Планирование маркетинговой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

стратегический маркетинг планирование рынок

Маркетинг - социальный процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей индивидов и групп посредством создания и предложения, обладающих ценностью товаров и услуг, и обмена ими с другими людьми.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Все выше перечисленное и обусловило актуальность данной курсовой работы. Стратегия маркетинга важна для современного человека тем, что она затрагивает все сферы жизни общества и из показателей маркетинговой стратегии видно, как и куда необходимо направить денежные средства для повышения благосостояния людей и получения наибольшей выгоды, без знания маркетинговой политики не сможет эффективно вести свою деятельность ни один управленец.

Целью данной курсовой работы является изучение основных маркетинговых стратегий и их реализация в деятельности ОАО «Сбербанк».

Для решения поставленной цели необходимо определить следующие задачи, такие как:

* в чем заключается сущность стратегии маркетинга;

* какие существуют подходы к планированию стратегии;

* определить направления маркетинговой стратегии на предприятии ОАО «Сбербанк».

Объектом исследования данной курсовой работы является стратегия маркетинга, ее сущность, основные направления применения и подходы к функционированию.

Предметом курсовой работы является применение маркетинговой стратегии, методов организации, а также изучение влияния данной стратегии на реальном предприятии.

Методологической базой моей курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории и макроэкономической политики, таких как и многие другие.

Все выше сказанное определило структуру данной курсовой работы, состоящей из введения, основной части, заключения и списка использованных источников. Основная часть состоит из четырех глав. В первой главе изложены основные теоретические вопросы, в которых отражается сущность стратегии маркетинга, основное содержание и элементы. Во второй главе изложены вопросы, касающиеся стратегических маркетинговых подразделений. Третья глава основана на основных подходах к планированию стратегии. В четвертой главе рассказано об основных маркетинговых стратегия на предприятии ОАО «Сбербанк».

1. Сущность и содержание стратегического планирования предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования

Стратегическое планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач. [7]

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся:

· распределение ресурсов

· адаптация к внешней среде

· внутренняя координация

· организационное стратегическое предвидение. [9; с. 546]

Стратегия - это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

· стратегия разрабатывается высшим руководством;

· стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

· стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

· планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации - общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

· Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

· Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?

· Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль - необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Те организации, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации. [9; с. 571]

Характеристики целей:

· должны быть конкретными и измеримыми;

· ориентированы во времени (сроки выполнения);

· должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой. [1; с. 134]

Из этой главы мы можем сделать выводы о том, что стратегия маркетинга и фирмы являются ключевыми моментами организации функционирования качественной деятельности. Выбор правильной цели и миссии организации обеспечивает успешное ее продвижение на современном финансовом рынке.

1.2 Содержание маркетингового планирования предприятия

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы

1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

· Что представляет собой наше предприятие?

· Кто наши клиенты?

· Что ценно для этих клиентов?

· Каким будет наше предприятие?

· Каким оно должно быть? [5; с. 435]

Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

· размеры и емкость рынка;

· темпы роста рынка;

· размеры получаемой на нем прибыли;

· интенсивность конкуренции;

· цикличность и сезонность деловой активности;

· возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. [5; с. 487]

Существует 3 разновидности диверсификации:

· концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

· горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

· конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам. [4; с. 167]

Из этой главы мы можем сделать вывод о том, что для того чтобы правильно построить план стратегического развития предприятия необходимо придерживаться четырех этапов формирования программы фирмы. Благодаря которым фирма достигнет желаемых результатов и увеличит рост своей производительности.

1.3 Создание стратегических хозяйственных подразделений

СХП - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

· конкретную ориентацию;

· точный целевой рынок;

· контроль над своими ресурсами;

· собственную стратегию;

· четко обозначенных конкурентов;

· явное отличительное преимущество.

После определения своей задачи организация формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемые для одинакового пользования в зависимости от задачи организации.

Концепция СХП была разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г. и позволяет выявить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам, и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста.

Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения.

Организация может стать неуправляемой, если создаст слишком много таких самостоятельных подразделений. В то же время если организация имеет слишком мало СХП, то могут игнорироваться важные различия в планировании, целях маркетинга, стратегии и тактике.

Сколько нужно СХП, зависит от задачи организации, ее ресурсов и готовности высшего руководства делегировать полномочия. Типичная компания имеет их около 30. Специализированная фирма может иметь и одно СХП. [3; с. 495]

Из данного раздела мы видим, что в основе стратегического планирования лежит понятие стратегии. В ней отражены основные цели компании, такие как расширение доли рынка, рост прибыли, проведение передовых научно-технических исследований, обеспечивающих высокую конкурентоспособность и т.д. Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. И благодаря созданию стратегических хозяйственных подразделений позволяет повысить эффективность работы организации.

2. Подходы к планированию стратегии

2.1 Матрица возможностей по товарам и рынкам. Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

· Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

· Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

· Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

· горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

· вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

Стратегии в матрице Ансоффа:

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок).

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок).

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

· географического расширения рынка

· использования новых каналов дистрибуции

· поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

· разработка нового поколения продуктов

· разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок).

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

· компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

· новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

· когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

· развитие нового направления не требует серьезных инвестиций[13]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что матрица Ансоффа позволяет проявить взаимосвязь между существующими и будущими стратегиями компании и рынка.

2.2 Матрица бостонской консалтинговой группы

Матрица БКГ (также называется матрица «рост - доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:

· лидирующая компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке.

· для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.

1) матрица БКГ предполагает, что компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.

Таким образом, основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Товары, анализируемые в модели БКГ:

· Отдельные направления бизнеса компании, не связанные между собой. Например, страхование и производство газированных напитков

· Отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке. Например, страхование жизни, страхование автомобилей, страхование жилых помещений и т.п.

· Отдельные единицы товаров и услуг в рамках одной группы товаров. Например, страхование автомобилей может быть: ОСАГО, КАСКО, дополнительное страхование, и т.п.

Построение матрицы БКГ начинается с расчета трех показателей по каждой товарной группе, включенной в модель: относительная доля рынка товара компании, темп роста рынка и объем продаж/ прибыли анализируемых товарных групп.

Ограничения и недостатки матрицы БКГ:

· Темп роста рынка не может говорить о привлекательности отрасли в целом. Существует множество факторов влияющих на привлекательность сегмента - входные барьеры, макро и микро экономические факторы. Темп роста рынка не говорит, насколько тренд будет долгосрочным.

· Темп роста рынка не говорят о прибыльности отрасли, так как при высоких темпах роста и низких входных барьерах может возникнуть интенсивная конкуренция и ценовая конкуренция, что сделает отрасль не перспективной для компании.

· Относительная доля рынка не может говорить о конкурентоспособности товара. Относительная доя рынка - результат прошлых усилий и не гарантирует лидерство в продукте в будущем.

· Матрица БКГ предлагает правильные направления инвестирования, но не содержит тактических указаний и ограничений в реализации стратегии. Инвестирование в развитие товара без явных конкурентных преимуществ может пройти неэффективно. [7; с. 85]

В итоге этой главы можно сделать вывод о том, что Матрица БКГ позволяет определить приоритеты в развитии ассортимента компании, а также определить ключевые направления развития для будущих инвестиций.

2.3 Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS) предполагает сбор данных от ряда корпораций, для того чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств.

Информация собирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, фирма может определить воздействие различных маркетинговых стратегий на свои экономические параметры.

Согласно результатам исследований, проведенных в 1983 г. в США, на доход сильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом:

· доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов;

· стоимость, добавленная компанией;

· рост отрасли;

· качество продукции;

· уровень новизны товара / дифференциации;

· вертикальная интеграция компании (обладание последующими каналами сбыта).

