Главная База знаний "Allbest" Психология Особенности социально-психологического климата предприятий ресторанного бизнеса

Особенности социально-психологического климата предприятий ресторанного бизнеса

Первичный трудовой коллектив как малая группа. Понятие социально-психологического климата и его основные характеристики. Влияние особенностей личности руководителя на психологический климат коллектива. Управление ресторанным бизнесом.

Рубрика Психология
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 29.04.2004
Размер файла 110,7 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Основными положительными сторонами такого бизнеса являются быстрая оборачиваемость денежных средств и мобильность структурных изменений, что позволяет достичь наибольшей рентабельности. В то же время существуют определенные трудности в формировании кадровой политики. Решение вопросов, связанных с управлением чаще всего является прерогативой первых лиц - руководителей-администраторов, но не специалистов профессионалов. В ресторанах, где работа по персоналу ведется профессионально, успешно решаются такие психологические задачи:

— социально-психологическая диагностика;

— анализ и регулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

— отношения руководителя и подчиненных;

— управление производственными конфликтами и стрессами;

— оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

— анализ кадрового потенциала и подбор кадров;

— планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

— профессиональная и психологическая адаптация работников;

— управление трудовой мотивацией;

— регулирование правовых вопросов трудовых отношений; организация обучения и повышение профессионального роста работников.

В современных условиях решение именно этих проблем является значимым для конечного успеха ресторанного предприятия. [5, с. 3]

Современное развитие бизнеса само по себе исключает наличие неэффективно действующих структур, не приносящих прибыли, не сумевших преодолеть конкуренцию и найти свою нишу.

В теории западного менеджмента существует понятие адаптивной организации, которая быстро и эффективно реагирует на любые изменения внешней среды и внутренних процессов. Это понятие было введено У. Беннисом для определения наиболее успешной организации производства. [25, с.198]

Нарастающая динамика предложений и спроса на рынке, возникновение новых ресторанных концепций и форм обслуживания предполагает гибкое изменение структуры ресторана и, как следствие, - изменение принципов работы персонала и с персоналом. В связи с этим основными приоритетами структурных изменений являются:

— акцентирование внимания на корпоративных требованиях;

— решение задач в комплексе, охватывая все подразделения;

— распределение целей и задач оперативного и долгосрочного характера;

— определение промежуточных сроков для контроля и сравнения полученных результатов с поставленной целью.[104, с.36]

Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне.[64, с.24]

1.7.1. Особенности управления и концепция ресторана

В ресторанном бизнесе существуют специфические условия трудовой деятельности - высокий процент текучести кадров, и, как следствие - необходимость постоянной работы по поиску новых специалистов.

Считается нормальным, если в течение года число уволенных сотрудников превышает 60-70%. Это связано со многими причинами - частые стрессы, необходимость постоянного самоконтроля, тяжелые условия труда в производственных подразделениях, сменный график, работа в ночное время. Другой отличительной особенностью является то, что большинство работников ресторана (официанты, повары, кондитеры и другие вспомогательные службы) имеют средний уровень образования, что сужает возможности использования всего спектра поисков. Таким образом, эти два фактора - высокая текучесть и средний уровень образования - должны в первую очередь определять политику поиска кадров.

В зависимости от финансовых возможностей ресторана, его концептуальных особенностей формулируются требования к существующим и прогнозируемым вакансиям. Они могут включать:

— социально-демографические требования - пол, возраст;

— профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы;

— личностные к5ачества и особенности характера в зависимости от занимаемой должности. (Так, если официанту необходимы такие качества, как хорошая память, быстрота реакции, устойчивое внимание, находчивость, опрятность, чистоплотность, высокие коммуникативные качества, то администратор, наряду с перечисленными качествами, должен обладать высоким уровнем ответственности, тактичности, обладать интуицией, быть чутким и внимательным как с посетителями, так и с сотрудниками; обладать организаторскими способностями, высоким уровнем интеллекта и другими качествами);

— дополнительные требования - физические данные: выносливость, состояние здоровья, внешние данные, возможность работы в ночное время, удаленность места жительства. [5, с.53]

Особенностями управления предприятиями быстрого обслуживантя с большой текучестью кадров определяются и требования к управлению:

- короткий срок адаптации и обучения;

- система закрепленных поставщиков;

- абсолютный контроль;

- минимизация временных затрат на подбор кадров;

- почасовая форма оплаты;

- широкое внедрение краткосрочных конкурсов и соревнований со сроком проведения до одного месяца;

- быстрый карьерный рост

Одним из основных недостатков ресторанного бизнеса при управлении персоналом является отсутствие стабильности для работников на большинстве предприятий. Постоянное развитие, сочетаемое с неизбежными структурными изменениями, обострение конкуренции внедрение новых технологий ведет за собой снижение доли низкоквалифицированного труда. На уровне работы с коллективом эти изменения проявляются в усилении значения одних служб и ослаблении других.[5, с.46]

Одним из инструментов управления является бизнес-план, который сам по себе не является необходимым условием для успешной работы. Он нужен при расчете себестоимости, наценки, определении числа работающих и не нужен, когда проект многообразен его нельзя поместить в рамки плана, так как в этом случае трудно принимать оригинальные решения.

Другим важным инструментом управления является глубокая проработка самой концепции, которая с одной стороны диктует условия и стандарты обслуживания, а с другой - последовательность решения проблем.

