Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

"Российский государственный университет туризма и сервиса"

(ФГБОУ ВО "РГУТИС")

Высшая школа бизнеса, менеджмента и права

Групповой проект

по дисциплине: "Управление проектами"

на тему: "Мировые гостиничные цепи на российском рынке"

Выполнили:

Марикян Мелине, Джумаева Гульновруз,

Гачайзаде Кянан, Ягмыров Мекан

Научный руководитель -

к.э.н., доцент Дуборкина И.А.

2018/2019 учебный год



Содержание

• Введение
• 1. Формирование идеи проекта
• 2. Обзор существующих практик
• 3. Команда и роли участников
• 4. Концепция проекта
• 5. Анализ внешнего и внутреннего окружения проекта
• 6. SWOT-анализ, анти-SWOT-анализ проекта
• 7. Управление временем проекта
• 8. Управление стоимостью проекта
• 9. Управление рисками проекта
• 10. Оценка эффективности проекта
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Важную роль в развитии индустрии гостеприимства, соблюдении высоких стандартов обслуживания играют международные гостиничные цепи.

Развитие систем автоматизации привело к тому, что зачастую предприятия, входящие в гостиничную цепь, связываются единой автоматизированной системой управления и распределения гостиничного фонда.

Гостиничный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, играющим большую роль в повышении эффективности общественного производства и, соответственно, росте жизненного уровня населения. Несмотря на нестабильную экономическую ситуацию, рынок гостиничных услуг России постепенно расширяется.

В настоящее время гостиничные корпорации прочно укоренились на рынке гостиничных услуг. Во всем мире в каждом крупном городе имеются отели, входящие в крупные гостиничные цепочки. На данный момент мировые гостиничные корпорации активно осваивают Российский рынок, во многих крупных городах, особенно в столице появляются отели с яркими названиями крупнейших гостиничных цепей.

Гостиничная цепь (сеть) представляет собой объединение гостиничных предприятий, имеющих одинаковый уровень обслуживания, идентичный набор услуг, схожий дизайн и подход к работе с клиентом. Как правило, одна гостиница может дать представление о других, входящих в данную цепь. Таким образом, гостиницы, входящие в цепь (сеть) находятся в едином подчинении, соблюдают единую систему стандартов материально-технической базы и услуг. Цепи могут включать гостиницы одной или нескольких стран, то есть быть национальными или международными.

Актуальность темы исследования. Данная тема актуальна потому, что, в настоящее время отели набирают популярность. Для успешного и продуктивного развития этой инфраструктуры, необходимо изучить все плюсы и минусы этого бизнеса.

Методология исследования: анализ, синтез, мозговой штурм - так как при использовании данного метода можно работать со всеми участниками команды. Целью этого штурма является получение на выходе максимального количества идей.



1. Формирование идеи проекта

Гостимница, отемль (от фр. hфtel) - средство размещения, состоящее из определённого количества номеров, имеющее единое руководство, предоставляющее набор услуг (минимум - заправка постелей, уборка номера и санузла). Гостиницы подразделяются на различные классы в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров.

Гостиничная цепь (англ. hotel chains) - это определённое количество гостиниц, пользующихся одним и тем же названием, и фирменным знаком, имеющих определённые общие потребительские особенности и проводящих совместную маркетинговую деятельность. Предприятие, управляющее гостиничной цепью, может быть её владельцем или совладельцем, управлять ею либо осуществлять надзор за её деятельностью на основе используемых соглашений.

Первоначально гостиницы возникли как постоялые дворы в населённых пунктах (или на развилках дорог) на пути следования важнейших транспортных маршрутов. Постоялые дворы в крупных городах существовали в странах древнего мира. Само слово "гостиница" первоначально означало постоялый двор. Слово "отель", в конечном счёте, имеет источником французское hфtel, производное от hфte - "хозяин". В старину так называли обычный городской дом (hфtel particulier), в котором часто останавливались знатные персоны во время путешествий.

Международная гостинично-ресторанная ассоциация подразделяет гостиничные цепи на три категории:

· гостиничные корпорации, владеющие многочисленными предприятиями;

· цепи независимых гостиничных компаний, которые объединяются для использования общей системы бронирования, концепции маркетинга, рекламы;

· компании, предоставляющие управленческие услуги.

