В условиях жесткой рыночной конкуренции, сложившейся на сегодняшний день, предприятие активно развивается, чтобы поддержать конкурентоспособность своей продукции. В 2005 г. на ОАО “КЗХ Бирюса” планируется:

Внедрение новых 11 моделей бытовых холодильников;

Модернизация оборудования и оснастки по переходу на изготовление пенополиуретановой теплоизоляции на циклопентане - вспениватель, не разрушающий озоновый слой земли;

Внедрение технологии порошковой окраски холодильников для снижения вредных выбросов в атмосферу.

Поскольку при работе конвейера простои или задержки недопустимы, то необходимо четкое и согласованное взаимодействие всех служб предприятия по обеспечению непрерывности конвейерного производства. Одну из главных ролей здесь играет служба МТО, которая должна обеспечить бесперебойное снабжение всех цехов завода необходимыми комплектующими.

На предприятии уже уставлено более 500 персональных компьютеров, и их число постоянно возрастает. Для оперативной передачи данных между компьютерами проведена корпоративная вычислительная сеть завода.

Кроме того, на предприятии планируется введение системы микросотовой связи для сотрудников. Такая система позволит повысить оперативность управления как службы МТО, так и некоторых других служб предприятия. Например, планируется ввести систему контроля доставки материалов со склада в цех. В результате, диспетчер будет иметь оперативную информацию о том, когда и кому будут доставлены определенные объемы материалов.

1.1.3.2 Схема обеспечения производства на момент обследования

Главной целью данного дипломного проекта является повышение оперативности и точности планирования потребности подразделений предприятия в обеспечении сырьем и материалами точно в срок и в требуемом объеме, поэтому необходимо провести обследование деятельности службы материально-технического обеспечения предприятия.

Построение функциональной модели «КАК ЕСТЬ» позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Эта функциональная модель является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и "узких" мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.

В настоящее время выдача материалов со склада производится по требованиям, предоставленными планово-диспетчерскими службами производств. При этом начальники производств при формировании требований руководствуются только соображениями о том, сколько необходимо материала для производства без учета лимитов на выдачу материалов со склада. В свою очередь, со склада материалы выдаются только на основании требований, без учета лимитов на выдачу материалов на месяц, т.е. нет препятствий для сверхнормативной выдачи материалов, причем учет сверхнормативной выдачи не ведется. В результате на предприятии фактически отсутствует контроль над объемами выданных материалов со склада в течение месяца. Итог подводится только по окончанию месяца по следующей схеме. Сначала подсчитывается объем готовой продукции, произведенной за месяц. Затем, согласно технологической документации, рассчитывается количество материалов, необходимое для производства данного количества готовой продукции соответствующих видов, моделей и модификаций. Затем, рассчитанное количество материалов сверяется с данными о фактически выданных со склада объемах материалов. При подведении итогов по окончании месяца, как правило, обнаруживается перерасход материалов. Начальники производств объясняют это неточностью в технологической документации, наличием брака выданных материалов, необходимостью поддержания на определенном уровне запасов материалов в цехах (межоперационных заделов ДСЕ) и т.д. Из-за отсутствия жесткой системы контроля над выдачей материалов со склада предприятие ежемесячно несет потери.

В результате проведения обследования предприятия была составлена схема работы «как есть». При составлении схемы были использованы сокращения, принятые на предприятии:

– ОЭПиК: отдел экономического планирования и контроля.

– ЛЗК: лимитно-заборные карты.

– ЦОМ: центр обеспечения материалами.

– СПиО: служба планирования и обеспечения.

– ГД: генеральный директор.

– ПДС: планово-диспетчерская служба.

– ОМТС (МТО): отдел материально-технического снабжения.

– ДСЕ: детали и сборочные единицы.

Последовательность этапов работы по выдаче материалов согласно схеме «как есть» («см. прил. 1»):

1. Экономист ОЭПиК получает программу производства (план выпуска продукции с разбивкой по номенклатуре) и технологическую документацию (состав изделия и нормы расхода материалов). На основании полученных документов он формирует базу лимитов.

