Роль інституту омбудсмена у процесі становлення інституційної рівноваги у політичній системі
Становлення політичних інститутів. Процес інституційної трансформації. Встановлення рівноваги політичних інститутів. Витоки системи управління конфліктами. "Система управління конфліктами" як спосіб підтримки інституційної рівноваги політичних інститутів.
| Рубрика | Политология |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 24.07.2013 |
| Размер файла | 110,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Першою рисою є вдосконалення моделі вирішення суперечок, що характеризується наявністю декількох властивостей: 1. модель пропонує вибір шляху розв'язання конфлікту, що називається Спектр можливих варіантів управління конфліктом. 2. модель пропонує вибір можливих альтернатив для розв'язання конфлікту для сторін та дає змогу повертатися до варіантів, коли вони є адекватними для вирішення конкретної ситуації. 3. модель акумулює потреби та є доступний для всіх стейкхолдерів та сторонніх осіб, що не мають прямого зв'язку з конфлікту, але вони залежать від прийнятого рішення щодо розв'язання конфлікту. 4. модель є відкритою для акторів, що у своїй культурній традиції не мають практику висловлення свого незадоволення. Відповідно, актори, що можуть допомогти у вирішені конфлікту мають легко ідентифікуватися. 5. модель є доступною для вирішення всіх типів конфліктів. Більшість конфліктів у сучасних інститутах стосується ієрархічного аспекту функціонування інституту, та конфлікти з високими перехідними витратами є горизонтальними, де актори з однаковою висхідною позиції, конфліктують на основі суміжності інтересів, прав та повноважень.
Дж. Лінч називає декілька важливих елементів для успішної процедури вирішення суперечок: Lynch J. Integrated Conflict Management Systems Emerge as an Organization Development Strategy. - C.P.R. - vol. 21. - 2003. P. 100-101. 1. перемовини, що відповідають ситуації. Цей елемент рекомендують використовувати як перший крок на шляху розв'язку конфлікту. Якомога раніше актори прагнуть артикулювати своє незадоволення, і тому, варто щоб відповідний актор має ініціювати перемовини та відповідний підхід має бути використаний до розв'язання кожної суперечки у індивідуальному порядку. 2. послідовні рішення. Тут актори мають змогу переглянути проблему в цілому. Актори можуть запросити до дискусії з питання всіх стейкхолдерів та тут використовувати підхід виявлення інтересів акторів. 3. забезпечення процесу. Після того, як актори усвідомлюють, що суперечки, які наявні, не вирішуються, а тільки накопичуються, можуть ініціюватися зустрічі для артикулювання проблем та інтересів, які допомагають скласти приблизний план взаємодії акторів між собою та отримати можливі шляхи взаємодії між акторами для уникнення конфліктів.
Альтернативні шляхи вирішення проблеми не завжди спрацьовують, тому актори звертаються до індивідуального вирішення конфлікту. Тут відбувається залучення нейтральної третьої сторони - омбудсмена, який допомагає сторонам дібрати відповідний шлях розв'язку проблеми у конкретній ситуації. Омбудсмен аналізує наявну ситуації, дає свої коментарі щодо можливого розвитку подій та допомагає сторонам віднайти варіант вирішення конфлікту, що задовольнятиме сторони.
Що стосується другого моменту - розвитку інституційного середовища, то модель вирішення конфлікту не є системою самою по собі. Модель, часто, супроводжується низкою додаткових процесів, які проходять через весь інститут/організацію та впливають на досягнення інституційного успіху. Таким чином, відбувається вплив на інституційне середовище існування акторів. Як зазначає М. Шоу, Michael J. Shaw Public Works and Government Services Canada. (M. Shaw) зміна зовнішнього середовища є соціальним та культурним феноменом, що дозволяє та заохочує акторів діяти відповідно до змін, використовуючи певні канали передачі інформації. Це означає, що актори можуть, використовуючи інформацію, розуміти, аналізувати, попереджати та вирішувати конфлікти у їх систематичному вимірі. Таким чином, розвивається практика управління конфліктами, що дає можливість акторам бути компетентними та інституційне середовище стимулює обмін досвідом управління конфліктами та розвиває навички вчасного та адекватного реагування на конфлікти.
Запропонована система не є ідеальною та маю декілька специфічних рис. У процесі управління конфліктом виділяють декілька дилем, з якими кожен конфлікт стикається. Rowe M. An Organizational Ombuds Office In a System for Dealing with Conflict and Learning from Conflict, or «Conflict Management System». Harvard Negotiation Law Review. - 2009. - Vol.14. Одним з таких є система менеджменту. Актори часто не реагують на конфлікт. Основною метою системи управління конфліктами є пряма реакція акторів щодо конфлікту, або правильно адресувати своє незадоволення. Та багато людей ніяк не реагують на більшість конфліктів чи адресують своє незадоволення через те, не вважають проблему достатньо серйозною або не наважуються діяти. Є багато причин, що змушують людей не реагувати, коли вони стають свідками неприйнятної поведінки чи не використовувати вчасно систему управління конфліктами. Серед цих причин є страх позбутися зв'язків та страх поганих наслідків для актора; страх постати у невідповідній ролі перед іншими акторами; відчуття відсутності знань для того, щоб говорити про проблему чи намагатися її вирішити. Тут важливо надати актору відповідні шляхи дії та забезпечити всебічну допомогу актору, бо головною метою системи управління конфліктами є допомога акторам діяти відносно конфліктів, а не просто спостерігати за їх перебігом.