Разработка любого проекта начинается с формирования идеи, что является отправной точкой данного процесса. Идея проекта ? это основная тема или замысел будущего проекта.

Возникновение инновационных идей происходит при помощи методов экспертных оценок, среди них можно выделить такие методы, как:

1. методы выявления мнений (метод интервью; метод анкетирования - выборочных опросов; написание сценария и т.д.);

2. творческие методы.

Для формирования идеи проекта нашей командой был применен метод "мозгового штурма".

Метод мозгового штурма - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

После долгих размышлений, наша команда пришла к единому мнению о создании гостиничной сети "Дружба народов".

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что на сегодняшний день на территории России проживает множество наций и культур. Гостиничная сеть "Дружба народов" дает людям возможность переместиться во все уголки планеты, ощутить непередаваемую атмосферу каждой местности и получить незабываемые эмоции.

Кроме того, наша гостиница будет предназначена для широкого круга потребителей. В гостинице имеется возможность подбора стилистических номеров на ваш вкус. Таким образом, наша гостиничная сеть предназначена для гостей с высоким уровнем достатка, любой возрастной категории.

Целью данной работы является разработка проекта по открытию гостиничной сети "Дружба народов".

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть его особенности;

- определить потребности проекта и рассчитать их затраты;

- проанализировать окружение проекта;

- оценить риски проекта;

- провести оценку эффективности разработанного проекта.

Миссия проекта - Миссия проекта "Дружба народов" заключается в занятии ведущего положения на рынке индустрии туризма, проявляя колоритную заботу ко всем гостям.

Слоган проекта - "Забота без границ!"

Девиз проекта - "Мы дарим дружбу и взаимоуважение!"

Лозунг проекта - "Дружите вместе с нами!"

2. Обзор существующих практик

По данным Всемирной туристической организации, всего в мире действует 16 млн гостиниц, причем 20% из них относится к гостиничным сетям. Сеть, как показывает зарубежная практика, - наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе.

Рейтинг сетевых отелей составляется исходя из различных критериев, но в первую очередь учитывается общее количество гостиничных номеров в сети. В соответствии с этим критерием на сегодняшний день лидерами являются такие гиганты, как Marriott International, Hilton Hotels Corporation.

Гостиничная цепь Marriott International, Inc :

Сеть гостиниц, расположенная в Соединённых штатах Америки. Marriott International считается наикрупнейшей международной организацией в мире. Согласно статистическим данным, собранным специалистами компании, каждый четвертый турист в США выбирает отель Marriott International. Первый собственный отель Джон Марриотт открыл в 1957 году. Гостиница получила название Twin Bridges Marriott Motor Hotel и находилась в Арлингтоне (штат Вирджиния). В 1964 году организация была переименована в Marriott Corporation. Появились новые сетевые гостиницы с определенным набором услуг, которые на стыке 80-х и 90-х заняли позицию в трех секторах туристического рынка США: управляла группой гостиниц с полным набором услуг (Marriott suites), отелями эконом-класса (Residence Inn) и комплексом недорогих придорожных гостиниц (Fairfield Inn). В 90-х Marriott Corp. включал в своем составе несколько десятков предприятий за границей Америки. Руководством было принято решение разделить корпорацию на две фирмы: Marriott International (контроль над гостиницами и недвижимостью) и Host Marriott (сделки с недвижимостью и поставка продуктов). В последствие это способствовало активному продвижению Marriott International на международном рынке туристических услуг.

Следует отметить, что сейчас во владении и на договоре франшизы функционируют 2000 предприятий в 50 штатах США и 57 за границей с общим количеством номеров 356 000 и 4200 вилл для проживания по таймшеру*.

* Таймшер (англ. timeshare, "разделение времени") - право одного из владельцев многовладельческой собственности на использование самой собственности в отведённые ему участки времени.

Сеть гостиниц Hilton Hotels

Hilton Hotels & Resorts (Гостиницы и курорты "Хилтон") - международная сеть отелей и курортов, принадлежащая корпорации Hilton Worldwide.

Компания была основана Конрадом Хилтоном в 1919 году. Была преобразована в 1946 году в Hilton Hotels Corporation. Основной деятельностью корпорации являлись крупные сделки с недвижимостью, в том числе гостиничной. На начало 2000 года у Hilton Hotels Corporation в собственности находился 141 отель, в управлении 185 гостиниц, предприятий на условиях лизинга и франшизы соответственно 74 и 1352.