2. Экономист цеха на основании информации из базы лимитов производит формирование лимитов для каждого подразделения предприятия, их корректировку и распечатку. Откорректированные ЛЗК передаются заведующим кладовыми производств.

3. Старший диспетчер ПДС получает заявки на выдачу материалов от начальников цехов. На основании полученных заявок ПДС формирует сменное задание приемосдатчикам, заполняет бланки требований и бланки пропусков. В требовании указывается объем материалов из заявки начальника цеха.

4. Диспетчер ПДС визирует требования у начальника бюро обеспечения и инженера ОМТС. Подписанные требования, бланки пропусков и сменные задания передаются приемосдатчику.

5. Приемосдатчик по бланкам пропусков оформляет пропуск в бюро пропусков. Подписанные требования приемосдатчик передает бухгалтеру материальной группы для оформления. Требования, оформленные бухгалтером материальной группы, приемосдатчик передает на склад.

6. Кладовщик склада получает от приемосдатчика оформленные требования. Согласно этим требованиям кладовщик производит выдачу материалов и комплектующих со склада, а также сопроводительных документов к ним.

7. После получения материалов приемосдатчик осуществляет доставку материалов в цех. Большая часть материалов доставляется напрямую в цех, и лишь небольшая часть в кладовую цеха.

8. При доставке материалов в кладовую цеха приемку производит заведующий кладовой цеха. Он принимает у приемосдатчика материалы и комплектующие, производит сверку фактически полученных материалов с указанными в сопроводительных документах. После сверки заведующий кладовой заносит сведения о полученных материалах в ЛЗК.

9. При доставке материалов напрямую в цех приемку осуществляет мастер цеха. Фиксацию объемов полученных материалов производит цеховой техник по учету. Эти сведения собираются в журнал и по окончанию месяца передаются начальнику цеха.

10. Начальник цеха по окончании месяца получает отчет о принятых за месяц материалов от техника по учету и ЛЗК от заведующего кладовыми. Начальник цеха просматривает и подписывает ЛЗК.

1.1.4 Обоснование целесообразности автоматизации

В результате обследования было выявлено, что главной проблемой в работе службы МТО является отсутствие механизма контроля над соответствием объемов материалов, которые были выданы в производство и потребности цехов в материалах, согласно утвержденного плана производства.

Анализ существующей схемы обеспечения материалами цехов производства выявил следующие недостатки:

1. Составление требований на выдачу материалов со склада производится на основании заявки из цеха. При формировании требований не учитываются месячные лимиты на выдачу материалов. Сравнение фактически выданных объемов материалов с объемами указанными в лимитах производится по окончанию месяца и часто выявляет перерасход материалов. Контроль над расходами материалов в течение месяца не производится. В результате, у руководства предприятия нет возможности в течение месяца точно узнать объем складских запасов, что вызывает определенные трудности в принятии управленческих решений, в частности, определения объема закупок материалов. С другой стороны, существующая схема работы допускает некоторый произвол со стороны рабочих цеха. Например, если мастеру была выдана бракованная единица материала, есть возможность не оформлять брак сразу же, в этот же день, а также вообще его не оформлять, если объем брака укладывается в заложенные технологические нормы. Таким образом происходит сокрытие брака. Недостающую единицу материала можно получить на складе, т.к. при выдаче учитывается только заявка и не учитывается месячный лимит на выдачу материалов.

2. Система планирования и учета выдачи материалов со склада нелогична и запутанна. На предприятии работает большой штат сотрудников по планированию и учету, однако это не приводит к повышению точности учета и контроля над выдачей материалов. Ввиду плохого планирования, вся работа по контролю сводится к диспетчеризации, т.е. отслеживанию текущих объемов материалов на складах. Из-за большого количества шагов по утверждению и согласованию документов, необходимых для выдачи материалов со склада снижается оперативность доставки материалов в цеха для обеспечения производств. Вследствие этого, начальники производств вынуждены держать в цехе достаточно большой объем материалов в виде так называемых межоперационных заделов ДСЕ. Межоперационный задел ДСЕ - это некоторый запас материалов или продукции предыдущего звена в технологической цепи, который хранится в цехе для снижения риска остановки производства из-за перебоев в снабжении или работе оборудования. Объем таких запасов, хранимых в цехе, определяется начальниками производств на личное усмотрение, т.к. во-первых, на предприятии отсутствует жесткая система контроля над выдачей материалов со склада в производство (т.е. достаточно легко получить материалы сверх лимита, чтобы пополнить запасы заделов), а во-вторых, начальники производств несут ответственность за обеспечение непрерывности производства, а следовательно будут делать все возможное, чтобы производство не остановилось по любой причине, в том числе и из-за перебоев в снабжении материалами.