Например, в последнее время популярны рестораны национальной тематики. Уже сама привязка к конкретной национальности требует глубокого знания истории народа, его традиций, обычаев, кухни. Зависимость интерьера от концепции здесь также очевидна. Национальному колориту должны соответствовать и форма официантов, речевой этикет, умение говорить на «родном» языке, внешнее соответствие персонала, а также - меню. При этом официантам необходимо выучить все особенности этих блюд, знать историю их создания и различные модификации. Этим достигается профессионализм обслуживания. [43, с.95]

1.7.2. Формирование профессиональной команды

Хороший коллектив в большей степени залог успеха проекта в целом, чем любой другой фактор. Многие рестораторы понимают это, работая над развитием и обучением коллектива, направленным на всестороннюю поддержку и конформное сосуществование. Без единства цели дисциплины, руководства невозможно получить эффективно работающий коллектив. Все эти три фактора в определенной степени влияют на его развитие.

Общая цель, сформулированная руководством - одна из важнейших задач управления. Дисциплина - краеугольный камень обеспечения определенного порядка, норм и правил. Руководство объединяет и сплачивает членов коллектива, распределяет конкретные задачи.

Хороший руководитель знает систему формальных отношений, созданных самим руководством для решения конкретных производственных задач, и неформальных - на основе симпатий, дружеских отношений членов коллектива, и умеет выделить их из общей массы и взаимодействовать с ними.[65, с.46-52]

1.7.3. Информационное и правовое обеспечение

Для успешного управления рестораном предъявляются высокие требования к качеству информации:

— комплексность - учет и анализ технологических, экономических, социальных характеристик каждого подразделения;

— своевременность;

— системность - четкость в определении направления потоков информации;

— достоверность, предполагающая ответственность персонала за передаваемую информацию.

Своевременная информированность руководства о внутренних и внешних событиях способствует наиболее эффективному процессу управления всем коллективом и оптимизации его СПК.

Правовое обеспечение управления касается организации труда работников и их взаимоотношений между собой и руководством. При этом необходимо определить правовые основы трудового процесса:

- четкое определение продолжительности и времени труда и отдыха, а также их видов;

- разработка оптимального режима рабочих смен;

- управление дисциплинарными отношениями.

Именно особенности предприятий общественного питания (наличие алкогольных напитков на рабочем месте, атмосфера праздника и отдыха для гостей) соответствующим образом воздействуют на работников. При малейшем ослаблении контроля над дисциплиной наступает снижение темпов и качества работы. [78, с.126]

Администрация не только должна устанавливать правила внутреннего распорядка, но и реально воплощать эти правила в жизнь, постоянно контролируя их выполнение.

Для управления трудовой дисциплиной применяются два рычага: поощрения и взыскания. Говоря о взысканиях, необходимо выделить четыре вида юридической ответственности: дисциплинарная, административная, материальная и уголовная. Применяя то или иное наказание, администрация должна помнить, что это ЕЕ ПРАВО, НО НЕ ОБЯЗАННОСТЬ. И второе важное положение - на руководителей налагаются более суровые взыскания, чем на исполнителей. Руководство разрабатывает систему поощрений, ориентируясь на интересы коллектива и ценности, которые имеют реальное значение для работников.

1.7.4. Методы мотивации и социально-экономической поддержки персонала

Персоналу важно чувствовать внимание и заботу со стороны руководства, понимание особых условий труда. Затраты на социально - психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.

Из всех возможных МЕТОДОВ КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОДДЕРЖКИ, распространяемых на весь персонал, успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят инициативу руководства по приобретению детских подарков к новому году (за счет средств социального страхования). Моральная поддержка, направленная на проявление искренней заинтересованности в оценке результатов, анализе сильных и слабых сторон деятельности со стороны руководства создает атмосферу доверия и уважения. В мировой практике это явление описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации - одна из целей руководителя, т.к. доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и, как следствие, повышение прибыли.[5, с.120]

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления уже не рассматриваются на основе авторитарной политики, когда количественные показатели уступали место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, т.е. системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности.

ГЛАВА 2

МЕТОДОЛОГИЯ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА

2.1. Методологические принципы исследования

Основными методологическими принципами, заложенными в основание исследования, были принципы, проверенные всем опытом отечественной социальной психологии. Это, в первую очередь, принцип единства сознания и деятельности, большой вклад в разработку которого сделали А.Н.Леонтьев и С.Л.Рубинштейн. “Взаимосвязь психики и поведения, сознания и деятельности в ее конкретных, от ступени к ступени и от момента к моменту изменяющихся формах является не только объектом, но и средством психологического исследования, опорной базой всей методики” (160, с.46). Взаимоотношения групп формируются в ходе их реального взаимодействия, в ходе реальной практики осуществления ими своей жизнедеятельности.

Вторым, настолько же важным, принципом является принцип детерминизма, сформулированный С.Л.Рубинштейном. Перефразируя его слова, можно сказать, что взаимоотношения, будучи предпосылкой взаимодействия групп, в тоже время являются и его результатом.

Принцип системности. Как принцип исследования системный подход впервые убедительно был реализован в политэкономии, философии и биологии. Необходимость широкого использования системного подхода в психологических исследованиях была декларирована в середине 70-х годов такими замечательными психологами как А.Н.Леонтьев (96), Б.Ф.Ломов (99, 100, 101), К.К.Платонов (133). В социальной психологии философские основы для успешной реализации системного подхода были заложены работами В.Н.Сагатовского (163), В.И.Свидерского (165), В.П.Кузьмина (80).

Системная функция взаимоотношений групп, как мы предполагаем, заключается в реализации свойства социальности. Оно создает целостность системы взаимодействия социальных групп и определяет, в конечном счете, жизнь нашего общества.