Наступною проблемою є координація. Координація між елементами системи є дуже важливою, якщо інститут/організація намагається не тільки вичерпати конфлікт, а також винести відповідні уроки. Система управління конфліктами є явищем комплексним та багатогранним. Спектр питань, яких торкається система, досить широкий: запитання, коментарі, пропозиції, незгода, проблеми, суперечки, скарги, конфлікти, образи і т.д. Більшість виробників рішень схиляються до часткового нехтування всього спектру та головною метою системи є допомога акторам управляти та виносити відповідні уроки під час конфлікту. Часто виробники рішень залишають на власний розсуд варіанти вирішення конфлікту та використовують формальні канали інформації, що зумовлює лише вирішення конфліктної ситуації, але не конфлікту загалом. Такі актори приймають рішення стосовно конфлікту, що не допомагають його вичерпати.
Також виділяють проблеми підзвітності до системи управління конфліктами. Коли інтереси різних акторів не співпадають та використання системи відбувається для задоволення різних потреб, виникає неспівпадіння перехідних витрат та можливих переваг. Так само виникають проблеми і на практичному рівні. Таке відбувається під час дій акторів, що не знають або не розділяють встановлених правил у межах інституту. Досить частим явищем є те, що ці стандарти та правила не можуть бути у рівній мірі застосовані для всіх акторів на всіх можливих рівнях. Більшість акторів, у межах інституту, розцінюють свою поведінку як нормальну для конкретного інституту та повністю відповідають інституційному устрою інституту.
Оскільки метою системи управління конфліктами є не тільки шляхи управління самим конфліктом, але й процес винесені відповідних уроків як правильно реагувати на конфлікти та їх попереджати, важливою проблемою є процес навчання та надання рекомендацій. Ієрархічна структура більшості інститутів зумовлює зведення повноважень з управління конфліктами у руки актора, що має найбільшу владу у межах інституту, а актори можуть заперечувати існування конфлікту. Так, такі актори впевнені, що проблеми якщо і існує, то є неважливою та потребує досвідченого, що може її вирішити. Таким чином, процес надання рекомендації є досить складним. Якщо проблема неважлива, то, відповідно, немає сенсу в рекомендаціях. Тим паче, що актори, що перебувають на різних півня вертикальною ієрархії не наважуються надавати поради у висхідній площині.
2.3 Статус омбудсмена у політичному інституті
Поняття «омбудсмен» не завжди має чітке визначення. Визначень багато і дослідники використовують те, що ситуативно підходить в залежності від ситуації. Таке явище є, в принципі, нормальним, адже омбудсмен поєднує в собі багато всього. Ми ж ведемо мову про організаційного омбудсмена, що є, порівняно, новою варіацією цього поняття. Слово омбудсмен («ombudsman») зі шведської «om budz man» - «представник». Якщо брати фундаментальний рівень цього поняття, то омбудсмен - це той, хто допомагає індивідам або групам вирішувати конфлікти чи проблеми. What is an organizational ombudsman? // International Ombudsman Association. [Електронний документ]. Режим доступу: http://www.ombudsassociation.org/resources/what-ombuds Омбудсмена існують майже у всіх видах організацій та інституцій: урядові структури, агентства, департаменти, університети, лікарні і т.д. Поняття організаційного омбудсмена визначають як : «нейтральний актор, який призначений для підтримки неформального вирішення проблем між учасниками процесу взаємодії: співробітники, менеджери, студенти та, інколи, зовнішні актори». Wesley M. The Complete Ombuds A Spectrum of Resolution Services // CPER Journal. - 2004. - №166. Після появи омбудсмена у 18 сторіччі і до сьогоднішніх часів визначення поняття «омбудсмен» досить змінилося. Адаптація даного концепту до організацій та інститутів різних типів дало змогу говорити про організаційного омбудсмена. Як результат ми маємо позицію омбудсмена в інститутах та організаціях, що допомагає акторам вирішувати суперечки та конфлікти. Дж. Цайден зазначає, що вперше позицію омбудсмена створив король Чарльз ХІІ у Швеції.Caiden G. The institution of Ombudsman International Handbook of the Ombudsman: Evolution and Function. - Greenwood Press, 1983. P. 3-9. Боротьба між королем та парламентом за владу зумовила обмеженість влади монарха і, відповідно, парламент отримав право обирати свого представника на противагу королівському канцлеру юстиції. Обравши представника від парламенту, що мав здійснювати контроль за адміністрацією та судами, Швеція закріпила посаду омбудсмена у Конституції 1809 року, що стало початком розвитку інституту омбудсмена. Омбудсмен у Швеції мав дуже широкі повноваження: контроль центральних органів влади, судів, збройних сил та посадовців різних рангів. Організаційний омбудсмен відрізняється від класичного омбудсмена, діяльність якого регулюється правом. Класичний омбудсмен має певну юрисдикцію, яка прописана в національному законодавстві, його діяльність регулюється спеціальними актами. У більшості країн класичний омбудсмен має на меті захистити тих, чиї права були порушені: жертви домашнього насилля, торгівля людьми, політичні репресії і т.д. класичний омбудсмен опубліковує звіти, звітує перед суспільством про свою роботу. -
Часто омбудсмен слугує у межах інституту як практик, що вирішує конфлікти, суперечки. Сучасні інститути та організації рухаються у напрямку створення інтегрованої системи вирішення конфліктів, де роль омбудсмена - бути провідником у наданні можливих варіантів вирішення конфліктів. Як зазначає М. Роу даний перехід означає декілька структурних змін. Rowe M. What is it like to be an Organization Ombudsperson? // Journal of the IRRA, Perspectives on Work. - 1998. - Vol. 1, №2. Перша - це ідея система, де омбудсмен працює з усіма акторами над усіма можливими конфліктами: як між учасниками одного рівня, так і між учасниками різних вертикальних позицій. Друга - це мета системи вирішення конфліктів - навчання використовувати конфлікти таким чином, щоб вони допомогли вдосконалювати процес взаємодії між акторами та, власне, вирішувати конфлікти. Третя - ідея інтегрованої системи вирішення конфліктів як стратегія використання людського потенціалу. Існує безліч точок доступу до системи вирішення конфліктів. Система є відкритою для акторів різних рівнів інституційної ієрархії, що означає, можливість вирішення конфлікту в одній горизонтальній площині за допомогою омбудсмена, навіть якщо актори перебувають на різних щаблях вертикального рівня ієрархії.
