Якість послуг в готелі "Брістоль"

Формулювання питань має бути простій, недвозначною, не впливаючою на відповідь. Перші питання повинні по можливості зацікавити опитуваного. Важкі або особисті питання краще поставити в кінець.

Окрім анкет використовуються різного роду механічні пристрої, наприклад, спеціальний апарат, за допомогою якого можна визначити який колір сприймається оком краще всього або апарат, який фіксує всі включення і виключення телевізора і номера каналів.

Існують також різні способи зв'язку з аудиторією, а саме: інтерв'ю по телефону, анкети, що розсилаються поштою, особисті інтерв'ю, групові інтерв'ю. Для збору даних про рівень сервісу на підприємстві використовується ряд методів, що включають, наприклад, контрольні закупівлі для подальшого порівняння, приховані закупівлі, аналіз скарг і пропозицій, команди аудиту сервісу і ін. Специфічним саме для готельного бізнесу є метод експертних оцінок, що передбачає звернення до команди експертів, - людей, найбільш компетентних по досліджувальним питанням. Під час проведення такого дослідження, відібрані експерти, що користуються довірою, заповнюють опитний аркуш.

Таким чином, в даній главі нами було всесторонньо досліджено питання якості надання готельних послуг, а також визначені методики виміру якості на підприємствах.

Туризм належить до сфери послуг та ефективність функціонування будь-якого готелю тісно пов'язана з якістю надання готельних послуг.

Стосовно до якості послуг виділяють:

- компетентність (фірма володіє необхідними навичками і знаннями, щоб надати послугу);

- надійність (стабільність роботи фірми);

- чуйність (система не виходить з ладу при незвичних запитах);

- доступність (легкість контакту з співробітниками фірми);

- розуміння (розуміння специфічних потреб клієнтів);

- комунікація (своєчасне і дохідливе інформування клієнтів);

- довіра (репутація фірми);

- безпека (захист від ризику (фізичного і морального);

- ввічливість (ввічливість, уважність, дружелюбність);

- відчутність (матеріальна привабливість приміщень і форми персоналу).

Досягнення якості в сфері обслуговування - важливе завдання, вирішення якої забезпечує підприємницький успіх.

Тому стратегія розвитку готельного підприємства повинна також мати на увазі і більше того, робити особливий акцент на вдосконалення відносин і спілкування між клієнтами і готельним підприємством.

Постійне підвищення якості - це не витрата, а довготерміновий вклад, заснований на забезпеченні вірності клієнтури шляхом задоволення її потреб.

Якість - це в першу чергу відчуття задоволення клієнта від обслуговування, а якісна послуга - це послуга, що відповідає потребам гостя.

Для оцінки якості обслуговування використовуються такі методи як спостереження, опитування, анкетування, особисте інтерв'ю.

В готелі «Брістоль» найчастіше використовується метод особистого інтерв'ю і анкетування.



РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ГОТЕЛЬНИХ ПОСЛУГ З ПРИКЛАДУ ГОТЕЛЮ «БРІСТОЛЬ»

2.1 Характеристика готелю «Брістоль»

Метою діяльності ТОВ «****» є якісне і повне задоволення потреб організацій і приватних осіб в послугах, а також здобуття прибутку.

Готель діє на підставі наступних документів:

- правила внутрішнього трудового розпорядку;

- положення про готель;

- типовий договір на надання готельних послуг;

- договір про повну матеріальну відповідальність;

- заява об надання відпустки (дозволяється ходити у відпустки не більше двох чоловік в місяць, відпустка надається на 36 календарних днів);

- довідка про прийом на роботу;

- положення про преміювання працівників готелю «Брістоль»;

- графіки чергувань, а так само графіки роботи в готелі;

- штатний розклад;

- сертифікат відповідності;

- документи, необхідні при заселенні(анкета гостивши);

- прейскурант цін на мешкання і на додаткові послуги;

- розрахунок чисельності персоналу по обслуговуванню готелю;

- посадові інструкції працівників готелю;

- інструкція по охороні праці для чергової по поверху;

- пам'ятки для покоївок, адміністраторів.

Кадровий склад готелю «Брістоль»:

- директор готелю;

- директор ресторана;

- провідний бухгалтер;

- економіст першої категорії;

- старший адміністратор;

- бармен;

- офіціанти;

- черговий по поверху;

- покоївка;

- кастелянша;

- слюсар-сантехнік;

- електромонтер по ремонту і обслуговуванню електроустаткування;

- підсобний робітник;

- прибиральник виробничих приміщень;

- прибиральник службових приміщень;

2.1.1 Характеристика асортименту послуг

П'ятизірковий Landmark-готель «Брістоль» (у минулому -- готель «Червоний»), побудований на рубежі XIX-XX вв. -- історична пам'ятка, її візитна картка, архітектурний шедевр, створений видатним архітектором А.І Бернардацци.

За свою історію більше за 100 років готель «Брістоль» завоював славу найрозкішнішого готелю Європи, що став улюбленим місцем відпочинку для великих письменників, політиків і багатьох інших неабияких осіб.

Готель «Брістоль» знаходиться в самому серці, на розі двох центральних вулиць -- Пушкінською і Буніна, в безпосередній близькості від Філармонії, Театру опери і балету, Літературного і Археологічного Музеїв, в 1,5 км. від залізничного вокзалу і 12 км. від аеропорту.

Готель пропонує гостям наступні послуги:

- цілодобовий прийом і розміщення гостей;

- ресторан (великий вибір закусок і широкий асортимент напоїв);

- лобі-бар;

- цілодобова охорона;

- цілодобовий обмін валют і банкомат;

- цілодобове обслуговування номерів;

- тренажерний зал;

- сауна;

- масажний кабінет;

- бассейн;

- конференц-зал;

- індивідуальний сейф;

- перукарня;

- надання електроприладів: чайник, фен, праска.

У одномісних номерах гостям надаються халати і мінеральна вода.

Гостям по їх бажанню надається комплекс харчування (сніданок, обід і вечеря). Час сніданку, обіду і вечері постоялець вибирає сам. У будь-який час можна замовити каву, чай, напої, холодні закуски.

Безперечною гідністю готелю «Bristol» є унікальна кухня, що включає старовинні і сучасні блюда, що відрізняються різноманітністю і багатством смакових відчуттів.

Бронювання місць в готелі виробляється після оплати прейскурантної вартості мешкання.

Всі готелі привласнюють рахунку гостя унікальний шифр. У комп'ютеризованому готелі цей шифр рахунку привласнюють під час заселення. Шифр привласнюється раніше в разі оплати авансом. Шифр передається в автоматизовану картотеку, лише коли відомі номер кімнати і ім'я гостя. У неавтоматизованому готелі порядковий шифр призначається при бронюванні.