Суть системного подхода в постоянном удержании в сфере внимания сущности и характера изменения межгрупповых отношений с точки зрения их вклада в жизнедеятельность социальной системы.

Принцип развития психических явлений. Другим важным методологическим принципом для данной работы является принцип развития. "Закономерности всех явлений, и психических в том числе, познаются лишь в их развитии, в процессе их движения и изменения, возникновения и отмирания" (160, т.1, с.108).

Любое новое качество субъекта зарождается в процессе его взаимодействия с другими элементами социума как следствие перестройки внутренней структуры субъекта, вызванное требованиями взаимодействия. Качество появляется как продукт обмена, происходящего в процессе функционирования компонентов взаимодействия как элементов системы, в которую они включены. Перестройка внутренней структуры субъекта расширяет возможности взаимодействия и ведет к трансформации его цели.

Соотношение индивидуального и общественного. Следующий методологический ориентир определяется двойственностью личности как носителя социального, так как она интегрирует в себе как индивидуальную, так и общественную суть человека.

Традиционным для отечественной психологии является утверждение примата коллективного поведения. "Первая задача анализа - показать, как из коллективной жизни возникает индивидуальная реакция" (39, с.146). Зарубежная социальная психология ориентируется преимущественно на индивида, как на единственную реальность. Периодически возникают и примиряющие точки зрения.

Анализ должен учитывать  генетическую взаимообусловленность, но функциональную самостоятельность  индивидуального и коллективного способов осуществления жизнедеятельности человека. Логика развития человека на пути к его социальной жизни склоняет к предположению о равноважности существования этих способов и о том, что приоритет одного из них не может гарантировать гармоничного развития человеческого общества.

2.2. Объект, предмет, организация, этапы исследования

Объект исследования - психологические особенности СПК трудовых коллективов фирмы ООО "Коктейль" и ее структурных подразделений.

Предмет исследования - социально-психологические факторы, обусловливающие доминирующие СПК в конкретных подразделениях и в организации в целом.

Цели - изучить состояние СПК и факторы его определяющие.

Задачи:

· Выявить структуру взаимоотношений в подразделениях;

· Определить характеристики СПК коллектива;

· Изучить отношение сотрудников к различным аспектам своей деятельности;

· Определить особенности стиля руководства в исследуемых подразделениях;

· Изучить особенности психологических характеристик личности руководителей структурных подразделений и фирмы.

Основная гипотеза исследования. СПК трудовых коллективов предприятий ресторанного бизнеса определяется доминирующей ролью неформальных взаимоотношений при малозначимом влиянии стиля руководства на этот процесс.

Из основной вытекают частные гипотезы исследования:

СПК каждого подразделения имеет свою специфику при наличии общих факторов, влтяющих на особенности организации и управления фирмой в целом.

В небольших коллективах предприятий ресторанного бизнеса на СПК влияет взаимная поддержка и характер эмоциональных связей между сотрудниками.

На эффективность функционирования фирмы существенное влияние оказывает организация морального и материального стимулирования деятельности сотрудников.

Оперативность руководства и его результативность в наибольшей степени зависят, - в среднем управленческом звене, - от коммуникативных умений, а на высшем уровне, от умения ппрогнозировать ситуации и добиваться исполнения принятых решений.

Методы исследования. В исследовании применялись следующие методы: наблюдения, беседы, шкалирования, социометрии и референтометрии, метод экспертных оценок, тестирование.

Наблюдение - метод психологической диагностики, научно-целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого объекта. С его помощью можно получить обширную информацию о человеке.

В исследовании использовалось включенное наблюдение, когда исследователь включается в определенную социальную деятельностную ситуацию и анализирует события как бы “изнутри”, и невключенное (простое) наблюдение, когда события регистрируются со стороны.

Тесты и опросники (индивидуальные и групповые). Эти методики позволяют собрать диагностическую информацию в относительно короткие сроки и в таком виде, который дает возможность количественно и качественно сравнивать индивида с другими людьми.

Опросники - это группа психодиагностических методик, в которой задания представлены в виде вопросов и утверждений. Они предназначены для получения данных со слов обследуемого. Опросники относятся к числу наиболее распространенных диагностических инструментов.

В опросниках заранее предусмотрены варианты ответов на поставленный вопрос. Как правило, в личностных опросниках не может быть “правильных” и “неправильных” ответов. Они лишь отражают меру согласия или несогласия испытуемого с тем или иным высказыванием.

Беседа - метод получения информации на основе вербальной коммуникации. Беседа применяется на разных стадиях исследования как для первичной ориентировки, так для уточнения выводов, полученных другими методами. Вопросы, задаваемые в беседе, могут представлять собой как бы задания, направленные на выявление качественного своеобразия изучаемых процессов.

Выявление социометрической структуры группы. Социометрическая структура группы несет важную информацию о характере межличностных отношений в группе. Зная такую структуру, мы можем ответить на вопросы: Кто является неформальным лидером группы? Каково распределение статусов? Какова эмоциональ-ная сплоченность группы? Кто кого предпочитает в общении? Через кого лучше оказывать влияние на конкретного члена группы?

Методика определения стиля руководства коллективом, разработанная Захаровым В.П. на основе опросника Журавлева А.Л. Нами использовался сокращенный вариант, состоящий из 16-ти групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива [113, с.93]. (Приложение 2)

Метод экспертных оценок [113, с.99] использовался для определения психологических характеристик личности руководителя (Приложение 3).

