Каналы распространения

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«БРЕСТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Маркетинг»

Брест

Содержание

Введение

Решение о выборе каналов распространения

Стратегическое маркетинговое планирование и его этапы. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Ситуация 3

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

В постоянно изменяющихся нестабильных условиях рыночной экономики адаптация к внешней среде является основным условием успешной деятельности любой системы. Поэтому в стратегии развития должен быть заложен механизм ее реализации, позволяющий гибко реагировать на прогнозируемые и текущие изменения среды для того, чтобы в одном случае извлечь максимальную пользу, а в другом случае - исключить или снизить негативные воздействия этих изменений.

В настоящее время роль маркетинга высока, благодаря маркетингу осуществляется выработка стратегического направления фирмы. Маркетинг исходит также из необходимости получить устойчивые преимущества в конкуренции, чтобы не уступать своих позиций конкурентам. Ориентацию одновременно на потребности покупателей и получение преимуществ в конкуренции называют стратегической концепцией маркетинга.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций ориентированы на выработку стратегических планов развития. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Проблемы формирования каналов распределения и выбор посредников являются актуальными для успешного функционирования предприятий в условиях развития рыночных отношений.

В настоящее время необходимо рассмотрение данных вопросов для более эффективного управления сбытом продукции, освоения новых рынков сбыта, расширения существующих посредством выбора наиболее эффективных каналов сбыта, эффективного продвижения товаров.

Цель работы состоит в изучении вопросов маркетинга. Достижение цели работы предполагает решение ряда задач:

1) рассмотреть порядок выбора каналов распространения;

2) подробно изучить стратегический маркетинг и его этапы;

3) изучить матрицу Бостонской консалтинговой группы.

4) в практической части рассмотреть предложенную ситуацию.

Объектом исследования данной работы является маркетинг, субъектами исследования в работе выступили каналы распространения, стратегический маркетинг.

РЕШЕНИЕ О ВЫБОРЕ КАНАЛОВ РАСПРОСТРАНЕНИЯ

Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения.

Канал распространения - это совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Почему производитель готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продают товар. И тем не менее производители считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды.

У многих производителей не хватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности системы массового распределения, многим производителям нужно было бы стать посредниками в продаже товаров других производителей. Например, производители жевательных резинок сочли бы непрактичным открытие по всему миру небольших магазинчиков по продаже своих товаров, или продажу своей резинки коммивояжерами вразнос, или продажу ее по почтовым заказам. Им пришлось бы продавать жевательную резинку вместе с множеством других мелочей, что в конце концов превратило бы их во владельца либо сети супермаркетов, либо сети продовольственных магазинов. Так что, по мнению этих фирм, им гораздо легче работать через обширную сеть независимых розничных и оптовых торговцев.

Но даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой основной бизнес. Использование посредников объясняется в основном их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, специализации и размаху деятельности посредники предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям. Благодаря ему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться. Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций:

1. Исследовательская работа. Сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена.

2. Стимулирование сбыта. Создание и распространение коммуникаций о товаре.

3. Установление контактов. Налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.

4. Приспособление товара. Подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.

5. Проведение переговоров. Попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.

6. Организация товародвижения. Транспортировка и складирование товара.

7. Финансирование. Изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

8. Принятие риска. Принятие на себя ответственности за функционирование канала.

Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех - завершению уже заключенных сделок. Вопрос не в том, нужно ли эти функции выполнять - нужно, и обязательно, - а скорее в том,
кто должен их выполнять. Всем этим функциям присущи три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации и могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, то его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. При передаче части функций посредникам издержки, а следовательно, и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ. Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции, присущие каналу, - это, по сути дела, вопрос об относительной результативности и эффективности. Если появится возможность более результативно выполнять функции, канал соответственно перестроится.

Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала.

Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи - это торговля вразнос, по почте и через магазины, принадлежащие производителю.

Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер.

Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становятся оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры.

Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Например, в мясоперерабатывающей промышленности между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которых крупные оптовики, как правило, не обслуживают.