По состоянию на 2017 год бренд Hilton Hotels & Resorts включает более 5 100 отелей и курортов в 103 странах и территориях мира.

3. Команда и роли участников

Роль каждого участника определяется его вкладом в работу команды, также главной составляющей является взаимоотношения между участниками в команде. Существуют два принципа, в соответствии с которыми произошло распределение ролей в нашей команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.

1. Марикян Мелине - капитан команды, ответственная за анализ внешнего окружения и за все остальные части проекта.

2. Гачайзаде Кянан - ответственный за концепцию проекта (пункт 4), также выполнял SWOT и анти-SWOT анализы. (пункт 6).

3. Ягмыров Мекан - ответственный за SPACE-анализ проекта, а также за управлением временем проекта (пункт 7).

4. Джумаева Гульновруз - ответственная за Управление стоимостью проекта и Управление рисками проекта.

4. Концепция проекта

Гостиничная цепь (сеть) представляет собой объединение гостиничных предприятий, имеющих одинаковый уровень обслуживания, идентичный набор услуг, схожий дизайн и подход к работе с клиентом.

Концепция проекта подразумевает создание гостиничной сети, отвечающей вкусам среднестатистического туриста, поэтому мы предлагаем размещение в разных стилистических и культурных жанрах.

Гостиничная сеть будет состоять из 5 этажей, каждый из которых будет представлен в стиле народностей Кавказа, Азии, Востока и Европы. На первом этаже будет также находиться ресторан "Дружба народов".

При размещении в нашей гостинице, гость может почувствовать и насладиться колоритом той народности, которую предпочтет выбрать. Наша гостиница имеет 4 звезды и в общей сложности 60 номеров, из которых: 4 Апартамента (Apartment), 12 номеров Люкс (Lux) и 44 номера Стандартных (6 комнат 1-местных и 5 комнат 2-местных). Цена на стандартный 2-местный номер начинается с 8000руб.

Услуги гостиницы: ежедневная уборка номера, имеется бассейн, бизнес-центры, конференц-залы, прачечные для гостей, тренажёрные залы. Кроме этого, предоставляется ряд внешних услуг: обеспечение транспорта от и до вокзала или аэропорта для гостей, прибывающих самолётом или поездом (так называемый трансфер).

Современный рынок труда насыщен и младшим обслуживающим персоналом, и управленцами, но выбрать кандидатов для своей гостиницы не так просто. В данной ситуации есть два варианта действий: набрать работников без опыта и обучить их; перекупить у конкурентов готовые кадры. При найме на работу сотрудников удостоверьтесь в наличии у них опыта и квалификации, так как на начальном этапе работы по качествам обслуживания клиенты будут давать характеристику вашей гостинице.

Так как гостиница расположена недалеко от центра в людном месте, она будет рекламировать сама себя. Выгодным маркетинговым ходом будет контроль над качеством обслуживания. Хороший результат на посещаемость клиентами даст: наружная реклама на фасаде; реклама на радио и телевидении; разработка сайта.

5. Анализ внешнего и внутреннего окружения проекта

гостиничный гостеприимство управление обслуживание

Под понятием "проект" принято понимать комплекс мероприятий, направленных на достижение определенной цели, в течение заданного времени и с определенными бюджетом, ресурсами, а также требованиям к качеству результата. Поэтому, любая деятельность, подпадающая под эти требования, может называться проектом. Это может быть открытие новой компании, введение новой технологической линии на предприятии, проведение какого-то праздника, установка скамеек во дворах. Примеров можно привести множество.

Компания, которая хочет реализовать новый проект должна провести серьезную предварительную работу, в которую, как правило, входят: обоснование конкурентоспособности и жизнеспособности проекта, анализ окружения проекта, анализ риска в проекте, структурное планирование. После того как доказано, что проект имеет смысл реализовать, нужно проанализировать факторы, окружающие проект.

Внутреннее окружение проекта - доступные элементы внешней среды, находящиеся в собственности или распоряжении команды проекта:

- руководство организации;

- сфера финансов: бюджетные рамки проекта,

- сфера сбыта: формирование условия и требования проекта;

- сфера изготовления: связана с рынком средств производства

- сфера материального обеспечения:

- сфера инфраструктура: связана с рынками различными видами услуг;

- сфера очистки и утилизации отходов.