Зазвичай процедура реєстрації здійснюється швидко. Гість вказує в реєстраційній карті свою адресу, ім'я, підписує її, а портьє вказує дати прибуття і від'їзду, номер, ціну і свій персональний код. Проте, навіть враховуючи, що керівники прагнуть прискорити цей процес, в реєстраційних картах вказується багато додаткової інформації. Під час реєстрації одночасно відбувається безліч подій: перевіряється наявність броні; гість вітається; визначаються або переоцінюються потребі гостя; проводиться невелика бесіда; портьє пропонує гостю додаткові послуги; перевіряється особа гостя, уточнюється правильний запис імені і адреси; узгоджується очікувана дата від'їзду; заповнюється реєстраційна карта; перевіряється кредитна картка.

Номерний фонд готелю складається з 112 кімнат:

- стандарт - 57 номерів;

- покращуваний - 39 номерів;

- напівлюкс - 8 номерів;

- люкс - 3 номери;

- тематичний Люкс - 3 номери;

- президентський Люкс - 2 номери.

У кожному номері:

- італійські меблі;

- міні-сейф;

- міні-бар;

- LCD TV з інтерактивним готельним телебаченням;

- індивідуальна система клімату-контролю;

- електронна система ключів;

- халат і зручні тапочки;

- фен і ванне приладдя;

- косметичне дзеркало;

- світлонепроникні штори;

- гіпоалергена постільна білизна і подушки;

- зручний робочий стіл;

- столик для багажу;

- телефон;

- розміщення з домашніми тваринами (за запитом);

- номери з гіпоалергенним покриттям;

- кнопка SOS.

Також є ресторан при готелі, який називається Le Grand Cafе Bristol. Він унікальний у своєму роді, оскільки є єдиним рестораном-брассері, незмінно пропонуючим своїм відвідувачам лише кращі блюда французькою, паназіатськой, одеської і італійської кухні. Ідея створення ресторанів категорії «брассері» бере свій початок у Франції, де вперше були створені заклади, що гармонійно поєднують затишок ресторану в стилі «carte» із стилем роботи кафе і бістро. Брассері (фр. Brasserie -- «пивоварня») -- тип французьких кафе. У минулому столітті французькі брассері були улюбленим місцем поетів, художників, музикантів. Брассері швидко завоювали повагу досвідчених гостей, надовго любиться не лише місцевим аристократам - цінителям, французької кухні, але любителям богемного життя далеко за межами Франції.

І сьогодні Le Grand Cafе Bristol радий надати можливість своїм гостям відчути той самий улюблений аристократичний французький дух, насолоджуючись чашкою ароматної кави з вишуканим десертом або вибравши блюдо, що любиться, з меню а la carte. І, звичайно, не впустити можливості отримати дійсну насолоду гастронома, вибираючи кулінарні шедеври з фірмового меню шефа-кухаря Володимира Румянцева, що регулярно пропонує гостям ресторану нові вишукані блюда.

Головне правило ресторану - «Краще. Без компромісів» червоною ниткою проходить через всі складові його успіху, а значить, гості завжди можуть бути упевнені в тому, що тут їх чекає сервіс сам високого рівня.

2.1.2 Структура підприємства

Організаційна структура - це склад, взаємозв'язок і соподчиненность самостійних управлінських підрозділів і окремих посад.

Суть організаційної структури в делегуванні прав і обов'язків для розподілу праці. Організаційна структура готелю є віддзеркаленням повноважень і обов'язків, які покладені на кожного її працівника.

Метою організаційної структури є:

1) Розподіл праці;

2) Визначення завдань і обов'язків працівників;

3) Визначення ролей і взаємовідносин.

Головним завданням організаційної структури готелю «Брістоль» є встановлення взаємин повноважень, які пов'язують вище керівництво з нижчими рівнями працівників. Ці стосунки встановлюються за допомогою делегування, яке означає передачу повноважень і завдань особі, яка переймає на себе відповідальність за їх виконання.

Для ефективної роботи керівництво повинне розподілити серед співробітників все ті завдання, які необхідні для досягнення мети підприємства.

Але якщо існуючі завдання не будуть делеговані, значить, керівник повинен буде виконувати їх сам.

Схема організаційної структури ТОВ «Л.А.Р.К.» представлена на рисунку 2.1.

На підприємстві чітко розподілені повноваження і заходи відповідальності по кожній посаді. Кожен розуміє, що від нього чекають, і хто на нього спирається. Структура управління на підприємстві - лінійно-функціональна. Лінійне управління підкріплене допоміжними службами.

Аналіз переваг і недоліків структур управління дозволяє знайти критерії їх оптимального використання.

Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, ділення завдання управління "по функціях". Штаби можуть створюватися в центральних і інших органах управління, утворюючи штабну ієрархію.

Ця структура управління характеризується:

- високою централізацією стратегічних рішень і децентралізацією оперативних,

- організацією директивних зв'язків за однолінійним принципом, переважаючим вживанням інструментів координації з технічною підтримкою.

По ідеї штаби повинні давати консультації і брати участь в підготовці рішень, але не давати конкретних директив. Проте унаслідок своєї професійної компетентності їх співробітники часто роблять сильний неформальний вплив на лінійних керівників. Якщо ж вони виконують лише рекомендаційну функцію, то виникає ризик, що їх робота слабо впливає на хід виробничих процесів.

Структура має наступні переваги:

- забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників;

- дозволяє точно визначити місця ухвалення рішень і необхідні ресурси (кадрові);

- сприяє стандартизації, формалізації і програмуванню процесів управління.

Недоліки:

- утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей утрудняє горизонтальне узгодження;

- структура жорстка і насилу реагує на зміни.

Багато в чому ефективність управління фірмою залежить від чіткого розмежування компетентності окремих служб (підрозділів) управління, їх відповідальності і забезпечення в них нормальних робочих взаємин.

У організації ТОВ «Л.А.Р.К.» чітко розподілені повноваження і заходи відповідальності по кожній посаді, є посадові інструкції. Посадова інструкція дає детальний опис функцій, повноважень, сфер відповідальності і стосунків працівника з іншими. Вона служить для напряму діяльності нових працівників, зменшує випадки нерозуміння і протиріч по питаннях відповідальності і повноважень.

Організаційні стосунки між структурними підрозділами здійснюються в умовах непрямого зв'язку. Вони зводяться до прийняття відповідними керівниками обов'язкових для виконання управлінських рішень, регулюючих діяльність працівників, що безпосередньо підкоряються іншим (лінійним) керівникам. Ці рішення зазвичай наказують методи роботи, тобто конкретні дії, направлені на досягнення цілей, поставлених перед працівником.

Можна виділити наступні рівні управління:

Рис. 2.1 - Організаційна структура організації ТОВ «Л.А.Р.К.»

У готелі «Bristol» до цільових функцій може відноситися:

- прийом і розміщення гостей;

- виробництво харчування;

- продаж номерів;

- організацію ділових зустрічей і конференцій.

А, до функціональних можна віднести:

- забезпечення безпеки;

- бухгалтерський облік;

- адміністративну діяльність.

