Психологія ведення ділових переговорів
Функції переговорів. Основні етапи (фази) ділових переговорів і їхня специфіка. Система підготовки і початок переговорного процесу. Сім елементів підготовки до переговорів. Вплив сприйняття, емоцій, різниці інтересів на результати переговорів. Першопричин
| Рубрика | Психология |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 08.03.2006 |
| Размер файла | 126,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Добре підготовлений учасник переговорів підготовлений до того, щоб не змішувати питання взаємин і питання суті справи. Для того щоб відокремити під час ведення переговорів питання взаємин і суті справи друг від друга, а також успішно справитися з кожної з них, буде потрібно установити, що є питаннями або проблемами, що мають відношення до суті справи, а що - проблемами взаємин або людським фактором. Чітко проводячи розходження між двома типами проблем, можна полегшити ведення справ, не допускаючи компромісного рішення одного типу за рахунок інших, таким чином, щоб це могло принести неприємності в довгостроковій перспективі.
Підготовлений до того, щоб робити, безумовно, конструктивні кроки для поліпшення відносин. Будь-які кроки, що будуть зроблені повинні бути "безумовно, конструктивними": робити те, що добре для однієї сторони і допомагає поліпшувати відносини, незалежно від того, чи йде ні назустріч протилежна сторона. Прийнявши рішення про "безумовність" своїх дій, сторони приймають на себе відповідальність і деякою мірою , контроль над якістю робочих відносин. Прагнення до того, щоб бути "конструктивними", сприяє створенню відносин на міцній основі.
Ж. Зобов'язання. До яких зобов'язань необхідно прагнути? Дуже часто люди готуються до переговорів, думаючи про те, з чого почати. Умілі переговорщики приступають до справи з думкою про те, як вони хотіли б його завершити. Такий підхід дозволяє їм намітити шлях досягнення своєї мети.
Завершуючи переговори, якщо тільки не буде вирішено перервати них, сторони беруть на себе зобов'язання. Вони являють собою угоди про те, що буде робити кожна зі сторін. Для того щоб переговори могли вважатися успішними, дані зобов'язання повинні бути чіткими, добре продуманими і довгостроковими.
Найбільш розповсюджені помилки. Незнання того, як буде вигладити "виконання". Багато переговорів починаються з того, що учасники називають один-два питання, із приводу яких вони хотіли б домовитися, наприклад, ціни і дату постачання. Під час ведення переговорів вони виявляють, що мається цілий ряд інших питань, що у випадку їхнього ігнорування можуть зірвати їхню угоду. Ними можуть бути форма відвантаження товару, страхування, забезпечення якості і т.д. Якщо вони не зможуть обговорити те, як будуть підходити до рішенню подібних питань, і як повинні надходити у визначених непередбачених випадках, кожна сторона стане надходити за своїм розсудом. Наслідками цього можуть бути зруйновані відносини, а також не занадто довгий термін дії подібної угоди.
Припущення про те, що кожний знає, чому присвячене засідання. Широко розповсюдженої припущення про те, що переговори повинні полягати в тім, щоб з'ясувати, "як справитися з даною проблемою", може і не означати, що кожний згодний з тим, що результатом відповідного засідання повинний з'явитися визначений план дій. Хоча і не існує придатного на усі випадки життя відповіді у відношенні того, якої повинний бути результат кожного конкретного засідання, якщо приступити до справи, спираючи на неперевірені припущення, це може привести до загального розчарування.
Нездатність дії, необхідні для досягнення угоди. Учасники переговорів іноді не здатні чітко продумати всю послідовність дій, необхідних для того, щоб дійти згоди, що було б готове до здійснення. Ми дуже часто забуваємо про те, що рішення не завжди перетвориться в дію - особливо, якщо необхідні кроки не будуть ретельно продумані, а також, якщо об тих, чиє співробітництво буде необхідно, забудуть або не проконсультуються з ними.
Добре підготовлений учасник переговорів. Планування заздалегідь зобов'язань із приводу конкретних дій. Не знаючи в точності, на чому зійдуться партнери по переговорам, сторони повинні постаратися підготувати відносно повний перелік питань, що, на їхню думку, необхідно буде торкнутися під час переговорів. При веденні складних ділових переговорів слід узяти свій контрольний список питань і подумати над тим, що прийдеться почати на практиці, щоб здійснити те, що передбачається досягнутою угодою.
Чітке визначення мети, результату, а також процесу ведення ваших засідань. При підготовці до ведення переговорів потрібно присвятити якийсь час проясненню мети конкретного засідання: навіщо ви збираєтеся разом? Як ви довідаєтеся про те, що засідання пройшло успішно? Одним зі способів домогтися того, щоб ціль стала більш зрозуміле і відчутної, є, визначення того, який результат учасники хочуть бачити до моменту закінчення цього засідання.
Планування процесу формування зобов'язань. Деякі переговори починаються і закінчуються на одному засіданні, при цьому учасники переговорів можуть прийняти і дійсно приймають усі необхідні рішення. Для досягнення якогось позитивного підсумку потрібно не тільки проведення серії зустрічей, на яких могли б бути обговорені відповідні питання, але і визначена діяльність до і після кожного засідання, щоб переконається в тім, що вся необхідна інформація зібрана[4].
2.2. Деякі принципи і стратегії взаємодії з партнерами по переговорам
Незважаючи на те, що переговори можуть виконувати різні функції, використовувати їхній усе-таки краще по призначенню, тобто для рішення проблем. Інші функції можуть бути реалізовані іншими засобами. Навіть для обміну думками, точками зору, поглядами доцільніше використовувати не переговори, а консультації, зустрічі. Це відразу орієнтує партнера на те, що в даному випадку не передбачається ухвалення спільного рішення. Якщо ж у рамках консультацій намічається вихід на домовленості, діалог може бути продовжений у формі переговорів[11].
Коли необхідність спільного з партнером ухвалення рішення досить очевиднаі і сторони погодилися почати переговори, краще постаратися відійти від конфронтаційного типу взаємодії. У цьому випадку знайдене рішення може бути значно повніше й у більшому ступені відповідати інтересам обох сторін. Оскільки на однобічній основі це зробити практично неможливо, те і під час підготовки, і особливо при веденні переговорів необхідно показати партнерові доцільність саме такого підходу, його взаємну вигоду. Які принципи тут можуть бути використані?
Одне з основних правил - ніколи першим не застосовувати різного роду прийоми, спрямовані на конфронтацію, або, як вони ще називаються, - "брудні методи" ведення переговорів. Позитивний вплив на хід переговорів часто робить внесення конструктивних ідей з дозволу протиріч. Прагнення до конструктивності, прояв доброї волі викликає звичайно аналогічні дії з боку партнера. Якщо цього все-таки не відбулося, не варто поспішати з погрозами і "відповідними мірами".
Ведення переговорів припускає активність обох сторін. Пасивність звичайно говорить про погане пророблення позиції, її слабості або небажанні вести переговори. Але не треба впадати й в іншу крайність - змушувати партнера обговорювати тільки власну позицію, власні ідеї. Переговори - це діалог рівноправних учасників.
Вступаючи в переговори, сторони вступають у ділові відносини. Міжособистісні симпатії й антипатії можуть перешкодити справі. Звичайно, дане правило не варто розуміти занадто буквально.
У тому випадку, якщо переговори тривають досить довго, а рішення ніяк не знаходиться, корисним може виявитися оголошення перерви. Під час перерви можливе проведення різних консультацій, наприклад, усередині кожної делегації. Іншим виходом з наміченого тупика може бути пропозиція відкласти дане питання на більш пізніше час, після того, як інші проблеми будуть вирішені.
Під час обговорень і аргументації своєї позиції не треба намагатися переконати партнера в помилковості його точки зору. Таке поводження може тільки викликати роздратування. У цьому зв'язку дуже цікаве зауваження колишнього президента Французької Республіки Валери Жискар д'эстена у відношенні адвокатів, з якими йому приходилося зустрічатися: "Тим, кого приймав, вистачало розуму не намагатися переконати мене. Вони давали мені зрозуміти, що розділяють мої сумніви і лише хотіли звернути мою увагу на ті моменти, що, на їхню думку, я міг випустити з уваги"[19].
При згоді партнера піти на поступку не слід розглядати і надалі використовувати це як прояв його слабості. Навпроти, бажано показати, що подібні дії з боку партнера дозволяють вийти на домовленості й у цьому змісті підсилюють позиції обох сторін.
Особливо варто зупинитися на питанні ведення переговорів з більш сильним партнером, тобто з партнером, позиція якого об'єктивно сильніше. Часто майбутня зустріч з більш сильним партнером викликає тривогу і почуття непевності. Чи варто узагалі вступати з ним у переговори? Якщо так то, які тут можуть бути використані принципи і методи?
Строго говорячи, партнери завжди рівні за столом переговорів і точніше було б сформулювати питання так: як бути у випадку, якщо партнер демонструє свою силу, намагаючись тим самим "уторгувати" для себе якнайбільше ?
Переговори є невід'ємною частиною ділових контактів. Американські фахівці вважають переговори "вістрям економічних відносин". Крім гарного знання предмета обговорення необхідно володіти технікою ведення переговорів, одержати визначену професійну підготовку.
На відміну від закордонних колег, що з юності опановують переговорним процесом (а ринок без переговорів немислимий), для українських підприємців і бізнесменів це зовсім нова область діяльності. Звідси і відповідне відношення до переговорів. В одних випадках - це просто розгубленість, в інші - наші підприємці прибігають до методів, засвоєним при командно-адміністративній системі. У результаті переговори "не йдуть", партнери зазнають збитків, а іноді безповоротно втрачають можливість налагодити взаємовигідні зовнішньоекономічні зв'язки. Вихід один - навчитися мистецтва ведення переговорів[29].
Для учасників переговорів головне не мати набір готових рецептів, а розуміти, для чого потрібні переговори, які можливості вони відкривають, які головні принципи аналізу ситуацій, що виникають під час переговорів. У процесі ведення переговорів, поводження учасників може відповідати трьом різним підходам.
Перший підхід відповідає ідеї протистояння сторін. Стіл, за яким ведуться переговори, уподібнюється своєрідному бойовищу . Відповідно до даної логіки учасники переговорів розглядаються як солдатів, покликаних відстояти раніше затверджені позиції. Основний девіз таких переговорів можна виразити словами "хто - кого" або "перетягання каната". Ступінь протистояння може мінятися в широких межах: від простого бажання домогтися торговельних поступок до прагнення домогтися від партнера по переговорам максимуму можливого. Такий підхід зв'язаний з багатьма негативними моментами. Учасники переговорів можуть почувати себе защемленими. Подальше співробітництво може виявитися під сумнівом. "Виграш" на одних переговорах може викликати прагнення партнера "узяти реванш" на інші.
Другий підхід можна вважати протилежністю першого. Сторони займають дружні позиції. Більш слабка сторона очікує від партнера по переговорам "дружнього" до себе відносини і поводиться запобігливо. На практиці другий підхід зустрічається рідко.
Третій підхід заснований на розумінні сторонами необхідності пошуку взаємоприйнятого рішення. Учасники переговорів спільно аналізують ситуацію і зайняті пошуком таких рішень, що у максимальному ступені відповідали би інтересам обох сторін. Третій підхід може бути названий партнерським. Сказане зовсім не означає, що в поводженні партнерів присутні елементи альтруїзму. У філософському плані партнерський підхід заснований на теорії "розумного егоїзму", розвитий французькими мислителями ХVІІІ століття. Ця теорія розвиває ідеї свідомого підпорядкування власних інтересів загальній справі для того, щоб загальний "виграш" дозволив реалізувати вже особисті інтереси.
В основу підходу, що одержав назву "спільний аналіз проблеми", покладені два принципи теорії "розумного егоїзму": а) ретельний аналіз інтересів, у т.ч. власних; б) власні інтереси реалізуються повніше, якщо партнер досягає своїх інтересів.
Такий підхід продуктивний, але він припускає більш високий рівень довіри між партнерами. На практиці важко зустріти "чисті" варіанти вищеописаних підходів. Скоріше можна говорити про орієнтацію учасників переговорів на один з підходів. І все-таки розвиваючись, ускладнюючи, індивідуалізуючи, діловий світ рухається по шляху усе більшої орієнтації на партнерські відносини.
Реальна практика не виключає зустрічі з партнером, що використовує різного роду "брудні виверти". Ці прийоми необхідно знати і вміти них нейтралізувати. Одне зі старих правил складало в "максимальному завищенні початкового рівня". У ході переговорів один з партнерів прагнувся, як можна довше відстоювати цю крайню позицію. Часто цей прийом передбачав включення таких пунктів, від яких згодом можна було безболісно відмовитися, видаючи це за поступку й очікуючи аналогічних кроків від партнера по переговорам.
Цей прийом часто приводить до негативних наслідків. Подібне поводження викликає недовіра, та й сучасні методи оцінки потенціалу сторін залишають мало можливостей для його використання.
Інший прийом, близький до описаного - "розміщення помилкових акцентів у власній позиції" і як один з варіантів цього прийому - внесення явне неприйнятних для партнера пропозицій. Цей тактичний прийом полягає в тім, що демонструється, наприклад, крайня зацікавленість у рішенні якого-небудь питання, хоча насправді це питання є другорядним для даного учасника переговорів. Мотиви такого поводження можуть бути різними. Іноді це робиться безпосередньо для торгу: питання надалі знімається, щоб одержати необхідні рішення по іншому, більш важливому питанню.
Прийом "вимагання" також близький до тільки що описаних прийомів завищення початкових вимог і розміщенню помилкових акцентів. Розходження скоріше в тім, коли ці прийоми використовуються. Якщо застосування перших двох найбільш характерне для початку переговорів, то вимагання звичайне використовується наприкінці , коли сторони підійшли до підписання домовленостей. Іноді цей прийом називається "висуванням вимог в останню хвилину", оскільки націлено саме на завершальний етап переговорів. Одна зі сторін наприкінці переговорів, коли практично стає очевидним успішне їхнє завершення, раптом висуває нові вимоги. При цьому вона виходить з того, що її партнер, будучи вкрай зацікавленим, у підписанні досягнутих домовленостей, піде на поступки. Наслідку такого поводження досить очевидні. Звичайно в цьому випадку, можна одержати якісь поступки від партнера. Але якими будуть після завершення переговорів відносини між їхніми учасниками представити не важко. Більш того, репутація в сучасному діловому світі значить часом значно більше, ніж одержання конкретних прибутків і переваг.
У більш широкому контексті прийом "вимагання" по своїй природі близький іншому прийомові - "постановці партнера в безвихідну ситуацію". Досить образно цей прийом описаний американським дослідником - Т. Шеллингом. Дві вантажівки мчаться назустріч один одному по вузькій дорозі. Наблизивши, один водій на очах в іншого викидає своє кермо у вікно. У другого водія два можливих варіанти поводження: або з'їхати на узбіччя, або урізатися в нього. Зрозуміло, перший водій може і домогтися поступки, але він, з одного боку, ризикує заподіяти собі значний збиток у випадку зіткнення, з іншого боку - викликає негативну оцінку свого поводження з етичної точки зору. На переговорах - поставити партнера в безвихідну ситуацію - це, імовірніше всього, ризик зірвати них. Угода ж, отримане таким шляхом, навряд чи буде міцним. У кращому випадку можна домогтися якихось тимчасових поступок, але чи не обійдуться вони потім утридорога?
Досить часто в рамках концепції торгу, крім вимагання і постановки партнера в безвихідну ситуацію, використовуються інші прийоми, зв'язані з наданням на нього тиску. Один з них - "ультимативність вимог": або ви погоджуєтеся на нашу пропозицію, або ми ідемо з переговорів. Зрозуміло, що розмова за допомогою ультиматуму - це вже не переговори, а спроба вирішити проблему в однобічному порядку. Інший тактичний прийом - "погроза". У принципі відмінність цих двох прийомів полягає в тому, що, якщо перший відноситься до пропозицій, то погрози можуть бути висунуті по будь-якому приводі.
"Висування вимог по зростаючої". Бачачи, що партнер погоджується з внесеними пропозиціями, висувають усі нов і нові. Ця тактика, наприклад, була використана прем'єр-міністром Мальти на переговорах з Великобританією з приводу розміщення на території Мальти повітряних і морських баз. Щораз, коли Великобританія вважала, що угода вже досягнута, їй говорилося: "Так, звичайно згодне, але є ще проблема". У підсумку ці невеликі проблеми обернулися для неї 10 мільйонами фунтів стерлінгів або гарантуванням роботи для всіх докерів і робочих баз протягом усієї дії цього договору.
Ще один прийом - "салямі". Він полягає в тому, що інформація про власні інтереси, оцінки і т.д. дається дуже маленькими порціями за принципом нарізування ковбаси салямі - звідси і назва. Зміст прийому в тім, щоб змусити партнера першим "розкрити свої карти", а там вже в залежності від цього відповідним чином діяти. Застосування цього прийому обертається штучним затягуванням переговорів на шкоду справі.
"Дача свідомо помилкової інформації або блеф". У цілому цей прийом зникає з арсеналу засобів учасників переговорів, оскільки в сучасних умовах його використання може стати легко і швидко очевидним, що веде до втрати репутації даного учасника переговорів.
Назвемо ще два прийоми. Один з них - "відмовлення від власних пропозицій", коли партнер готовий піти на їхнє прийняття. Мети тут можуть бути різними: і затягування переговорів, і спроба "уторгувати побільше", і небажання взагалі чого-небудь вирішувати за допомогою переговорів. Інший тактичний прийом - "подвійне відштовхування". Він припускає наступне. Сторони в результаті переговорів виробили якийсь документ. При цьому одна зі сторін "заклала" у формулювання подвійний зміст, що не був замічений її партнером, для того, щоб трактувати угода у своїх інтересах, нібито не порушуючи його. Зрозуміло, що подібне поводження може нести в собі досить велику небезпеку.
При реалізації сторонами партнерських відносин центральною ланкою стає спільний аналіз проблеми, спільна творчість. Ніж повніше і глибше буде проаналізована проблема, тим більше шансів знайти дозвіл протиріч, що мають місце. Тому будь-які дії, спрямовані на вивчення проблеми, відіграють позитивну роль. Інформація про положення справ повинна бути доступна учасникам переговорів. При орієнтації на спільний з партнером аналіз проблеми треба висловити свою точку зору, вислухати партнера, зіставити них.
У більшості випадків починати доцільно з аналізу загальних інтересів і моментів, а через них виходити на визначення можливої загальної зони рішення. Навіть якщо сторони, що вступили в переговори, знаходяться в стані конфлікту, необхідно постаратися уникнути підкреслення розходження на початковому етапі ведення переговорів. Попередній аналіз позиції партнера по переговорам відбитий у схемі "Можливості зміни позиції партнерів у ході переговорів" (додаток Г).
Однієї з продуктивних тактик ведення переговорів може бути "поступове підвищення складності обговорюваних питань". Ця тактика пропонує спочатку обговорити найбільш легкі питання. Їхнє рішення робить позитивний психологічний вплив на учасників переговорів, демонструє можливість досягнення домовленостей. Рішення спочатку більш легких питань створює сприятливу психологічну атмосферу на переговорах, показує, що проблеми, у принципі, розв'язувані.
До викладеного прийому примикають дії, спрямовані на "пошук загальної зони рішення", тобто сторони спочатку приходять до згоди щодо змісту спільного документа, іншими словами визначається зона можливих рішень або по визначенню американських дослідників У. Зартмана і М. Бермана "загальна формула рішень". Отже, досягши домовленості по принципових питаннях, сторони відпрацьовують деталі угоди. Таке двоступінчасте ведення переговорів дозволяє значно заощаджувати час.
Заслуговує схвалення розробка і внесення таких пропозицій, які б сприяли реалізації обопільних інтересів, тобто пропозицій, на які партнер міг би відповісти ствердно. Іноді, партнер по переговорам згодний із суттю пропозицій, але знаходить самі формулювання неприйнятними.
Звичайно, спільний аналіз розбіжностей не припускає обмін одними компліментами. Можливі і необхідні заперечення. Однак їхній зміст принципово відмінний від розбіжностей в умовах торгу. Там заперечення - один з інструментів маніпулювання поводженням партнера, тут - інструмент аналізу проблеми. Важлива форма викладу заперечень. Вони повинні бути добре аргументовані й орієнтовані не на захист власної позиції, а на пошук узгодження інтересів.
У ході переговорів буває корисно "розділити проблему на окремі складові", а не намагатися відразу вирішити проблему. Розклавши проблему, учасники переговорів дивляться, можливо, чи досягнення домовленості по кожнім елементі. Якщо - ні, то може бути доцільно, винести деякі з них "за дужки", іншими словами - не розглядати. Звичайно, у цих умовах не буде досягнуто всеосяжної угоди. Однак у цілому ряді випадків наявність такої часткової угоди буде значним кроком уперед, у порівнянні з відсутністю якої б те ні було домовленості.
Іноді дії партнера не можна віднести до того або іншого підходу. Схожі зовні вони можуть мати різний сенс. Як приклад може бути приведений добре відомий прийом "пакетування", коли кілька пропозицій або питань погоджуються і пропонуються до розгляду у виді "пакета", тобто обговоренню підлягають не окремі пропозиції або питання, а їхній комплекс. У процесі переговорів використовуються два види "пакета", але один з них відбиває концепцію торгу, іншої - спільний з партнером аналіз проблеми.
Використання "пакета" у рамках торгу припускає погоджування привабливих і малопривлекательных пропозицій в один "пакет". Автор "пакета" виходить із крайньої зацікавленості партнера в декількох пропозиціях з цього "пакета" і сподівається на схвалення всього пакета. Тим самим автор "пакета" відкриває свою позицію. Після дискусії сторони приходять до якого-небудь рішення.
Іноді "пакет" виникає в результаті дискусії, або пропонується на початку переговорів, якщо сторони добре знають позиції один одного. "Пакет", обговорюваний з партнером, припускає розмін поступок і ув'язування його в "пакеті".
Інший прийом характерний для багатобічних переговорів і припускає розробку "блокової тактики", що полягає в узгодженні дії з партнерами, що виступають єдиним блоком. При великому числі сторін, що беруть участь у переговорах, спочатку пропонується знайти рішення для частини з них і тим самим полегшити пошук кінцевого рішення. В інших випадках цей прийом використовується в прямо протилежних цілях, а саме: не дати провести рішення шляхом, наприклад, висування альтернативної пропозиції від блоку.
Приведені приклади показують, що зовні однакові дії для учасників переговорів можуть мати різний сенс. Якщо партнер прибігає до подібним до дій, то необхідно, насамперед , зрозуміти, які мети він при цьому переслідує.
Як бути, якщо партнер використовує різного роду "брудні виверти", недозволені прийоми? Це один з основних і, мабуть, найбільш складних питань, з якими зіштовхуються учасники переговорів. Одне з основних правил при веденні переговорів з партнером, що застосовує подібного роду прийоми, - не відповідати взаємністю. Друге, що має сенс зробити - це проаналізувати причини, по яких партнер поводиться "недостатньо чесно". У залежності від результатів аналізу випливає надалі будувати і свою лінію поводження. Можливо, у даній ситуації доцільно звернутися до іншої альтернативи і вирішувати проблему або на однобічній основі, або разом з іншим партнером. При цьому не варто різко переривати переговори. Поводження, орієнтоване на "ляскіт двер", не кращий вихід з даної ситуації. Воно ускладнює надалі продовження діалогу.
Найбільш розумне поводження в умовах конфронтаційного підходу - спробувати змінити гру, показавши, що в інтересах обох сторін відмовитися від концепції торгу і направити спільні зусилля на пошук рішення проблем. Робити це необхідно без зайвих демонстрацій, раціонально й аргументовано.
2.3. Методи ведення переговорів
Переговори фактично відбуваються щодня в діловій сфері, у родині, і навіть у суді, але вести їхній як випливає нелегко. Існують три методи ведення переговорів: м'який, тверд і принциповий.
М'який метод. М'який по характері людин бажає уникнути особистого конфлікту і заради досягнення угоди охоче йде на поступки. Він хоче полюбовної розв'язки, але справа найчастіше кінчається тим, що він залишається в образі і почуває себе защемленим.
Твердий метод. Твердий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, у якому сторона, що зайняла крайню позицію і завзято коштує на своєму, одержить більше. Він хоче перемогти, але часто кінчається тим, що він викликає таку ж тверду ситуацію, що вимотує його самого і його ресурсів, а також псує його відносини з іншою стороною.
Метод принципових переговорів - люди звичайно намагаються знайти компроміс між прагненням до власним цілям і бажанням зберігати гарні взаємини з навколишніми. У цьому нам може допомогти "Метод принципового ведення переговорів". Це третій шлях ведення переговорів, що передбачає позицію, засновану не на слабості або твердості, а скоріше об'єднуючий і те й інше. Даний метод, розроблений у рамках Гарвардського проекту по переговорам, полягає в тому, щоб вирішувати проблеми на основі їхніх якісних властивостей, тобто виходячи із суті справи, а не торгуватися з приводу того, на що може чи піти ні кожна зі сторін. Цей метод думає, що ви прагнете знайти взаємну вигоду там, де тільки можливо, а там, де ваші інтереси не збігаються, варто наполягати на такому результаті, що був би заснований на яких - те справедливих нормах, незалежно від волі кожного зі сторін. Метод принципових переговорів означає твердий підхід до розгляду істоти справи, але передбачає м'який підхід до відносин між учасниками переговорів. Принципові переговори показують, як досягти того, що вам покладається по праву і залишитися при цьому в рамках пристойності. Цей метод дає можливість бути справедливим, одночасно охороняючи від тих, хто міг би скористатися вашою чесністю. Він може бути використаний для рішення одного питання або декількох, в обставинах, запропонованих ритуалом, або в умовах непередбаченої ситуації, як це буває в переговорах з угонщиками літаків. Метод принципових переговорів є стратегією, призначеної для досягнення всіх цілей і завдяки цьому, він входить поступово й у наше життя, сусідячи з іншими методами і поступово витісняючи них. Основні установки цього методу відбиті в Пам'ятці "За столом переговорів" (додаток Д).
Крім принципового методу, існує метод позиційних дискусій, при якому упор робиться не на суть суперечки, а на позиції кожної зі сторін. Цей метод не відповідає основним критеріям: він не ефективний, не досягає мети, псує відносини між сторонами.
Принциповий метод складає альтернативу позиційному підходові і призначений для ефективних і дружніх переговорів і досягнення розумного результату. Цей метод може бути зведений до чотирьох основних пунктів: 1) люди - розмежування між учасниками переговорів і предметом переговорів; 2) варіанти - перш ніж вирішити що робити, виділите коло можливостей; 3) інтереси - зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях; 4) критерії - наполягайте на тому, щоб результат ґрунтувався на якійсь об'єктивній нормі.
Розмежування між учасниками дискусій і обговорюваних проблем. Кожен учасник переговорів переслідує подвійний інтерес: щодо суті справи і взаємин між партнерами. Варто пам'ятати, що учасник переговорів, насамперед людина. Основною реальністю переговорів, що легко забуваються в процесі міжнародних і ділових контактів, є той факт, що, ми маємо справу не з абстрактними представленнями "іншої сторони", а з людьми. Ваші партнери за столом переговорів мають емоції, глибокою прихильністю до визначених цінностей, різними життєвими поглядами, більш того, вони непередбачені, так само, до речі, як і ви. Кожен учасник переговорів, прагне дійти згоди, що задовольнило б насущні інтереси, з цією метою переговори і ведуться.
Відносини звичайно погоджуються з проблемою. Головний наслідок людського фактора в переговорах полягає в тому, що виникає тенденція відносин між сторонами з дискусією власне кажучи справи. Іноді зауваження, що робляться, щоб позначити проблему, приймаються як особиста образа, що веде до конфліктів.
При позиційному торзі виникає протиріччя між суттю проблеми й учасниками переговорів. Якщо, наприклад, профспілковому лідерові важливі відносини з керуючим, чим задоволення вимог робітників, то він уступить у цьому позиційному торзі, але це буде коштувати йому стресового стану і психологічного збитку. Але рішення суті питання і підтримка гарних відносин не обов'язково повинні бути цілями, що суперечать один одному, якщо сторони зважилися враховувати обоє цих аспекту.
2.4. Вплив сприйняття, емоцій, різниці інтересів на результати переговорів
А. Сприйняття. Розбіжності, що виникають при висновку угоди або улагоджуванні суперечки, визначаються розбіжністю ходу думки одного партнера з ходом думки іншого. Зрозуміти точку зору іншої людини - це не значить відразу погодитися з нею. Але якщо зрозуміти спосіб його мислення, то можна переходити до перегляду власних поглядів, це допоможе звузити область конфлікту, а також просунутися вперед у власній зацікавленості, що одержала новий стимул, завдяки отриманому знанню.
Б. Емоції. У переговорах, особливо, якщо вони зайшли в тупик, емоції можуть виявитися важливіше самою дискусією. У цьому випадку сторони більше готові до боротьби, чим до співробітництва по виробленню домовленості у відношенні загальної проблеми. Емоції з однієї сторони викликають емоції з іншої. Страх може викликати гнів і навпаки. Емоції можуть швидко завести переговори в тупик, а те і взагалі них припинити. Тому, дуже важливо керувати, насамперед, своїми емоціями і стежити за емоціями партнерів.
Один з ефективних способів справитися з людським гнівом, розладом і іншими нервовими емоціями полягає в тому, щоб допомогти звільнитися від цих почуттів.
Люди одержують психологічне звільнення, якщо вони просто розповідять про свої образи. Якщо дати можливість учасникам переговорів "випустити пару", з ним легше розмовляти. Більш того, якщо людина виголошує гнівну промову й у такий спосіб демонструє своїм виборцям, що не "м'яко", йому можуть надати велику волю при переговорах. Навіть, якщо він усе-таки приєднатися до угоди, то надалі , захищаючи себе від критики, він зможе, спиратися на свою репутацію твердої людини.
Розрядити емоції в багатьох випадках допомагають вибачення, вираження сумніву, спільна трапеза і т.п..
В. Різниця інтересів. Різниця між позиціями й інтересами в переговорах полягає в тім, що позиція - це щось, про що прийняте рішення, а інтереси - це щось, що змусило прийняти рішення. Основна проблема переговорів полягає не в конфліктних позиціях, а в конфлікті між нестатками, бажаннями, турботами і побоюваннями кожної зі сторін. Інтереси є мотивуванням поводження людей, вони є мовчазною силою на тлі шуму через позиції. За противоположенными позиціями, поряд із протиріччями, знаходяться поділювані і прийнятні інтереси. Однак розбіжностей в інтересах можна уникнути, якщо кожна зі сторін переговорного процесу візьме до уваги інтереси інших, а разом вони спробують знайти інтереси загальні для усіх (додаток Е).
Один з найбільш прийнятних способів розкрити інтереси іншої сторони - це поставити себе на місце противоположенной сторони і визначити, яке рішення, на їхню думку, ви повинні запропонувати, а потім запитати себе, чому вони самі не прийняли такого рішення. Майже на всіх переговорах кожна зі сторін має не один, а багато інтересів. Найбільш сильні інтереси - це основні людські нестатки: безпека, економічний стан, життєздатність. Для того щоб виявити різні інтереси кожної зі сторін велику допомогу може зробити їхній виклад на папері, це допоможе розкласти інтереси у визначеному порядку. Імовірність успіху в переговорах зростає, якщо про проблеми, говорять, відкрито і перелічують конкретні деталі.
Люди краще слухають, якщо почуває, що їхній зрозуміли. Вони схильні вважати, що ті, хто розуміє, що знають і симпатизують їм люди, до чиєї думки варто прислухатися. Тому, що потрібно доведіть до їхнього зведення про повагу їхніх інтересів. Ви краще задовольните свої інтереси, якщо будете говорити про те, чого хочете досягти, а не про те, що у вас було.
Досягти мети в переговорах легше, якщо бути твердим у захисті своїх інтересів, але м'які у відносинах з людьми. Твердий захист своїх інтересів на переговорах не означає, що потрібно виявлятися розуміти точку зору своїх опонентів. Скоріше навпаки навряд чи варто розраховувати, що інша сторона прислухається до ваших інтересів і обговорить ваші варіанти, якщо ви не будете брати до уваги її інтереси і не покажіть, що ви відкриті для їхніх пропозицій.
2.5. Психологічні особливості завершення переговорів
Компроміс. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто домагатися угоди поетапно. При компромісному рішенні згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовитися між собою з урахуванням нових розумінь частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції). Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для здійснення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки. Може случитися, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви отут можете піти на так називану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).
Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін. Угода на основі компромісів полягає в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів, коли їх зривши буде мати для партнерів несприятливі наслідки.
Консенсус. Визначите, які докази й аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, цифри і т.д.) доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти Ваша пропозиція.
- Ви повинні на якийсь час думкою встати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.
- Розглянете комплекс проблем з погляду очікуваних від партнера аргументів "за" і доведіть до свідомості співрозмовника зв'язані, з цим переваги.
- Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно "настройтеся" на них і приготуйтеся використовувати них у процесі аргументації.
Необхідно прислухатися до висунутого на переговорах контраргументам партнера, а не намагатися них ігнорувати: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т.д. Перш ніж перейти до цього, з'ясуєте, що послужило причиною такого поводження партнера (не зовсім правильне розуміння Ваших висловлень, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час і т.д.). Придя в підсумку до консенсусу.
Згода. Після довгих і важких переговорів сторони приходять до згоди. Головне на цьому етапі ще раз пройти з усіх питань, що б переконається, що розбіжностей не залишилося. Всі учасники переговорів повинні бути задоволені рішенням проблем. Після цього сторонами підписуються необхідні угоди, договори, резюме переговорів. У цих документах повинні бути зазначені всі проблеми, домовленості і їхні рішення.
3. ПЕРЕГОВОРНИЙ ПРОЦЕС У ВИРІШЕННІ КОНФЛІКТІВ
3.1. Першопричини конфліктів
У всіх конфліктів є кілька причин. Основними причинами конфлікту є: обмеженість ресурсів, які потрібно поділяти, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в представленнях і цінностях, розходження в манері поводження, у рівні утворення, а також погані комунікації.
Розподіл ресурсів. Навіть у самих великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво повинне вирішити, як розподілити матеріали, людські ресурси і фінанси між різними групами, щоб найбільш ефективним образом досягти цілей організації. Виділити велику частку ресурсів якомусь одному керівникові, підлеглому або групі означає, що інші одержать меншу частку від загальної кількості. Не має значення, чого стосується це рішення: за яким з чотирьох секретарів закріпити комп'ютер із програмою-редактором, якому факультетові університету дати можливість збільшити кількість викладачів, який керівник дістане додаткові кошти для розширення свого виробництва, або який підрозділ одержить пріоритет в обробці даних - люди завжди хочуть одержувати не менше, а більше. Таким чином, необхідність поділяти ресурси майже неминуче веде до різних видів конфлікту.
Методи усунення: необхідно правильно розподіляти матеріальні і людські ресурси, фінанси; переконувати людей у необхідності виділення ресурсів у даному напрямку для користі організації в цілому.
Взаємозалежність задач. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежать у виконанні задачі від іншої людини або групи. Наприклад, керівник виробничого підрозділу може пояснювати низьку продуктивність своїх підлеглих нездатністю ремонтної служби досить швидко ремонтувати устаткування. Керівник ремонтної служби, у свою чергу, може звинувачувати кадрову службу, що не взяла на роботу нових робітників, у яких бідували ремонтники. Аналогічним образом, якщо один із шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не буде працювати, як випливає, інші можуть відчути, що це відбиває на їхніх можливостях виконувати своє власне завдання. Це може привести конфліктові між групою і тим інженером, що, на їхню думку, погано працює. Оскільки всі організації є системами, що складаються з взаимозависящих елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу або людини взаємозалежність задач може стати причиною конфлікту.
Деякі типи організаційних структур і відносин як би сприяють конфліктові, що виникає з взаємозалежності задач. Причиною конфлікту між лінійним і штабним персоналом буде взаємозалежність виробничих відносин. З одного боку, лінійний персонал залежить від штабного, тому що потребує допомоги фахівців. З іншого боку, штабний персонал залежить від лінійного, тому що має потребу в його підтримці в той момент, коли з'ясовує неполадки у виробничому процесі або коли виступає в ролі консультанта. Більш того, штабний персонал при упровадженні своїх рекомендацій звичайно залежить від лінійного.
Визначені типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, де навмисне порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту також велика у функціональних структурах, оскільки кожна велика функція приділяє увагу в основному своєї власній області спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної схеми є відділи (по яких би ознаках вони ні створювалися: продуктові, споживчі або територіальному), керівники взаємозалежних підрозділів підкоряються одному загальному начальству більш високого рівня, тим самим, зменшуючи можливість конфлікту, що виникає по чисто структурних причинах.
Розходження з метою. Можливість конфлікту збільшується в міру того, як організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формулюють свої мети і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, чим цілей всієї організації. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві як можна більш різноманітної продукції і її різновидів, тому що це підвищує їхня конкурентноздатність і збільшує обсяги збуту. Однак, мети виробничого підрозділу, виражені в категоріях витрати/ефективність виконати легше, якщо номенклатура продукції менш різноманітна. Аналогічним образом, відділ постачання може захотіти закупити великі обсяги сировини і матеріалів, щоб знизити середню собівартість одиниці продукції. З іншого боку, фінансовий відділ може захотіти скористатися грішми, узятими під товарно-матеріальні запаси й інвестувати них, щоб збільшити загальний доход на інвестований капітал.
Розходження в представленнях і цінностях. Представлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти визначеної мети. Замість того щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи й аспекти ситуації, що, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи й особистих потреб. Ця тенденція була виявлена в дослідженні, де керівники відділу збуту, кадрові служби, і служби зв'язку з клієнтами попросили вирішити одну проблему. І кожний вважав, що з проблемою може справитися тільки його функціональний підрозділ.
Розходження в цінностях - досить розповсюджена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на вираження своєї думки, у той час як керівник може думати, що підлеглий має право виражати свою думку тільки тоді, коли його запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. Високоосвічений персонал відділу досліджень і розробок цінує волю і незалежність. Якщо ж їхній начальник вважає за необхідне пильно стежити за роботою своїх підлеглих, розходження в цінностях, імовірно, викликають конфлікт. Конфлікти часто виникають в університетах між факультетами, орієнтованими на утворення (бізнес і техніка). Конфлікти також часто зароджуються в організаціях охорони здоров'я між адміністративним персоналом, що прагне до ефективності і рентабельності, і медичним персоналом, для якого більшою цінністю є якість допомоги, що робиться хворим.
Розходження в манері поводження і життєвому досвіді. Ці розходження також можуть збільшити можливість виникнення конфлікту. Наприклад, люди з рисами характеру, що роблять їх авторитарними, догматичними, байдужними до самоповаги інших людей, найчастіше вступають у конфлікт. Розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представленнями різних підрозділів.
Дослідження показують, що люди з рисами характеру, що роблять них найвищою мірою авторитарними, догматичними, байдужними до такого поняття, як самоповагу, скоріше вступають у конфлікт. Інші дослідження показали, що розходження в життєвому досвіді, цінностях, утворенні, стажі, віці і соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.
Методи усунення: не заперечувати кожне слово опонента; не виявляти агресивність; не бути ворожим; бути мудріше молодим і недосвідченого, але не пишатися своїм утворенням і досвідом, а стати вчителем.
Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію або точки зору інших. Якщо керівництво не може довести до відома підлеглих, що нова схема оплати праці, ув'язана з продуктивністю, покликана не "вичавлювати соки" з робітників, а збільшити прибуток компанії і її положення серед конкурентів, те підлеглі можуть відреагувати таким чином, що сповільнять темп роботи. Інші розповсюджені проблеми передачі інформації, що викликають конфлікт - неоднозначні критерії якості, нездатність точно визначити посадові обов'язки всіх співробітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи.
Методи усунення: доводити до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків; розробити структуру задовільної комунікації на підприємстві; дозволити "зворотний зв'язок" [6].
3.2. Керування і регулювання конфліктами
Керування конфліктом є однієї з найважливіших функцій керівника. За родом своєї діяльності менеджери нерідко виявляються в числі конфліктуючих суб'єктів. Дослідження показали, що керівники витрачають близько 20% свого робочого часу на дозвіл різного роду інцидентів. Конфлікт здатний мати руйнівні або конструктивні наслідки. Тут багато чого залежить від того, як конфлікт керується, і які використовуються шляхи його дозволу. Головна задача будь-якого керівника полягає в тім, щоб вирішувати виникаючі проблеми на ранніх стадіях розвитку протиріч, не допускати ескалації конфлікту.
Конфлікти можна активно дозволяти за допомогою ретельного планування. Керування конфліктами звичайно йде по наступних напрямках: моніторинг середовища, позитивний погляд, оцінка сприятливих і негативних факторів, переоцінка них.
Якщо уважно стежити за змінами зовнішнього середовища, то нові підходи не стануть неприємним сюрпризом. Так, одне з можливих змін навколишнього середовища - намір конкурента знизити ціни - може викликати конфлікт покупця і продавця. Ретельне спостереження й аналіз допоможуть оцінити несподіванки об'єктивно і вчасно на них зреагувати. Зміни аналізуються на предмет сприятливих і загрозливих факторів. Звичайно існують реальні можливості зниження небезпеки через своєчасні позитивні дії.
У теорії і практиці способів дозволу і керування конфліктними ситуаціями існують різні способи, що були розглянуті вище: відхід від конфлікту, силові методи, стиль співробітництва, прагнення зважити на тановище іншої сторони, прагнення до компромісу й інші. Розходження в підходах дозволу найпоширеніших міжособистісних конфліктів розглянуті в схемі (додаток Ж).
Для дозволу організаційних конфліктів на підприємстві часто використовуються наступні методи: використання керівником свого положення в організації (накази, меморандуми і т.п.); докладні роз'яснення вимог до роботи; роз'єднання учасників конфлікту або зменшення з взаємозалежності; злиття підрозділів для рішення загальної задачі; системи заохочень, винагород.
Застосування таких методів керування конфліктними ситуаціями допомагає досягненню загальних цілей, мобілізує працівників, споює них у єдину команду.
Регулювання конфліктами. Активне втручання у виниклий конфліктний процес може здобувати різноманітні форми: регулювання конфлікту, придушення і, нарешті, дозвіл. Регулювання конфлікту являє собою дію керуючого суб'єкта з метою зм'якшення, ослаблення або перекладу його в інше русло і на інший рівень відносин. Проблема регулювання конфлікту - це проблема обмеження його негативного впливу на суспільні відносини і перекладу в суспільно прийнятні форми розвитку і дозволу. Регульований конфлікт є конфлікт, контрольований і, стало бути, передбачуваний. Елемент регулируемости є присутнім у будь-якому конфліктному процесі, якщо він так чи інакше включений у механізм соціального керування. У свою чергу, керування конфліктним процесом додає об'єктивно цьому процесові форми, "здатні забезпечити мінімізацію неминучих економічних, соціальних, політичних, моральних втрат і, навпаки, максимізувати такого ж роду придбання, саме тут суть керування конфліктом".