Внешнее окружение проекта- множество ресурсов в виде товарных рынков и базаров, а также конкуренты, партнеры, потребители и посредники, динамично меняющие свое поведение и взаимодействующие во времени.

- политические условия;

- экономические условия;

- социальные условия;

- правовые условия: уровень жизни, образование;

- культурные условия;

- природно-географические условия;

- конкуренты;

- факторы инфраструктуры.

Методом анализа внешней среды на макро уровне является EFAS- анализ. Это матрица оценки стратегических возможностей предприятия.



Таблица 1 - EFAS-анализ

Факторы	Вес	Балл	Взвешенная оценка
Возможности:
1.Рост покупательной способности целевого сегмента отеля.	0,088	4	0,352
2.Возможность наращения базы корпоративных клиентов.	0,064	3	0,192
3.Возможность увеличения потребления за счёт обеспечения качественной интернет площадки	0,059	3	0,177
4.Возможность удовлетворить ранее неудовлетворенные потребности клиента с помощью новых технологий.	0,069	4	0,276
Угрозы:
1.Угроза потерять клиента, не уделив должного внимания качеству услуг.	0,083	4	0,332
2.Угроза увеличения претензионных случаев.	0,078	4	0,312
3.Угроза усиления компаний-конкурентов.	0,068	4	0,272
4.Высокая зависимость от поставщиков - задержки в работе поставщиков могут привести к срыву операции, что приведёт к значительному ухудшению отношений с клиентами.	0,078	4	0,312
Сумма:			2,225

Исходя из данного анализа можно сделать вывод, что предприятие готово к реализации и внедрению проектов, используя возможности внешнего окружения, а также имеет достаточное количество ресурсов, чтобы противостоять угрозам, т.к взвешенная оценка больше 2-х баллов.

Так же для анализа внешней среды проекта мы используем PEST-анализ, где необходимо выделить наиболее важные факторы, которые будут влиять на деятельность организации.

Таблица 2 - Pest-анализ проекта

Политические факторы	Экономические факторы
- изменение законодательства в области туризма; - государственный контроль за деятельностью бизнеса; - относительная правительственная стабильность.	- уровень инфляции; - снижение покупательной способности; - колебания курса доллара и евро; - нестабильное состояние экономики.
Социо-культурные факторы	Технологические факторы
-общественные ценности; - демографические факторы; - уровень индивидуального дохода; - активность потребителей; - отношение к труду и отдыху.	- новые продукты (скорость обновления и освоениях новых технологий); - внедрение инноваций.

Для анализа внутреннего окружения проекта проведем SNW-анализ

Таблица 3 - SNW -анализ

№	Факторы	Оценка	Комментарии
		S	N	W
Стратегии
1	Система планирования		ь
2	Стратегические альянсы	ь			Альянсы есть
3	Стратегия развития предприятия		ь
4	НИОКР			ь	Исследования не проводятся
Кадры
5	Система обучения	ь			Обучение проводится регулярно
6	Система мотивации		ь		Присутствует
7	Текучесть кадров			ь	Текучесть кадров не такая сильная, как у конкурентов
8	Квалификация персонала	ь			Персонал с большой квалификацией
9	Организационная структура предприятия		ь		Соответствует промежуточным целям.
10	Состояние охраны труда		ь		Придерживаемся законов РФ
11	Численность персонала	ь			Всё укомплектовано, недостатка нет
12	Корпоративная культура	ь			Дни рождения, праздники отмечаются, имеется дресс - код и прочие стандарты.
Маркетинг
13	Система маркетинга	ь
14	Ассортимент выпускаемой продукции	ь			Предприятие полностью закрывает и удовлетворяет потребности клиентов.
15	Товаропроводящяя система (дилеры и дистрибуторы)			ь	Отсутствует, продаём только сами
16	Имидж организации	ь			Репутация и имидж отличные.
17	Ценовая политика		ь		Цены средние по рынку, доступны для потребителей со средним уровнем достатка.
18	Объемы продаж		ь
19	Ориентация на потребителя	ь			Стараемся угодить клиенту, все для клиента.
20	Территориальное расположение		ь		Точки расположены около транспортных узлов.
Производство
21	Производственные площади		ь		Выгодное расположение
22	Объемы производства
23	Качество продуктов и/ или услуг	ь			Самое лучшее качество
24	Уровень технической оснащенности	ь			Качественное и новое оборудование
Финансы
25	Финансовая устойчивость предприятия		ь		Положение более чем устойчивое
26	Заработанная плата (уровень)	ь			Выше чем по отрасли
Логистика
27	Сроки выполнения заказов	ь			Все заказы выполняются в срок
28	Зависимость от поставщиков	ь			У нас несколько поставщиков, поэтому есть альтернативы.
ИТ
29	ИТ системы	ь			У нас отраслевая ИТ система, интеграция с сайтом и смартфонами, с постоянной поддержкой и развитием.