Организация исследования. Исследование проводилось в 9-ти структурных подразделениях с различной спецификой деятельности, объединенных в единую сеть в форме коллективного анкетирования и нестандартизированного интервьюирования в каждом подразделении постепенно, т.е. в конце смены (первое подразделение), в технический перерыв (2,3,8,9 подразделения) и перед началом смены (4,5,6,7 подразделения), что обусловлено спецификой работы.

В исследовании принял участие 71 сотрудник (Таблица 2.1)

Т а б л и ц а 2.1

Описание выборки респондентов (W= 71 чел.)

1-пол

2-возраст

3-стаж работы в фирме

Подразделения фирмы

1 подразделение

2 подразделение

3 подразделение

4 подразделение

5 подразделение

6 подразделение

7 подразделение

8 подразделение

9 подразделение

Пол

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

Чел.

В %

1.1 мужчины

1

10,0

4

44,4

3

33,3

4

66,6

1

14,3

-

-

2

28,6

-

-

-

-

1.2 женщины

9

90,0

5

55,6

6

66,7

2

33,4

6

85,7

6

100,0

5

71,4

9

100,0

9

100,0

2.1 18-21 лет

10,0-

-

55,5

33,3

71,5

33,3

57,1

11,1

37,5

2.2 22-25 лет

60,0

77,8

33,3

66,7

14,3

-

28,6

22,2

25,0

2.3 26 -30 лет

10,0

22,2

11,2

-

-

-

-

22,2

-

2.4 31-35 лет

20,0

-

-

-

-

33,3

14,3

11,1

25,0

2.5 36-40 лет

-

-

-

-

-

-

-

22,2

-

2.6 41-55 лет

-

-

-

-

14,3

33,3

-

11,1

12,5

3.1До з-х мес.

-

1ё1,1

11,1

-

14,3

16,6

14,3

11,1

12,5

3.2 4-12 мес.

40,0

55,6

55,6

50,0

57,1

66,8

71,4

33,3

75,0

3.3 1-2,5 лет

40,0

22,2

11,1

33,3

28,6

16,6

14,3

22,2

12,5

3.4 2,5-3 года

-

11,1

11,1

16,7

-

-

-

11,0

-

3.5 3-5 лет

20,0

-

11,1

-

-

-

-

22,0

-

Этапы исследования. На первом этапе осуществлялось знакомство с подразделениями с использованием таких методов, как наблюдение, нестандартизированное интервью, а также знакомство с документацией (май - июль 2002 г.)

На втором этапе создание и апробация батареи методов изучения СПК, а также метода экспертных оценок психологических характеристик руководителей подразделений и руководства организации в целом (август-сентябрь 2002 г.).

На третьем этапе проводился опрос сотрудников фирмы и сбор результатов исследования (октябрь 2002 г.). Анкетирование проводилось анонимно при соблюдении контроля за внешними переменными.

На последнем этапе данные подвергались количественному и качественному анализу с использованием пакета программы статистической обработки данных SPSS10.0 FOR WINDOW'S (корреляционный и факторный анализ).

2.3. Теоретическое обоснование исследования

Теоретическое обоснование связано с недостаточной научной обоснованностью психологических принципов управления малым и средним бизнесом в России

Эмпирическая практика свидетельствует о большом разнообразии форм и метолов организации системы управления но и в ней нет достаточно однозначных фактов на основе которых можно было бы построить рекомендации касающиеся СПК. Это ставит нас перед необходимостью в специальной организации теоретико-эмпирического исследования и выделения группы приоритетных направлений в исследовании СПК малых предприятий

На основании изучения теоретических источников, касающихся СПК, было выявлено, что основными параметрами, определяющими СПК являются:

1. Социальная структура подразделения;

2. Коллективная оценка общегрупповых особенностей взаимодействия, включающая в себя такие свойства, как:

- преобладающий тип настроения;

- отношение друг к другу;

- отношение к совместной деятельности;

- отношение к успехам и неудачам;

- взаимооценки;

- сотрудничество и взаимопомощь;

- чувство коллективизма и другие.

3. Отношение сотрудников к содержанию и различным аспектам их трудовой деятельности, куда вошли:

- оценка сотрудниками целей фирмы;

- коллективное принятие решений;

- доступ к информации

- темп и ритмичность работы;

- отношение к совещаниям, собраниям и конфликтам;

- отношение к нововведениям и новичкам;

- отношение к критике;

- оценка уровня материального благосостояния;

- отношение к руководству.

4. Личностные качества руководителя, такие как:

- целеустремленность;

- ответственность;

- тактичность;

- коммуникативность;

- критичность и другие.

5. Доминирующий стиль руководства, определяющий:

- распределение полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными;

- отношение руководителя к критике со стороны сотрудников;

- характер приказов и обращение руководителя с подчиненными;

- участие членов коллектива в управлении;

- контактность руководителя ;

- характер принятия решений и действий руководителя в критических ситуациях;

- контроль деятельности подчиненных;

- эмоциональную удовлетворенность подчиненными присутствием руководителя.

На основании этого была разработана методика исследования.

Достоверность и надежность исследования определяется и обеспечивается исходными методологическими позициями, репрезентативностью выборки, статистической достоверностью, взаимопроверкой количественных данных.

ГЛАВА 3

РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ СПК В ООО "КОКТЕЙЛЬ"

3.1. Результаты исследования СПК подразделения №1

3.1.1. Структура взаимоотношений в подразделении

В исследуемом коллективе изучались следующие социально-психологические показатели на основе социометрического метода:

Социальный статус,

Уровень оценки деловых качеств сотрудников друг другом (деловой критерий),

Уровень оценки личностных качеств (личностный критерий),

Уровень оценки одинарного ролевого критерия (неформальное лидерство),

референтометрический критерий.