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Рис. 1. Типы каналов распределения

Концепция каналов распределения подразумевает распределение не только физических товаров. Производители услуг и идей также сталкиваются с проблемой обеспечения доступности своих предложений для целевых аудиторий. Для этого они создают «системы распространения знаний», «системы обеспечения здоровья» и т.п. Чтобы охватить широко разбросанную аудиторию, им необходимо продумать как характер, так и размещение своих представительств.

Предприятия услуг должны создавать собственные системы распределения, соответствующие особенностям их услуг, так как в отличие от большинства товаров услуги являются уникальными либо требуют специфичного распространения.

Одним из наиболее значительных событий последнего времени стало появление вертикальных маркетинговых систем, бросающих вызов традиционным каналам распределения. Типичный традиционный канал распределения состоит из независимого производителя, одного или нескольких оптовых торговцев и одного или нескольких розничных торговцев. Каждый участник канала представляет собой отдельное предприятие, стремящееся обеспечить себе максимально возможные прибыли, даже в ущерб максимальному извлечению прибыли системой в целом. Ни один из членов канала не имеет полного или достаточно полного контроля над деятельностью остальных участников.

матрица бостонский канал распределение

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЕГО ЭТАПЫ. МАТРИЦА БОСТОНСКОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ГРУППЫ

Стратегическое маркетинговое планирование представляет собой определение рынков, на которых будет работать компания. Наверное, эти стратегические маркетинговые решения должны базироваться на определенных стратегических направлениях (сферах) деятельности компании. Если одним из стратегических направлений определены производство мебели, то именно рынки мебели должны анализироваться в стратегическом маркетинге.

Сегментирование рынков и определение целевых сегментов. Вопросы стратегии - с какими сегментами рынка будет работать компания, какие сегменты являются наиболее интересными, перспективными для нее.

Позиционирование продукции, торговой марки, компании в целом. Товарная дифференциация - реакция компаний на современные условия рыночной конкуренции.

Компании нужно определить свое "рыночное лицо", - чем ее товар будет отличаться от других товаров, имеющихся на рынке. Рыночный авторитет компании должен быть признан самим рынком, его потребителями, чтобы в их сознании сформировались "правильные" (желательные) представления о товарах компании. То есть позиционирование в стратегическом смысле является вопросом определения особенностей предложения компании в расчете на то, что они станут реально привлекательными для потребителей.

Разработка, реализация и корректировка маркетинговой стратегии является тем фундаментальным компонентом, на котором базируются возможности эффективного сочетания компании с ее внешней средой. Эффективность такого сочетания является ключевым фактором для компании, поскольку именно ее внешнее окружение является единственным источником получения того, к чему она стремится.

Решения стратегических маркетинговых вопросов требует определенной организации, приложения управленческих усилий. Управление процессом стратегического маркетинга предусматривает реализацию таких общих функций управления, как планирование, организация, мотивация и контроль. При этом планирование рассматривается как исходная, базовая функция управления.

Маркетинговое стратегическое планирование создает необходимое условие для обеспечения рыночной ориентации коммерческой организации. Это планирование должно выполнять роль основы стратегии организации.

Масштабы деятельности компании определяют приоритетные уровне маркетингового стратегического планирования. Так, для небольшого бизнеса, а также во многих случаях и среднего, такое планирование осуществляется на корпоративном уровне. Для крупного бизнеса характерным может быть сочетание маркетингового стратегического планирования на корпоративном уровне, функциональном уровне.

Кроме того, на практике не происходит использования какого унифицированного подхода к маркетинговому стратегического планирования, в частности относительно его составляющих, временного горизонта. Маркетинговый стратегический план является творческим продуктом каждой компании.

"Дифференциация" маркетинговых стратегических планов не является признаком проблем с уровнем профессиональной подготовки менеджеров. Теория стратегического планирования является, скорее, теорией, которая описывает технологию процесса, методику его осуществления, чем устанавливает некие каноны, нормы, абсолютные правила. Поэтому наше знакомство с процессом маркетингового стратегического планирования е выяснением методики его проведения и того значения, которое оно имеет в управлении, в деятельности организации.