Сильные стороны:

- квалификация персонала;

- достаточно высокий уровень технической оснащенности;

- информационное обеспечение;

- высокое качество выпускаемой продукции;

- наличие производственных площадей;

- четко-организованная структура предприятия;

- объемы производства;

- широкий ассортимент выпускаемой продукции;

- имидж (деловая репутация) предприятия;

- благоприятный психологический климат в коллективе;

- финансовая устойчивость предприятия.

Слабые стороны:

- слабо разработанная система по товаропроведению (дилеры и дистрибуторы);

- присутствует текучесть кадров;

- организация маркетинга на предприятии;

- высокая зависимость от поставщиков;

Рекомендации:

1. Усиление позиций предприятия.

2. Формирование партнерской базы, и наращивание клиентской базы.

3. Предоставление конкурентоспособной и качественной продукции, безопасной для жизнедеятельности человека;

4. Оптимизация ассортиментной политики;

5. Поддержание имиджа предприятия, как надежного партнера и стабильно работающей компании.

6. Улучшение организации маркетинга за счет увеличения клиентской базы.

7. Предоставление карьерного роста и саморазвития персонала для устранения текучести кадров.

8. Уменьшение зависимости от поставщиков путём производства какого-либо поставляемого продукта.

6. SWOT-анализ, анти-SWOT-анализ проекта

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.

Для проведения SWOT-анализа необходимо рассмотреть четыре параметра: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Таблица 4 - SWOT-анализ

Сильные стороны	Слабые стороны
-"Динамичность" продукта: постоянно обновляющийся список услуг; -Сильный отдел маркетинга	-Высокая конкуренция; -Зависимость продаж от сезонности
Возможности	Угрозы
-Растущий поток туристов; -Повышенная платежеспособности населения; -Популярность путешествий; -Популярность здорового образа жизни	-Неблагоприятное изменение валютного курса; -Форс-мажорные обстоятельства (климатические бедствия, войны, революции); -Неблагоприятные климатические и политические изменения в других странах; -Появление конкурентов, более развитых в технологическом плане