Исходя из обработки данных, полученных в ходе эмпирического исследования установлено следующее.

Неформальным лидером (показатель оценки одинарного ролевого критерия - 0,33), мнение которого наиболее авторитетно для коллектива (референтометрический критерий - 0,66) является член коллектива №2. Тем не менее социограмма (Приложение ) показывает, что он не имеет взаимных симпатий ни с одним из членов коллектива. Хотя сам выбирает членов группы № 6 и 9 (т.е. тех, с кем непосредственно связан профессиональной деятельностью), имеющих самые высокие показатели по деловому критерию (0, 77 у №6 ) и по личностному критерию (0, 66) у № 9, что свидетельствует о том, что сотрудник №2 поддерживает с остальными членами коллектива чисто формальные отношения в силу специфики функциональных обязанностей.

Социограмма позволила сделать вывод о том, что сотрудник №10, получивший лишь 1 положительный выбор, стремится к межличностному общению со всеми членами коллектива. Это, вероятно, объясняется тем, что он является единственным мужчиной, к тому же самым молодым в коллективе (18 лет), со стажем работы 4 месяца.

Тесные и устойчивые взаимоотношения на основе взаимных симпатий сложились между членами коллектива № 1,3, 5, 4, 9, 6 и 8. Даже при наличии двух группировок (№ 4-9-8) и (№ 3-1-5-6), их лидеры (№9 и №1) также испытывают друг к другу взаимные симпатии, что способствует созданию благоприятной психологической атмосферы.

Были рассчитаны социометрические индексы, характеризующие социально-психологические особенности подразделения:

индекс сплоченности (0,17), демонстрирующий степень выраженности прочных психологических привязанностей членов группы друг к другу;

индекс связанности (0.19), определяющий степень выраженности взаимных симпатий по сравнению с односторонними предпочтениями;

индекс интегративности (1,0), характеризующий наличие/отсутствие в коллективе членов, находящихся в психологической изоляции. (расчет индексов см в Приложении)

Анализ полученных результатов свидетельствует о том, что в данном коллективе не смотря на наличие дружеского расположения сотрудников друг к другу, тесные и доверительные отношения, базирующиеся на взаимных симпатиях, развиты недостаточно.

Руководству следует обратить внимание на личностную сферу (т.е. интересы и потребности) сотрудников, предусматривать организацию мероприятий, направленных на развитие чувства взаимопомощи и взаимоподдержки членами коллектива друг друга.

3.1.2. Исследование СПК в подразделении №1 методом оценки биполярных профилей

В анкете предложены полярные характеристики различных аспектов СПК. Они оцениваются в баллах (от-3 до +3).

Средний суммарный показатель СПК составляет 2,2 балла. Это достаточно высокий показатель.

Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим СПК подразделения является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу (+2,5 балла). Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность; взаимные симпатии и уважение к мнению других; активность и энергичность группы, основанные на желании работать коллективно (каждая из них оценена 2,3 балла). Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками взаимоотношений как справедливых, поддержку и защиту слабых (+1,7 балла).

3.1.3. Отношение сотрудников к различным аспектам трудовой деятельности

Оно исследовалось с помощью опросника, в котором изложены различные аспекты производственных отношений. Их предлагалось оценить по пятибалльной шкале, где 5 баллов присваивается, если показатель явно выражен, а 0 баллов - при его отсутствии.

Восприятие производственных отношений в целом оценено в 3,7 балла, что соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируют от 2,7 до 4,6 баллов. Так, более низкие показатели отмечены в отношении ритмичности работы (3балла). Самый высокий показатель характеризует оперативность проведения совещаний (4,6) и характер адаптации новых членов в коллективе(4,6). Степень удовлетворенности деятельностью руководителя - весьма высок - 4,4 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают низко (2, 7 балла).

Таким образом, не смотря на достаточно высокий уровень удовлетворенности сотрудников деятельностью руководителя и производственными отношений в целом, имеются резервы совершенствования СПК, прежде всего в плане организации трудового процесса.

3.1.4. Психологические особенности личности руководителя

Согласно анализу результатов метода экспертных оценок были выявлены и проранжированы характеристики личности руководителя подразделения. При этом мы использовали 9 блоков качеств личности [113, с.99] (каждый из которых содержит 7 признаков):

определенность;

осознанность;

целеустремленность;

избирательность;

тактичность;

действенность;

требовательность;

критичность;

ответственность.

Общий средний балл оценки (43,65) позволяет сделать заключение о высоком уровне развития качеств руководителя (Таблица 3).

Т а б л и ц а 3.1

Характеристика выраженности качеств руководителя

Оценка в баллах

Характеристика уровня качеств

менее 21

Практически непригоден к выполнению функций руководителя

21-27

Низкий уровень

28-36

Средний уровень

более 36

Высокий уровень

Лидирующие места по результатам экспертной оценки качеств руководителя (по 5-бальной шкале) занимают:

способности руководителя осознавать цели организаторской деятельности (4.80);

приоритет мотивов организаторской деятельности (4,90);

определенность, раскрывающая структуру интереса к различным аспектам своей деятельности (4,90);

четвертое ранговое место занимает способность руководителя брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива (4,80);

Здесь сотрудники негативно отнеслись к неспособности руководителя признавать ошибочность своих решений.

Следующее место, по степени выраженности, занимает требовательность (4,81) и способность активизировать деятельность сотрудников, находя наилучшие средства эмоционально-волевого воздействия, правильно выбирая момент их применения (4,81).