Важливою проблемою формування структури управління готелем є створення не лише структури в цілому, але і її органів управління:

- керівництво;

- функціональної структури;

- допоміжної структури.

Кількість працюючих на підприємстві 270 чоловік.

Керівництво вищої ланки також приймає рішення, яку систему розрахунків з клієнтами використовувати на підприємстві. Але частина цих питань може бути передана на розгляд нижче підлеглим ланкам управління, якщо на генерального директора покладено надто багато повноважень і обов'язків.

1) Директор.

Директор без доручення діє від імені підприємства в наступних випадках:

- здійснює оперативне керівництво діяльністю підприємства;

- має право першого підпису під фінансовими документами;

- затверджує штатний розклад, укладає трудові договори з працівниками підприємства, застосовує до цих працівників заходи заохочення і накладає на них стягнення;

- здійснює операції від імені підприємства;

- відкриває в банках рахунки підприємства;

- видає накази і дає вказівки, обов'язкові для виконання всіма працівниками підприємства;

- виконує інші функції, необхідні для досягнення цілей діяльності підприємства і забезпечення його нормальної роботи.

Обов'язки директора:

- здійснювати керівництво поточною діяльністю підприємства;

- організовувати роботу і ефективну взаємодію виробничих одиниць і структур підприємства;

- забезпечувати виконання поточних і перспективних планів підприємства;

- забезпечувати розробку планів роботи виходячи з укладених господарських договорів, встановлених завдань і економічних перспектив;

- забезпечити рентабельність роботи підприємства;

- забезпечити дотримання законності в діяльності підприємства;

- представляти інтереси підприємства при розгляді адміністративних, фінансових, господарських, трудових справ в судах і інших органах.

2) Номерний фонд.

Здійснює бронювання номерів (повідомляє про це потенційних гостей), гостинний прийом гостей (чистий хол готелю, ввічливе поводження з клієнтами і відповіді на всі їх питання, прибрані номери) і ін. Ця служба у свою чергу ділитися на декілька частин, кожна з яких вирішує певні завдання.

Основними її завданнями є:

- реєстрація гостей і розподіл номерів;

- ведення реєстру стану номерів;

- зберігання ключів; оформлення виїздів;

- ведення рахунку гостивши; координація роботи покоївок;

- надання гостям різної інформації, зокрема по роботі готелю.

Невід'ємною частиною адміністративної служби є відділ резервування номерів. Резервування може бути здійснене як по телефону, так і факсом.

Гість при прибутті стикається із службою розміщення департаменту управління номерним фондом, де він реєструється і отримує номер.

Після закінчення оформлення коридорний або посильний проводжає гостя до наданого йому номера, допомагаючи піднести багаж. Якщо у гостя виникають питання або з'являються які-небудь проблеми, то насамперед він звертається в службу прийому і розміщення. І коли настає час від'їзду, співробітники цієї служби проводять розрахунок за мешкання. Якщо щось пройшло невдало, самий час виправитися.

3) Ресторан, лобі-бар.

Ресторан як підрозділ громадського харчування обслуговує гостей згідно меню, яке є основою будь-якої ресторанної концепції, незалежно, до якого типа дане підприємство живлення відноситься. Велику роль при цьому грає професіоналізм метрдотелів і офіціантів, що знаходяться в безпосередньому контакті з клієнтами. Барне обслуговування полягає в основному в забезпеченні клієнтів спиртними напоями. У барах можуть також готуватися напої для їх вживання в ресторані. Такий бар носить назва сервісного («servicebаг»).

Кухня є виробничим центром. Замовлення на виробництво конкретної продукції поступають з ресторану від офіціантів (на основі складеного і пропонованого клієнтам меню), а також з банкетного залу, що працює по попередньому замовленню.

Кухаря готують необхідні блюда, а головним обов'язком керівництва в цьому секторі є лише контроль за ціною і якістю кінцевого продукту. При цьому головною особою, у веденні якої знаходиться виробництво живлення в готелі, як правило, є шеф-кухар. Це людина, яка здобула спеціальну освіту, що кваліфікує його як професійного кухаря.

Роль цієї служби взагалі важко переоцінити. Адже кожна людина випробовує потребу в їді. Причому, чим смачніше і пітательнєє вона приготована, ті більше почуття задоволення переживає відпочивальник. Від кваліфікації кухарів залежить дуже багато. коктейлів.

4) Бухгалтерія.

Бухгалтерія документально оформляє здійснювані господарські операції на підприємстві: постачання, придбання товарів, сировини, матеріалів, розрахункові операції з постачальниками, транспортними організаціями, бюджетом, складає калькуляцію виробленої продукції, проводить інвентаризацію, нараховує заробітну плату і податки, веде звітність підприємства.

Також перед бухгалтерією ставиться завдання по організації контролю за постачанням за об'ємом і асортименту відповідно до укладених договорів, дотримання нормативу і структури товарних запасів, знаходження доріг зниження товарних втрат при зберіганні, транспортуванні і відпустці. У забезпеченні збереження товарно-матеріальних цінностей на підприємстві організована матеріальна відповідальність комірників, касирів, завідувачок виробництвом, продавців.

Щодня в бухгалтерію надаються звіти по залишках і русі товарів і грошових коштів. Касир здає виручку з контрольний - касовою стрічкою і касовою книгою головному касирові, по графіку інкасації гроша передаються в банк. Річна і квартальна бухгалтерська звітність дає досить повну інформацію для оцінки ефективності роботи підприємства. Типові її форми встановлюються Міністерством фінансів і регламентуються Законом про бухгалтерський облік і звітність і інструкцією про складі і порядку заповнення річного бухгалтерського звіту.

5) Відділ безпеки.

Служба безпеці виконує функції підтримки порядку і безпеки в готельному комплексі, оскільки готель несе відповідальність за забезпечення розумної безпеки своїх клієнтів. При цьому підприємство може доручити виконання цих обов'язків, як власній службі, так і залучити сторонню організацію.

6) Транспортний відділ.

Важливою характеристикою структури управління є ієрархічність або величина відстані між вищою і нижньою ланкою організації. Структура ефективна з точки зору контролю за розподілом і використанням ресурсів, забезпечує високу міру їх концентрації на окремих напрямах діяльності. В той же час в такій структурі малоефективний процес комунікацій (особливо від низу до верху) і обмежена самостійність співробітників.

2.1.3 Аналіз цінової політики

Номера і тарифи:

- президентський Люкс ** - 11550 грн.

- тематичний Люкс ** - 8400 грн.

- люкс ** - 6195 грн.

- напівлюкс ** - 4568 грн.

- покращуваний * - 2730 грн.

- стандартний * - 2205 грн.

Розрахункова година з 11.00 до 13.00.

Харчування:

- сніданок 315 грн;

- обід або вечеря по спеціальному замовленню за домовленістю.