В США позицію омбудсмена створюють для вирішення різних соцієтальних проблем. Є два фундаментальні принципи через які інститути мають створювати позицію омбудсмена: підтримання рівноваги за рахунок механізму стримувань та противаг та віра у те, що інститути мають слугувати суспільству відповідним чином. Howard C. The Organizational Ombudsman: Origins, Roles and Operations - A Legal Guide. - Chicago, IL: American Bar Association, 2010. Через збільшення кількості інститутів, їх контроль став досить важким, тому омбудсмен має слідкувати за інституційною силою конкретного інституту, виправляти несправедливість по відношенню до актора та допомагати знайти можливий шлях вирішення конфлікту. Омбудсмен не має влади щодо здійснення змін та прийняття рішень, що зможуть змінити систему взаємодії між акторами у межах конкретного інституту та омбудсмен, враховуючи незалежність від звітності менеджерам у поєднанні зі спілкуванням з акторами різного вертикального чи горизонтального рівня, що знаходяться у межах конкретного інституту, дає омбудсмену інформації щодо того як функціонує інститут, з якими проблемами він та актори стикаються. Омбудсмен виступає у якості запобіжника переходу проблем у їх відкритій фазі, що можуть постати перед інститутом: знаючи внутрішню ситуацію, омбудсмен надає свої рекомендації щодо певних інституційних змін для збереження інституційної рівноваги, що означає стабільний та спокійний процес інституційної трансформації, яка не призведе в майбутньому до докорінних змін в основі інституту та не зумовить переформатувння чи зникнення інституту взагалі.
Організаційний омбудсмен характеризується всіма можливими характеристиками спеціалістів, що займаються вирішенням конфліктів, окрім тих, що займаються пошуком формальних підстав для вирішення конфлікту (судді, адвокати і т.д.). Організаційний омбудсмен виконує роль неформального джерела інформації, неформального каналу комунікації, медіатора, третьої особи, що може поглянути на проблему неформально без надання переваги жодній зі сторін. Головне призначення омбудсмена - це стимулювати розвиток спільних цінностей та певної поведінки як чесність, рівність можливостей, справедливість та повага. Основними обов'язками організаційного омбудсмена є: 1. Працювати з окремими акторами або групою в організації у напрямку розробки шляхів вирішення конфліктну, проблемної ситуації або проблеми. 2. Привернути увагу до систематичних проблем та наголосити на можливих шляхам вирішення таких проблем. Організаційний омбудсмен, зберігаючи конфіденційність, підтримує нейтральне ставлення до сторін конфлікту. Омбудсмен працює з неформальним рівнем інституційної взаємодії та є незалежним від формальних інституційних структур. Існування позиції омбудсмена - це інституційна відповідь на неправильну або неетичну поведінку з боку акторів. Омбудсмен є тим, хто забезпечує відповідну взаємодію між акторами та самим інститутом, пропонуючи системні зміни для налагодження процесу інституційної взаємодії.
Організаційний омбудсмен - конфіденційний та неформальний інформаційний ресурс, комунікаційний канал, той, хто отримує скарги та вирішує конфлікти, той, хто допомагає інституту змінюватись на краще. Омбудсмен має можливість провадити інституційні зміни, обходячи звичайні канали інформації з ключовими акторами певного інституту, тим самим випереджаючи зміни, що можуть завдати шкоди інституційній структурі. Нейтралітет омбудсмена та прямий доступ до тих, хто приймає рішення дає змогу підвищити ефективність існування інституту. Омбудсмен ніколи не дає відповіді на питання. Він допомагає актору самому прийти до можливих шляхів вирішення проблеми, а потім допомагає визначитися з адекватним шляхом вирішення проблеми з найменшими втратами для самого актора. Актори, що звертаються до омбудсмена потребують можливих шляхів вирішення конфліктної ситуації і головною місією омбудсмена є запропонувати якомога більш кількість таких варіантів розв'язку конфлікту. Адже допомога актору у виборі найкращої альтернативи набагато кращий варіант взаємодії з актором, аніж замість нього обрати варіант вирішення конфлікту. Відтак, омбудсмен не стає останньою інстанціє у вирішенні конфлікту, а допомагає актору самому прийняти відповідне рішення, що розвиває навички актора та його здатність до самостійного прийняття рішень. Відповідно до Кодексу Етики, омбудсмен ніколи не бути діяти без дозволу актора, лише у випадку, коли ситуація є потенційно катастрофічною для актора або інституту в цілому і не має можливості виробити альтернативу для подальшого вирішення конфлікту.