Сотрудники отмечают умение руководителя строить взаимоотношения (4,90), сочетая критичность (4, 80) с умением глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива (4, 90).

Малый разброс результатов оценивания свидетельствует о высоком уровне профессионализма и компетентности руководителя во всех аспектах своей деятельности и гармоничности качеств личности.

3.1.5. Характеристика стиля управления трудовым коллективом

На основе использования методики А.Л.Журавлева выявлен стиль управления данного руководителя.

Ведущим компонентом стиля управления, по мнению сотрудников, является коллегиальность (13,5 из возможных 16 баллов).

Директивность (5, 62 балла) проявляется в:

контроле за деятельностью подчиненных (0,7 балла);

характере деятельности в критических ситуациях (0,6 баллов);

характере преобладающих мер воздействия на подчиненных (0,42);

отношении руководителя к советам подчиненных (0,4).

Либеральность (0, 38) определяет

характер обращения руководителя с подчиненными (0,1);

отношение к критике со стороны подчиненных (0,07);

распределение полномочий между руководителем и подчиненными (0, 03).

В целом руководитель в своей деятельности умело сочетает все компоненты управления, обеспечивая эффективность своего влияния.

3.2. Структура взаимоотношений в подразделениях

Структура взаимоотношений в подразделениях изложена в результатах исследования подразделений фирмы.

Были рассчитаны социометрические индексы, характеризующие социально-психологические особенности подразделения: индекс сплоченности, индекс связанности, индекс интегративности. (Приложение Индексы социометр.)

Следует отметить, что все индексы пропорционально взаимосвязаны, но степень взаимосвязи различна в разных подразделениях. Наиболее выраженным во всех подразделениях является индекс интегративности. Это свидетельствует о том, что в подразделениях сформированы в разной степени неформальные взаимоотношения между сотрудниками.

Максимальный индекс интегративности - отсутствие изолированных (1,0) - в подразделении №1. В подразделениях № 4,5,7,9 - по два изолированных члена групп. В подразделениях № 2.3 - по 4 изолированных при малом составе коллективов (Приложение Выборка).

В этом случае первое место по уровню интегративности занимает подразделение №1. На втором месте - подразделения № 4.5,7,9 с индексами равными 0,5. Третье место занимают подразделения № 2,3 с индексами 0,25. На последнем месте подразделения № 6,8 - индекс 0,2.

Средний и высокий уровни интегративности при высоких показателях сплоченности и связанности свидетельствует о наличии сложившихся группировок.

Наиболее сложная ситуация в подразделении № 6, где низкий показатель интегративности, характеризующий наличие изолированных (5 человек) соответствует низким показателям и сплоченности, и связанности, что свидетельствует об отсутствии неформальных отношений и взаимного интереса сотрудников друг к другу.

В целом, анализируя показатели социометрических индексов коллективов подразделений, можно сделать заключение, что взаимные симпатии сотрудников друг к другу не приводят к созданию реальных устойчивых неформальных отношений и не способствуют сплоченности коллектива.

Руководителям подразделений следует обратить особое внимание на работу с изолированными, на выявление их личных интересов и потребностей. Так как коллективы достаточно молоды, не следует допускать образования группировок по возрастным категориям, а больше внимания уделять созданию благоприятной эмоциональной атмосферы в коллективе, содействовать увеличению частоты формальных и неформальных контактов между представителями различных группировок, а также способствовать профессиональному росту своих сотрудников, показывая его преимущества (расширение сферы деятельности, что способствует росту заработной платы; повышение квалификации, ведущее к повышению процентной надбавки к заработной плате, к увеличению отпуска).

Характеристика социометрических показателей руководителей подразделений:

Подразделение №2

социальный статус руководителя - 0,33

деловой критерий - 0,22

личностный критерий - 0,11

критерий лидерства - 0,22

референтометрический критерий 0,22

Подразделение №3

социальный статус руководителя - 0,22

деловой критерий - 0,33

личностный критерий - 0,11

критерий лидерства - 0,56

референтометрический критерий 0,56

Подразделение № 4.

социальный статус руководителя - 0,17

деловой критерий - 0,17

личностный критерий - 0,33

критерий лидерства - 0,40

референтометрический критерий 0,40

Подразделение №5.

социальный статус руководителя - 0,29

деловой критерий - 0,14

личностный критерий - 0,57

критерий лидерства - 0,86

референтометрический критерий 0,71

Подразделение №6.

социальный статус руководителя - 0,50

деловой критерий - 0,33

личностный критерий - 0,17

критерий лидерства - 0,17

референтометрический критерий 0,50

Подразделение №8.

социальный статус руководителя - 0,22

деловой критерий - 0,33

личностный критерий - 0,22

критерий лидерства - 0,67

референтометрический критерий 0,33

Подразделение №9.

социальный статус руководителя - 0,50

деловой критерий - 0,50

личностный критерий - 0,25

критерий лидерства - 0,38

референтометрический критерий 1,0

Можно отметить, что лидирующее положение по социальному статусу имеют руководители подразделений №6 (0,50) и №8 (0,50). На втором месте - руководитель подразделения № 3 (0,33). Третье место у руководителя подразделения №5 (0,29). Следующее место поделили руководители №3 (0,22) и №8 (0,22). Последнее место по этой позиции занимает руководитель подразделения №4 (0,17).

Таким образом,

не все руководители имеют высокий социальный статус;

высокие показатели по одинарному ролевому критерию находятся во взаимосвязи либо:

1) с личностной сферой и референтометрией

(подразделение №5 - 0,86 - 0,57 - 0,71;

подразделение №4 - 0,40 - 0,33 - 0,40;

подразделение №8 - 0,67 - 0,33 - 0,33).