Процесс маркетингового стратегического планирования можно разделить на следующие стадии:

1. Рынок и собственного состояния (ситуационный анализ).

2. Определение маркетинговых целей.

3. Разработка программы (плана) маркетинга.

Это этапы именно процесса планирования. После этого начинается работа по реализации плана маркетинга, затем происходит контроль и оценка выполнения плана.

1. Ситуационный анализ. Компания в целом или ее БО осуществляют свою деятельность на определенном рынке (рынках). Состояние рынка, рыночная ситуация являются неустойчивыми, динамическими факторами. Условия деятельности компаний постоянно меняются: с разной скоростью на различных рынках. Во-первых, нужно постоянно отслеживать рыночные изменения, а, во-вторых, анализ рынка, тенденций его развития должен быть первым шагом в процессе создания маркетингового стратегического плана.

Рынок содержит следующие основные вопросы:

- Емкость рынка;

- Динамика емкости рынка;

- Потребители;

- Конкуренты.

Рынок должен сочетаться с оценкой себя как субъекта этого рынка. Одновременно с исследованиями рынка и потребителей большое значение имеет оценка состояния и возможностей предприятия - текущих и перспективных. Анализ потенциала предприятия в системе его общего управления имеет двойную роль: с одной стороны, элемента маркетинговых исследований, с другой, - элемента стратегического планирования предприятия. Очень важно правильно оценить себя, свои возможности и найти наиболее оптимальное их использование в планах на будущее. Эта оценка должна включать следующие основные аспекты:

- Доля рынка;

- Динамика доли рынка;

- Конкурентные возможности.

Достаточно удобной методикой проведения ситуационного анализа считается SWOT. Аббревиатура читается так:

- Strength - сильные стороны;

- Weakness - слабые стороны;

- Opportunities - возможности;

- Threats - угрозы.

SWOT-анализ - это методика оценки предприятия как рыночного субъекта, предполагает определение внутренних факторов, то есть тех, которые зависят прежде всего от самого предприятия (его сильных и слабых сторон), а также внешних факторов, то есть тех, которые действуют практически независимо от предприятия (их разделяют на позитивные - создающие для него возможности для развития, и негативные - факторы-угрозы будущему предприятия).

SWOT-анализ, который подается в виде таблицы, - удобная схема, позволяющая системно рассмотреть рыночные возможности предприятия. ее применение необходимо для формирования правильного стиля управления предприятием, для лучшей организации бизнес-мышление менеджеров. По этой общей схеме должна стоять скоординированная аналитическая работа ключевых структурных управленческих подразделений предприятия - маркетинга, финансов, технического, сбыта.

2. Определение маркетинговых целей. По результатам ситуационного анализа необходимо предложить определенную товарно-рыночную стратегию. ее вариантами могут быть:

Стратегия расширения представительства на рынке. Она заключается в увеличении объемов реализации тех товаров, которые производятся компанией, на имеющихся рынках. ее еще можно назвать стратегией интенсификации рыночной деятельности.

Стратегия развития рынка. Заключается в поиске новых покупателей для той продукции, которую выпускает компания. Такой поиск может происходить в двух направлениях: географическом и структурном. Компания, которая производит фильтры для очистки воды, может выйти на внешние рынки ("географический прирост"), а может попытаться "отобрать" часть клиентов у компаний, предоставляющих услуги по доочистки воды.

Стратегия дифференциации. Она заключается в создании нового для компании продукта, который будет предлагаться на новом для нее рынке. То есть "двойное новое". Конечно, это двойной риск. Предположим, что компания "АвтоЗАЗ" принимает решение о запуске линии по производству тракторов: новый продукт, новый рынок. Это ответственное решение.