Что касается движения денежных средств, то данные PIMS говорят о том, что относительно высокая доля на растущих рынках улучшает поступление денег, но значительные инвестиции для подобного присутствия поглощают большую их часть. Эти выводы весьма схожи с результатами, которые дает матрица «Бостон консалтинг групп».

Информация направляется участвующим в исследовании компаниям в следующих формах:

* стандартные сообщения - информация о среднем доходе от инвестиций, конкуренции, технологии производства и структуре издержек;

* сообщения по анализу стратегий - описание воздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестиций и движение наличных средств;

* сообщения об оптимальных стратегиях - изложение стратегии, максимизирующей результаты;

* сравнительные сообщения - анализ тактики схожих конкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

ПИМС-анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

Привлекательность рыночных условий:

· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);

· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);

· стадия жизненного цикла.

Сила конкурентных позиций:

· рыночная доля;

· относительная рыночная доля;

· относительное качество продукта;

· относительная ширина продуктовой линии.

Эффективность использования инвестиций:

· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

· процент использования производственных мощностей.

· Использование бюджета по следующим направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

· изменение рыночной доли.

Безусловно, результаты, полученные с помощью ПИМС-анализа, носили лишь ориентировочный характер и представляли собой только один из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния. [4; 113]

Исходя из этой главы, следует, что ПИМС - анализ позволяет установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и характеристиками функционирования организации.

2.4 Стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостон консалтинг груп» и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели. [4; 127]

Модель Портера позволяет современному маркетологу контролировать издержки и расходы путем определения приоритетных товаров, а также создание особенной репутации, позволяющей фирме противостоять конкурентам.

Четыре подхода к планированию стратегии представлены в этих разделах: матрица возможностей по товарам / рынкам, матрица «Бостон консалтинг груп», воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS) и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга).

3. Основные направления маркетинговой стратегии на предприятии ОАО «Сбербанк России»

3.1 Основные показатели ОАО «Сбербанк России»

История Сбербанка России началась более 170 лет назад, в XIX веке. За почти два столетия банк завоевал статус крупнейшего финансового института страны.

Сбербанк сегодня - это современный универсальный банк, который предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны.

Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками - залогом его успешной работы. По итогам 2013 года 47,9% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку.

Кредитный портфель Сбербанка включает в себя около трети всех выданных в стране кредитов (31% розничных и 31% корпоративных кредитов). В 2012 году Сбербанк активно кредитовал крупнейших корпоративных клиентов, предоставляя средства на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ, рефинансирование кредитов в других банках, приобретение активов и совершение сделок по слиянию и поглощению, финансирование лизинговых сделок, расходов по участию в тендерах, строительства жилья. Как и в предыдущие годы, Сбербанк принимал непосредственное участие в реализации государственных программ.

Сбербанк продолжил работу по улучшению качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за год вырос в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд. руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за год до 65,7%.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2016 году планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, Сбербанк России расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

С января 2012-2013 гг. «Сбербанк России» продемонстрировал высокую эффективность деятельности, улучшил финансовую отчетность, что явилось объективным показателем успешного, эффективного и динамичного развития бизнеса.

Капитал Банка в течение анализируемого периода 01.2012-01.2013 увеличился с 848,2 млн. руб. до 1156,9 млн. руб. За 2012-2013 год совокупные активы возросли на 3322 млн. руб. (42,3%) и составили на 01.2013 - 10419 млн. руб. (01.2012 - 7097 млн. руб., 01.2013 - 8523 млн. руб.). Указанный рост был вызван ростом портфеля ценных бумаг и увеличением объема кредитования клиентов. [10]

Мы можем видеть, что Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (26%), а доля в банковском капитале находится на уровне 30% (2013 г.). Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Это и определило выбор объекта для изучения маркетинговой стратегии.

3.2 Маркетинговая деятельность в ОАО «Сбербанк России»

В данный момент развития ОАО «Сбербанк России» ориентируется на концепцию совершенствования организации деятельности банка, то есть стремится к совершенствованию методов деятельности для увеличения распространения своих продуктов и снижению издержек.