Всі ціни вказані з розрахунку на одну людину без врахування вартості спиртних напоїв.

Додаткові послуги:

- визов таксі;

- сауна;

- прання, гладіння білизни;

- інтернет.

Замовлення харчування в номер готеля, не скасоване за 2 години, оплачується повністю.

Форма і порядок оплати:

- попередня оплата за готівковим і безготівковим розрахунком;

- остаточний розрахунок в день від'їзду (до від'їзду гостей).

Надаються додаткові послуги:

1) Конгрессниє можливості: бізнес-центр (інтернет, ксерокс, факс, принтер, доступ в інтернет), кімната для переговорів, послуги туристичного центру, екскурсії в заміський туристичний комплекс, замовлення і доставка авіа і ж/д квитків, автостоянка, що охороняється, прокат автомобілів;

2) Екскурсії по місту і за місто;

3) Послуги транспорту: прокат автомобілів, зустріч - проводи;

4) Послуги: пральнею, прасувальною, хімчистка;

5) Відпочинок і розваги: сауна, солярій.

Категорії клієнтів в готелі « Брістоль»:

- жителі і гості міста. Оплата проході за готівковим розрахунком (паспорт, закордонний паспорт, або інший документ, що засвідчує особу) на руки видається рахунок форми 3Г, з виділенням ПДВ окремим рядком, контрольно- касовий рахунок, видається таким, що проживає для взаємно розрахунку;

- іноземці - мешкання закордонний паспорт, віза, анкети, які вирушають в ПВС в загран відділ, іноземця під час мешкання ставлять на облік в загран відділ.

Для з'ясування громадської думки про якість пропонованих послуг і рівень обслуговування було проведено анкетування постояльців готелю. Індексація міри задоволеності споживача дозволяє кількісно оцінити вклад різних складових якості (компонентів дерева) в загальну думку споживача про якість досліджуваного об'єкту. Для даної оцінки необхідно визначити важливість складових якості роботи по пятібалльной системі і важливість компонентів дерева якості по пятібалльной системі в порядку убування міри важливості:

Табл. 2.1

Важливість складових якості роботи за п'ятібалльною шкалою

Міра задоволеності споживача якістю виконання кожного елемента	Оцінка	Бал
Повністю незадоволений	Погано	1
Незадоволений	Незадов.	2
Нейтральний	Задовіл.	3
Задоволений	Добре	4
Повністю задоволений	Відмінно	5

Для розрахунку індексу споживчої задоволеності ста спожавичам було запропоновано оцінити: важливість десяти запропонованих дослідником складових роботи готелю по п'ятібалльній системі. Для дослідження рівня сервісу готелю «Брістоль» було опитано 100 гостей готелю.



Табл. 2.2

Оцінка гостей по елементам обслуговування

Основні елементи обслуговування готеля	Оцінка гостя
Прийом в рецепції	5
Наявність парковки	4,3
Кондиціонер в номері	2,5
Надання телекомунікаційних послуг	4
Чистота в номері	4,8
Наявність бізнес-центру	3,1
Організація живлення в ресторані	4,6
Географічне розташування готелю	5
Можливість бронювання номера	4,5

Як видно з таблиці 2.2 найбільш важливою складовою готельної послуги є привітний прийом в рецепції, тому всі опитувані поставили цьому компоненту дерева оцінку 5. В результаті цього і середнє значення оцінки важливості для споживача прийому в рецепції вийшло також 5. Практично таку ж важливість в очах споживача мають такі елементи якості як чистота в номері і організація живлення в ресторані.

В той же час більшості споживачів готельних послуг не надається важливою наявність кондиціонера в номері. Ета складова отримала найменшу оцінку важливості компонента дерева, всього лише 2,5 балу. Проте слід брати до уваги той факт, що опит споживачів проводився восени, а до літа попит на номери з кондиціонером із зрозумілої причини зросте.

Звернемо увагу і на важливість географічного положення готелю. При проведенні опиту абсолютна більшість споживачів поставили оцінку 5 в графі важливості компонента дерева. Можна з упевненістю заявити про те, що виключно вигідне географічне положення готелю і повинно стати тим локомотивом забезпечення стабільної переваги перед віддаленішими від центру конкурентами. Індексація міри задоволеності споживача дозволяє формалізувати організаційну роботу фірми на підставі потреб і чекань споживача.

Для порівняння міри задоволеності споживачем якості готельних послуг, що надаються, було проведено дослідження споживчої задоволеності в готелі «Palace del Mar», також п'ятизірковий готель.

Табл. 2.3

Обстеження задоволеності споживачів сервісом готелю «Palace del Mar»

Основні елементи обслуговування готеля	Оцінка гостя
Прийом в рецепції	4,8
Наявність парковки	4,3
Кондиціонер в номері	4,1
Надання телекомунікаційних послуг	4
Чистота в номері	5
Наявність бізнес-центру	4,8
Організація живлення в ресторані	3,5
Географічне розташування готелю	4,4
Можливість бронювання номера	3,5

Готель «Palace del Mar» є одним з найсерйозніших конкурентів готелю «Брістоль» по ціновому сегменту ринку. Всього було опитано також 100 чоловік. За допомогою карти профілів можна порівняти профілі задоволеності споживачів продуктом фірми з профілем задоволеності подібним продуктом, що поставляється на ринок її конкурентом. Це порівняння показує достоїнства і недоліки продукту, що випускається, після відповідної оцінки різних компонентів дерева задоволеності (аналіз конкурентоспроможності продукту) і дозволяє намітити дороги поліпшення його якості з метою утримання існуючого споживача компанії і залучення на свою сторону споживача конкурента.

Аналізуючи карту можна зробити вивід про те, що головними конкурентними перевагами готелю «Palace del Mar» перед готелем «Брістоль» є наявність власної парковки і організованого доступу в Інтернет. Також, безперечною перевагою є те, що в готелі «Palace del Mar» дві третини номерів забезпечено кондиціонером. У літній сезон цей чинник грає значну роль в завантаженні номерного фонду. Головним же достоїнством готелю «Брістоль» є її зручне географічне розташування, що дозволяє потенційним споживачам, що вибирають готель залежно від віддаленості її від ділового і культурного центру міста, зробити вибір на користь готелю «Брістоль».

2.2 Фінансовий аналіз

Фінансовий аналіз був зроблений на основі балансу на початок 2012 р. - 5896) і на кінець 2012 р. - 6356. Зростання валюти балансу на кінець року на 7,8% характеризується позитивно, бо свідчить про розширення і активізацію діяльності підприємства впродовж року. Оцінку активу балансу зробимо за допомогою таблиці 2.4.