2) с деловой сферой и референтометрией

(подразделение №6 - 0,50 - 0,33 - 0,50).

отсутствие взаимосвязи между лидерством и референтометрией при наличии высокого социального статуса (подразделение №6 - 0,17 - 0,50 - 0,50) свидетельствуют о том, что хотя руководитель является только формальным лидером, тем не менее, подчиненные уважают его мнение и он пользуется авторитетом.

Самую низкую позицию с достаточно ровными показателями по всем критериям занимает руководитель подразделения №2

1) 0,33 ; 2) 0,22 ; 3) 0,11 ; 4) 0,22 ; 5) 0,22 .Это может быть обусловлено недостаточным опытом работы в должности руководителя.

Самая высокая позиция у руководителя подразделения №8, получившего признание подчиненных по всем критериям, кроме личностного.

1) 0,50; 2) 0,50; 3) 0,25; 4) 0,38; 5) 1,0. Это свидетельствует о том, что руководитель недостаточно компетентен в решении личностных проблем своих подчиненных.

В целом можно отметить, что все руководители обладают высоким уровнем профессионализма и пользуются авторитетом среди подчиненных.

3.3. Анализ результатов исследования состояния СПК

коллектива фирмы в целом

В процессе анализа результатов исследования состояния СПК фирмы, было выявлено, что ведущими характеристиками являются:

o Преобладание жизнерадостного типа настроения (77,8%);

o Активность и энергичность групп (55,6%) ;

o Желание работать коллективно (55,6%);

o Доброжелательность и взаимные симпатии (44,5%).

Вместе с тем, наблюдается:

§ отсутствие переживания по поводу совместных достижений и неудач (55,6%);

§ недостаточно уважительное отношение к сотрудникам (33,3%).

Таким образом, состояние СПК коллектива фирмы в целом можно определить как благоприятное. Но, вместе с тем, существуют немалые резервы для его улучшения.

3.4. Отношение сотрудников к различным аспектам своей деятельности

Показателями, характеризующими отношение сотрудников к различным аспектам трудового процесса являются:

· удовлетворенность деятельностью руководителей (88,9%);

· оперативность (55,6%) и конструктивность (55,6%) совещаний;

· забота о новичках (44,4%);

· отсутствие конфликтов из-за мелочей (33,3%);

· адекватность оценок руководством работы подчиненных (33,3%).

Негативным образом сотрудники характеризуют:

q уровень доходов (100,0%);

q отсутствие ритмичности в работе (55,6%);

q коллегиальность в принятии решений (33,3%).

Руководству следует обратить больше внимания на сферу оплаты труда сотрудников, а также на организацию мероприятий, направленных на повышение стрессоустойчивости, и снижение негативных последствий, отражающихся на нервно-психическом состоянии вследствие неритмичного характера труда. В конечном счете, эти мероприятия окажут существенное влияние на улучшение межличностных отношений в коллективе. А этот фактор является ведущим в определении состояния СПК наряду со стилем руководства.

3.5. Особенности психологических характеристик личности руководителей структурных подразделений и фирмы

Результаты экспертных оценок личностных качеств руководителя подразделения №1. Характеристика личностных качеств данного оценивается в 42,06 балла, что соответствует высокому показателю и говорит о соответствии данного руководителя содержанию выполняемой им деятельности.

Наиболее выраженными характеристиками руководителя фирмы являются:

- «осознанность» - осознание цели организаторской деятельности 4,96

- «определенность» раскрывающая структуру интересов к различным аспектам деятельности - 4,93

- «требовательность» - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенности конкретной управленческой ситуации 4,83

- «тактичность» -4,75

- «критичность» -4,72

- «ответственность» - 4,68

- «действенность» - 4,66

- «избирательность» - 4,53

Малый разброс результатов оценивания свидетельствует о высоком уровне профессионализма и компетентности руководителя во всех аспектах своей деятельности и гармоничности качеств личности.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя фирмы. В результате анализа метода экспертных оценок были выявлены и проранжированы психологические характеристики в соответствии с 9 блоками качеств. Количественная оценка (42,06) указывает на то, что они отвечают содержанию выполняемой им деятельности и говорят о соответствии руководителя занимаемой им должности. Среди этих качеств наиболее яркими являются оценки того, что руководитель ясно осознает цели собственной деятельности и проявляет интерес к ее различным аспектам, сочетая их с требовательностью. Однако при оценивании этой характеристики отмечается отсутствие такого признака как гибкость в требованиях и их прямолинейный характер.

Следующими особенностями данного руководителя, выделяемыми по степени выраженности являются тактичность - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений, критичность и ответственность.

Характеристики, определяющие способность руководителя активизировать деятельность сотрудника, наиболее негативной психологической чертой отмечено отсутствие эмоционального воздействия. Целеустремленность, определяющая приоритет мотивов организаторской деятельности позволяет руководителю глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

В целом в личности данного руководителя приоритетными являются качества «стратегического назначения» такие как: «осознанность», «определенность» и «требовательность», что фактически определяет содержание его деятельности.

По мнению сотрудников фирмы, ведущим стилем управления данного руководителя является коллегиальным (11,38 баллов). Тем не менее часть сотрудников испытывает эмоциональную неудовлетворенность присутствием руководителя(0,5 баллов), отношением руководителя к принятию решений (0,38 баллов) и его действиям в критических ситуациях (0,42 баллов), отмечая директивный компонент (4,9 баллов). В то же время в стиле его руководства присутствует и либерализм (0,35 баллов), характеризующий распределение полномочий между руководителем и подчиненными (0,07 баллов), определяющий характер приказов(0,07 баллов), отношение руководителя к критике со стороны подчиненных (0,07 баллов), контроль за деятельностью подчиненных (0,07 баллов).