3. Из-за большого количества деталей, получаемых по кооперации (до 50 млн в месяц) существует высокая вероятность ошибки при их учете. Чтобы скрыть ошибки, экономисты и цеховые техники по учету «подгоняют» данные. В результате этого учетные данные неточно отражают картину, сложившуюся на предприятии.

4. Из-за неточностей в технологической документации экономист ОЭПиК не может сформировать корректную и точную базу лимитов. Процесс производства меняется быстрее, чем технологи вносят исправления в технологическую документацию. Например, в случае, если на складе нет в наличии какого-либо вида материала, мастер цеха, руководствуясь личным опытом и соображениями, решает какой из имеющихся на складе в данный момент материалов может заменить отсутствующий материал. Ввиду широкой номенклатуры различных видов сырья и материалов, задействованных в производстве, зачастую рабочим цеха удается подобрать подходящую замену отсутствующему материалу. В итоге происходит выдача в производство материала, который не был запланирован для изготовления данного вида продукции. Это приводит к преждевременному расходу складских запасов данного вида материалов, что влечет за собой трудности в снабжении производства другого вида продукции.

5. В течение месяца возможны корректировки плана производства. Корректировки в план производства вносятся на основании данных отдела маркетинга о потребности клиентов. Таких корректировок может быть порядка 7-10 за месяц. Вследствие изменения плана производства требуется в сжатые сроки переформировывать ЛЗК в соответствии с новым планом. Пересчет ЛЗК требует достаточно значительных затрат рабочего времени сотрудников предприятия, на формирование новых ЛЗК уходит некоторое количество времени, в течение которого предприятие работает по старым ЛЗК, которые не соответствуют новому плану производства.

1.1.5 Постановка задачи

Для решения сложившихся проблем было принято решение составить новую схему выдачи материалов со склада, которая будет отвечать следующим требованиям:

1. Выдача материалов со складов должна происходить строго согласно месячного лимита. Любое требование на выдачу сверх лимита должно быть обоснованным и согласованным. Должен присутствовать постоянный контроль над расходами материалов в течение месяца (оперативный учет). Месячный лимит на выдачу каждого вида материала должен составляться в соответствии с утвержденным планом производства и базой данных технологической документации по каждому виду продукции. При внедрении автоматизированной системы появится возможность быстро и точно рассчитать потребность каждого цеха в обеспечении материалами точно в соответствии с планом производства. Таким образом, при введении в действие данной схемы работы, исключается возможность сверхнормативной выдачи материалов со склада без оформления документов на сверхлимитную выдачу. Кроме того, повышается оперативность формирования новых лимитов в соответствии с измененным планом производства (в случае корректировок последнего), что позволяет производству быстрее адаптироваться к изменяющемуся спросу клиентов.

2. Планирование выдачи материалов на месяц (составление месячных лимитов) и контроль над выдачей в течение месяца должны осуществляться с помощью автоматизированной системы. Это позволит ускорить процесс формирования документов для получения материалов со склада, снизить вероятность ошибки при составлении этих документов и уменьшить трудозатраты сотрудников предприятия на составление планов выдачи материалов и контроль над их выполнением.

3. Схема должна исключать возможность «подгонки» учетных данных сотрудниками предприятия. Предполагается собирать с подразделений предприятия отчетную информацию, обработку которой осуществлять в автоматическом режиме. Это также исключает возможность ошибки в расчетах.