Омбудсмен у межах інституту має своє функціональне навантаження, що слугує опорою для підтримки інституційної рівноваги. Rowe M. Options, Functions, and Skills: What the Organizational Ombudsperson Might Want to Know // Negotiation Journal. - 1995. - Vol. 11. - № 2. - P. 103-114. Можна виділити наступні функції:
1. Слухати. Перше і найголовніше це вміння слухати. Більшості людям навіть не стільки потрібно вирішити якусь проблему, скільки бути почутими. Організаційний омбудсмен має уважно та терпляче вислуховувати. Тут актор може усвідомити самостійно що сталося з ним. Можливо, саме бути почутим та відповісти на декілька питань зможуть допомогти актору віднайти вирішення проблеми самому.
2. Надавати та отримувати інформацію. Інформація є ключовою категорією у сучасному глобалізованому суспільстві. З одного боку, омбудсмен консультує а надає інформацію актору щодо конкретної ситуації, з іншого боку, омбудсмен є джерелом неформальної інформації, що допомагає омбудсмену зробити певні висновки щодо позиції конкретного актора у межах конкретного інституту та наявного інституційного дизайну в цілому.
3. Розгляд проблеми та вироблення шляхів вирішення. Омбудсмен допомагає актору розробити можливі шляхи вирішення конфлікту. Омбудсмен допомагає поглянути на проблему з різних кутів хору та допомагає актору побачити інші аспекти проблеми, що можуть допомогти вирішити конфлікт.
4. Різні напрямки вирішення проблеми. Омбудсмен - це перша інстанція, до якої актор звертається у разі проблем. І саме омбудсмен може допомогти переадресувати проблему відповідному фахівцю, якщо сам не може з нею впоратися, або якщо вона не підпадає під його юрисдикцію. Також, омбудсмен допомагає актору переглянути набір ресурсів, що його використовує актор для вирішення конфлікту та звертає увагу актора на інші наявні ресурси для розв'язання проблеми
5. Допомагати людям вирішувати проблеми самостійно. Омбудсмен допомагає актору впоратися з проблемою без залучення сторонніх акторів. Цей момент характеризується прямим зв'язком між акторами-сторонами конфлікту через вироблення шляхів розв'язку проблемної ситуації.
6. Втручання третіх сторін. Омбудсмен може стати сам або призначити/попросити іншу людину стати третьою стороною для вирішення конфлікту. Третя сторона тут виступатиме як посланець, що перебуватиме між сторонами конфлікту та буде містком, який з'єднує сторони.
7. Поглянути на проблему по суті. Омбудсмен має змогу досконало вивчити проблему. У більшості випадків, омбудсмен має доступ до майже всієї інформації щодо акторів. Таким чином, інформація, що її отримує омбудсмен, є конфіденційною, але може частково використовуватися для розв'язання конфлікту, але не для виконання дисциплінарних покарань.
8. Класична медіація. Омбудсмен допомагає сторонам конфлікту визначитися з власною позицією у процесі та медіатор допомагає з'ясувати ситуацію. Для того, аби омбудсмен міг стати медіатором, потрібна згода обох сторін для подальшого провадження процесу.
9. Загальний підхід. Омбудсмен може його використати з дозволу актора. Цей підхід означає прямий зв'язок омбудсмена з іншим актором для розв'язання конфліктної ситуації, не використовуючи конкретних прикладів та імен. Такий підхід стосується взагалі інституційного дизайну, адже спрямований на зміни в формальних правилах та процедурах функціонування інституту.
10. Зміна системи. Більшість роботи організаційного омбудсмена пов'язана зі зміною системи. Відтак, омбудсмен намагається змінити внутрішній ландшафт самого інституту, щоб запобігти його краху чи повного переформатування. Омбудсмен має доступ до каналів попередження інституційних небезпек, що потім використовується акторами для інституційних змін та утримання інституційної рівноваги.
11. Відслідковування проблеми у її розвитку. Між актором та омбудсменом виникає канал спілкування, яким проходить інформація щодо перебігу конфліктної ситуації та результатів, що їх досягнув актор.
12. Індивідуальний підхід. Омбудсмен, отримуючи інформацію від актора, виробляє певний індивідуальний підхід вирішення конфліктної ситуації для актора.
Омбудсмен потребує не тільки вищенаведені якості, але й додаткові. Це означає нейтралітет, конфіденційність, адекватне використання отриманої інформації. Також, омбудсмен є ініціатором довготривалого процесу самооцінки та самоаналізу діяльності організації. За умови здійснення постійної інституційної зміни відповідно до вимог акторів та суспільства, перехідні витрати для акторів будуть зменшуватись, а інституційний устрій буде мати чіткіші характеристики, що робить процес інституційної взаємодії зрозумілим для акторів.