3. Разработка программы (плана) маркетинга. Результаты второго этапа формируют базу для-определения стратегических вопросов на функциональном уровне, или уровне отдельных составляющих комплекса маркетинга - товарной, ценовой, коммуникационной, сбытовой деятельности компании. Так, если принято стратегическое решение о создании нового продукта и выведение его на рынок, то нужно определить целый ряд важных маркетинговых вопросов развития этого - свойства, дизайн, упаковка, цена, позиционирование, коммуникационная поддержка и др.. Для этого нужно иметь ресурсы - деньги и время. Необходимо формировать и утверждать бюджет маркетинговой деятельности, определять временные ориентиры реализации отдельных составляющих плана действий.

Матрица Бостонской консультативной группы считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса.

Рис. 2. Матрица Бостонской консультативной группы

Графически матрица БКГ представляет собой четыре квадрата, построенные в двухмерной системе координат «темпы роста продаж» (вертикальная ось) и «относительная доля рынка» (горизонтальная ось). При

В зависимости от места, занимаемого в матрице продукты (или продукт) имеют различные названия. Продукты, на которые приходится значительная часть быстро развивающегося рынка, помещаются в ее наиболее благоприятную верхнюю левую зону. Такие продукты получили образное название «звезды». Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться «дойными коровами». Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

Если же рыночная доля товара мала, но его продажи растут, то продукты относятся к категории «трудных детей» («телят» или «знаков вопроса»). За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслуживание или уйти с рынка.

Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при его слабом развитии, названы «собаки» («трудные дети», «знаки вопроса», «телята». Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В литературе по стратегическому управлению можно встретить и другие названия выделяемых типов продуктов, что не меняет методологии их группировки.

Матрица БКГ составляется на всю выпускаемую предприятием продукцию, или, как сейчас принято говорить, на весь портфель его продуктов или услуг. В этом смысле ее можно рассматривать как пример портфельного анализа. Для ее составления по каждому продукту должна иметься следующая информация:

- объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

- доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

- темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, они определяют вертикальное положение круга в матрице.

На основе матриц БКГ, охватывающих различные периоды времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях, направлениях и темпах продвижения на рынке каждого продукта. Анализ матриц дает возможность определить, какие продукты или услуги предприятия занимают по сравнению с конкурентами ведущие позиции, какие - отстающие, а также оценить предварительно целесообразность и направления распределения стратегических ресурсов между ними. По такой форме представления результатов изучения положения продукции предприятия на рынке можно сказать, что это относительно простой, наглядный и остроумный инструмент стратегического анализа. Достаточно понятно, что такие результаты могут быть представлены и в другой форме: в виде аналитических таблиц, рядов динамики и т. д. и руководители предприятий обычно знают и объемы продаж своей продукции, и ее рентабельность, а также ближайших конкурентов. Новым в матрице БКГ стала увязка этих показателей с положением продукции на рынке и его оригинальное деление, а также форма представления итогов анализа.

В основе построения и последующей интерпретации данных матрицы БКГ лежат следующие предпосылки:

- возрастание доли товара на рынке (следовательно, увеличение объем производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства.

- валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

- потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка;

- поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается при приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту.

При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:

- рост и увеличение доли рынка -- превращение «знака вопроса» в «звезду»;

- сохранение доли рынка -- стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

- «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка -- стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

- ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях -- стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть использована:

- для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений,

- для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;

- для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;

- для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности.

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

- заостряет внимание на потребителе, ключевых конечных результатах работы предприятия - продукте (продуктовой корзине предприятия), объемах его производства и продаж и его доходности, отталкиваясь от которых можно проанализировать все предпринимаемые для этого шаги внутри организации;

- дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

- показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

- дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

- помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

- представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

- она основана на анализе и констатации достигнутого и не может без дополнительных исследований дать аналогичную картину для будущего, учесть влияние изменений во внешней и внутренней среде предприятия;

- в большей мере ориентирована на предприятия - лидеров или стремящихся к лидерству;

- при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

- не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

- не дает ответа на вопросы, что будет с «трудными детьми»: вырастут из них лидеры или неудачники, как долго будут гореть «звезды» и давать высокие удои «коровы»;

- при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

- матрица сосредоточена на финансовых потоках и продуктовых стратегиях предприятия, в то время как для него не менее важными являются стратегии и в других областях деятельности: в производстве, технологиях, кадрах, управлении, инвестициях и т. д.;

- не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Матрица БКГ получила широкое признание в теории и практике управления, включена для изучения во многие учебники по стратегическому управлению. Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

Ситуация 3

Вы, по всей видимости, хотя бы раз посещали рестораны фирмы "МакДональдс", которая одной из первых стала использовать концепцию маркетинга. Наверное, вы обратили внимание, что каждый из таких ресторанов предлагает довольно ограниченный один и тот же торговый ассортимент.

