Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

гостиничный услуга региональный севастополь

Невзирая на то, что сфера услуг приобретает все большее развитие в нашей стране, развитие и функционирование гостиничного хозяйства усложняется целым рядом проблем. Одной из причин подобного противоречия есть отсутствие надежной и достоверной информации о состоянии рынка гостиничных услуг и отсутствии надлежащего сервиса. Следствием этого является использование гостиниц не по назначению, снижение конкуренции на рынке гостиничных услуг, что еще больше ухудшает состояние гостиничного хозяйства и задерживает выход Украины на мировой туристский рынок.

Развитие гостиничного комплекса Украины характеризуется адаптацией реформированных предприятий этой сферы к рыночной среде, комплексным решением актуальных проблем повышения эффективности и конкурентоспособности рынка гостиничных услуг, который начал постепенно приближаться к мировым стандартам.

Проведение финальной части чемпионата Европы 2012 года из футбола согласно требований УЄФА предусматривает качественную и количественную подготовку гостиничной инфраструктуры как одной из трех важных компонент после спортивной и транспортной. Соответственно в процессе подготовки к проведению ЕВРО 2012 необходимо в короткий срок решить проблемы, связанные с неудовлетворительным состоянием развития туристической и гостиничной инфраструктуры, недостатком гостиниц и других заведений размещения туристов, неотложной потребностью в подготовке квалифицированных кадров, формированием реестра и сетей альтернативных заведений размещения туристов.

Однако невозможно разработать предложения, единственные для всех гостиничных предприятий, которые обеспечили бы гарантированный успех.

Целью курсовой работы является исследование особенностей функционирования гостиничных предприятий на региональном рынке гостиничных услуг и разработка теоретико-практических рекомендаций относительно его развития для формирования социальноориентированного, конкурентоспособного и высокоэффективного гостиничного комплекса, способного удовлетворить широкие потребности клиентов.

Для достижения цели исследования определенный круг заданий :

осветить общие тенденции и обнаружить проблемы развития гостиничного дела в Украине и в городе Севастополь;

исследовать финансово-экономическое состояние отеля и его стратегический маркетинговый потенциал;

определить перспективные мероприятия, направленные на развитие гостиничного хозяйства в Севастополе;

Объектом исследования является деятельность субъектов гостиничного хозяйства в рыночных условиях на примере города Севастополь.

Предметом исследования является развитие предприятий на рынке гостиничных услуг Севастополя.



Глава 1. Состояние рынка гостиничных услуг в Украине

1.1 Состояние рынка и сравнительная характеристика гостиничных услуг в Украине

Толчком для развития гостиничного сегмента в Украине и в Киеве в частности послужила победа общей заявки Польши и Украины на проведение футбольного чемпионата ЕВРО-2012 в этих странах.

На данный момент в городе функционирует порядка 125 гостиниц разного уровня. Из них 24 можно отнести к группе "большие гостиницы". Существующие гостиницы Киева в большинстве своем построены еще во времена СССР и только немного из них реконструировались в последние годы. До уровня "5 звезд" в столице относятся гостиницы Премьер Палац, Опера и Хаятт. Также позиционирует себя гостиница класса "люкс" гостиница Фараон на воде, открытая в прошлом году, но мы бы быстрее отнесли ее к "4 звезды". Всего в Киеве 10 четырехзвездочних гостиниц. В 2008 году, по данным компании "Соцмарт" http://www.socmart.com.ua/, были открыты такие гостиницы, как Фараон на реке Днепр и Висак на Оболонской набережной. Гостиница "Фараон" расположена на Набережном шоссе, причал 6-7, около метро Днепро. Номерной фонд состоит из 25 номеров разных категорий ( стандарт, полулюкс, люкс и президентский номер Клеопатра). Из инфраструктуры и услуг в гостиницы представленные ресторан на 100 посадочных мест, сауну (финская и турецкая) с бассейном, СПА-салон, круглосуточное ресторанное обслуживание, бизнес-центр, 2 зала для проведения пресс-конференций, обзорная площадка. Стоимость суточного обитания на август 2010 г. составляет от 998 грн. до 7998 грн.

Гостиница "Висак", которая находится на Оболонской набережной, 17, была открыта осенью 2010 г. В 4х звездной гостинице 42 номера и он может принимать до 100 человек в сутки. На первом уровне расположены ресторан, банкетный зал и кинозал. В цокольном помещении находится СПА-салон, турецкая и инфракрасная сауны, два мини бассейна, массажные кабинеты, солярий, тренажерный зал. Также в гостинице есть конференц-зал на 160 человек.