4. Предполагается сформировать базу данных технологической документации, и привести её в соответствие с реальными технологическими процессами, существующими на предприятии. Это позволит программным путем формировать базу данных лимитов, на основании которой будет осуществляться планирование выдачи материалов на месяц. База данных технологической документации должна содержать сведения о том, какие объемы материалов различных видов требуются для изготовления того или иного вида продукции. Также база технологической документации должна содержать данные о взаимозаменяемости материалов различных марок, артикулов и модификаций. Таким образом, если на складе закончится определенный материал, не составит труда произвести пересчет лимитов и сформировать новый план по выдаче материалов в производство.

Учитывая недостатки существующей схемы и рекомендации к её изменению, была разработана новая схема («см. прил. 2») выдачи материалов со склада.

1. Менеджер по выдачи материалов ЦОМ формирует первичный график поставки материалов в цеха. Этот график формируется на основании следующих документов:

– План производства (с разбивкой по дням) - предоставляет экономист ОЭПиК

– Отчеты об остатках материалов в кладовых производств - предоставляют начальники цехов.

– Нормативы технологических заделов

– Справочник периодичности доставки материалов в цех

– Технологическая документация - предоставляет технолог

Первичный график поставки материалов в цеха передается экономисту СПиО для согласование и корректировки. Откорректированный график поставки материалов в цеха передается менеджеру ЦОМ по выдачи материалов и менеджеру ЦОМ по планированию транспорта.

2. На основании согласованного графика поставки материалов менеджер ЦОМ по выдаче материалов формирует требования, по которым будут выдаваться материалы со складов. Сформированные требования передаются диспетчеру по доставке грузов в ЦОМ.

3. На основании согласованного графика поставки материалов и заявок на осуществление технологических перевозок, полученных от начальников цехов, менеджер ЦОМ по планированию транспорта составляет план загрузки транспортных средств. План передается диспетчеру по доставке груза.

4. Водитель транспортного средства от диспетчера по доставке груза получает маршрутный лист, в котором содержится задание на перевозку материалов на следующий день. К маршрутному листу прилагаются требования на выдачу материалов.

5. Согласно путевым листам и требованиям водители получают со склада затребованные материалы. Кладовщик склада выдает материалы согласно требованиям, и подписывает требования. Водители осуществляют доставку полученных материалов до цеха, где сдают их заведующим кладовых.

6. Заведующие кладовыми производят приемку материалов у водителей, получают у водителей требования, ставят в них свою подпись и передают их на склад (общий). Кроме этого заведующий кладовыми получают от водителей путевые листы, подписывают их и передают менеджеру по планированию транспорта ЦОМ.

7. Менеджер по планированию транспорта ЦОМ на основании подписанных путевых листов, полученных от заведующих кладовыми цехов, формирует отчет, на основании которого сотрудник бюро труда и заработной платы производит расчет размера оплаты труда водителей и грузчиков (по сдельной форме).

При возникновении различного рода внештатных ситуаций, когда необходимо оформить сверхлимитную выдачу материалов используется следующая схема («см. прил. 3»):

1. Начальник цеха формирует документ-основание на выдачу материалов сверх лимита либо на изменение лимита. Составленный документ-основание предоставляется заместителю ГД по производству на утверждение.

2. Заместитель ГД по производству анализирует предоставленные ему документы-основания и в случае согласия на выдачу материалов сверх лимитов или изменение лимитов, утверждает поданные документы. Утвержденные документы передаются в ЦОМ.

3. После утверждения документов-оснований и передачи их в ЦОМ начальник цеха обращается с замечанием в ЦОМ. На основании полученных документов-оснований ЦОМ формирует требование на выдачу материалов сверх лимита. При необходимости изменения лимитов сотрудник ЦОМ вносит в базу данных информацию-основание для изменения лимитов.

4. Начальник ОЭПиК утверждает требования на выдачу материалов сверх лимита. Утвержденные требования передаются диспетчеру по доставке грузов ЦОМ. По окончанию месяца начальник ОЭПиК производит анализ информации-основания для изменения лимитов (из базы данных) и отдает указания по изменениям технологической документации заместителю ГД по производству.