а) Чем обусловлен такой подход компании? Нет ли здесь определенных противоречий между ограниченностью предлагаемого ассортимента и необходимостью обеспечения более полного удовлетворения конкретных нужд и потребностей посетителей таких ресторанов?

б) Оцените, какую концепцию маркетинга реализует ваше предприятие. Опишите факторы микро- и макросреды, которые влияют и определяют деятельность вашего предприятия.

Решение:

а) Стратегическими приоритетами компании являются обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживание клиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя, повышение квалификации сотрудников на всех уровнях.

Первый и скорее всего ощутимый фактор, определяющий деятельность фирмы "МакДональдс" - это ориентированность ее на очень большой сегмент рынка. На данный момент ассортимент фирмы "МакДональдс" может удовлетворить людей с разным материальным положением, семейным статусом, даже людей разных религий и возрастной группы.

Фирма "МакДональдс" постоянно проводит опросы посетителей с целью оценки качества блюд и сервиса и направляет большие усилия на совершенствование технологии приготовления своей продукции, что заставляет клиента почувствовать себя особенным и нужным.

Одно из самых важных проявлений заботы о потребителях фирмы "МакДональдс"является сервис и чистота.

Таким образом, стратегия маркетинга фирмы "МакДональдс" выражается в трех словах: качество, сервис, чистота.

Фирма "МакДональдс":

- концентрирует усилия на определении потребностей и желаний покупателей;

- обеспечивает потребителей теми продуктами и услугами, которые им необходимы и вероятность покупки которых довольно высока;

- сосредотачивает усилия на определении сегментов (составных частей) общего рынка и концентрирует свое внимания на одном или нескольких из них.

Стратегия в ассортименте продукции фирмы - предлагать ограниченный набор блюд, но постоянно улучшать вкусовые качества предлагаемых блюд, что вполне удовлетворяет нужды потребителей.

Фирма "МакДональдс" умеет быстро вводить в производство новые потенциально популярные блюда и столь же быстро снимать с производства не завоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках и быстро переключаться на разработку новых идей.

б) Приоритетные цели отдела развития и маркетинга ОАО «Брестский мясокомбинат» следующие:

- получение прибыли за счет удовлетворения потребительского спроса населения;

- расширение ассортимента выпускаемой продукции путем постоянного улучшения технологии и использования современного оборудования и за счет этого увеличение круга потребителей, как в Беларуси, так и в другие страны;

- формирование у потребителя четкого, легко запоминающегося образа своей продукции, ассоциирующегося с качеством и невысокими ценами и т. д.

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Внутренняя среда ОАО «Брестский мясокомбинат» включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Деятельность предприятия определяется производством, то есть объемом, структурой, темпами производства; номенклатурой продукции; обеспеченностью сырьем и материалами, уровнем запасов, скоростью их использования; наличием парка оборудования и степенью его использования, резервными мощностями; экологией производства; контролем качества и т. д.

Большое влияние на деятельность мясокомбината оказывает персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Деятельность предприятия зависит также от такого внутреннего фактора как организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Большое влияние на деятельность предприятия оказывает и маркетинг, который охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, в том числе: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Помимо этого, культура и имидж предприятия - слабоформализуемые факторы, которые создают образ предприятия. Высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т. п.

Отдел маркетинга постоянно проводит сбор информации о потребностях и ожиданиях потребителей, а также о действиях конкурентов. С целью предупреждения действий конкурентов и корректировок стратегии проводится анализ внешней среды.