22 августа в 2010 г. открылась пятизвездочная гостиница Intercontinental Kyiv по ул. Б. Житомирская, 2-я. Номерной фонд 11-уровневой гостиницы составит 272 номера, из которых семь, - апартаменты. Из инфраструктуры в гостинице будут размещены СПА-центр, тренажерный зал, бассейн, прачечная, бизнес-центр, конференц-центр на 800 мест и так далее. Согласно подписанному договору, при изменении владельцев здания гостиничный оператор остается неизменным.

Анализ цен на гостиничные услуги в г. Киеве представлен в таблице 1.1.

На рынке гостиничных услуг интенсивно открываются новые гостиницы. Последние тенденции:

-в Борисполе в рамках подготовки Украины к Чемпионату Европы по футболу "УЄФА. Евро - 2012" в апреле 2010 года открыли новую гостиницу "Лигена". Располагается он по адресу ул. Максима Горького, 53. В четырехзвездочной гостинице 20 номеров (одно и двухместные). На август в 2010 г. стоимость суточного обитания составляет от 500,00 до 870,00 грн.

- в марте в 2010 г. было начато проектирование Rezidor Park Inn в Подольском районе столицы. Общая площадь комплекса составит около 14000кв.м.

- начаты подготовительные строительные работы по возведению нового гостинично-офисного комплекса в Соломянском районе столицы. По предварительным данным, общая площадь объекта сложит 30000кв.м. По информации из баз данных по текущим строительствам и проектам гостиниц в Киеве от "Соцмарт", в составе комплекса, кроме гостиницы и бизнес центра, планируется ресторан и оздоровительный центр.

- UDC Holding официально объявила о планах начала строительства в первом полугодии 2011 лет гостинице на ул. Механизаторов (предварительно бренд Etap, под управлением Accor group). Пока озвучивается информация, что общая площадь объекта сложит 19000кв.м., из них гостиница - 8000кв.м. Количество комнат - 200.

Таблица 1.1 Цены в некоторых гостиницах Киева (на август в 2010 г., данные компании "Соцмарт") http://www.socmart.com.ua/

Название отеля	Адрес	Количество звезд	Мин. стоимость суточного проживавния	Макс. стоимость суточного проживавния
Премьер Палац	бул. Т. Шевченко ул. Пушкинская 5-7/29	5	280 євро	3000 євро
Фараон	Набережное шоссе, причал 6-7	4	998 грн.	7998грн.
Ривьера на Подоле	ул. Сагайдачного 15	4	275 євро	806 євро
President Hotel	ул. Госпитальная, 12	4	830грн.	500 євро
Подол Плаза	ул. Константиновськая, 7А	4	1650грн.	5500грн.
Братислава	ул. Малышко, 1	3	335грн.	1500грн.
Либидь	Пл. Победы, 1	3	734грн.	2038грн.
Славутич	ул. Энтузиастов, 1	3	279грн.	949грн.
Казацкая	ул. Михайловская, 1/3	2	549грн.	1246грн.

Гостиничные операторы на рынке Киева представлены по большей части иностранными сетями. Из украинских гостиничных отельеров в Киеве представлены сеть Premier Hotels, 7 дней (Clubhouse Group Holdings). Из гостиниц, которые действуют, 3 находятся под управлением международных гостиничных операторов - Radisson SAS Kyiv на ул. Ярославов Вал и Hyatt Regency на ул. А. Тарасовой, Intercontinental на Б. Житомирской. В таблице 1.2 приводятся некоторые гостиницы, которые действуют и заявлены, под управлением международных операторов в Киеве.



Таблица 1.2 Международные и гостиничные операторы в Киеве

Название	Оператор	Район	Количество звёд	Количество номеров
Radisson SAS Kyiv	Rezidor Sas	Шевченковский	4	255
Хаятт Ридженси Киев	Hyatt Regency	Шевченковский	5	234
Золотые Купола	InterContinental Hotel Group	Шевченковский	5	280
Ibis	Accor Group	Шевченковский	3	213
River Side	Starwood Hotels and Resorts Worlwide	Подол	5	320
Rixos	Rixos	Печерский	5	н/д
Holiday Inn	InterContinental Hotel Group	Голосеевский	4	210
Гранд отель	Fairmont	Подол	5	280

УЄФА требует для проведения финала чемпионата Европы в Киеве 1950 номеров в пятизвездочных отелях, 4 950 - в четырехзвездочных и 400 - в трехзвездочных. На конец 2010 года в наличии лишь 188 номеров уровня "пять звезд", 905 - "четырех звезд" и 2 784 - "три" (рис.1.1).