В целом в стиле руководства можно отметить наличие всех компонентов управления, что свидетельствует о его гармоничности. Организация эффективного управления базируется на комплексе методов и приемов воздействия на подчиненных и общения с ними.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя подразделения №3. Результаты исследования показали, что уровень личностных качеств данного руководителя проранжированный по 9 блокам является очень высоким (43,57).
Ведущее место занимает высоко позитивная оценка качества характеризующего осознание руководителем приоритета мотивов организаторской деятельности (4,99) наряду с такими качествами как требовательность (4,90) и тактичность(4,91). Среди позитивных характеристик наиболее яркой также является оценка того, что руководитель ясно осознает цели собственной деятельности(4,86) и проявляет интерес к различным ее аспектам(4,88). Способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива (4,78) и ответственно относиться к результатам деятельности (4,77) связано с высоким уровнем критичности (4,79), что не мешает руководителю активизировать деятельность сотрудников и находить наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий, правильно выбирая момент их применения (4,71).
Учитывая малый разброс результатов оценивания, можно сделать вывод о том, что данный руководитель является лидером с высокой степенью гармоничности личностных качеств и в полной мере соответствует занимаемой им должности.
Психологическая характеристика личностных качеств руководителя подразделения №4. В соответствии с результатами экспертных оценок были выделены и проранжированы психологические характеристики в соответствии с 9 блоками качеств. Средняя количественная оценка (40,88) соответствует показателю выше среднего.
Первое ранговое место характеризует развитое чувство ответственности за результаты своей деятельности и деятельности своих сотрудников 4,72.
Другое ярко выраженное позитивное качество заключается в интересе данного руководителя к различным аспектам своей деятельности 4,65, а также проявлять требовательность в процессе производственной деятельности 4,63.
Следующая особенность выделяемая по степени выраженности это осознание целей организаторской деятельности 4,62, где 28,6% сотрудников отметили отсутствие понимания важности организаторских и воспитательных аспектов в деятельности руководителя, на ряду с отсутствие стремления в полной мере раскрыть свои организаторские возможности, а также наладить позитивные взаимоотношения с коллективом.
40% респондентов указали на неумение руководителя находить индивидуальный подход к людям и правильный тон во взаимоотношениях, проявлять взвешенность в оценках и общаться с людьми без грубости и чванства. Отсутствие у руководителя личного эмоционально-волевого воздействия не способствует возможности глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива, что напрямую связано с отсутствием доброжелательности в критике, дифференцированного подхода к людям, а также самокритичности в оценках своего поведения.
Итак, доминирующим качеством данного руководителя является «ответственность», которая в сочетании с «определенностью» и «требовательностью» способствует поддержанию производственной дисциплины и авторитета руководителя. В то же время более низкие показатели по таким характеристикам как «осознанность» и «целеустремленность» свидетельствуют о недостаточном внимании со стороны руководителя вопросам организаторской и воспитательной работы. Наличие небольшого количества негативных признаков по таким характеристика как «тактичность», «действенность», «избирательность» и особенно «критичность» предполагают наличие определенных проблем в вопросах взаимоотношений с сотрудниками и свидетельствуют о том, что данный руководитель не в полной мере владеет организаторскими и воспитательными методами и приемами личностного эмоционально-волевого воздействия, а также не использует свой личностный потенциал.

Психологическая характеристика личностных качеств руководителя №5. В результате исследования 9-ти психологических характеристик личности руководителя можно отметить, что уровень его качеств равен 39,19, что превышает средний показатель (36 баллов).

Наиболее выраженной является

· Характеристика «ответственность» - способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива 4,62;

· На втором месте характеристики «целеустремленность» «приоритет мотивов организаторской деятельности» 4,58;

· «тактичность» - способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений 4,58;

· Характеристика «определенность» - раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности 4,4;занимает четвертую позицию

· Следующее место у характеристики «осознанность» - осознание целей организаторской деятельности 4,37;

· Характеристика «избирательность» - способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива 4,29 занимает 6 место;

· На седьмом месте «критичность» - способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм 4,25;

· На восьмом - «требовательность» - способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации 4,11;

· На последнем месте - «действенность» - способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения 3,93;

Наиболее яркими являются характеристики «ответственность», «целеустремленность» и «тактичность». Однако определенный разрыв с такими характеристиками, как «осознанность», «избирательность», «критичность» и, особенно «требовательность» и «действенность», необходимые для поддержания дисциплины, говорят о том, что данный руководитель не в полной мере использует арсенал профессиональных качеств, способствующих как сплочению коллектива так и поднятию авторитета руководителя в глазах подчиненных.

В целом доминирующие позиции дают основание предполагать дальнейшее совершенствование в процессе приобретения профессионального опыта.

Психологическая характеристика личности руководителя подразделения №7. Результаты исследования психологических характеристик личности руководителя подразделения №7 выявили следующее:

Средний показатель, определяющих наличие управленческих качеств соответствует37,38 балла, что является показателем чуть выше среднего.

Анализируя признаки каждого из 9 блоков качеств, можно отметить, что руководитель по-разному оценивается подчиненными, администраторами других подразделений и руководством фирмы. Если сотрудники данного подразделения оценивают работу своего руководителя “в высшей степени положительно” (5 баллов), то руководители среднего звена отмечают, что наиболее сильной позицией является:

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены