Психологическое исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей -- игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты. Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен. По мнению Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию, демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не справится со своими обязанностями.

Глава 2. Эмпирическое исследование эффективности стиля управления в организации

2.1 Организация и методы исследования

2.1.1 Организация исследования

Исследование проводилось в феврале 2012 г., в автосалоне ООО «Авиньон» под наблюдением находились сотрудники двух отделов. Начальников юридического отдела и отдела продаж. Начальником юридического отдела является Северцев С.В. Начальник отдела продаж является Степанов Д.Н.

В качестве экспертов оценивающих эффективность деятельности каждого отдела, выступили: Заместитель генерального директора по корпоративным продажам Геворкян З.А. и Генеральный директор Земцова Т.В.

Социо-демографические особенности исследуемых можно охарактеризовать следующим образом:

- в исследовании приняли участие 3 женщин и 12 мужчин;

- 13 испытуемых имеют высшее образование, 2 - неполное высшее;

- в возрасте от 18 до 20 - 1 человек, 21 до 25 лет - 5 человек, в возрасте от 26 до 30 - 5 человек и в возрасте от 31 до 35 - 5 человека.

Все испытуемые являются работниками автосалона.

Участвовать в исследование согласились специалисты юридического отдела (далее Группа № 1), в обязанности которых входит:

- выполнение работы по соблюдению законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов;

- подготовки проектов и документов, осуществление мероприятий по укреплению договорной;

- финансовой и трудовой дисциплины;

- обеспечению сохранности имущества предприятия;

- ведение переговоров с клиентами и решении в правовых конфликтах.

- Осуществлять контроль соблюдения на предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции, приемки товаров и продукции по количеству и качеству

- Участвует в подготовке и заключении коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию социально-трудовых отношений на предприятии

Участвовать в исследование согласились консультанты отдела продаж (далее Группа № 2), в обязанности которых входит:

- обслуживание клиентов (консультирование, продажа ассортимента и расширенных услуг предлагаемые салоном);

- заключение договоров с клиентами;

- предоставление дополнительных услуг в виде: страховки, автокредитов и гарантий на поставляемую продукцию;

- предоставление нужной информации, по запросу на ресепшене;

Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Все работники находятся в равных трудовых условиях: рабочие места оборудованы компьютерами с программным комплексом соответствующие тому или иному отделу, телефонами, удобной мебелью, обеспечены транспортом и стабильной зарплатой в зависимости от должности, так же есть возможность карьерной лестницы. В салоне предусмотрено кафе, где могут отдохнуть работники, помимо этого есть комната отдыха с бытовой техникой. Все сделано для удобства как и персонала работающего внутри салона, так и для клиентов.

Каждой группой руководит 1 человек.

Исследуемая группа №1 - трудовой коллектив и руководитель Юридического отдела.

Руководителю коллектива 30 лет. Его общий трудовой стаж 9 лет, а стаж работы на предприятии - 6 лет.

Коллектив состоит из 4 человек, 3 мужчин в возрасте от 29 до 32 лет и 1 женщины в возрасте 25 лет.

Таблица 1. Юридический отдел

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Северцев С.В.	Муж	30	9	6
2	Подчиненный	Акрамов В.К.	Муж	29	7	3,4
3	Подчиненный	Никитина С.В.	Жен	25	3	2
4	Подчиненный	Волков Л.А.	Муж	32	5	1,5

Исследуемая группа №2 - трудовой коллектив и руководитель Отдела продаж.

Руководителю коллектива 33 года. Его общий трудовой стаж 15 лет, а стаж работы на предприятии -8 лет 7 месяцев.

Коллектив состоит из 9 мужчин, в возрасте от 21 до 33 лет, и 2 женщин в возрасте от 19 до 23 лет.

Таблица 2. Отдел продаж

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Степанов Д.Н.	Муж	33	15	8,7
2	Продавец	Билялов Д.С.	Муж	25	4,5	4,5
3	Продавец	Романов Р.Р.	Муж	30	9	4
4	Продавец	Рязанцев Л.А.	Муж	27	8	2
5	Продавец	Куличков В.В	Муж	23	4,5	1,7
6	Продавец	Андрух С.В.	Муж	21	4	0,6
7	Продавец	Жидков А.С.	Муж	26	8	2
8	Продавец	Луцик А.Л.	Муж	31	10,5	5
9	Продавец	Масловский К.М.	Муж	27	6	2,5
10	Ресепшн	Федорова О.Н.	Жен	23	4	3
11	Ресепшн	Сабирова Л.И.	Жен	19	1	0,5

2.1.2 Методы исследования

Были использованы следующие методики:

1. «Стиль руководства» [Приложение 2].

Автор этой методики А.Л. Журавлев. Она представляет собой анкету с 27 характеристиками деятельности руководителя и в каждой из них указано по 5 возможных вариантов ее проявления, что создает некоторую свободу действий в выборе ответов. Анкета направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного (авторитарный), коллегиального (демократический) или попустительского (либерального).

2. «Определение стиля руководства трудовым коллективом» [Приложение 3].

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов.

Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент -- Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент -- П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент -- К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

3. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» [Приложение 4].

Методика представлена в книге «Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп» - Глава 6, пункт 6.3.3, ее авторы Н.П. Фетискин, В.В. Козлов и Г.М. Мануйлов. Изданной в 2002 г. и переизданной в 2005 г.

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей руководства.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ», можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальная (0 - 7), средняя (8 - 13), высокая (14 - 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных ответов и степень выраженности стиля управления:

Авторитарный.

0 - 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 - 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

14 - 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

0 - 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

8 - 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 - 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

0 - 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных качествах.

8 - 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14 - 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

4. «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5]

Методика состоит из 2-ух частей, Тест А и Тест Б.

Каждый человек в своей работе может проявлять черты свойственные эффективному руководству и неэффективному.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее, тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов - будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей работы, тест носит элемент ролевой игры - они отвечают на вопросы, исходя из своих представлений о действиях успешного руководителя.

Тест Б: Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления критериев неэффективного управления.

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

· 31 и выше - высокий;

· 16 - 30 - средний;

· 15 и менее - низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б).

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы. Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

· 15 - 20 - значительный;

· 7 - 14 - средний;

· 6 и менее - низкий.

5. «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение 6]

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя.

6. Анкета «Удовлетворенность трудом» [Приложение 7].

Для оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю руководства в данном коллективе, и к самому руководителю.

2.2 Анализ и интерпретация результатов исследования

2.2.1 Исследуемая группа № 1

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2].

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Акрамов В.К.	2	3	1
2	Никитина С.В.	1	4	0
3	Волков Л.А.	0	5	1

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по определению стиля управления коллективом.



Рис.1. Стили руководства управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 11% - считают стиль управления руководителя попустительским (либеральным), 22% - считают стиль управления руководителя директивным (авторитарным) и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль управления свойственный их руководителю коллегиальный (демократический) - 67% (рис.1).

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант экспертной методики В.П. Захарова) [Приложение 3]. Для закрепления полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Акрамов В.К.	7	9	0
2	Никитина С.В.	7	7	2
3	Волков Л.А.	5	10	1

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по определению стиля управления персоналом.



Рис.2. Стили управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% - считают стиль управления руководителем персонала либеральным, 40% - считают стиль управления руководителя авторитарным и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль управления их руководителю демократический - 54% (рис.2).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе преобладает демократический стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» [Приложение 4]. Данная методика позволяет определить стиль управления руководителя с помощью самооценки и степень выраженности одного из классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	1,19,25,36,42,43	6
Л		0
Д	3,4,9,10,15,16,21,22,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58	19

Рис.3. стиль управления руководителя с помощью самооценки.



На данной диаграмме (рис. 3) представлены результаты исследования методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль управления у него демократический, об этом свидетельствует 76 % ответов по данному стилю, 24 % говорят о присутствии авторитарного и отсутствие либерального стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А - да.	Б - да.	Б - нет.
1	Акрамов В.К.	32	7	13
2	Никитина С.В.	24	3	17
3	Волков Л.А.	36	10	10

Рис.4. Тест А.

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий управленческий потенциал по ответам «да» - 77% и по ответам «нет» - 23%. В данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом отделе эффективна, но есть к чему стремится.



Рис.5. Тест Б.

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий управленческий потенциал по ответам «нет»- 67% и по ответам «да» ответило 33% сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель организации и на сколько эффективна его работа.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Северцев С.В.	162
2	Никитина С.В.	193
3	Волков Л.А.	178

На данной диаграмме (рис. 6) представлены результаты экспертной оценки эффективности деятельности руководителя.

33% коллектива считает, что у руководителя есть все возможности повысить свою эффективность для данной организации. 67 % утверждают, что их руководитель работает эффективно.

Рис.6. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме на рисунке 7 на вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (67%) считают, что их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. По ответу «нет», никто не ответил.

Рис.7. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?».

По полученным данным на вопрос анкеты «требователен ли руководитель к подчиненным» (рис.8). Сотрудники данного отдела, ответили в равной степени. 34% отмечают требовательность руководителя, 33% отмечают, что их руководитель не требователен к подчиненным и 33% сотрудников ответило, что иногда руководитель требователен.



Рис.8. Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?».

На данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.9).

Руководитель является примером соблюдения дисциплины для 67% подчиненных, 33% сотрудников ответили лишь иногда.

Рис.9. Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?».

На вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рис.10) следующие выводы. Большинство подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (67%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (33%).



Рис.10. Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?».

На последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные.

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя - 67%. Об этом говорит диаграмма на рисунке 11. Лишь 33% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рис.11. Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя».

Итак, в результате эмпирического исследования первой группы испытуемых мы можем сделать следующие выводы:

По первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе демократический и большинство испытуемых считает, что деятельность руководителя более чем эффективна. По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля руководства (19 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (67%). Только при демократическом стиле управления руководитель умеет координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, развивая тем самым инициативу и новые методы работы, быть справедливым и тактичным.

2.2.2 Исследуемая группа № 2

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2]

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Степанов Д.Н.	10	8	4
2	Билялов Д.С.	9	5	1
3	Романов Р.Р.	8	3	4
4	Рязанцев Л.А.	7	8	2
5	Куличков В.В	8	10	3
6	Андрух С.В.	9	6	3
7	Жидков А.С.	6	7	2
8	Луцик А.Л.	10	3	1
9	Масловский К.М.	5	9	2
10	Федорова О.Н.	4	1	2
11	Сабирова Л.И.	9	2	2

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по определению стиля управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% - считают стиль управления руководителя попустительским (либеральным), 31% - считают стиль управления руководителя коллегиальным (демократический) и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль управления свойственный их руководителю директивный (авторитарный) - 63% (рис.12).



Рис.12. Стили руководства управления коллективом

Итак, мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен директивный (авторитарный) стиль руководства трудовым коллективом.

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант экспертной методики В.П.Захарова) [Приложение 3] Для закрепления полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Степанов Д.Н.	10	5	1
2	Билялов Д.С.	7	7	2
3	Романов Р.Р.	8	8	0
4	Рязанцев Л.А.	9	5	2
5	Куличков В.В	10	6	0
6	Андрух С.В.	13	3	0
7	Жидков А.С.	11	4	1
8	Луцик А.Л.	11	5	0
9	Масловский К.М.	12	4	0
10	Федорова О.Н.	11	5	0
11	Сабирова Л.И.	9	7	0

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по определению стиля управления персоналом.



Рис.13. Стили управления.

Мы выяснили, что среди испытуемых 3% - считают стиль управления руководителем персонала либеральным, 34% - считают стиль управления руководителя демократичным и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль управления их руководителю авторитарный - 63% (рис.13).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе преобладает авторитарный стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки» [Приложение 4].