Табл. 2.4

Актив балансу 2012

Статті активу балансу	На початок року	На кінець року	Відхилення
	тис. грн	%	тис. грн	%	тис.грн	%
1. Необоротні активи	4727	80,17	4910	77,25	183	3,87
2. Оборотні активи	1163	19,73	1433	22,55	270	23,22
2.1 Запаси	805	13,65	1053	16,57	248	30,81
2.2 Дебіт.заборг.	217	3,68	240	3,78	23	10,60
2.3 Грош. кошти	223	3,78	102	1,60	-121	-54,26
2.4 Інші оборт.активи	24	0,41	46	0,72	22	91,67
3. Витрати майб. періодів	6	0,10	13	0,20	7	116,67
БАЛАНС	5896	100	6356	100	460	7,8

За рік сталося збільшення необоротних активів на 183 тис.грн, але темп їхнього приросту (3,87%) не перевищує темп зростання валюти балансу (%), що призвело до зменшення питомої ваги необоротних активів в активах підприємства. Як наслідок, відбулося збільшення питомої ваги оборотних активів з 19,73% до 22,55% за рахунок зменшення питомої ваги кожного елемента оборотних активів крім інших оборотних активів. Це свідчить про поліпшення оборотності запасів, також про посилення контролю підприємства за дотриманням оптимальних норм запасів. Збільшення питомої ваги дебіторської заборгованості на 0,1% чи 23 тис.грн характеризується негативно, і зростання витрат майбутніх періодів характеризується негативно. Оцінку пасиву балансу зробимо за допомогою таблиці 2.5.

Табл. 2.5

Пасив балансу 2012

Статті пасиву балансу	На початок року	На кінець року	Відхилення
	тис. грн	%	тис. грн	%	тис.грн	%
1.Власний капітал	5531	93,81	5893	92,72	362	6,54
2.Забезпечення наступних витрат і платежів	23	0,39	15	0,24	-8	-34,78
3.Довгострокові зобов'язання	15	0,25	21	0,33	6	40,00
4.Поточні зобов'язання	325	5,51	423	6,66	98	30,15
4.1 Короткострок кред банків	100	1,70	100	1,57	0	0,00
4.2 Кредит заборг	232	3,93	321	5,05	89	38,36
4.3 Інші короткострок. зобов'яз.	7	0,12	23	0,36	16	228,57
5. Доходи майб період.	2	0,03	4	0,06	2	100,00
БАЛАНС	5896	100,00	6356	100,00	460	7,8

У складі джерел коштів найбільшу і досить високу питому вагу займає власний капітал підприємства (93,81% на початок року, 92,72% на кінець року), і навіть її зменшення на кінець року не можна розцінювати як негативне, особливо зважаючи на те, що загальна сума власного капіталу зросла на кінець року на 6,54%. В звязку з тим зросла питома вага довгострокових і поточних зобов'язань. Зростання довгострокових зобов'язань можна розцінити як позитивне, вважаючи, що підприємство вкладає кошти з довготривалою метою, а зростання питомої ваги з 5,51% до 6,66% слід характеризувати як негативне, бо це свідчить про втрату підприємством платоспроможності.

Розрахунок показників для визначення фінансової стійкості підприємства в таблиці 2.6.

Табл. 2.6

Розрахунок показників для визначення фінансової стійкості

Показники	Сума на початок року, тис.грн	Сума на кінець року, тис.грн
Власний капітал	5531	5893
Необоротні активи	4727	4910
Наявність власних оборотних коштів	804	983
Довгострок позик. кошти	15	21
Короткострок позик. кошти	90	90
Загальна величина джерел формування запасів	894	1073
Запаси	805	1053
Надлишок/нестача власних оборотних коштів	-1	-70
Надлишок/нестача загальної величини джерел формування запасів	89	20
Тип фін. ситуації на підприємстві	Абсолютна	Абсолютна

Запаси = 805; ВОК + Запаси = 1053; ВОК +

+ кредити = 804 + 90 = 894 + кредити = 983 + 90 = 1073

1. 805 < 894 Так - Абсолютна 1. 1053 < 1073 Абсолютна.

2. 805 = 894 Ні 2. 1053 = 1073 Ні

3. 805 > 894 Ні 3. 1053 > 1073 Ні

Це свідчить про те, що фінансова ситуація на підприємстві як на початок року, так і на кінець року характеризується як абсолютна, бо запаси покриваються джерелами фінансування.

Фінансова стійкість підприємства може бути охарактеризована ще наступними показниками:

1. Коефіцієнт автономії (фінансової незалежності)

К = Власн. Капіт. (380): Валюта балансу (640)

Норма > 0,5

К на п.р. = 5531: 5896 = 0,93

К на к.р. = 5893: 6356 = 0,92

Зниження коефіцієнту свідчить про зменшення фінансової стійкості, але високе значення цього коеф-нта порівняно з нормою свідчить про високий рівень фін. стійкості.

2. Коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів

К = (480 + 420 + 620 + 630): 380

Норма < 1

К п.р. = (15 + 12 + 325 + 2): 5531 = 0, 064

К к.р. = (21 + 7 + 423 + 4): 5893 = 0, 077

Коеф-нт свідчить про те, що на кожну гривню власного капіталу підпр-во залучало 6,4 копійки, а на кінець року - 7,7 коп. Його зростання свідчить про втрату незалежності підпр-ва, але оскільки оптимальне значення від 0,3 до 0,5, можна зробити висновок, що втрата незалежності підпр-ву може загрожувати.

3. Коефіцієнт мобільності (маневреності власного капіталу)

К = ((380) - (080)): 380

Норма > 0,5

К п.р. =(5531 - 4727): 5531 = 0,145

К к.р. = (5893 - 4910): 5893 = 0,166

Коеф-нт характеризує неможливу гнучкість використання оборотних коштів і показує, яка частина власних коштів знаходиться у формі, яка не дозволяє вільно маневрувати цими коштами. Розрахункові значення коеф-нта значно нижчі за норму, що є негативним явищем.

4. Коефіцієнт фінансової стійкості

4.1 К = (380): ((620)+ (630)

Норма: чим вище, тим краще

К п.р. = 5531: (325 + 2) = 16,9

К к.р. = 5893: (423 + 4) = 13,8

4.2 К = ((380) + (480)): (640)

К п.р. = (5531 + 15): 5896 = 0,9

К к.р. = (5893 + 21): 6356 = 0,9

Фін. стійкість підпр-ва зменшилась на кінець року, але знаходиться на високому рівні.

5. Коефіцієнт забезпечення матеріальних витрат власними коштами

К = ((380) - (080): ((100+ 110+120+130+140))

Норма 0,6 - 0,8

К п.р. = (5531 - 4727): (561+156+88) = 804: 805 = 0,99

К к.р. = (5893 - 4910): (678+312+63) = 983: 1053 = 0,93

Коеф-нт вище норми, характеризується негативно. Така зміна свідчить про втрату підпр-вом здатності забезпечити придбання матеріальних ресурсів за рахунок власних оборотних коштів.