Задачи банка:

1. Максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. Это значит, что Банк будет стремиться удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого своего клиента и тем самым максимизировать свои доходы от каждого набора клиентских отношений.

2. «Индустриализация» систем и процессов в Банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит Банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков.

3. Формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Разрабатываемый на базе технологий Lean2, этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям «снизу вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

4. Развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений.

Задачи маркетинга:

1. Увеличение объема прибыли к 2016 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

2. Укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

3. Лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

4. Поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений. [10]

Стратегия маркетинга:

Для банка наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Банк должен сосредоточиться на том, чтобы стать лучшим в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

· Построение лучшей в стране системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов.

· Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям.

· Развитие продуктового ряда

· Оптимизация внутренних технологий и процессов

На сегодняшний день в линейке кредитных продуктов банка насчитывается более 20 программ и тарифных планов, способных удовлетворить потребительские предпочтения различных социальных слоев населения. [9; с. 75]

Таким образом, конкурентную маркетинговую стратегию ОАО «Сбербанк России» на данном сегменте можно определить как - лидер рынка - предприятие, владеющее максимальной долей рынка отрасли и определяющая ценовые изменения, введение новых товаров, стимулирование сбыта.

3.3 Пути улучшения маркетинговой деятельности ОАО «Сбербанк России»

Зарубежный опыт показывает, что повышение эффективности работы банков с населением происходит в двух направлениях: развитие и использование маркетинговых приёмов и внедрения новых технологий обслуживания.

Совершенствование пакета банковских услуг как необходимого мероприятия по реализации маркетинговой стратегии банка предполагает разработку маркетингового предложения банка для молодых клиентов. Будущее за современными цифровыми средствами интерактивного взаимодействия, и банки не должны отставать в этой области. Сбербанк стремится быть впереди. Предложение для молодежи - одна из первых попыток действовать в этом направлении, поэтому при необходимости что-то исправится, а интересные решения, наоборот, будут использоваться в других сегментах. [6; с. 65]

Например, можно перестроить основной вэб-сайт Сбербанка по логике, сходной со схемой работы молодежного сайта: пользователь сразу попадает на страничку розницы - и ему понятно, как и что можно сделать (денег накопить, машину купить и т.д.). К концу 2013 года 75% всех транзакций должно происходить за пределами отделений, то есть по удаленным каналам.

Развитие ценовой политики ОАО «Сбербанк» в рамках реализации маркетинговой стратегии предполагает индивидуальный подход не только к каждой группе клиентов, но и персонально к каждому клиенту банка. Планируется существенно оптимизировать ценовой линейки по ипотеке, а также сохранение льготных программ для участников зарплатных проектов банка, ряда социальных групп граждан, для кредитов, выдаваемых на приобретение объектов.

Внедрение эффективной системы управления внутренним маркетингом позволит развивать маркетинговую деятельность Сбербанка в контексте реализации целей стратегического развития. В процессе введения системы управления внутренним маркетингом в региональных подразделениях планируется придерживаться предложенной автором дипломной работы схемы внедрения.

Достаточно быстрыми темпами развивается сфера электронных банковских услуг. Интернет-банк имеет принципиальное технологическое преимущество. Его уникальность в том, что клиент получает возможность видеть и свободно управлять в режиме он-лайн всеми своими счетами: текущими, кредитными, депозитными, карточными.

Внедрить конкурентоспособные и современные услуги: предоставление кредита и открытие вклада через интернет, погашение кредита в другом банке, работа с паевыми инвестиционными фондами и другие перспективные услуги через интернет или телефон. [8; с. 217]

Необходимо активно рекламировать услуги дистанционного банковского обслуживания частных лиц:

- акцентировать внимание на низких тарифах и бесплатных услугах (цель - доказать, что почти бесплатно и ничем не отличается от филиалов, только не нужно тратить время в очередях);

- акцентировать внимание партеров, с которыми сотрудничает банк: операторы сотовой связи, провайдеры и т.п. (цель - чтобы клиенты поняли, что все услуги можно оплатить в одном месте, а не искать терминалы каждой фирмы, в которой можно оплатить только ее услугу);

- создать на сайте банка поля с калькуляцией полученного ежедневного дохода от размещенных во вклад средств (предоставить клиенту возможность увидеть процесс приращения капитала).