Висновки
У даному дослідженні було проаналізовано роль омбудсмена при встановленні та підтримці інституційної рівноваги між політичними акторами. Було висунуто гіпотезу про те, що омбудсмен є одним із гарантів забезпечення стабільності у політичних інститутах поряд із силою, авторитетом, статусом та владою, яку було доведено.
У політичній системі велику роль відіграють політичні актори, які взаємодіють у процесі інституційної взаємодії. Найголовніше для акторів є впевненість у повторюваності інтеракції за одними й тими ж самими правилами. Саме інститути виступають тими правила та нормами, що обмежують та структурують поведінку акторів у процесі взаємодії. Так, інститути є сталою організаційно-оформленою сукупністю регуляторних моментів, які структурують людську взаємодію, структуруючи форму суспільства. Головна функція цих обмежень - це стандартизація процедури політичного та економічного обміну, приведення до одного стандарту обміну, що обов'язковий для всіх. Важливим у існуванні інститутів є забезпечення процесу інституційної рівноваги, що дає акторам впевненість у континуальності інституційного улаштування. Можна говорити про те, що запорукою інституціонального порядку, який сприяє встановленню оптимальної рівноваги, стабільності та ефективності всієї інституціональної системи, є здатність інститутів не тільки підтримувати відтворюваність загальноприйнятих звичок та процедур, а й здійснювати коригувальну інкрементальну зміну правил задля кращої адаптації до нових умов суспільно-політичного середовища.
Якщо провести аналогію з твердженням А. Вестін та А. Феліу про фірми, які мають створити багатогранну систему процедурної справедливості, Westin A., A. Feliu. Resolving Employment Disputes Without Litigation. - Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1988. - P. 22. то ми можемо казати, що якщо інститути: (1) намагаються залучити потенціал та прихильність своєї робочої сили, (2) намагаються вирішувати конфлікти до того, як вони стануть позовами у судах, та (3) хочуть задовольнити очікування працівників та організаційні інтереси, мають створити систему процедурної справедливості. Акторам потрібна система, в рамках якої вони зможуть вільно артикулювати свою незгоду. Така система управління конфліктами залежить від внутрішнього та зовнішнього тиску, забезпечення інституційної справедливості, нульової толерантності до неприйнятної поведінки та існування нульових бар'єрів для прямого реагування або використання системи управління конфліктами є досягненнями еволюції інституційного управління.
Наявність різних шляхів розв'язку конфліктів у поєднані з інтегрованим типом перемовин у комплексі допомагають акторам діяти стосовно неприпустимої поведінки. Тут відбувається залучення нейтральної третьої сторони - омбудсмена, який допомагає сторонам дібрати відповідний шлях розв'язку проблеми у конкретній ситуації. В інститутах, де використовується системний підхід, наявність омбудсмена є необхідністю для підтримки сторін, забезпечення неформального вирішення суперечки та налагодження формальної медіації. Омбудсмен підтримує інституційну справедливість, допомагає попередити деструктивну та нелегальну поведінку, допомагає засвоїти акторам інформацію щодо конфліктів та забезпечує наявність нульового бар'єру дій для акторів.
Омбудсмен - це конфіденційний та неформальний інформаційний ресурс, комунікаційний канал, що вирішує конфлікти та допомагає інституту змінюватись. Омбудсмен має можливість провадити інституційні зміни поза звичайними канали інформації з ключовими акторами певного інституту, тим самим випереджаючи зміни, що можуть завдати шкоди інституційній структурі. Нейтралітет омбудсмена та прямий доступ до тих, хто приймає рішення дає змогу підвищити ефективність існування інституту. Омбудсмен ніколи не дає відповіді на питання. Він допомагає актору самому прийти до можливих шляхів вирішення проблем, а потім допомагає визначитися з адекватним шляхом вирішення проблеми з найменшими втратами для самого актора. Актори, що звертаються до омбудсмена потребують можливих шляхів вирішення конфліктної ситуації і головною місією омбудсмена є запропонувати якомога більшу кількість таких варіантів розв'язку конфлікту. Адже допомога актору у виборі найкращої альтернативи набагато кращий варіант взаємодії з актором, аніж замість нього обрати варіант вирішення конфлікту. Відтак, омбудсмен не стає останньою інстанцією у вирішенні конфлікту, а допомагає актору самому прийняти відповідне рішення, що розвиває навички актора та його здатність до самостійного прийняття рішень.
Розглядаючи процес інституційної трансформації та дотримання інституційної рівноваги, ми прийшли до висновку, що омбудсмен як внутрішній актор, враховуючи інституційні зміни, забезпечує інституційну стабільність через вирішення конфліктів у межах інституту, запобігає виникненню нових конфліктів, що можуть змінювати інституційний дизайн з великими перехідними витратами для акторів і самого інституту, та ініціює процес навчання для самих акторів для винесення уроків щодо профілактики, уникнення та вирішення конфліктних ситуацій.