5. Диспетчер по доставке грузов средствами мобильной связи сообщает водителю о необходимости доставки грузов сверх лимита. Кроме этого диспетчер по телефону передает на склад информацию о необходимости выдачи материалов сверх лимита.

6. Водитель получает со склада материалы согласно полученной по телефону информации. Кладовщик вносит дополнения в путевой лист водителя, ставит свою подпись и передает дополненный путевой лист обратно водителю.

7. Доставка грузов и приемка их в цехе осуществляется по стандартной схеме. Требование на получение материалов сверх лимита доставляется на склад позднее при получении водителя следующей партии материалов на этом складе.

Для решения указанных выше проблем необходимо создать автоматизированную систему, которая позволит добиться главной цели: обеспечить контроль над выдачей материалов. Обеспечить контроль возможно за счет контроля соответствия объема выдаваемых материалов производственному плану. Для этого необходимо создать систему, которая будет формировать потребность каждого цеха в материалах на день в соответствии с заранее введенным в систему утвержденным планом производства предприятия. Такая система также должна содержать информацию о текущих складских запасах материалов на складе и своевременно выдавать предупреждения о том, что определенный вид материала заканчивается (с учетом норм неснижаемых остатков на складе по каждому виду материала). Данные будут храниться в единой базе данных, оперативный доступ к которым позволит принимать обоснованные управленческие решения.

Система должна работать в соответствии с разработанными схемами выдачи материалов, которые лишены недостатков схем работы, существующих на предприятии в данный момент.

1.2 Выбор технических решений

1.2.1 Общие сведения

В конце 60-х г. в результате поиска решений в области автоматизации производственных систем родилась парадигма планирования потребностей в материалах (MRP). Планирование текущей потребности в материалах позволяло разгрузить склады как и сырья и комплектующих (сырье и комплектующие закупались ровно в том объеме, который можно обработать за один производственный цикл и поступали прямо в производственные цеха), так и склады готовой продукции (производство шло в строгом соответствии с принятым планом заказов, и продукция, относящаяся к текущему заказу, должна быть произведена ровно к сроку его исполнения (отгрузки)). Собственно методология MRP является реализацией двух известных принципов JIT (Just In Time - Вовремя заказать) и KanBan (Вовремя произвести). Разумеется, идеальная реализация концепции MRP невыполнима в реальной жизни. Всю большую составляющую себестоимости продукции занимают затраты напрямую не связанные с процессом и объемом производства. Маркетинг и планирование продаж должны быть непосредственно связаны с планированием производства. Исходя из этих предпосылок, и зародилась новая концепция корпоративного планирования. Концепция MRPII.

MRP II - это набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия. Дополнительным преимуществом применения интегрированной вычислительной системы может стать сокращение административных работ и ускорение передачи информации.

Изначально работа MRPII-систем сводилась к планированию материальных, мощностных и финансовых ресурсов, необходимых для осуществления производственной деятельности предприятия. Эти системы развивались, в них вводились новые функциональные возможности. Постепенно возникло понимание того, как приспособить подобные системы для планирования и управления бизнесом всего предприятия и даже многопрофильной корпорации. Системы, реализовавшие эти идеи, получили название ERP-систем - планирование ресурсов промышленного предприятия/корпорации (Enterprise Resources Planning).

Системы класса ERP - это набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую среду для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. В состав практически любой ERP-системы входит следующий набор подсистем:

* производство

* снабжение и сбыт

* хранение

* техобслуживание оборудования и произведенной продукции

* финансы

Существует два основных момента, существенно влияющих на решение компаний о внедрении MRPII/ERP -систем:

· высокая стоимость приобретения и установки ПО;

· длительность и трудоемкость внедрения.

Внедрение MRPII/ERP -систем, как правило, требует серьезного пересмотра внутренней логики работы компании, реинжиниринга бизнес-процессов. Перед внедрением систем обычно производят оценку предприятия с точки зрения того, можно ли вообще внедрять на нем какую-либо систему, или необходимо сначала серьезно откорректировать бизнес-процессы.

Для MRPII/ERP -систем не существует коробочных решений; внедрение этих систем всегда бывает поэтапным, и очень трудоемким, поскольку требует настройки множества неочевидных параметров и обучения пользователей работе с системой. Когда процедура планирования отработана в фоновом режиме, осуществляется запуск MRPII/ERP - системы для промышленной эксплуатации. Внедрение управленческих систем занимает не меньше года.

В случае успеха внедренная система управления прослужит долгие годы, в случае же неудачи под вопросом может оказаться само существование предприятия (и ПО, и услуги консультантов стоят очень дорого, но еще дороже обойдется предприятию неработающая система).

1.2.2 Анализ рынка

В современных условиях конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от того, насколько своевременно информация о критических факторах успеха предоставляется ответственным за принятие решений работникам. Информационные системы для управления хозяйственной деятельностью стали неотъемлемой частью и предпосылкой успешной деятельности руководителей любого уровня, превратились в полноценный рабочий инструмент на каждом предприятии.

В настоящее время на рынке MRPII/ERP-систем очень много продуктов различных компаний, отличающихся друг от друга степенью интеграции, поддержкой различных принципов управления, стоимостью внедрения и сопровождения и д.р.

Для выбора модели рассмотрим три системы, лидирующие на Российском рынке, а также систему, разрабатываемую силами отдела автоматизированных систем управления предприятием, входящего в состав ОАО КЗХ "Бирюса":

- «Галактика- Производство»

- QAD MFG/PRO

- Symix SyteLine

- Разрабатываемая система учета

«Галактика- Производство»

Одна из главных задач производственных предприятий -- снижение себестоимости. Этим обусловлен интерес предприятий к функционалу MRP II системы «Галактика» -- практически единственной из российских систем автоматизации управления предприятием, имеющей такие возможности.

Система Галактика ориентирована на автоматизацию решения задач, возникающих на всех стадиях управленческого цикла: прогнозирование и планирование, учет и контроль реализации планов, анализ результатов, коррекция прогнозов и планов. Система имеет модульную структуру, модули, в свою очередь, объединены в функциональные контуры.

Понятие "модуль" не следует отождествлять с привычным для сотрудников служб автоматизации термином АРМ. В каждом модуле присутствуют функции, предназначенные, с одной стороны, для использования как непосредственными исполнителями, так и управленцами различного уровня, а, с другой стороны, -- для решения задач, относящихся к различным видам управленческой деятельности.

Допустимо как изолированное использование отдельных модулей, так и их произвольные комбинации, в зависимости от производственно-экономической необходимости.

Функциональный состав системы Галактика позволяет для любого предприятия определить набор компонентов, обеспечивающий решение задач управления хозяйственной деятельностью в трех глобальных разрезах: по видам ресурсов, по масштабам решаемых задач (уровню управления), по видам управленческой деятельности.

- Контур логистики

· Управление договорами

· Управление снабжением

· Управление сбытом

· Складской учет

· Расчеты с поставщиками и получателями

- Контур управления производством

· Технико-экономическое планирование

· Техническая подготовка производства

· Управление ремонтами

· Учет материалов в производстве

Развитые средства настройки позволяют конечному пользователю работать с привычной терминологией, удобным представлением данных, использовать традиционный документооборот и порядок обработки информации.

QAD MFG/PRO

QAD (США), один из ведущих поставщиков программных решений в области планирования и управления производственной деятельностью предприятий. Система MFG/PRO, используя свои интегрированные приложения, оптимизирует основные бизнес процессы предприятия, предоставляет информацию стратегического управления на всех уровнях компании, отвечает новым требованиям постоянно изменяющейся ситуации на рынке.

Система предназначена для автоматизации процесса управления производственно-хозяйственной деятельностью крупных промышленных предприятий, обеспечивая полный логистический цикл производства (маркетинг, снабжение и поставки, обработка, сбыт) в избранных отраслях индустрии. Основными функциями MFG/PRO является не только поддержка оптимального функционирования производственных процессов на предприятии, но и оптимизация информационных потоков между потребителями, компанией и поставщиками.