Таблица 5 - анти-SWOT-анализ

	Возможности 1. возможность снижения цены; 2. ослабление позиций конкурентов; 3. возможность расширения деятельности;	Угрозы 1. появление новых конкурентов; 2. снижение платежеспособности населения; 3. изменения во вкусах потребителей;
Сильные стороны 1. наличие необходимых финансовых ресурсов; 2. высокий профессионализм сотрудников по продажам 3. удачное месторасположение;	1.1 наличие финансовых ресурсов позволит снизить цену. 1.2 высокий профессионализм позволяет снизить цену. 1.3 снижение цены не влияет на месторасположение. 2.1 наличие финансовых ресурсов позволит ослабить позиции конкурентов. 2.2 высокий профессионализм сотрудниковпозволит ослабить позиции конкурентов. 2.3 удачное месторасположение ослабит позиции конкурентов. 3.1 за счет финансовых ресурсов можно расширитьдеятельность фирмы. 3.2 высокий профессионализм сотрудников попродажам позволит расширить деятельность фирмы. 3.3 удачное месторасположение не повлияет на расширение деятельности.	1.1 наличие финансовых ресурсов позволит опередить своих конкурентов. 1.2 высокий профессионализм не влияет на конкурентов. 1.3 месторасположение не повлияет на новых конкурентов. 2.1 наличие финансовых ресурсов позволит проводить различные акции. 2.2 высокий профессионализм позволяет передать расширенные знания. 2.3 снижение платежеспособности не влияет на месторасположение. 3.1 наличие финансовых ресурсов позволит выявитьпредпочтения клиентов 3.2 профессионализм не влияет на изменения во вкусах потребителей. 3.3 месторасположение не повлияет на вкусы потребителей.
Слабые стороны 1. отсутствие четкой стратегии; 2. неэффективная реклама;	1.1 четкая стратегия не влияет на снижение цены. 1.2 неэффективная реклама не влияет на снижение цены. 2.1 отсутствие четкой стратегии не ослабит позиции конкурентов. 2.2неэффективная реклама повысит позиции конкурентов. 2.3 цена на номера не влияет на позиции конкурентов. 3.1 отсутствие четкой стратегии не позволит расширить деятельность фирмы. 3. если не изменить направление рекламной политики, то фирмы не расширит свою деятельности. 3.3 высокая цена на номера не влияет на расширение деятельности.	1.1 отсутствие четкой стратегии не влияет на появление конкурентов. 1.2 отсутствие рекламы повысит рейтинги конкурентов. 1.3 появление конкурентов не влияет на прибыль. 2.1 платежеспособность населения на влияет на выбор стратегии. 2.2 платежеспособность не влияет на неэффективную рекламу. 2.3 платежеспособность населения повлияет на прибыль фирмы. 3.1 изменения вкусов потребителей не влияет на выбор стратегии. 3.2 непродуманность рекламной кампании может снизить спрос 3.3 изменения во вкусах потребителей повлияет на прибыль фирмы.

7. Управление временем проекта

Управление временем в проекте включают процессы, необходимые для того, чтобы проект завершился вовремя. Управление временем включает такие основные процессы:

1. Определение деятельности - идентификация определенных работ, которые должны быть выполнены для получения результатов и отдельных элементов поставок в проекте;

2. Задания последовательности работ - идентификация и документирование взаимосвязей между работами;

3. Оценка продолжительности работ - определение количества рабочих, необходимых для завершения отдельных работ;

4. Разработка календарного плана - анализ последовательности работ, их продолжительности и требований к ресурсам с целью составления календарного плана проекта;

5. Контроль соблюдения календарного плана - контроль за изменениями в календарном плане проекта.

Диаграмма Ганта - это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов.

На строительство гостиницы понадобится 2 года.

Рисунок 1 -Диаграмма Ганта

8. Управление стоимостью проекта

Как правило, управление стоимостью проекта разрабатывается для инвесторов, которые в свою очередь задают: "Сколько это стоит?". Ответ необходим для того, чтобы было принято адекватного решение о запуске готовящегося проекта.

Управление стоимостью проектами включает в себя: Планирование ресурсов - это ресурсы необходимые для завершения проекта. Контроль затрат - это управление изменений бюджетом проекта. Управление стоимостью проекта это одна из наиболее важных шагов в управлении стоимостью, сроком и требованием. Соблюдение запланированных сроков, требований, бюджета - позволяет завершить проект вовремя, оставляя довольными и ожидания заказчика, и команду исполнителей. Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить работу в рамках утверждённого бюджета и времени.

Прогнозировать смету расходов, чтобы определить вовремя проблему оценки стоимости, контроля затрат и рентабельности может специалист по стоимости или оценки на основе имеющихся данных в определенном этапе развития проекта. Разработка бюджета расходов - это суммирование стоимостных оценок, связанных с расходом всего проекта.

В управлении проектами одной из важнейших функциональных областей является управление стоимостью.

В ходе управления стоимостью проекта менеджер организует процесс стоимостной оценки, разработки смет и бюджета проекта.

Управление стоимостью обеспечивается за счет:

1. оценки стоимости;

2. разработки бюджета проекта;

3. контроля стоимости проекта.

Управление стоимостью - это влияние на события, способствующие отклонению от стоимости управления проектом.

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения плановых операций.

Проведем расчет затрат по строительству и открытию гостиницы:

Удельный показатель стоимости строительства 1 кв.м общей площади - 71,35 тыс.руб.

По примеру соответственно расходы на строительство составят:

4970,01 м ² * 71.35 тыс. руб. = 354. 610.000 руб.