6. Коефіцієнт фінансування (фін. стабільності)

К = 380: (480 + 620)

Норма > 1

К п.р. = 5531: (15 + 325) = 16,26

К к.р. = 5893: (21 + 423) = 13,27

Коеф-нт показує скільки грн. Власн. Капіталу приходиться на покриття однієї гривні довгострокових і поточних зобов'язань. Значення коеф-нта на п.р. і на к.р. є дуже високими, значно перевищує норму, що характеризується позитивно.

7. Коефіцієнт мультиплікації власного капіталу

К = 640: 380

Норма < 2

К п.р. = 5896: 5531 = 1,06

К к.р. = 6356: 5893 = 1,07

Зростання коеф-нта свідчить про зменшення ним власного капіталу, але питома вага його низька, зо характеризується позитивно.

8. Коефіцієнт фінансової ліквидіності

К = 480: (380 + 430 + 630)

Норма: чим менше, тим лучше

К п.р. = 15: (5531 + 23 + 2) = 0,002

К к.р. = 21: (5893 + 15 + 4) = 0,003

Збільшення коеф-нту свідчить про зниження платоспроможності підпр-ва і зниження фінансового ризику.

2.3 SWOT-аналіз

Вживаний для аналізу середовища метод SWOT (таблиця. 2.7) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, які надалі будуть використані для формулювання стратегії організації. Застосовуючи метод SWOT, нам удасться встановити лінії зв'язку між силою і слабкістю, які властиві організації, і зовнішніми погрозами і можливостями, розглянути прийнятні альтернативи стратегій готелю «Брістоль», визначити оптимальну.

Табл. 2.7

Матриця SWOT для готелю «Брістоль»

СИЛЬНІ СТОРОНИ	СЛАБКІ СТОРОНИ
МОЖЛИВОСТІ "O" -- OPPORTUNITIES	ПОГРОЗИ "T" -- THREATS
1. Лідерство на ринку серед конкурентів; 2. Зростання ділової активності, збільшення турпотока, яке приведе до збільшення попиту на ринку; 3. Включення компанії в глобальну мережу резервування можливість перейти в групу з кращою стратегією; 4. Вихід на нові сегменти.	1. Зростаючий конкурентний тиск; 2. Зростання плати на ресурси (енергія, трафік); 3. Рецесія і загасання ділового циклу; 4. Будівництво нового готелю.
ПЕРЕВАГИ "S" -- STRENGTH	НЕДОЛІКИ "W" -- WEAKNESS
1. Привабливе розташування готелю; 2. Рівень культури сервісу вищий, ніж у основного конкурента; 3. Стійкі зв'язки з туроператорами, що забезпечують в'їзний туризм в «Брістоль»; 4. Відомий лідер ринку готельних послуг «Брістоль»	1. Якість сервісу нижча, ніж у основного конкурента; 2. Слабке уявлення про ринок; 3.Відсутність чіткого стратегічного напряму; 4. Відсутність власної мережі розважальних закладів і мережі живлення.
S - ПЕРЕВАГИ	W - НЕДОЛІКИ
поле S-O	поле W-O
1. Стратегія розвитку ринку: O2 O3 - S1 S3 S4 2.Стратегія централізованої диверсіфікації: O2 - S1 S3 3. Стратегія ровитку продукту: О1 - S1 S2 S4	1. Стратегія посилення позиції на ринку: O1 - W1 W4 W3 2. Стратегія негайного реагування на потреби ринку: O2O3 - W2 W3
поле S-T	поле W-T
1. Стратегія ціноутворення: T1 T3 - S1 S4 2.Стратегія лідерства по витратам T2 T1 - S3.	1. Стратегія реклами: T1 T3 - W3 W4 2. Стратегія виходу з ринку: T2 T4 - W3 W1

В результаті зробленого SWOT - аналізу ми бачимо, що компанія володіє досить стійкими фінансовими ресурсами, які дозволяють їй провести реформу внутрішнього управління персоналом, розширити мережі за рахунок оренди (викупу) інших готелів, у тому числі на побережжях, та створити власну мережу ресторанів або салонів краси. Також можна зробити висновок, що вище руководство досить швидко реагує на попит споживачів.

Далі по пятібалльной шкалі експертами була вироблена оцінка можливих стратегічних альтернатив готелю «Брістоль» з метою виявлення найбільш оптимальних. Найбільшою сумою балів відмічена стратегія розвитку продукту.

Табл. 2.8

Оцінка стратегічних альтернатив для готелю «Брістоль»

№п/п	Стратегичні альтернативи	Оцінки експертів	Сума балів по кожному питанню
		1	2	3	4	5	6	7
1	Стратегія ровитку продукту	5	5	5	5	5	4	5	34
2	Стратегія централізованої диверсіфікації	1	2	2	1	1	1	1	9
3	Стратегія розвитку ринку	2	2	3	2	2	2	2	15
4	Стратегія посилення позиції на ринку	3	3	4	5	3	3	5	26
5	Стратегія негайного реагування на потреби ринку	4	4	3	4	3	4	5	27
6	Стратегія ціноутворення	4	4	4	5	5	5	5	32
7	Стратегія лідерства по издержкам	3	3	3	4	3	3	4	23
8	Стратегія реклами	3	3	2	2	2	2	4	18
9	Стратегія виходу з ринку	1	1	1	1	2	1	1	8

Як видно з таблиці, найбільша перевага експерти віддали стратегії розвитку продукту, тобто вдосконалення якості готельних послуг. Вибрана стратегія має бути корпоративною. Вона дозволить підприємству освоїти нові ринки, реалізувати потенціал, усунути недоліки.

Дані положення стануть основою для винесення рекомендацій по поліпшенню якості обслуговування в готелі «Брістоль».

П'ятизірковий Landmark-готель «Брістоль» (у минулому -- готель «Червоний»), побудований на рубежі XIX-XX вв. -- історична пам'ятка, її візитна картка, архітектурний шедевр. Готель «Брістоль» знаходиться в самому серці історичної.

Готель пропонує гостям наступні послуги:

- цілодобовий прийом і розміщення гостей;

- ресторан (великий вибір закусок і широкий асортимент напоїв);

- лобі-бар;

- цілодобова охорона;

- цілодобовий обмін валют і банкомат;

- цілодобове обслуговування номерів;

- тренажерний зал;

- сауна;

- масажний кабінет;

- бассейн;

- конференц-зал;

- індивідуальний сейф;

- перукарня;

- надання електроприладів: чайник, фен, праска.

Безперечною гідністю готелю «Bristol» є унікальна кухня, що включає старовинні і сучасні блюда, що відрізняються різноманітністю і багатством смакових відчуттів.

Також є ресторан при готелі, який називається Le Grand Cafе Bristol. Він унікальний у своєму роді, оскільки є єдиним в рестораном-брассері, незмінно пропонуючим своїм відвідувачам лише кращі блюда французькою, паназіатськой, одеської і італійської кухні.