На деятельность предприятия оказывают влияние пять групп внешних факторов: технологические, политические, экономические, нормативные и социальные. Оценка этих факторов позволяет увидеть, могут ли некоторые прогнозируемые перемены потребовать изменения стратегии.

Технологические факторы. Учитывают оценку двух ключевых понятий - «технология» и «процесс». Благодаря такому анализу ОАО «Брестский мясокомбинат» может не только понимать, что может прийти на замену существующим продуктам, но видеть какие технологии внедряют конкуренты.

Политические факторы. Данный фактор выражается в чувствительности деятельности предприятия к политическим аспектам. Отдел маркетинга проводит анализ политической ситуации за рубежом. Отдел маркетинга учитывает следующие источники политического риска: противоборствующие политические мировоззрения, социальные волнения и беспорядки, собственные интересы групп местных бизнесменов, недавно полученная независимость, вооружённые конфликты и восстания внутри страны, новые международные альянсы. Сложившаяся политическая ситуация в Украине не дала возможность выйти на рынок этой страны из-за высоких рисков опасности нанесения имуществу ущерба в связи с беспорядками. Вход в Таможенный союз Республики Беларусь позволил более успешно действовать в России и Казахстане.

Экономические факторы. Выражаются в отслеживание ситуации с колебанием курсов иностранной валюты, инфляцией, колебанием процентной ставки. Данные факторы влияют на формирование цены не только для внутреннего рынка, но и внешних рынков России и Казахстана.

Нормативные факторы. Влияют на привлекательность продуктовой категории. Вступление Республики Беларусь в единый таможенный союз не только расширил возможности по действиям на рынках России и Казахстана, но изменило требование к продукту в связи с вводом Технического регламента Таможенного союза «О безопасности мяса и мясной продукции». В этой связи изменяются требования к составу продукта и его названию.

Социальные факторы. Учитывая социальные факторы, Отдел маркетинга уделяет огромное внимание общим тенденциям в образе жизни, отношениях между людьми и личных ценностях различных слоёв населения. С этой целью были разработаны и выведены на рынок мясные полуфабрикаты «Мясные подушечки», полуфабрикаты «Варварины вареники», полуфабрикаты мясные шашлык «Столичный», «Южный в маринаде», «Ароматный на углях», «Аппетитный в маринаде».

Заключение

Стратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Опыт использования матрицы БКГ показал, что она полезна при определении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсов на ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чем использовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объема производимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, а относительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее доле на рынке.

Использование каналов сбыта основывается на необходимости и возможность экономии финансовых ресурсов при распределении продукции; организации продажи товара более эффективным способом; увеличение объемов реализации и более доступная продажа товара на целевых рынках. При этом необходимо точно знать, какой вид сбыта целесообразен для конкретного товара.

Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют на все другие решения в сфере маркетинга.

Список использованных источников

Барышев А.Ф. Маркетинг: Учебник. - М.: Изд. центр «Академия»; «Мастерство», 2002.

Басовский Л.Е. Маркетинг: учебное пособие. - М.: «ИНФРА-М», 2004.

Лебедев О.Т., Филиппов Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособие / Под ред. О.Т.Лебедева. - 2-е изд. доп. - СПб.: Изд. Дом «МиМ», 2002. - 221с.

Маркетинг: учебное пособие для студентов / А.П. Панкрухин. - 5-е изд. - М.: Омега-Л, 2007. - 656 с.

Маркетинг: общий курс: учеб. пособие для студентов вузов / под ред. Н. Я. Колюжновой, А.Я. Якобсона. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 476 с.

Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2000. - 568 с.

Питер Р. Диксон. Управление маркетингом. Пер.с англ. - М.: Бином, 2001. - 567 с.

Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник для вузов. - 3-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2005. - 656 с.

Соловьев Б.А. Маркетинг: Учебник - М.: ИНФРА - М, 2007. 383с.

Соколова Т.В. Маркетинговые исследования сбытовой сети // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №4. - с. 28-32.

Размещено на Allbest.ur