Запропонована система не є ідеальною та має декілька специфічних рис. У процесі управління конфліктами можна виділити специфічні дилеми. Однією з таких є система менеджменту: актори часто не реагують на конфлікт. Основною метою системи управління конфліктами є пряма реакція акторів щодо конфлікту, або правильно адресувати своє незадоволення. Та багато людей ніяк не реагують на більшість конфліктів чи адресують своє незадоволення через те, що не вважають проблему достатньо серйозною або не наважуються діяти. Також виділяють проблеми підзвітності щодо системи управління конфліктами: коли інтереси різних акторів не співпадають, виникає невідповідність між перехідними витратами та можливими перевагами. Оскільки метою системи управління конфліктами є не тільки шляхи управління самим конфліктом, але й отамання позитивного досвіду щодо правильного реагування на конфлікти та їх попередження, важливою проблемою є процес навчання та надання рекомендацій: ієрархічна структура більшості інститутів зумовлює зведення повноважень з управління конфліктами у руки актора, що має найбільшу владу у межах інституту, а актори можуть заперечувати існування конфлікту.
Отже, ми переконалися, що існування омбудсмена зможе підтримувати інституційну стабільність за допомогою використання нестандартних методів вирішення суперечок. Це у результаті надасть впевненість акторам у стандартизації правил та норм, що, в свою чергу, забезпечить функціонування інститутів та зменшить перехідні витрати для акторів. Омбудсмен забезпечує інституційну стабільність, запобігає виникненню нових конфліктів, ініціює процес навчання. Роль омбудсмена певною мірою стає ключовою у інституті, що має на меті підтримку інституційної стабільністі.
Список використаної літератури
1. Айвазова С. Институционализм и политическая трансформация России / С. Айвазова, П. Панов, С. Патрушев, А. Хлопин. - Российская ассоциация политической науки (РАПН) . - М., 2005. 586 с.
2. Белокрылова О., В. Вольчик. Институциональные изменения и распределение доходов в переходной экономике. Ростов-на-Дону: Ростовск, 2000. - 111 с.
3. Бергер П. Л., Б. Бергер. Що таке інституція? Випадок мови/ [Пер. Ю. Яремко] // Незалежний культурологічний часопис «Ї». - 2004. - число 35. Режим доступу: [http://www.ji.lviv.ua/n35texts/berger.htm]
4. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма. - Институт научной информации по общественным наукам АН СССР, 1976. 310 c.
5. Гавра Д. Понятие социального института // Социологическая теория: классические тексты и современные дискуссии (Русско-немецкая хрестоматия)/ [Составил Головин Н.А.]. - Нью Йорк, 2001. Режим доступу: [http://hq.soc.pu.ru/materials/golovin/reader/gavra/r_gavra1.html]
6. Дайнеко Д. Институциональные изменения и промышленная политика (краткий анализ) // Бизнес-образование в условиях глобализации: Материалы науч.-практ. конф./Байкальский институт бизнеса и международного менеджмента. - Иркутск: ИГУ, 2006. - С. 15-20.
7. Дегтярев А. Дегтярева С. Асинхронность формирования и асимметрия институциональных матриц как факторы трансформации социально-экономических систем // Экономическое Возрождение России: Теоретические проблемы экономики. - 2006. - №4 (10). С. 48-51.
8. Дюркгейм Э. Элементарные формы религиозной жизни. М., 1998.
9. Зазнаев О. Вторая молодость «долгожителя»: концепт «политический институт» в современной науке // Проблемы политической науки. - Казань: Центр инновационных технологий, 2005. - С. 3-29.
10. Кармазіна М., Шурбована О. «Інститут» та «інституція»: проблема розрізнення понять // Політичний менеджмент. - 08/2006. - №4 (19). Режим доступу: [http://www.politik.org.ua/vid/magcontent.php3?m=1&n=59&c=1308]
11. Мертон Р. К. Явные и латентные функции Явные и латентные функции // Американская социологическая мысль/ [Под ред. В. И. Добренькова]. -- М., 1996. Режим доступу: [http://socioline.ru/pages/r-merton-yavnye-i-latentnye-funktsii]
12. Нечаев В. Когнитивные революции и институциональные изменения // Полис, 2002. - № 5. - С. 6-19.
13. Рибій О. В. Основні фактори інституційного розвитку та моделі процесів інституціональної зміни // Наукові записки. Том 108, Політичні науки. - Національний університет «Києво-Могилянська академія», 2010. - С. 7-11.
14. Рибій О. Різновиди та умови встановлення рівноваги політичних інститутів // Сучасна українська політика. Політики і політологи про неї. - К.: Український центр політичного менеджменту, 2010. - Вип. 21. Режим доступу: [http://dspace.nbuv.gov.ua/bitstream/handle/123456789/26797/13-Rybyi.pdf?sequence=1]
15. Рибій О. В.Становлення політичних інститутів: природа та особливості процесу інституалізації // Вісник НТУУ «КПІ». Політологія. Право. Соціологія. - №4. - 2010. Режим доступу: [http://visnyk-psp.kpi.ua/ru/2010-4/10%20-%204(8)%20-%206.pdf]
16. Турен А. Повернення дієвця. - К.: Альтерпрес, 2003. - 320 с.
17. Хантингтон С. Политический порядок в меняющихся обществах. - М.: Прогресс-Традиция, 2004. - 480 с.
18. Ходжсон Дж. Институты и индивиды: взаимодействие и эволюция // Вопросы экономики. - 2008. - №8. - С. 45-60.
19. Шабанова М. А. О некоторых преимуществах интеграции экономического и социологического анализа институциональных изменений // Экономическая социология. - 2006. - Т. 7. - № 4. - С. 11-26.
20. Aoki M. Endogenizing institutions and institutional changes // Journal of Institutional Economics. - 2007. - Vol. 3. - Issue 1. - P. 1-31.
21. Bloch, B. Creating a Faith-Based Conflict Management System // Harvard Negotiation Law Review. - 2009. - P. 249-270.
22. Caiden G. The institution of Ombudsman International Handbook of the Ombudsman: Evolution and Function. - Greenwood Press, 1983.
23. Coase R. The nature of the firm // Economica. - 1937. - №4. - P. 386-405.
24. Colvin A. Citizens and Citadels: Dispute Resolution and the Governance of Employment Relations / Doctoral Dissertation from the Human Resources Management department. Ithaca, Cornell, 1999.
25. Commons J. Institutional Economics // American Economic Review. - 1931. - Vol. 21. - Р. 653-655.
26. Costantino, C., Merchant C. Designing Conflict Management Systems: A Guide to Creating Productive and Healthy Organizations. - Jossey-Bass Publishers, 1996. - 252 p.
27. Ewing D. Justice on the Job. Boston: Harvard Business School Press, 1989.
28. Furtado T., C. Howard. The United States Sentencing Guidelines ? What an organizational ombuds might want to know and share with management. - Dallas: The Ombudsman Association, 1999.
29. Hahn F. Information, Dynamics and Equilibrium, Scottish Journal of Political Economy. - 1987. - P. 321-334.
30. Hall P., Thelen K. Institutional change in varieties of capitalism // Socio-Economic Review. - 2009. - №7. - P. 7-34.
31. Hayek F. Law, Legislation, and Liberty. Vol. 1. - Chicago: University of Chicago Press, 1973. - 191 p.
32. Helmke G., Levitsky S. Informal Institutions and Comparative Politics: A Research Agenda. Helen Kellogg Institute, Notre Dame University. - Working Paper No. 307. - 2003. P. 725-740.
33. Hodgson G. How Economics Forgot History: The Problem of Historical Specificity in Social Science. - London: Routledge, 2001. - 448 p.
34. Hodgson G. What Are Institutions? // Journal of economic issues. - Vol. XL. - No. 1. - 2006. - P. 1-25.
35. Howard C. The Organizational Ombudsman: Origins, Roles and Operations - A Legal Guide. - Chicago, IL: American Bar Association, 2010.
36. Knight J. Institutions and Social Conflict. - Cambridge: Cambridge University Press, 1992. - 252 p.
37. Lipsky D., R. Seeber. The Appropriate Resolution of Corporate Disputes: A report on the growing use of ADR by U.S. corporations. - Ithaca, N.Y.: Cornell/PERC Institute on Conflict Resolution, 1998.
38. Lynch J. Integrated Conflict Management Systems Emerge as an Organization Development Strategy. - C.P.R. - vol. 21. - 2003. P. 99-113.
39. Lynch J. RCMP: Revitalizing Culture, Motivating people./ Report on the Royal Canadian Mounted Police ADR Project, 1996.
40. March J., Olsen J. Elaborating the «New Institutionalism» // The Oxford Handbook of Political Institutions. - Oxford: Oxford University Press, 2008. - Р. 3-22.
41. March J., Olsen J. Rediscovering Institutions: The Organizational Basis of Politics. New York: Free Press, 1989. - 227 p.
42. Miller D. Staff Ombudsman, World Health Organization, Managing Cultural Differences In An International Organization Conflict Management System. - Harvard Negotiation Law Review, 2009. P.1-7.
43. North D. Five propositions about institutional change // Economic History, 1993.
44. North D. Institutional Change: a framework of analysis // Institutional Change. Theory and Empirical Findings. [Edited by Sven-Erik Sjostrand]. - 1993 - P. 35-46.
45. North D. Institutions, Institutional Change and Economic Performance. New York: Cambridge University Press, 1990. - 159 p.
46. North D. The Contribution of the New Institutional Economics to an Understanding of the Transition Problem // Wiider Annual Lectures. - World Institute for Development Economics Research, 1997. - 18 p.
47. North D. Transaction Costs Through Time // Economic History, 1994.
48. Ostrom E. An Agenda for the Study of Institutions. - Public Choice, 1986. - №48. - P. 3-25.
49. Peters B., Pierre J. Institutions and time: Problems of conceptualization and explanation // Journal of Public Administration Research and Theory, 1998. - Vol. 8. - No 4. - Р. 565-583.
50. Peukert H. Bridging Old and New Institutional Economics: Gustav Schmoller and Douglass C. North, Seen with Oldinstitutionalists' Eyes // European Journal of Law and Economics. - 2001. - Vol. 11. - No 2. - Р. 91-130.
51. Raiffa, H. Comments at the Robert McKersie // Feschrift. - MIT, 1998.
52. Redmond W. A framework for the analysis of stability and change in formal institutions // Journal of Economic Issues. - 2005. - P. 665-693.
53. Rowe M. An Organizational Ombuds Office In a System for Dealing with Conflict and Learning from Conflict, or «Conflict Management System». Harvard Negotiation Law Review. - 2009. - Vol.14. - P. 279-288.
54. Rowe M. Dispute Resolution in the Non-union Environment: An evolution toward integrated systems for conflict management? // Workplace Dispute Resolution: Directions for the 21st century / [edited by S. Gleason]. - East Lansing: Michigan State University Press, 1997.