Рис.1.1. Соблюдение требований УЄФА относительно номерного фонда гостиничного хозяйства г. Киева



До 2012 г. Киев должен успеть построить 18 пятизвездочных, 33 четырехзвездочных и 32 трехзвездочных гостиницы - в целом на 18 тысяч номеров.

Всего в столице на август 2010 в стадии строительства и проекта около 70 гостиниц, 20 стройплощадок, где ведутся работы по возведению гостиниц или подготовка к строительству. Больше 50% строительств гостиниц временно прекращено. Впрочем, на 20-30% стройплощадок строительство идет быстрыми темпами. Ситуация в гостиничном секторе непосредственно зависит от того, насколько быстро Украина выйдет из финансового кризиса. Можно прогнозировать, что при оптимистичном прогнозе в столице Украины до 2012 года будет открыто до 15-20 новых гостиниц. Пессимистический прогноз - до 10 новых гостиниц. Впрочем, исходя из реального положения дел, планы у киевских властей "наполеоновские", считают эксперты.

По информации Главного управления коммунального хозяйства КГГА, в Киеве до ноября 2011 года планируется построить 7 гостиниц категории "люкс" на 1 тыс. 270 номеров.

Вопрос развития и реформирования туристической отрасли, в том числе подготовки гостиничного хозяйства предвидены в Законе Украины "Об организации и проведении финальной части чемпионата Европы 2012 года по футболу в Украине" и Государственной целевой программе подготовки и проведения в Украине финальной части чемпионата Европы 2012 года по футболу. Кроме того, в Украине утверждена Отраслевая программа туристического обеспечения в рамках подготовки и проведения в Украине финальной части чемпионата Европы 2012 года по футболу. План действий по обеспечению подготовки и проведения в Украине туристического обслуживания в рамках финальной части чемпионата Европы 2012 года и Концепцию организации размещения гостей и участников финальной части Чемпионата Европы по футболу в 2012 году. Вместе с тем, в отмеченных нормативно-правовых актах не учтены такие весомые аспекты в контексте решения вышеприведенных проблем :

- в части нормативно-правового обеспечения и государственного регулирования не предвидено создание государственного органа учета и контроля за сертификацией гостиниц и других заведений размещения (хостелей, малых и мини-гостиниц, апартаментов), качества их услуг;

- в части инвестиционной политики не предвидена инвентаризация усадеб зеленого туризма, как альтернативных средств размещения, внесения их к реестру, подготовку их владельцев к приему иностранных туристов и болельщиков; выделение земельных участков под создание временных кемпингов (в т.ч. рассчитанных на автокараваны, которые требуют специфических условий), поиска инвесторов для развития национальной сети хостелей;

- в части подготовки кадров не предвидена обязательность привлечения иностранных специалистов для подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров всех звеньев и специальностей.

1.2 Особенности гостиничного бизнеса в Севастополе

В стране и за границей знают город Севастополь как мощную военно-морскую крепость и очень мало информированы о туристических и рекреационных возможностях Севастополя. А они, между тем, весьма и весьма значительны. Достаточно сказать, что потенциальная емкость побережья Севастополя, общая протяженность которого более 100 км, оценивается в 130 тыс. мест курортной сети. По количеству солнечных дней Севастополь занимает первое место в Украине, среднегодовая температура воздуха и воды здесь, соответственно + 12 и + 14 градусов.

Территория города, равная площади Москвы, включает Национальный историко-культурный заповедник «Херсонес Таврический», четыре государственных заказника, множество местных памятников природы, в том числе--аквальных, заповедные урочища.

Все это в комплексе и создает богатейшие возможности для развития Севастополя как центра рекреации, историко-познавательного и религиозного туризма.

На этой основе Севастопольской городской государственной администрацией разработана и утверждена городским Советом Концепция Генерального плана развития города до 2020 года как приморского экополиса.

Севастопольский ГЦСМС первый в Украине начал проведение работ по сертификации гостиничных и туристических услуг, и услуг питания.

На 2011 год Севастополь располагает свыше 15000 мест зарегистрированных и сертифицированных гостиничных объектов, что позволяет в течение летнего сезона принять около 200 000 туристов.