Данная методика позволяет определить стиль управления руководителя с помощью самооценки и степень выраженности одного из классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	3,9,16,28,34,45	6
Л		0
Д	7,12,13,19,24,25,31,37,48,49,54,60	12



Рис.14. стиль управления руководителя с помощью самооценки

На данной диаграмме (рис. 14) представлены результаты исследования методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль управления у него авторитарный, об этом свидетельствует 67 % ответов по данному стилю, 33 % говорят о присутствии демократичного и отсутствие либерального стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А - да.	Б - да.	Б - нет.
1	Степанов Д.Н.	25	6	14
2	Билялов Д.С.	37	13	7
3	Романов Р.Р.	31	16	4
4	Рязанцев Л.А.	29	3	17
5	Куличков В.В	32	20	0
6	Андрух С.В.	34	7	13
7	Жидков А.С.	22	17	3
8	Луцик А.Л.	30	14	6
9	Масловский К.М.	39	9	11
10	Федорова О.Н.	33	12	18
11	Сабирова Л.И.	40	19	1



Рис.15. Тест А

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий управленческий потенциал по ответам «да» - 80% и по ответам «нет» - 20%. В данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.16. Тест Б

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий управленческий потенциал по ответам «нет»- 59% и по ответам «да» ответило 41% сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель организации и на сколько эффективна его работа.

Получены следующие результаты

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Степанов Д.Н.	201
2	Билялов Д.С.	149
3	Романов Р.Р.	57
4	Рязанцев Л.А.	72
5	Куличков В.В	166
6	Андрух С.В.	120
7	Жидков А.С.	197
8	Луцик А.Л.	135
9	Масловский К.М.	92
10	Федорова О.Н.	131
11	Сабирова Л.И.	147

На данной диаграмме (рис. 17) представлены результаты экспертной оценки эффективности деятельности руководителя.

33% - опрошенных указали на то, что эффективность работы руководителя недостаточна.

17% - опрошенных указали на работу руководителя эффективной, с такими же показателями сотрудники ответили об малой эффективности работы руководителя.

8% - считаю работу своего руководителя мало полезной для организации.

Другие 8%, думают, что у руководителя еще есть возможность повысить свою эффективность работы в организации.



Рис. 17. Оценка эффективности

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме, на рисунке 18, на вопрос анкеты «хорошо ли руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (46%) считают, что их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. 23% сотрудников ответило, что руководитель не знает порученного дела.

Рис.18. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное дело?»

По полученным данным на вопрос анкеты «требователен ли руководитель к подчиненным» (рис.19). Сотрудники данного отдела, отмечают требовательность руководителя (82%) , а 18% сотрудников ответило, что иногда руководитель требователен.



Рис.19. Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

На данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты «является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.20).

Руководитель является примером соблюдения дисциплины для 64% подчиненных, 18% сотрудников ответили лишь иногда и 18% сотрудников ответили отрицательно.

Рис.20. Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

На вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем сделать по данной диаграмме (рис.21) следующие выводы. Большинство подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы поощрения сотрудников (46%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31%) и в редких случаях несправедлив (23%).

Рис.21. Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»

На последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы руководителя», получены следующие данные.

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя - 55%. Об этом говорит диаграмма (рис. 22). А 45% подчиненных ответили, что не всегда довольны стилем своего руководителя.



Рис.22. Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»

Итак, в результате эмпирического исследования второй группы испытуемых мы можем сделать следующие выводы:

По первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых считает, что деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного стиля руководства (12 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (55%). При авторитарном стиле управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия. Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение служебных обязанностей.



2.3 Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности руководителя

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

1. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, -- тоже лесть.

5. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить -- это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив:

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем -- психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить -- это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность -- занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя:

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя -- подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок -- это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время:

1. Время -- неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника -- научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

· Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

· Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

· Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15--20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

· Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

· Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

· Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

· Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

· Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное -- одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль управления - это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Факторы формирования стиля управления - многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства - сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации.

Выводы по второй главе

В ходе эмпирического исследования было установлено:

1. По оценке сотрудников первой группы стиль руководителя демократичный и 67% испытуемых удовлетворены своей работой.

2. По оценке сотрудников второй группы стиль руководителя авторитарный и 55% испытуемых удовлетворены работой.

4. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о эффективности влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных.



Заключение

Стиль управления - устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.