В результате проведенного исследования формирования маркетинговой стратегии банка получены следующие выводы:

· стратегия маркетинга - это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

· в основе современного банковского маркетинга лежит стратегия максимального удовлетворения потребностей клиентов, которая, в свою очередь, приводит к существенному повышению рентабельности деятельности банков.

· ОАО «Сбербанк» России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Обширная филиальная сеть - одно из основных конкурентных преимуществ Банка. Региональная банковская структура насчитывает более 19,2 тыс. подразделений и представлена на всей территории страны во всех субъектах Российской Федерации.

· миссия Банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

· эффективность маркетинговой стратегии банка подтверждается устойчивым ростом финансовых показателей деятельности банка, а также постоянным увеличением клиентской базы.

· осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, ОАО «Сбербанк» ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы.

Заключение

В современной рыночной системе особое место занимает разработка и внедрение маркетинговой стратегии.

Конкуренция на рынке давно уже стала не борьбой за ресурсы, а борьбой стратегий, вследствие чего организации следует развивать в первую очередь ключевые области деятельности, обеспечивающие ей конкурентные преимущества. Все большую роль играет способность изменять стратегию в ответ на вызовы внешней среды и развивать организацию, обновляя её структуру и ключевые бизнес-процессы.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает организацию прозрачной и понятной не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Основная идея маркетингового подхода к производству банковских продуктов состоит в том, что маркетинговые службы банка вначале изучают рынок предполагаемых к выпуску продуктов, процентные ставки, цены на них, типы клиентов-покупателей, конкурентов, предлагающих аналогичные продукты, а затем организовывают их производство и реализацию.

Стратегия дальнейшего развития банка, предложенная в данной курсовой работе, является общефирменной. Она соответствует миссии и главной стратегической цели ОАО «Сбербанк России», провозглашенной его руководством. В соответствии с ней дальнейшее развитие следует продолжить, уделяя особое внимание управлению рисками, улучшению операционной модели, вовлечению сотрудников в активную реализацию стратегии банка, повышению уровня клиентского сервиса.

В своей работе я постарался изложить суть этой темы, раскрыть ее особенности и основные аспекты, необходимые для изучения стратегии маркетинга.

Список использованных источников

1. Абчук В.А. Азбука маркетинга - СПб: Изд - во «Союз», 2005.-270с

2. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2007.-416 с.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Издательство «Финпресс», 2006.-656с

4. Котлер Ф. Маркетинг от А доЯ: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер / Ф. Котлер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 212 с.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга/ М.: «Ростинтэр, 2007. - 656 с

6. Лидовская О.П. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. - СПб.: Питер, 2008. - 144 с.

7. Маммаева Д.С. Сущность и содержание банковского менеджмента/ Банковское дело. 2010. №10. С. 64-68.

8. Маркетинг: крат. толк. словарь основных маркетинговых понятий и совр. терминов / авт.-сост. Н.И. Перцовский. - 2-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 140 с

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/М.: Дело, 2008. - 704 с

10. Хершген Х. Маркетинг: основы профессионального успеха: Учебник для вузов: Пер. с нем. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 334 с.

11. Фоменко Е.Г. Маркетинговые коммуникации банков как механизм управления ликвидностью // TerraEconomicus. 2010. Т. 8. №3-2. С. 77-82.

12. Основные показатели Сбербанка России по РПБУ за 2013 г. [Электронный ресурс]:Режим доступа: sberbank.ru›common/img/uploaded/files/info/info

13. Маркетинговые стратегии. [Электронный ресурс]: Режим доступа: http://marketopedia.ru/strategy/

Размещено на Allbest.ru