Расходы на оснащение в среднем 500.000 руб. на номер. Количество номеров 60*500.000 руб=30. 000.000 руб.

Расчет доходов:

60 (общее количество номеров) *3700 (средняя цена номера) *0,7 (загрузка 70 %)*365 дн. = 56 721 000 руб. - доход в год.

Итого инвестиции (затраты) на строительство и оснащение могут составить 354.610.000+30.000.000=384. 610.000 руб.

Таблица 6.

Календарный план на 1 год
Наименование этапа	Дата начала	Дата окончания	Стоимость этапа (руб.)
Регистрация деятельности отеля	25.05.2019	01.06.2019	10.000
Строительство помещения	01.04.2019	02.04.2021	354.610.000
Закупка оборудования, инвентаря, материалов.	01.04.2019	10.01.2021	10.000.000
Подбор персонала	01.03.2021	20.04.2021	5.000
Покупка мебели и предметов интерьера	05.04.2019	20.04.2019	20.000.000
Пробный запуск проекта	20.04.2021	10.05.2021	0
Выявление недостатков	10.05.2021	15.05.2021	0
Устранение недостатков	15.05.2021	30.05.2021	10.000
Начало деятельности	01.06.2021		0
ИТОГО:	384.635.000

По итогу календарного плана полная производственная мощность приходится на апрель 2019 года.



9. Управление рисками проекта

Главный риск, с которым может столкнуться наша гостиница, это появление других более конкурентоспособных гостиниц. Но также нужно учитывать и остальные риски.

Поэтому, для учёта всех возможных рисков и вероятности их наступления, а также силы влияния целесообразно сформировать следующую таблицу.

Таблица 7.

Вид рисков	Риски	Вероятность	Сила влияния	Управление рисками
Производственные	Снижение цен в связи с плохим качеством предоставляемых услуг	2%	5	Грамотная работа кадровой службы гостиницы
	Неисправность, поломка оборудования или инвентаря	2%	5	Наем высококвалифицированных работников технической службы гостиницы
	Пожар, авария	10%	5	Ежемесячное проведение "профилактики пожарной безопасности"
ИТОГО:	3,5%	4,5
Финансовые	Снижение финансовой устойчивости	75%	5	Увеличение доли оборотных средств за счет собственных ресурсов путем повышения чистой прибыли
	Увеличение налоговых платежей	30%	2	-
	Изменение курса валют	50%	4	-
	Превышение запланированных издержек и рост себестоимости гостиницы	30%	5	Правильное распределение и фиксирование финансовых ресурсов гостиницы
ИТОГО: 46,25%	4
Организационные	Недостаточная мотивация у персонала гостиницы	9%	4	Проведение личной беседы с персоналом, с соответствующими выводами.
	Неправильная ценовая политика	0%	5	-
	Неэффективность рекламы	0%	3	Разработать маркетинговую политику гостиницы
ИТОГО:	3%	4
Рыночные	Возможные изменения в стоимости поставляемого инвентаря и оборудования, а также изменение стоимости рекламы	50%	4	Мониторинг рынка.
				Постоянная поддержка связи с поставщиками.
	Повышение тарифов ЖКХ	30%	2	-
	Появление новых конкурентов	75%	5	Хорошая репутация гостиницы
				Постоянно обновляемая система лояльности
	Снижение покупательской платежеспособности населения	20%	3	Постоянно обновляемая система лояльности
ИТОГО	43.75%	3,5

Минимизация данных рисков произойдет лишь при правильном планировании деятельности гостиницы, иначе все финансовые показатели будут уменьшаться, что может привести к закрытию. Перед открытием самой первой гостиницы стоит еще раз проверить все составляющие, необходимые для её правильного функционирования, а также учесть и исправить выявленные недостатки, которые в большей степени могут повлиять на работу.