MFG/PRO - это открытая система, работающая в архитектуре клиент-сервер с СУБД Progress или Oracle Data Server.

Система принадлежит к средним интегрированным и имеет модульную структуру.

Направления хозяйственной деятельности, которые поддерживает MFG/PRO:

1. Производство

4. Материально-техническое снабжение

5. Складское хозяйство

7. Управление проектом

Система поддерживает весь спектр типов сборочных производств: серийное/поточное, штучное, “по заказу”.

Symix SyteLine

SyteLine - система управления промышленным предприятием, ключевое приложение комплекса SyteLine Suite. Интегрированная система SyteLine обладает полным набором функций для автоматизации всех участков деятельности промышленного предприятия: материально - технического снабжения, производства, сбыта, распределения готовой продукции и финансового учета. Включает следующие модули:

- "Материально-техническое обеспечение производства и складской учет"

Данный модуль поддерживает следующие функции:

· ведение информации (код, наименование, местоположение и т.п.) по складам и местам складирования предприятия,

· ведение информации (карточек) по всем объектам материального учета предприятия (материалы, ДСЕ, инструменты, оснастка, готовые изделия и т.д.),

· отслеживание движений всех запасов материальных объектов на предприятии, включая обеспечение действий по:

o оприходованию материалов от поставщика, перемещение материалов между складами и местами складирования,

o инвентаризации запасов,

o отпуску и получению материалов в производство.

· планирование закупок (на основании информации, получаемой из модуля "Планирование потребностей в материалах и планирование производственной деятельности"),

· действия по закупкам:

o формирование заявок на закупку, их рассмотрение

o создание заказа поставщику,

o отслеживание заказов,

· действия по обеспечению производства материалами и сырьем,

· получение выходной информации для анализа состояния запасов на предприятии и для совершения необходимых мероприятий.

- "Оперативно-календарное управление основным производством"

Данный модуль поддерживает следующие функции:

· Составление и ввод в систему плана выпуска продукции;

· Оценка возможности выполнения плана, исходя из ресурсов (оборудование, персонал, материалы), существующих на предприятии в определённые моменты времени;

· Расчет потребных для выполнения заданного плана ресурсов (оборудование, персонал, материалы);

· Оценка загрузки производственных мощностей;

· Планирование производственных заданий;

· Формирование производственных заданий для цехов и участков;

· Учет хода производства: регистрация выпущенных Деталей/Сборочных узлов/Единиц и готовой продукции;

· Сравнение плана и факта выпуска продукции, перепланирование в случае необходимости;

· Составление, оформление и проведение конструкторско-технологических изменений.

Разрабатываемая система учета

Система, разрабатываемая непосредственно на предприятии имеет ряд преимуществ и недостатков, по сравнению с «пакетными» решениями.

К существенным преимуществам можно отнести следующие аспекты:

– Невысокая стоимость системы.

– Система полностью ориентирована на нужды предприятия.

– Существует возможность доработки системы в процессе эксплуатации с учетом возникающих потребностей.

– Сопровождение и отладка системы производится силами предприятия без привлечения сторонних фирм и специалистов.

Существуют также и определенные недостатки систем, разрабатываемых непосредственно на предприятии:

– Отсутствие опыта проектирования подобных систем.

– Продолжительный период проектирования и разработки.

1.2.3 Выбор наиболее подходящей модели

Для выбора наиболее подходящей модели проведем экспертизу. Все основные критерии сведены в таблицу. Для оценки качества программ использовался синтезированный метод. Все критерии ранжируются с использованием метода весовых точек, затем категориальным методом экспертизы четырех типов моделей по заранее сформулированным критериям выбирается наиболее подходящая модель.

Для использования этой методики необходимо создать группу экспертов:

Данный состав экспертной комиссии позволяет с большой достоверностью определить наиболее важные требования предъявляемые системе, как в процессе проектирования и разработки, так и на этапе эксплуатации и сопровождения.

Все основные критерии сравниваемых моделей сведены в таблицу 1.2.3.1.

Таблица 1.2.3.1.

Результаты экспертизы критериев по методу весовых точек