55. Rowe M. Options, Functions, and Skills: What the Organizational Ombudsperson Might Want to Know // Negotiation Journal. - 1995. - Vol. 11. - № 2. - P. 103-114.
56. Rowe M. Organizational Systems for Dealing with Conflict & Learning from Conflict: Introduction. - Harvard Negotiation Law Review. - 2009. - Vol.14. - P. 233-238.
57. Rowe M. What is it like to be an Organization Ombudsperson? // Journal of the IRRA, Perspectives on Work. - 1998. - Vol. 1, №2.
58. Rowe M., M. Baker. Are You Hearing Enough Employee Concerns? // 62 Harvard Business Review. - 1984. - No. 3.
59. Rowe M., C. Bendersky. Workplace Justice, Zero Tolerance and Zero Barriers: Getting People to Come Forward in Conflict Management Systems // in Negotiations and Change, From the Workplace to Society [edited by T. Kochan and R. Locke]. - Cornell University Press, 2002.
60. Searing D. Rules, and Rationality in the New Institutionalism // The American Political Science Review. - 1991. - Vol. 85. - No 4. - Р. 1239-1260.
61. Searle J. The Construction of Social Reality. - London: Allen Lane, 1995. - 229 p.
62. Shepsle K. Rational Choice Institutionalism // The Oxford Handbook of Political Institutions. - Oxford: Oxford University Press, 2008. - P. 23-39.
63. Steinmo S. The New Institutionalism // The Encyclopedia of Democratic Thought / [Clark B., Foweraker J.]. - London: Routlege, 2001.
64. Sugden R. The Economics of Rights, Co-operation, and Welfare. - Oxford: Basil Blackwell, 1986. - 191 p.
65. Walton R., Richard E., and R. McKersie. A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An analysis of social interaction systems. Ithaca, N.Y.: ILR Press, 1991.
66. Wesley M. The Complete Ombuds A Spectrum of Resolution Services // CPER Journal. - 2004. - №166. - P. 6-12.
67. Westin A., A. Feliu. Resolving Employment Disputes Without Litigation. - Washington, D.C.: Bureau of National Affairs, 1988. 238 p.
68. Williamson O. Transaction cost economics: How it works, where it is headed // Working Paper, University of California. - Berkeley, 1997.
69. Zafirovski M. Economic and Sociological Approaches to Institutions: Economy, Society and Law // European Journal of Law and Economics. - 2000. - Vol. 10. - №1. - Р. 7-30.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Політичні партії та їх роль в політичній системі суспільства. Функції політичної партії. Правові основи створення і діяльності політичних партій. Типологія політичних партій і партійних систем. Особливості становлення багатопартійної системи в Україні.
реферат [28,9 K], добавлен 14.01.2009Політичні партії та їх роль в політичній системі суспільства. Базові характеристики політичних об'єднань. Основні напрямки становлення політичної системи в незалежній Україні. Громадсько-політичні об’єднання та рухи. Типологія партійних систем.
реферат [48,6 K], добавлен 29.01.2011Аналіз процесів соціально-політичної трансформації Молдови пострадянського періоду. Процеси, які безпосередньо стосуються функціонально-динамічних характеристик політичної системи. Фактори, що впливають на трансформацію політичних інститутів суспільства.
статья [41,8 K], добавлен 11.09.2017Аналіз предмету, методу, об’єкту і суб’єкту політології - науки про політичне життя суспільства, закономірності функціонування політики, політичних систем, окремих політичних інститутів, їх взаємодію як між собою, так і з іншими підсистемами суспільства.
реферат [23,2 K], добавлен 10.06.2010Поняття інституту президентства, його місце в політичній системі суспільства, становлення і розвиток, особливості та історичні джерела. Розробка положень української державності, вклади політичних партій та їх діячів, суть реформування державної влади.
реферат [28,6 K], добавлен 22.11.2009Політична система як сукупність суспільних інститутів, правових норм та їх відносини з приводу участі у політичній владі. Моделі політичної системи, її структура і функції в Україні. Громадянське суспільство: сутність, чинники становлення і розвитку.
реферат [29,7 K], добавлен 16.04.2016Методологічні засади дослідження політичних систем та режимів. Особливості політичної системи Республіки Куба, її структура, модель та тип. Поширені класифікації політичних систем. Становлення політичного режиму країни, його стан на початку XXI сторіччя.
курсовая работа [856,6 K], добавлен 23.06.2011Лідерство як один із елементів механізму регулювання відносин індивідів, соціальних груп та інститутів у сфері політики. Три аспекти феномену лідерства: сутність, обумовлена соціальними потребами, роль лідерства у політичних системах та його типологія.
реферат [35,0 K], добавлен 23.04.2009Політичні відносини як компонент політичної системи. Носії політичної діяльності і політичних відносин. Політичне управління: суб’єкти, функції, типи. Підготовка та прийняття політичних рішень. Глобальні проблеми сучасності та шляхи їх розв’язку.
контрольная работа [34,3 K], добавлен 03.04.2011Аналіз підходів до визначення поняття "політична культура" - системи цінностей соціуму та його громадян, системи політичних інститутів і відповідних способів колективної та індивідуальної політичної діяльності. Соціальні функції політичної культури.
реферат [21,0 K], добавлен 13.06.2010