Структура управління на підприємстві - лінійно-функціональна. Лінійно-функціональна система забезпечує, починаючи з другого рівня ієрархії, ділення завдання управління "по функціях". Структура має наступні переваги:

- забезпечує високу професійну спеціалізацію співробітників;

- дозволяє точно визначити місця ухвалення рішень і необхідні ресурси (кадрові);

- сприяє стандартизації, формалізації і програмуванню процесів управління.

Недоліки:

- утворення специфічних для функціональних підрозділів цілей утрудняє горизонтальне узгодження;

- структура жорстка і насилу реагує на зміни.

Категорії клієнтів в готелі « Брістоль»:

- жителі і гості міста. Оплата проході за готівковим розрахунком (паспорт, закордонний паспорт, або інший документ, що засвідчує особу) на руки видається рахунок форми 3Г, з виділенням ПДВ окремим рядком, контрольно- касовий рахунок, видається таким, що проживає для взаємно розрахунку;

- іноземці - мешкання закордонний паспорт, віза, анкети, які вирушають в ПВС в загран відділ, іноземця під час мешкання ставлять на облік в загран відділ.

Зробивши порівняння по елементам обслуговування можна зробити вивід про те, що головними конкурентними перевагами готелю «Palace del Mar» перед готелем «Брістоль» є наявність власної парковки і організованого доступу в Інтернет. Також, безперечною перевагою є те, що в готелі «Palace del Mar» дві третини номерів забезпечено кондиціонером. У літній сезон цей чинник грає значну роль в завантаженні номерного фонду. Головним же достоїнством готелю «Брістоль» є її зручне географічне розташування, що дозволяє потенційним споживачам, що вибирають готель залежно від віддаленості її від ділового і культурного центру міста, зробити вибір на користь готелю «Брістоль».

Зробивши фінансовий аналіз на прикладі готелю «Брістоль», ми бачимо, що готель має достатньо фінансових ресурсів, фінансові стійкість є абсолютною на початок і на кінець року. Ще розрахували фінансову стійкість за допомогою восьми показників виявили усюди норму.

В результату зробленого SWOT - аналізу ми бачимо, що компанія володіє досить стійкими фінансовими ресурсами, які дозволяють їй провести реформу внутрішнього управління персоналом, розширити мережі за рахунок оренди (викупу) інших готелів, у тому числі на побережжях, та створити власну мережу ресторанів або салонів краси. Також можна зробити висновок, що вище руководство досить швидко реагує на попит споживачів.

Далі по пятібалльной шкалі експертами була вироблена оцінка можливих стратегічних альтернатив готелю «Брістоль» з метою виявлення найбільш оптимальних. Найбільшою сумою балів відмічена стратегія розвитку продукту, тобто вдосконалення якості готельних послуг.

Дані положення стануть основою для винесення рекомендацій по поліпшенню якості обслуговування в готелі «Брістоль».



РОЗДІЛ 3. ПІДГОТОВКА УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕНННЯ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ ЯКОСТІ ПОСЛУГ В ГОТЕЛІ «БРІСТОЛЬ»

3.1 Заходи щодо підвищення якості послуг в готелі «Брістоль»

В результаті аналізу стану якості послуг в готелі «Брістоль», нами були виявлені недоліки готелю в даному питанні. У зв'язку з цим, для підвищення контролю за якістю послуг і підвищення самої якості послуг, нами пропонується:

1. Введення концепції системи заходів по контролю за якістю послуг;

2. Впровадження послуги «інтерактивне телебачення;

Мета створення системи контролю якості в готелі «Брістоль» це програма якості.

Контроль за якістю готельних послуг, що надаються населенню, здійснюється для захисту прав споживачів і розвитку готельного комплексу, збільшення доходів.

Досягнення вказаних цілей забезпечується вирішенням наступних завдань:

- розробка комплекту нормативної і методичної документації, що визначає вимоги до якості послуг;

- створення і забезпечення функціонування системи ефективного контролю за дотриманням встановлених вимог до якості обслуговування.

Вимоги до якості обслуговування і розміщення гостей включають наступні основні положення:

- матеріально-технічне забезпечення повинне дозволяти забезпечувати можливість якісного обслуговування на рівні не нижче мінімально встановленого;

- набір послуг, що надаються відвідувачам, повинен відповідати мінімально встановленому;

- персонал повинен володіти необхідною професійною підготовкою;

- керівництво готелів повинне здійснювати безперервний моніторинг думки відвідувачів про якість обслуговування і своєчасно вносити необхідні корективи до діяльності підприємства;

- організація діяльності, склад документообігу повинні забезпечувати безумовне дотримання прав споживачів;

- готель повинен передбачати в різних формах надання фінансових гарантій дотримання обіцяних споживачам послуг [31].

Вимогам до якості обслуговування також додається статус обов'язкових умов для здобуття сертифікату якості і категорії для здійснення відповідних видів діяльності.

Організаційна структура системи контролю за якістю послуг базується на наступних основних положеннях:

- забезпечення ефективного механізму адміністративного і економічного впливу на персонал залежно від дотримання ними вимог до якості обслуговування;

- залучення сторонніх організацій до діяльності по контролю за якістю послуг при збереженні методологічної єдності проведення перевірок;

- формування єдиного банку даних по управлінню якістю.

Для реалізації вказаних положень пропонується створення наступної структури:

1. Створюється комісія з представників готелю «Брістоль», що здійснює контроль за якістю послуг. На вказану комісію покладаються завдання підготовки і представлення рекомендацій по стимулюванню якісної роботи, вдосконаленню методології проведення перевірок, заходів адміністративної і економічної дії, вимог до якості обслуговування, розгляду проектів методичних документів, орієнтованих на підвищення кваліфікації персоналу;

2. Створюється єдиний банк даних по управлінню якістю послуг, що забезпечує обробку і аналіз інформації, що відображає результати всіх видів перевірок;

3. Удосконалення системи підготовки кадрів забезпечується розробкою і затвердженням кваліфікаційних вимог до персоналу.

При розробці програми контролю якості необхідно керуватися наступними пріоритетами:

1. Збереження наявних клієнтів і розширення їх круга за рахунок залучення нових відвідувачів;

2. Швидке вирішення виникаючих проблем, пов'язаних з якістю пропозиції, завдяки встановленню зворотного зв'язку;

3. Можливість оцінити заходи, поліпшуючі або погіршуючі якість готельної пропозиції в масштабах всього готелю;

4. Постійний контроль за заходами, що приймаються для підвищення якості, створення основи для вчення і підвищення кваліфікації персоналу підприємства процесу продажів із застосуванням традицій якості;

5. Заходи економічного стимулювання, форми і об'єми підтримки визначаються на підставі кількісної оцінки рівня якості обслуговування [33].