10. Оценка эффективности проекта

Таблица 8 - Финансовый прогноз на 2 года

Финансовый прогноз на 2 года
1 год работы
Наименование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Выручка, т.руб.	236	200	250	250	230	270	270	290	300	350	390	400
Расходы, т. руб.	350	350	350	350	350	350	350	350	350	350	350	350
Прибыль, т.руб.	-114	-150	-100	-100	-120	-80	-80	-60	-50	0	40	50
Налог, т. руб.	-22,8	-30	-20	-20	-24	-16	-16	-12	-10	0	8	10
Зарплата, т.руб.	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300
Начисления на ЗП, руб.(30,2%)	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6
Чистая прибыль, т. руб.	-91,2	-120	-80	-80	-96	-64	-64	-48	-40	0	32	40
2 год работы
Наименование	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Выручка, т руб.	450	470	500	470	520	560	540	600	590	600	640	700
Расходы, т руб.	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300
Прибыль, т руб.	150	170	200	170	220	260	240	300	290	300	340	400
Налог, т руб.	30	34	40	34	44	52	48	60	58	60	68	80
Зарплата, т руб.	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300	300
Начисления на ЗП, руб. (30,2%)	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6	90,6
Чистая прибыль, т руб.	120	136	160	136	176	208	192	240	232	240	272	320

Финансовые и материальные вложения, в развитие гостиницы, полностью окупилось уже на первый год работы гостиницы и принес первую прибыль на 11 месяце работы. Можно сделать вывод, что гостиница будет приносить стабильную прибыль. Срок окупаемости проекта 10 месяцев.

Расчет точки безубыточности проекта:

Тб. = ?пост. затраты/цена-удель. переменные затраты

Тб. = = 95,5 ед. 96 ед.

Цены и планы продаж устанавливаются таким образом, чтобы возместить все условно-переменные затраты и получить надбавку, достаточную для покрытия условно-постоянных затрат и получения прибыли.

Как только объем продаж достигнет минимального значения, достаточного для покрытия полной себестоимости, гостиница получает прибыль, которая начинает расти быстрее, чем этот объем.



Заключение

Гостиничная цепь (англ. hotel chains) - это определённое количество гостиниц, пользующихся одним и тем же названием, и фирменным знаком, имеющих определённые общие потребительские особенности и проводящих совместную маркетинговую деятельность. Предприятие, управляющее гостиничной цепью, может быть её владельцем или совладельцем, управлять ею, либо осуществлять надзор за её деятельностью на основе используемых соглашений.

Учитывая современные тенденции в развитии международной торговли и туризма, легко предугадать, в каком направлении будут развиваться международные гостиничные корпорации. Гостиничные цепи являются на данные момент очень сильным катализатором развития гостиничного бизнеса, ведь внутри них тоже идет сильная конкуренция, которая сказывается на качестве услуг, а также их цене. Влияние их на рынке сильно выражено и носит глубокий характер, и очень серьезный подход. Они осваивают все новые и новые города, их сеть увеличивается. Такая тенденция, по мнению специалистов, будет сохраняться еще долго.



Список использованной литературы

1. Постановление Правительства РФ от 09.10.2015 N 1085 (ред. от 30.11.2018) "Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации"

2. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017

3. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник для начального профессионального образования. - М.: ПрофОбрИздат, 2018

4. Лесник А.Л., Малицицкий И.П., Чернышев А.В., Организация и управление гостиничным бизнесом. - М.: 2017

5. Скотт А. Шейн От мороженого к Интернету. Франчайзинг как инструмент развития и повышения прибыльности вашей компании; Баланс Бизнес Букс, 2016 - 208 c.

6. Багдасарян А.Ф. Договор коммерческой концессии франчайзинг. Гражданско-правовые проблемы заключения договора; Статут, 2017 - 224 c.

7. Зорина Г.И., Ильина Е.Н., Мошняга Е.В. и др.; Сост. Ильина Е.Н. Основы туристской деятельности, 2018

8. Биржаков М.Б. Введение в туризм - СПб.: Издательский торговый Дом "Герда", 2016

9. http://znanium.com/ - Электронно-библиотечная система

10. https://www.marriott.com.ru/default.mi - Официальный сайт Marriott

11. https://www.hilton.ru/hotels/?page=1&brands=hilton-hotels-resorts&utm_source=Yandex&utm_medium=ppc&utm_campaign=paidsearch&WT.mc_id=zIMDPDA0EMEA1MB2PSH3PPC_Yandex_search4cid11335796_aid549056997_mb_k72461758725Brand_TopLevel6MULTIBR7ru&yclid=2869780410824949512 - Официальный сайт Hilton Hotels

12. http://cyberleninka.ru/ - Научная электронная библиотека

Размещено на Allbest.ru