Процес регулювання конфлікту як процес керування їм має свої етапи. Первісна дія по врегулюванню конфлікту - його визнання і виявлення як реальності.
Теоретичний етап - тільки передумова, хоча і найважливіша, для практичної дії. Вихідним же етапом такої дії, на думку ряду конфликтологов, є інституціоналізація конфлікту, що означає визначення правил і норм його функціонування і розвитку. Наприклад, під інституціоналізаціею конфліктних відносин між державною владою і політичними партіями розуміється прийняття законодавства про партії, що регулює їхня діяльність і відносини з державними організаціями. Саме інституціоналізація конфлікту забезпечує його функціонування і розвиток у прийнятних для даної суспільної системи формах і рамках і гарантує передбачуваність конфліктного процесу [2].
Наступний етап регулювання конфлікту - це його легитимізація. Вона припускає визнання конфліктуючими суб'єктами встановлених норм і правил конфліктного поводження і дотримання них. Це також означає, що і суспільство розглядає даний конфлікт як правомірний, а не далекий стосовно існуючого суспільного порядку. Легитимізація конфлікту є його інтегрування у визнану систему суспільного порядку, незалежно від того, чи йде мова про політико-правову систему або ж про цивільне суспільство. Інституціоналізація і раціоналізація конфлікту дає можливість спонукувати сторони до прийняття навіть невигідних для них пропозицій, але ведучих до запобігання агресивності в боротьбі і її руйнівних наслідках.
Важливою ступінню керування конфліктом, його врегулювання є дія по структуруванню конфліктуючих груп. Структурування групи дозволяє вимірити "силовий потенціал" різних складових її елементів і визначити ієрархію в структурі суспільних відносин. Крім того, шляхом структурування соціальних груп, що беруть участь у конфлікті, виявляється реальний стан і взаимоотношение інтересів, а також визначення пріоритетних з них або загальних, на основі обліку яких можливе досягнення згоди і співробітництва.
Рішенню задачі врегулювання конфлікту може також служити послідовне ослаблення його шляхом перекладу в інше русло взаємодії протиборчих сторін і на інший рівень. Наприклад, за рахунок переносу суспільного конфлікту на рівень індивідуального. Широко використовується також метод ослаблення гострого соціального конфлікту на базі загальної орієнтації обох сторін на зовнішній для них конфлікт (тактика пошуку "загального ворога").
Процес регулювання конфлікту здійснюється за допомогою різноманітних технологій: інформаційної, комунікативної, соціально-психологічного впливу, організаційних прийомів. Ліквідація дефіциту інформації зі спірних питань, виключення з інформаційного поля різного роду перекручених зведень про позиції й інтереси сторін; усунення слухів про поводження суб'єктів - ці й інші дії по інформаційному забезпеченню керування суспільною ситуацією впливають на зниження рівня конфліктних взаємин. Не меншу роль грає комунікативний спосіб регулювання конфліктів. Розвиток спілкування формує подібні або загальні установки, цінності, оцінки, соціальні переживання, нейтралізує вплив емоцій. Удосконалювання організаційного порядку, розумне застосування організаційних методів впливу на групи й окремих людей (наприклад, рішення кадрових питань, використання методів заохочення або покарання за ті або інші дії), сприяють блокуванню конфліктної ситуації і розвиткові відносин співробітництва між людьми й організаціями[13].
Подобные документы
Вплив культури на формування національної свідомості будь-якого народу. Особливості зв’язку мови та національної свідомості етносу. Основні риси ділового спілкування з японцями, порядок і важливі моменти проведення переговорів. Японський діловий стиль.
контрольная работа [19,1 K], добавлен 19.07.2011Дослідження сутності та особливостей прояву конфліктної ситуації, сучасного стану проблем конфлікту. Характеристика основних стилів поведінки на основі яких базуються стратегії переговорів: суперництва, співпраці, компромісу, уникнення, пристосування.
курсовая работа [183,9 K], добавлен 08.06.2011Переговори як спільна діяльність двох або більше суб’єктів, налаштована на ефективне розв’язання спірних питань, аналіз головних стилів. Сутність поняття "переговори". Характеристика методичних та тактичних прийомів ведення політичних переговорів.
реферат [27,6 K], добавлен 13.11.2016Чинники, необхідні для мирного вирішення конфлікту. Метод конструктивної суперечки як свідомо організованого з'ясування протилежних точок зору. Метод принципових переговорів чи переговорів по суті. Шляхи впроваждення цих методів у вирішенні конфлікту.
реферат [369,2 K], добавлен 25.02.2008Ключові поняття теорії переговорів. Загальна характеристика позиційних та раціональних видів переговорів. Особливості стадій та методів їх проведення. Умови успішного розв'язання конфліктів. Шляхи зниження опору пропозиціям до врегулювання непорозуміння.
контрольная работа [38,5 K], добавлен 25.01.2014Місце та значення культури та мистецтва спілкування в сучасному суспільстві, головні вимоги до усного ділового спілкування. Основні функції, моделі та стилі спілкування. Стратегії та тактики спілкування, правила ведення бесіди та культура переговорів.
реферат [42,1 K], добавлен 03.12.2009Визначення понять "мислення" та "сприйняття". Види, форми та процеси мислення. Основні властивості сприйняття. Функції процесу сприйняття: оцінювання, загальне орієнтування, реагування, пізнавання, регулювання та контроль практичної діяльності.
презентация [3,1 M], добавлен 21.01.2011Характеристика психології емоцій. Особливості походження мотивації й емоцій. Походження мотивації виживання та емоцій. Від фізіологічного драйву до емоції: голод, смакові відчуття, відраза. Вивчення типів мотивації. Рефлекси й автоматизоване поводження.
реферат [26,2 K], добавлен 15.08.2010Природа емоцій та почуттів. Людські емоції і почуття як вираження духовних запитів і прагнень людини, її ставлення до дійсності. Роль емоцій у житті людини, їх функції та види. Види почуттів. Емоційний стан та його регулювання у різних обставинах.
контрольная работа [26,3 K], добавлен 05.01.2008Теоретичні аспекти проблеми підготовки до навчання в школі, психологічні особливості дітей старшого дошкільного віку, критерії підготовки до навчання. Специфіка та методи визначення психологічної підготовки, експериментальне навчання та обстеження дітей.
курсовая работа [48,8 K], добавлен 05.06.2010