3.2 Критерії якості послуги

Дослідження показали, що споживачі оцінюють функціональні і технічні аспекти якості послуги з п'яти основних критеріїв:

- матеріальність (оснащеність готелю: оргтехніка, інтер'єри приміщень, зовнішній вигляд персоналу, інформаційні матеріали);

- надійність (виконання обіцяної послуги точне, грунтовно і в строк);

- чуйність (щире бажання допомогти споживачеві і швидке обслуговування в готелі);

- переконаність (компетентність, відповідальність упевненість і ввічливість обслуговуючого персоналу);

- співчуття (вираження турботи і індивідуальний підхід до споживача послуги).

Частина перша (Очікування)

Інструкція: Просимо висловити Вашу думку відносно тих критеріїв, яким повинні відповідати готельним послугам. Для оцінки використовуйте шкалу, представлену нижче. Якщо Ви повністю згодні з представленим твердженням, то обведіть цифру 5 напроти нього. Якщо Ви повністю не згодні з цим твердженням, то обведіть цифру 1. Останні значення (2, 3, 4) відображають міру Вашого наближення до тієї або іншої крайньої точки зору.

Табл. 3.1

Критерії готельних послуг

Оч. 1. У готелях має бути сучасна оргтехніка і устаткування	5	4	3	2	1
Оч. 2. Інтер'єри приміщень в готелях мають бути у відмінному стані	5	4	3	2	1
Оч. 3. Персонал готелів має бути приємній зовнішності і охайний	5	4	3	2	1
Оч. 4. У готелях повинні виконуватися обіцянки надати послугу до призначеного часу	5	4	3	2	1
Оч. 5. Якщо у клієнтів трапляються проблеми, то персонал готелів повинен щиро намагатися їх вирішити	5	4	3	2	1
Оч. 6. В готелів має бути надійна репутація	5	4	3	2	1
Оч. 7. Ці готелі повинні уникати неякісного надання послуг	5	4	3	2	1
Оч.8. Персонал готелів має бути дисциплінованим	5	4	3	2	1
Оч.9. Персонал готелів повинен надавати послуги швидко і оперативно	5	4	3	2	1
Оч.10. Персонал готелів повинен швидко реагувати на прохання клієнтів	5	4	3	2	1
Оч.11. У стосунках готелями клієнти повинні відчувати себе безпечно	5	4	3	2	1
Оч.12. Персонал готелів має бути ввічливим в стосунках з клієнтами	5	4	3	2	1
Оч.13. Керівництво готелів повинне подавати усіляку підтримку персоналу для ефективного обслуговування клієнтів	5	4	3	2	1

Частина друга (Сприйняття) Інструкція: Просимо висловити Вашу думку відносно відповідності послуг готелю «Брістоль» перерахованим нижче критеріям. Для оцінки знову використовуйте шкалу, представлену вище. Якщо Ви повністю згодні з представленим твердженням, то обведіть цифру 5 напроти нього. Якщо Ви повністю не згодні з цим твердженням, то обведіть цифру 1. Останні значення (2, 3, 4) відображають міру Вашого наближення до тієї або іншої крайньої точки зору.

Дана методика дозволить аналізувати якість послуг систематично. На наш погляд, розроблена методика має істотний потенціал для виміру якості готельних послуг. Таке дослідження під силу провести одному із співробітників готелю, обробити отримані дані на персональному комп'ютері за допомогою програми Microsoft Еxcel і представити результати керівництву для ухвалення рішень по вдосконаленню якості обслуговування.

Приведені рекомендації дозволять адміністрації готелю забезпечити своєчасний аналіз якості і рівня споживчої задоволеності, розробити і упровадити стандарти якості на пропоновані послуги, а значить, забезпечать якісніше обслуговування споживачів в порівнянні з конкурентами. Дані заходи, за умови їх відповідного виконання, забезпечать готелю конкурентну перевагу, що, у свою чергу відіб'ється на результатах фінансово-господарської діяльності і збільшенні показників прибутковості на вкладений капітал.

Зворотний зв'язок в контролі якості готельних послуг

В цілях забезпечення стратегічної переваги перед конкурентами необхідно проводити аудит якості. Аналіз якості готельних послуг дозволить створити передумови для подальшого управління якістю. В даний час в готелі проводиться лише аналіз якості прибирання готельних приміщень. Необхідно рекомендувати проводити комплексні перевірки якості щокварталу. На підставі результатів перевірок за рік розробити і упровадити програму контролю якості.

При проведенні аналізу якості необхідно керуватися принципом, що думка клієнта про якість наданих готельних послуг є основоположною. Виходячи з цього, основним методом збору даних, необхідних для проведення аналізу якості повинен стати анкетний метод. Необхідний ретельний підхід до розробки опитного аркуша.

В першу чергу питання анкети повинні робити акцент на перелік істотних властивостей готельного обслуговування:

- прийом в рецепції;

- наявність парковки;

- кондиціонер в номері;

- доступ в Інтернет;

- чистота в номері;

- володіння персоналом іноземними мовами;

- організація живлення в ресторані;

- географічне розташування готелю;

- можливість бронювання номера;

- профпридатність персоналу.

Анкетний опит дозволить зробити фокус на споживача, оскільки саме споживач виступає головним аудитором рівня якості представлених послуг. Його функція якості повинна виступати головним джерелом інформації для ухвалення управлінських рішень. Коректна система анкетного опиту споживачів, що глибоко пропрацювала, дозволить налагодити ефективний зворотний зв'язок від учасників і споживачів обслуговування за результатами заходів, що проводяться. В цілях підвищення показників якості готельних послуг слідує також систематично проводити самооцінку обслуговування - анкетування персоналу з приводу їх взаємодії із споживачами обслуговування. Накопичення і обробка статистики анкетних опитів споживачів готельних послуг і персоналу дозволить керівництву сформувати і документально оформити політику в області якості.

Спільно з проведенням анкетних опитів необхідно проводити індексацію міри задоволеності споживача якістю готельних послуг. Слід проводити індексацію окремо для готелю і окремо для їдальні. Індексація міри задоволеності якістю послуг живлення має первинну значущість у визначенні відповідності послуг живлення загальновизнаним стандартам. Приклад анкети для опиту гостей готелю і відвідувачів ресторану (Додаток Б).

Із зрозумілих причин постійний клієнт, що не вперше проживає в готелі, представляє більший інтерес для встановлення зворотного зв'язку, чим гість, що оселився на один день. Для з'ясування потреб цільових споживачів кілька разів в місяць доцільно запрошувати таких гостей на чашку кави до завідувачки для з'ясування проблем якості готельних послуг. Дана процедура могла б встановити більш довірчі стосунки між вищим менеджментом підприємства і постійними клієнтами. Гість, якому приділяється увага вищого менеджменту, може відчувати себе не просто рядовим споживачем послуг поселення, а постійним гостем, з думкою якого вважаються і вважають важливими. Постійним клієнтам готелю також можна організувати розсилку анкет поштою, оскільки при реєстрації в готелі вони залишають адресу прописки. Для гостей, що прожили три і більше днів, слід розробити детальнішу анкету, в порівнянні із стандартною анкетою.