появляется возможность более эффективно организовать управление различными областями деятельность банка: кадрами, технологиями, инновациями, инвестициями, финансами и различными операциями;

· повышается эффективность использования имеющихся возможностей для роста деловой активности банка [36].

Планирование значительно уменьшает риск принятия неверных решений, повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Особую значимость банковское планирование приобретает в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [10].

В связи с тем, что планирование является многоуровневой деятельностью, различают следующие виды планирования:

1. стратегическое планирование;

2. тактическое или оперативное планирование;

3. финансовое планирование.

Стратегическое планирование - это деятельность верхнего уровня. Она отражается в идеях, концепциях, задачах, подходах. Стратегическое планирование формулирует широкие идеи и цели, развивает стратегии (определяет пути и средства достижения целей). Благодаря стратегическому планированию определяется перспектива развития организации, разрабатывается концептуальная основа для принятия кардинальных решений в части будущих рынков, продукции, структуры, прибыльности и профиля риска банка [36].

Роль стратегического планирования возрастает в следующих ситуациях:

если среда быстро меняется, особенно после длительного периода стабильности;

если банки должны изменить конкурентную позицию и финансовый профиль, пытаясь диверсифицировать операции по традиционному бизнесу и внедрить операции по новому бизнесу;

если банк реконструировался и намерен изменить характер своих рынков, операций и управления [18].

Тактическое или оперативное планирование ориентируется на конкретные мероприятия, представляет собой второй уровень планирования. Оно реализуется в форме конкретного плана действий (мероприятий) для достижения конкретной цели и является поддержкой стратегического плана.

На третьем уровне планирования осуществляется финансовое планирование и разработка бюджетов, где определяются финансовые показатели для конкретизации целей, стратегий и заданий плана. Эти показатели служат надежным средством контроля над показателями деятельности банка в предстоящем году [8].

Рассмотрим основные этапы стратегического планирования.

Первоначально, руководству необходимо работать общий подход к осуществлению стратегического планирования. На данном этапе, руководство банка должно осознать потребность в стратегическом планировании, четко разделить функции и ответственность между разными уровнями управления, определить сроки подготовки плана. Ключевым этапом стратегического планирования является ситуационный анализ. Цель ситуационного анализа состоит в изучении внутренних факторов, позволяющих оценить сильные и слабые стороны банка в конкурентной борьбе, и внешних факторов, дающих возможность сделать воды о перспективах и угрозах со стороны макрофакторов. Кроме того, при проведении такого анализа можно явить области, нуждающиеся в постоянном контроле со стороны высшего руководства и прочих подразделений банка (критические области) [36, с. 65].

На основе проведения анализа среды деятельности банка, составляется SWOT-анализ, где приводятся сильные и слабые стороны в деятельности банка, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды и оцениваются конкурентные преимущества банка. Ситуационный анализ позволяет сделать ряд выводов: во-перх, оценить прошлую ситуацию, существующее положение банка, а также сделать предложения относительно того, какой должна быть стратегия на перспективу; во-вторых, тщательно проанализировать состояние рынка в прошлом, настоящем и определить его потенциал в будущем; в-третьих, брать стратегические альтернативы - основу будущего стратегического плана [2].

Внешние факторы (макросреда) - совокупность факторов, неконтролируемых высшим руководством и другими подразделениями банка и влияющих на возможности его функционирования.

В процессе проведения анализа внешней среды следует обратить внимание на такие области, как нормативная база, экономика, конкуренция, технология, политика, социальные факторы, культура, география, рынок. Анализируя данные параметры, следует иметь в виду, что один и тот же параметр применительно к разным банкам может быть оценен по-разному. Для одних он может рассматриваться как возможность, для других угроза. Кроме того, один и тот же фактор для одного и того же банка может иметь разные оценки в долго и краткосрочном периоде.

Независимо от того, какой вид рынка брал банк для обслуживания, он может еще более тщательно подразделить рынок на сегменты, так как в условиях растущей конкуренции невероятно трудно удержаться в лидерах по обслуживанию клиентов всех сегментов рынка. Осуществляя сегментацию рынка, банк получает возможность концентрировать свою деятельность на более годных для него областях и продуктах, рационально использовать имеющиеся ресурсы, более удачно разрабатывать и реализовать корпоративную стратегию. Сегментация рынка - это деление его на части, для каждой из которых может потребоваться специфический продукт или комплекс маркетинга. [6].

Собрав необходимую информацию, банк может приступить к ее анализу и определить, насколько перспективны бранные сегменты с точки зрения возможности роста рынка, потенциала прибыли, рыночной доли. Подбирать информацию о состоянии рынка, характеристиках клиентов, тенденциях демографических показателей, состоянии кредитного и депозитного потенциала, изменении количества и типов предприятий, потенциале промышленности, торговли, размерах и тенденциях деловой активности основных товаропроизводителей следует на постоянной основе. Однако, для этого нужно иметь отлаженную систему маркетинговой информации и маркетинговых исследований [36].

Основой системы маркетинговой информации являются надежные источники информации, среди которых наиболее важными служат собственная база данных, газеты и другие периодические издания, экономические обзоры, правительственные документы и нормативная база, отчеты Банка России и конкурентов о своей деятельности, отчеты по странам, которые составляет Европейский банк реконструкции и развития и Международный Валютный Фонд; данные, полученные из маркетинговых исследований, проводимых самим банком, информация об экономическом состоянии, тенденциях деловой активности банков-клиентов, которые они предоставляют в бизнес-планах, отчетах, сведения от консультантов. Далее, необходимо отобрать банковские продукты, которые наиболее интересны бранным сегментам [36].

В процессе ситуационного анализа необходимо осуществить анализ внутренней среды, т.е. совокупности факторов, действующих внутри банка, и контролируемых руководством и специалистами. Среди внутренних факторов существенное значение имеет состояние организационной структуры банка.

Итак, ситуационный анализ - это ключевой этап стратегического планирования. От тщательности его проведения зависит насколько оптимальным, достижимым, согласованным будет стратегический план.

На следующем этапе стратегического планирования руководство банка должно в общих чертах описать свою будущую деятельность и перспективы, т.е. формировать образ и сделать заявление о миссии.

Заявление о миссии - это сжатое заявление о ключевых целях организации. Она должна быть сформулирована предельно четко и быть понятной всем сотрудникам и клиентам. Миссия детализирует статус банка и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегии на различных организационных уровнях. Формулируя миссию, банк определяет основные категории клиентов и их потребности [36].

В процессе стратегического планирования важно также сформулировать ценности банка. Ценности оказывают влияние на стратегические цели банка. Ценностные ориентиры формулируются под влиянием опыта, образования, демографических переменных, экономического положения. И. Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. [43].

Оценка и бор стратегических альтернатив - это сложный процесс, требующий ресурсов, опыта, хорошей информационной базы. Окончательный вариант должен сочетаться с миссией, целями и образом банка. Основой для принятия решений в данном случае служат результаты SWOT-анализа. Для того чтобы проанализировать, насколько приемлема определенная стратегия, можно разработать финансовый прогноз, причем по нескольким сценариям. Например, сценарий в случае худшего стечения обстоятельств - пессимистический, лучшего - оптимистический, а также наиболее вероятный прогноз. Необходимо также оценить степень риска в каждом случае, брать альтернативы и наиболее подходящие рыночные сегменты [36].

Следует помнить, что разработка качественного стратегического плана обеспечивает половину успеха банковского учреждения. Для того чтобы этот успех был полным, нужно создать систему управления и контроля стратегическим планом [18].

Оперативный или тактический план разрабатывается в целях конкретизации стратегического плана и показывает, как конкретное подразделение способствует выполнению стратегических целей банка в целом. Оперативные планы позволяют конкретизировать стратегический план, придать ему конкретный характер. Процесс составления оперативного плана осуществляется на уровне конкретных отделов. Такой план содержит несколько важных разделов: постановка оперативных целей, планирование ресурсов, составление плана действий, разработка бюджета. Рабочие планы утверждаются высшим руководством и после этого служат основой для составления индивидуальных планов отдельных сотрудников [36].

Между стратегическими и оперативными планами следует установить связи. Многие компоненты этих планов должны быть идентичны. В практике нередко стратегические планы являются всего лишь экстраполяцией краткосрочных или текущих тенденций, но иногда в них заложен более радикальный подход.

Управление процессом планирования в банке могут осуществлять комитет по управлению, рабочая группа или специальный отдел планирования, создаваемые на постоянной основе. Во всех крупных банках США планированием занимается самостоятельный отдел при центральном аппарате банка. Когда разрабатывается первый план учреждения или предполагается пересмотр процесса планирования и стратегии банка, то активную роль в планировании играют консультанты [8].

В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко указывается, как будут решены поставленные задачи и кто за это ответственен. Так, оперативный план, определяя рынки банка и пути хода на них, указывает, как банк может организовать любой управленческий процесс, обеспечить соответствующий технический уровень, решить вопросы с персоналом. В нем определяются конкретные финансовые показатели, которые потом реализуются в балансе, в отчете о прибылях и убытках [36].

Значимость планирования в банковской сфере обуславливается в готовности банка к внезапным изменениям рыночной ситуации, уменьшении риска принятия неверных решений в условиях усиливающейся банковской конкуренции и при стремлении банков повысить эффективность своих операций [18].

Итак, управление коммерческим банком должно осуществляться на основе повышенного внимания к маркетингу, основная идея которого заключается в том, что маркетинговые службы банка изучают рынок предполагаемых к пуску продуктов, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию. При этом в центре внимания должны всегда находиться реальные потребности клиентов, которые банк должен удовлетворять. Специфика банковского маркетинга исходит из особенностей банковских продуктов, которые являются абстрактными и не имеют материальной субстанции.

2. Анализ маркетинговой деятельности российских банков

2.1 Служба контроля

Анализ постановки внутреннего контроля в банке, оценка его действенности и эффективности осуществляются в ходе аудиторских проверок. Это позволяет аудиторам определить степень достоверности учетных материалов, установить характер, масштабы и периодичность различных проверок, которым подвергались бухгалтерские документы. На основе анализа и оценки деятельность службы внутреннего контроля аудиторы разрабатывают рекомендации по его совершенствованию.

Анализ постановки внутреннего контроля проводится аудиторами по следующим основным направлениям:

v Объект анализа и оценки в ходе аудиторских проверок - последующий и текущий внутренний контроль;

v Анализ и оценка квалификационного потенциала и профессионализма службы внутреннего контроля;

v Наличие планов работы и проверок службы внутреннего контроля, оценка их качества с позиции охвата всех выполняемых банком операций, периодичности совершения;

v Наличие рабочих программ последующих проверок, оценка их качества с позиции глубины и актуальности содержания основных вопросов программы;

v Анализ актов и других документов полненных проверок, оценка качества выполняемых проверок;

v Порядок рассмотрения результатов проведенных проверок руководством банка;

v принятых мер руководством банка по результатам проверок.

Положительные оценки аудиторами указанных направлений в деятельности службы внутреннего контроля позволяют положительно оценить организацию последующего контроля в банке.

Акты проверок в основном носят технический характер; явленные в ходе проверок ошибки и отклонения от нормативных требований ЦБ РФ касаются, как правило, правил выполнения тех или иных операций. Акты не всегда доводятся до руководства, а принимаемые по ним меры носят формальный характер.

В процессе аудиторской проверки также анализируется состояние постановки текущего контроля в банке. Опыт показывает, что текущий контроль в банке проводится персоналом в процессе выполнения банковских операций и стоит на более высоком уровне, чем последующий контроль. Это связано с необходимостью строгого следования нормативным документам Банка России, а также внутрибанковским правилам кредитной и учетной политики.

Анализ и оценка текущего контроля проводятся аудиторами по следующим направлениям:

§ Осуществление банковских операций в соответствии с общими и конкретными указаниями руководства банка;

§ Регистрация операций надлежащим образом, что позволяет подготовить финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с действующими принципами бухгалтерского учета, а также иметь достоверную и реальную картину состояния активов банка;

§ Наличие у лиц, имеющих доступ к активам, необходимых полномочий руководства;

§ Наличие расхождений между бухгалтерскими документами и реальными активами.

Кроме того при оценке постановки финансового и административного контроля аудиторы проверяют соблюдение следующих организационных принципов: наличие четкого разделения обязанностей, разграничения подчинения и ответственности, наличие кредитной, учетной политики и других официально принятых курсов.

Аудиторы также оценивают качество методического обеспечения текущего контроля в банке, а именно: применяемые методики в ходе бухгалтерского оформления документов, надлежащее ведение документации и учета, степень соблюдения нормативных требований ЦБ РФ и внутренних инструкций банка, наличие системы явления ошибок и разработанных систем их устранения, эффективность банковского контроля за состоянием активов и совершением бухгалтерских записей по счетам, наличие компетентного, надежного персонала, по возможности непосредственно заинтересованного в делах банка. Аудиторские проверки позволяют дать независимую оценку системы внутреннего контроля.

Аудиторы доводят до сведения руководства результаты анализа и независимую оценку постановки внутреннего контроля, сообщают об уязвимых местах, явленных ими в ходе проверок и касающихся организации контроля в данном банке. Под уязвимыми местами понимаются обнаруженные аудиторами недостатки, которые свидетельствуют о значительных слабостях в организации и функционировании всей структуры внутреннего контроля. Перед аудиторами не ставится специальная задача поиска таких уязвимых мест, но их наличие может помешать достоверному и реальному отражению в бухгалтерской и финансовой отчетности проводимых банком операций.

Для минимизации возможности возникновения угроз, при аудиторской проверке, кажется полезным модифицировать внутренние документы, регламентирующие деятельность СВК, введя обязанность руководителя СВК информировать Совет директоров:

- при достижении нормативных показателей, связанными с основными рисками, пороговых значений, которые следует определить в этом же документе;

- при явлении наиболее значительных по своему характеру и последствиям нарушений (критерии важности должны определяться акционерами) со стороны сотрудников банка и, особенно, его руководителей (критерии значительности должны определяться собственниками).

Присутствие узко очерченных критериев значительно упростит работу руководителя СВК (заметно снизит влияние «человеческого фактора»), которому придется принимать меньше сложных решений, лишит смысла оказывать на него давление с целью сокрытия имеющихся в наличии существенных недостатков, нудит менеджмент более ответственно относиться к принимаемым рискам и снизит вероятность возникновения конфликта интересов в пользу третьих лиц и в ущерб банку.

Информирование же по усмотрению руководителя СВК следует распространить на те случаи, когда явленная проблема не подпадает под вышеупомянутые критерии, но по мнению руководителя СВК несет в себе угрозу для банка и требует вмешательства его акционеров.

Накладывая приведенное выше предложение на банковскую систему России в целом, автор считает рациональным на уровне всей банковской системы рекомендовать банкам разработать собственные контрольные (пограничные) нормативные показатели деятельности по основным рискам и установить перечень наиболее опасных по мнению собственников банка опасных событий (нарушений) со стороны сотрудников, особенно руководителей. При достижении фактических показателей банка (пограничных значений), либо при явлении опасных событий руководителю СВК вменить в обязанность незамедлительно информировать об этом Совет директоров. Это должно дать возможность собственникам банка предельно оперативно реагировать на возникающие проблемы и своевременно заняться оздоровлением собственного бизнеса.

Центры ответственности в системе внутреннего контроля, выделяемые в российских банках, и их позиционирование через организационную структуру.

Беря во внимание общую практику российских банков можно констатировать, что встречаются самые различные, с точки зрения организационной структуры, варианты построения системы ВК.

Как правило, в российских банках выделяются следующие основные центры ответственности:

- методология организации процесса ВК;

- контроль и оценка эффективности системы ВК;

- контроль за рисками;

- внутренний аудит;

- работа по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем и финансированию терроризма;

Указанные функции организационно могут быть поручены как различным подразделениям, так и сосредоточены в одном (в зависимости от сложившихся в банке традиций и его финансовых возможностей).

Особое место в вышеприведенном перечне с позиции значимости и по многообразию подходов занимает контроль принимаемых рисков. Известны следующие варианты организации данной работы в банках:

1. Структурные подразделения, непосредственно обеспечивающие принятие частных рисков, самостоятельно оценивают риски от конкретных операций, отдельная структура оценивает их влияние на общее состояние принятых рисков, а СВК осуществляет контроль взаимодействия данных подразделений и оценивает правильность составленных ими суждений. Управленческие решения принимаются с учетом всех трех мнений.

2. Подразделения, непосредственно обслуживающие принятие рисков, оценивают и анализируют риски в разрезе частных рисков, а СВК оценивает их влияние на общее состояние банка и в зависимости от этого поддерживает или нет их принятие. В этом случае управленческие решения принимаются на основании двух мнений, при этом вод об общем объеме принятых на банк рисков оценивается только в последующем порядке при проверке внутренним аудитом работы СВК на данном участке.

3. Обслуживающее операции банка подразделение не участвует в процессе оценки принимающихся рисков, сводя свою роль только к сбору и (или) подготовке необходимых документов. Вся предварительная, текущая и последующая работа с рисками, как частными, так и общими, проводится исключительно СВК и, так же как и во втором случае, проверяется в последующем порядке. Управленческие решения принимаются на основании одного мнения.

4. Текущая комплексная оценка принимаемых на банк рисков не осуществляется вообще, оцениваются только частные риски в обслуживающих операции подразделениях. Рассмотрение обоснованности сделанных суждений производится при последующих проверках работы этих подразделений силами СВК.

Позитивные и негативные стороны указанных выше подходов очевидны. Наиболее основательный уровень контроля и управления рисами обеспечивает первый подход, в тоже время он является и самым затратным, а при росте объемов операций требует серьезной отладки множества задействованных коммуникативных каналов. Четвертый подход кажется более всего рискованным, но и максимально дешевым, и, считаю, характерным для мелких региональных банков. Бесспорно, второй и третий подходы представляют собой компромиссные варианты.

Подводя итог рассмотрению практики построения системы ВК в российских кредитных организациях, и как отмечалось ранее, нельзя не обратить внимание на положительные изменения, внесенные Положением Банка России от 16.12.2003 №242-П [8], по сравнению с ранее действовавшим Положением от 28.08.1997 №509 «Об организации внутреннего контроля в банках» [7]. В настоящее время четко разделены такие ключевые понятия как система и служба внутреннего контроля. Определение сущности внутреннего контроля приближено к понятиям, заложенным в рекомендациях Базельского комитета [13-14], дана структура построения системы ВК и предложены рекомендации по её функциональному наполнению. Это своевременный и необходимый шаг, являющийся логичным этапом на пути дальнейшего совершенствования качества управления в российских банках и приближения его к международным стандартам. Учитывая, что процессы контроля исходят из анализа той или иной информации, особую важность приобретает информационное обеспечение процесса контроля в целом и внутреннего контроля в частности.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности

Несмотря на все трудности, 2012 год для банковского сектора России в плане темпов роста был вполне успешным. По итогам прошедшего года активы российских кредитных организаций росли на рекордные 7.88 трлн руб. или 19% до 49.5 трлн руб. на 1 января 2013 года. Темпы роста в 2012 году оказались немного меньше, чем в 2011 году (23%), однако на фоне замедляющейся инфляции, ужесточении монетарной политики, и все большем «насыщении» рынка банковских услуг данное замедление носит вполне объективный характер. [42]

Рейтинговое агентство «РИА Рейтинг» провело исследование и подготовило рейтинг крупнейших банков России по объему активов по итогам 2012 года. В рейтинге представлены данные на 1 января 2013 года по 939 банкам России, которые опубликовали свою отчетность согласно форме №101 на сайте ЦБ РФ в соответствии с Указанием Банка России №192-У и Письмом Банка России №165-Т. Методика рейтинга предусматривает агрегирование данных оборотных ведомостей.

Агентство «РБК. Рейтинг» 21 февраля 2013 г. опубликовано рейтинг российских банков по итогам 2012 года. В 2012 году российские банки увеличили совокупный объем чистых активов почти на 18% до 46.68 трлн руб. При этом чистые активы первой десятки, на долю которой по-прежнему приходится более 60%, прибавили за этот период немного больше - 19%. АКБ «Легион» по этому показателю добился прироста в 20,48%, а по величине ликвидных активов на 1 января 2013 года шел на 153 место. [42]

Уверенными темпами Банк продолжал наращивать в прошедшем году свои кредитный и депозитный портфели. Кредитный портфель банка увеличился до 12 894,04 млн. руб. (на 15,7%), причём по кредитам, данным клиентам-юридическим лицам Банк поднялся в рейтинге на 136 место. Величина депозитного портфеля на 1 января 2013 г. составила 12 894,04 млн. руб., показав прибавку в 15,09% при этом в рейтинге по этому показателю банк занимает 158 место. [42]

Таблица 1. Рейтинг банков по объему активов на 1 января 2013 года

Более существенный рост был показан Банком в увеличении объёма депозитов клиентов-физических лиц - 31,05% и 148 место в рейтинге. [42]

Согласно исследованию, в 2012 году 716 банков продемонстрировали положительные темпы роста активов, а сокращение активов наблюдалось у 218 банков (23.2% от общего числа). Для сравнения, в 2011 году только у 14% банков наблюдались отрицательные темпы роста активов. Таким образом, в 2012 году произошло заметное увеличение числа банков с негативной динамикой, что могло быть звано о росте конкуренции с одной стороны и об ухудшении ситуации в экономике с другой. [42]

Важным результатом 2012 года стало то, что частные российские банки заметно укрепили свои позиции на рынке. Уже достаточно давно весь верх рейтинга банков по объему активов оккупировали государственные банки: Сбербанк, ВТБ и его дочки, Газпромбанк, Росселхозбанк. И в последние годы ситуация в этом плане глядела не радужной - госбанки бурно росли за счет госсредств, крупные частные и иностранные банки преимущественно пребывали в «полусонном» состоянии, а быстро растущие частные низшее банки были очень маленькими для полноценной конкуренции с госбанками. Однако в 2012 году ситуация заметно изменилась. По итогам прошедшего года в первой десятке крупнейших банков наивысшие темпы роста наблюдаются именно у частного банка с российским капиталом. За 2012 год активы АЛЬФА-БАНКа, занимающего седьмое место в рейтинге, росли на 38% до 1.39 трлн руб. на 1 января 2013 года, что заметно больше чем у ближайших банков-конкурентов. Аналогичные темпы роста продемонстрировал НОМОС-БАНК, что позволило ему в 2012 году продемонстрировать неплохой прогресс в рейтинге и занять на 1 января 2013 года 11 место в России по объему активов.

В свою очередь, частные банки, ориентирующиеся на потребительское кредитование, пока еще не входят в десятку крупнейших по стране, но по итогам 2012 года они показали настолько высокие темпы роста, что назвать их «небольшими» уже никак нельзя. ХКФ Банк в 2012 году удвоил свои активы до 344 млрд руб. и на 1 января 2013 года занял 18 место в стране против 32 места годом ранее. Банк Русский Стандарт продемонстрировал рост активов в 2012 году на уровне 55%, что привело к прогрессу в рейтинге за год с 26 места до 22 места на 1 января 2013 года. Активы ОАО КБ «Восточный» на конец 2012 года достигли величины 239 млрд руб., что было связано с их ростом на 64% за год. Два других заметных игрока рынка потребительского кредитования: Связной Банк и Банк Тинькофф Кредитные Системы, и вовсе продемонстрировали темпы роста более 100% по итогам 2012 года, поднявшись в рейтинге по итогам года на 23 и 32 места соответственно. Согласно прогнозам экспертов РИА Рейтинг, в ближайшие два года один из розничных частных банков сможет войти в число десяти крупнейших в стране по объему активов, а в первой тридцатке их будет уже более 4-х. [42]