По данным Управления туризма Севастопольской госадминистрации в Севастопольском регионе официально зарегистрировано 35 гостиниц.

Гостиничный фонд региона распределяется следующим образом: 30% - гостиницы высокой ценовой категории (150-350 у.е. в сутки), 35% - средней категории ($80-150 у.е.), столько же - эконом-класса ($30-90 в сутки у.е.).

Уровень значительной части гостиничных объектов Севастополя по-прежнему не соответствует современным требованиям гостиничного бизнеса.

В целом, несмотря на наличие предприятий гостиничной отрасли категории 1-3 звезды, рынок как гостиничного бизнеса, так и гостиничной недвижимости Севастополя пока отстает от аналогичного рынка Ялтинского региона. Однако за последние годы отмечается все более интенсивное развитие этого рынка. Так большая часть площадей в крупных гостиницах Севастополя, например, таких как «Севастополь» и «Крым», сдавалась в аренду коммерческим структурам. Сейчас во многих гостиницах небольшая часть номерного фонда по-прежнему сдается в аренду на длительный срок. Однако заполняемость даже в зимнее время в гостиницах, находящихся в центре, держится на уровне 40--50 %.

По оценкам местных инвестиционных компаний, срок окупаемости инвестиций в гостиничную недвижимость в Севастополе 7-10 лет, в зависимости от месторасположения.

Для приема 1 миллиона туристов за сезон в Севастопольском регионе необходимо создать еще около 45000 дополнительных гостиничных мест.

Оценивая текущую ситуацию на туристском рынке Севастополя, необходимо сказать о факторах способствующих и сдерживающих развитие туризма в регионе:

а) сильные стороны, способствующие развитию туризма:

* разнообразие климатических зон от умеренного континентального на севере до субтропического на юге в бухтах Ласпи и Батилиман ;

* береговая линия с пляжами от песчано-галечных до каменистых протяженностью 152 км;

* большое количество незамерзающих, хорошо защищенных от ветра и волнения бухт, дающих возможность развития круизного и яхтенного туризма;

* разнообразие природно-ландшафтных особенностей (от степной местности до предгорий Крымских гор, наличие пещер, скал и другие ресурсы для развития экстремальных видов туризма);

* развитая система объектов инфраструктуры культурно-познавательного туризма (музеи, театры, памятники и т.д.), базирующаяся в значительной мере на использовании объектов историко-культурного наследия (храмы, соборы, церкви, мечеть);

* развитая система экскурсионной деятельности;

* достаточно развитая транспортная инфраструктура;

* динамично развивающаяся система торговли и общественного питания;

* в регионе наблюдается активный рост инвестиций в строительную отрасль, в т.ч. создание новых объектов, возможных для использования в туристской сфере;

* высокий уровень образования и деловой активности населения;

* постоянно растущий интерес к Севастополю со стороны предпринимателей, общественных и политических деятелей, представителей науки, культуры, искусства и образования.

б) слабые стороны, препятствующие развитию туризма:

* общая недостаточность объема номерного фонда гостиничного комплекса, включающего в себя отели первого, среднего и экономического класса, а также неполноценность его структуры;

* отсутствие достаточного количества современных оборудованных пляжей и мест массового отдыха;

* нехватка объектов индустрии отдыха и развлечений (развлекательных комплексов, тематических парков и т.д.) на объектах размещения и в городской черте;

* неразвитость инфраструктуры всех видов водного туризма (от морского круизного и яхтенного туризма до активного использования маломерных катеров и яхт для экскурсий и морских прогулок - исключение Балаклава);

* наличие проблем с благоустройством территорий, поддержания на них должного порядка, особенно прибрежных;

* состояние глубоководных выпусков и стоков не гарантирует качество и безопасность воды в акваториях пляжной зоны;

* слабое развитие инфраструктуры обслуживания туристов (оборудование мест общественного пользования по маршрутам экскурсий, неудовлетворительное состояние объектов показа, памятников и исторических мест, стоянок автотранспорта на объектах посещения туристов, зачастую туристам предлагается размещение в садово-дачных кооперативах, не приспособленных для качественного предоставления услуг по временному проживанию, отсутствие наличия рядом предприятий торговли и инфраструктуры системы досуга);

* качество дорог и транспортных развязок не обеспечивают должный уровень приема отечественных и иностранных туристов;

* труднодоступность многих объектов размещения туристов от основных объектов города;

* отсутствие прозрачной информационной среды, определяемое в значительной степени отсутствием в регионе полноценной доступной рекламы об объектах досуга, планируемых развлекательных и иных культурно-массовых мероприятиях, об имеющихся туристических ресурсах и т.п.;

* недостаточный уровень подготовки кадров туристской отрасли и сферы обслуживания населения и туристов;

* вымывание спроса и предложения услуг для слоев потребителей с умеренными доходами (размещение, питание и т.п.);

* инерционность мышления в сознании жителей города о необходимости развития туризма в городе.

Главной стратегической целью развития туризма в Севастополе является повышение качества жизни и благосостояния местного населения за счет увеличения поступлений в бюджет города от туризма и сопутствующих с ним областей. Повышение качества жизни жителей города корреспондируется с повышением качества обслуживания туристов и гостей Севастополя.

Для достижения поставленной стратегической цели развития туризма в Севастополе необходимо достижение следующих тактических целей:

1. Увеличение поступлений в бюджет города от туристской деятельности к 2010 году в доле не менее 10%, а с учетом эффекта мультипликативности доходов от сопутствующих отраслей городского хозяйства не менее 15-18% от общего бюджета города.

2. Качественного перехода туризма в Севастополе от краткосрочного (пребывание туристов 2-4 дня) к среднесрочному (7-14 дней).

3. Создание новых рабочих мест в туристской и сопутствующих отраслях городского хозяйства на постоянной основе не менее 9 тысяч человек.

Для достижения цели увеличения поступлений в бюджет города от туристской и сопутствующей деятельности необходимо выйти на прием туристов с среднегодовым объемом не менее 7 миллионов туродней при средней стоимости туродня 175 грн.

Для достижения цели качественного перехода туризма в Севастополе от краткосрочного к среднесрочному необходимо совместно с выполнением вышеприведенного параметра обеспечить прием не менее 700 тыс. туристов в год в номерном фонде города не менее 45 тыс. мест, из них с круглогодичным режимом работы не менее 18 тыс. мест, при среднегодовой загрузке общего фонда не менее 60% и среднестатистической продолжительности летнего сезона в Севастополе не менее 100 дней.

Достижение вышеприведенных параметров позволит обеспечить выполнение третьей цели - создание новых рабочих мест на постоянной основе в туристской и сопутствующих отраслях, особенно в гостиничном, ресторанном бизнесе, сфере торговли и услуг.

Стратегическим принципом для развития туризма в Севастополе должно стать: «условия приема и уровень обслуживания массового туриста в Севастополе - эквивалентны социально-экономическому и культурному уровню качества жизни населения региона».

Основными видами туризма на ближайшую перспективу в Севастополе должны быть:

* культурно-познавательный туризм, включая событийный туризм;

* лечебно-оздоровительный (рекреационный) туризм;

* детский туризм;

* экологический (зеленый) и сельский туризм;

* конгрессный и деловой туризм.

гостиница бизнес маркетинговый



Глава 2. Анализ гостиничных услуг гостиницы «Адмирал»

2.1 Общая характеристика финансово-хозяйственной деятельности гостиницы

Целью деятельности ООО «Адмирал» является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в гостиничных услугах, а также получение прибыли.

Гостиница «Адмирал» представляет собой отдельно стоящее 4-х этажное здание на участке площадью 8 сотых га.. Участок огорожен каменным забором и включает в себя охраняемую стоянку и зеленую зону отдыха.

Своя служба безопасности сделает отдых комфортным и спокойным, а квалифицированный персонал обеспечит радушный прием.

Гостиница имеет в своем распоряжении: 19 - номеров VIP класса, кафе-ресторан, конференц-зал (рассчитанный на 30 мест), бассейн с зоной отдыха, турецкую баню хаммам, сауну.

Гостиница подключена к городской системе электроснабжения. Имеет аварийный дизель-генератор, обеспечивающий жизнедеятельность объекта. Системы отопления и горячей воды автономные с использованием газовых котлов, твердотопливного котла и гелио системы в качестве источников тепла. Водоснабжение - городское. Имеются постоянно обновляемый запас питьевой воды, рассчитанный на одни сутки. Система подачи воды в номера обеспечивает постоянное и качественное водоснабжение. Здание гостевого дома телефонизировано и имеет кабельное телевидение.

Создание атмосферы комфорта, домашнего уюта, индивидуальный подход к каждому гостю, радушие персонала и исключительная конфиденциальность - отличительные черты гостиницы «Адмирал».

Современное гостиничное предприятие предоставляет потребителям не только услуги проживания и питания, но и широкий спектр услуг транспорта, связи, развлечений, экскурсионное обслуживание, медицинские, спортивные услуги, услуги салонов красоты и пр. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Гостиница предлагает гостям следующие услуги:

1. Круглосуточный прием и размещение гостей

2. Ресторан

3. Бар

4. Круглосуточная охрана

5. Круглосуточный обмен валют и банкомат

6. Круглосуточное обслуживание номеров

7. Услуги экспресс-почты DHL

8. Тренажерный зал

9. Сауна

10. Массажный кабинет

11. Конферец-зал

12. Заказ авиабилетов

13. Факсимильная связь

14. Индивидуальный сейф

15. Парикмахерская

16. Предоставление электроприборов: чайник, фен, утюг.

Почти все номера отеля имеют следующее оборудование:

- Кондиционер с автономным контролем

- Звуконепроницаемые стены и окна

- Ванная и душ в номере

- Одна кровать king-size или две раздельных кровати queen-size

- Прямая телефонная связь

- Телевизор с дистанционным пультом управления

- Круглосуточное обслуживание номеров

Гостям по их желанию предоставляется полный пансион (завтрак, обед и ужин). Завтрак входит в стоимость проживания. Время завтрака, обеда и ужина постоялец выбирает сам. В любое время можно заказать кофе, чай, напитки, холодные закуски.

Организационная структура управления туристско-гостиничным комплексом «Адмирал» представлена на рис. 2.1.

Высшим органом управления общества является Общее собрание участников общества, которое избирает директора. Директор предприятия действует от имени предприятия без доверенности, представляет его интересы, утверждает структуру и штаты предприятия.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления «Адмирал»

Управлением предприятием в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Генеральному директору подчиняются главный бухгалтер и коммерческий директор. Данную структуру управления можно отнести к линейно-функциональному типу.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности гостиницы

На предприятии используются отдельные комплексы (группы взаимозависимых методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и предоставление спортивно-оздоровительных и отельно-развлекательных услуг исходя из изучение спроса и конъюнктуры рынка, анализ цен конкурентов, организация сбыта, реклама и стимулирования сбыта и др.), тем не менее деятельность имеет ряд недостатков:

ассортиментная политика характеризуется широкой дифференциацией услуг, но не в полной мере отвечает существующим потребностям рынка. Услуги предприятия большей частью направлены на развлекательный характер, чем на оздоровительный;

ценовая политика предусматривает использование затратного метода ценообразования с одинаковым уровнем наценки на все виды услуг, абсолютно не используется ценовое стимулирование сбыта;

маркетингово-сбытовые функции не выполняются надлежащим образом вследствие отсутствия эффективного изучения потребностей клиентов по сегментам (мотивы, потребности, демографические факторы, социальные т.д.);

коммуникационная политика предприятия носит ограниченный характер и характеризуется отсутствием предыдущего исследования ситуации, разработки удачной рекламной кампании, контроля и оценки эффективности вложения средств рекламу. Построим комплексную таблицу факторов маркетинговой среды (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Анализ внешней среды ООО «Адмира»

Фактор внешней среды	Угроза	Возможность
Повышение требований клиентов к качеству обслуживания	1. Наблюдается рост спроса на комплексные услуги	1. Внедрение комплексных услуг
Сезонность спроса	2. На рынке существует сезонность.	2. Необходимо учитывать сезонное падение продаж и разрабатывать сезонные программы стимулирования сбыта
Неэластичность спроса	3. Спрос на услуги не эластичный.	3. Интенсификация усилий на усовершенствование технологии обслуживания, для того чтобы для клиента качество стояло на первом месте, а уже на втором - цена.
Неблагоприятная экономическая ситуация в стране	4. Высокие инфляционные процессы, падения покупательной способности клиентов	4. Нужно учитывать покупательную способность и предлагать диференцированый пакет услуг для разных сегментов клиентов
Высокий уровень конкуренции	5.Возрастающая конкуренция на рынке делает клиентов требовательными к инновационным разработкам, комплексному обслуживанию и стимулированию	5. Необходимо постоянно разрабатывать и внедрять новые инновационные технологии обслуживания, заинтересовывать клиентов более, чем это делают конкуренты.

Проведем анализ рынка средств размещения в районе расположения ООО «Адмирал». С целью исследования конкурентов, гостиницы «Адмирал», были применены следующие методы исследования: анализ информации об отелях расположенной в печатных изданиях и информационных системах, сравнительный анализ наличия услуг, цен на номера, сравнительный анализ номерного фонда гостиницы, сравнение ассортимента услуг питания, сравнение конгрессных возможностей (табл.2.2). Выбор именно этих гостиниц обусловлен тем, что они все обладают одинаковой степенью привлекательности для туристов с точки зрения расположения.



Таблица 2.2

Факторы, влияющие на повышение конкурентоспособности гостиниц

Наименованиефирм -конкурен-тов	Факторы маркетинговой деятельности
	Марке-тин-говые исследо-вания	Ассорти-мент услуг	Мероприятия по стимулированию сбыта	Ценовая политика	Реклама своих услуг и самой фирмы	Качество услуг
ООО «Адмирал»	нет	средний	нет	умерен-ная	реклама только в СМИ	высокое
ТГЦ «Аврора»	да	широкий	проводятся	диверси-фикация цен	интенсивная реклама	высокое
ООО «Джамаль»	да	узкий	нет	умерен-ная	нет	высокое
ООО «Ярд»	нет	средний	проводятся	умерен-ная	реклама только в СМИ	среднее

Анализ таблицы 2.2 позволяет судить о том, за счет чего фирмы добиваются успеха на рынке гостиничных услуг. Так, например, основным фактором повышения конкурентоспособности компании ТГЦ «Аврора» является постоянная работа над расширением ассортимента предоставляемых услуг, проведение мероприятий по стимулированию сбыта, реклама услуг и самой фирмы, вот почему данная фирма является лидером на рынке гостиничных услуг в Севастополе.

К числу недостатков в работе большинства фирм, оказывающих гостиничные услуги, можно отнести отсутствие или недостаточное использование рекламы, планирования своей деятельности и контроля за осуществлением деятельности.

2.3 Анализ финансовых результатов

Проведем анализ источников финансирования ООО «Адмирал» на основании его аналитического баланса (Приложение 1), составленного на основе отчетности предприятия (Приложение 2). Согласно, аналитического баланса, рост имущества предприятия на 2066 тыс. грн. или на 5,12% сопровождается значительными изменениями в его структуре. Удельный вес дебиторской задолженности возрос на 3,46% и достиг 23,89%, что, с одной стороны, свидетельствует о расширении объема продаж, а с другой - об увеличении иммобилизации оборотных средств.

Положительным моментом является то, что увеличение стоимости имущества было создано за счет собственных источников, доля которых в 2010 г. выросла по сравнению с 2008 г. на 4,43%. Среди заемных источников наибольшая доля принадлежит кредиторской задолженности (около 40%), при этом удельный вес кредиторской задолженности снизился в 2010 г. на 4,33% и составил 35,28%, что связано со снижением ее абсолютной величины на 1018 тыс. грн. Доля краткосрочных кредитов и займов в 2010 г. снизилась на 0,10%, несмотря на ее рост на 8 тыс. грн. или на 0,83%, что связано с ростом доли собственных источников финансирования. Из всех видов заемных источников предприятие не использовало в исследуемом периоде долгосрочные кредиты и займы.

Таким образом, на основании анализа структуры источников финансирования можно сделать вывод о том, что предприятие в своей деятельности использует в основном собственные источники финансирования, что указывает на его финансовую независимость и позволяет ему проводить собственную финансовую политику.

Важнейшим видом собственных финансовых ресурсов является выручка от реализации, которая, в первую очередь, зависит от спроса на продукцию, а также от возможности предприятия производить данную продукцию в необходимых объемах.

В исследуемом периоде у ООО «Адмирал» объем выручки от реализации продукции имел тенденцию к росту (табл.2.5), в 2010 г. она выросла по сравнению с 2008 г. на 26,70%, в результате предприятие получало больше доходов для осуществления своей деятельности.

Дополнительным источником доходов предприятия также может служить продажа им своих активов, т.е. неиспользуемого оборудования, излишних запасов материальных ценностей и т.п., а также доходы, получаемые им с выдачи займов другим юридическим лицам, в виде процентов; доходы от вложения средств в другие предприятия в виде инвестиций, покупки акций и т.д.; суммы штрафов и пеней, получаемые предприятием от других юридических лиц за неисполнение ими своих обязательств. важным источником финансирования является амортизация, образующаяся за счет перенесения части стоимости медленно реализуемых активов на выпускаемую продукцию. Однако амортизация является источником простого воспроизводства, что в целом не способствует расширению деятельности предприятия за счет приобретения нового более совершенного оборудования, строительства новых площадей и др., для этого существует ресурс в виде прибыли, однако, не всей прибыли, полученной от реализации продукции, а той ее части, которая остается в распоряжении предприятия (за вычетом налогов и премии акционерам). Таким образом, предприятие может использовать для расширения своей деятельности только чистую прибыль. Чистая прибыль предприятия в 2010 г. выросла по сравнению с 2008 г. на 29,66%.

Для осуществления своей деятельности предприятие использует собственные ресурсы в виде уставного и добавочного капитала, однако для расширения своей деятельности оно использует чистую прибыль. Совокупность собственных источников ограничивает возможности предприятия для расширения своей деятельности за счет роста объема выручки от реализации, Т.е. для расширения своей деятельности за счет собственных источников ООО «Адмирал» могло увеличить объем выручки от реализации в 2008 г. на 36,48%, в 2009 г. на 29,92%, в 2010 г. на 41,80%. Планируя выручку, предприятие определяет свои возможности и потребности рынка, если потребности рынка выше возможностей предприятия, то оно должно привлечь дополнительные ресурсы для расширения своей деятельности за счет внешних источников в виде кредитов и займов.

Следовательно, для расширения своей деятельности ООО «Адмирал» недостаточно собственных ресурсов, поэтому оно вынуждено было привлекать заемные средства.

В ООО «Адмирал» в течение исследуемого периода были использованы краткосрочные кредиты и займы в виде краткосрочных банковских ссуд и товарных кредитов в виде кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам, а также авансов, полученных от покупателей и заказчиков. Из данных аналитического баланса следует, что предприятием использовались краткосрочные ссуды банка в сравнительно небольших суммах (в 2008 г. - 962 тыс. грн., в 2009 г. - 962 тыс. грн., в 2010 г. - 970 тыс. грн.), из динамики которых следует, что ссуды были использованы на текущие финансовые потребности предприятия.

Помимо этого, предприятие также использовало коммерческие кредиты в виде отсрочки платежей поставщикам и подрядчикам, платежей в бюджет и выплат по заработной плате работникам предприятия

Кроме того, ООО «Адмирал» использует товарный кредит, оформляемый на основе договоров купли-продажи, в которых отражаются порядок и сроки расчетов, обязательства сторон по исполнению договора, а также штрафные санкции за неисполнение обязательств по договору и пр. Данный вид кредита используется предприятием в основном при взаимоотношениях с поставщиками и подрядчиками. С другими деловыми партнерами (покупателями и заказчиками) предприятие использует в качестве заемных ресурсов выданные ими авансы на оплату продукции предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия определяется степенью обеспечения запасов и затрат собственными и заемными источниками их формирования.

Анализ финансовой устойчивости ООО «Адмирал» проведем на основании данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3 Анализ финансовой устойчивости ООО «Адмирал»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение, (+, -)	Темп роста, %
Источники собственных средств,	23404	26298	26480	3075	113,14
Внеоборотные активы	23774	26003	24996	1222	105,14
Собственные оборотные средства	-370	296	1484	1854	-400,95
Долгосрочные кредиты и заемные средства	-	-	-	-	-
Наличие собственных оборотных средств и долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат	-370	296	1484	1854	-400,95
Краткосрочные кредиты и займы	962	902	970	8	100,83
Величина запасов и затрат	8268	9481	7166	-1103	86,67
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств для формирования запасов и затрат (+,-)	-8638	-9185	-5682	2956	65,78
Излишек (недостаток) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат (+,-)	-8638	-9185	-5682	2956	65,78
Излишек (недостаток) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (+,-)	-7676	-8283	-4712	2964	61,39
Тип финансовой устойчивости	0,0,0	0,0,0	0,0,0	Х	х

Как показывают данные табл. 2.3, на протяжении исследуемого периода предприятие имело собственные оборотные средства, причем их объем имел тенденцию к росту. Однако при этом объем запасов и затрат хотя и уменьшался, но в целом превышал объем собственных оборотных средств. Поэтому для их покрытия предприятие привлекало краткосрочные кредиты и займы, объем которых хотя и рос, но в целом их доля была невелика. Общая сумма основных источников формирования запасов и затрат не покрывала их объема. Таким образом, на протяжении исследуемого периода предприятие испытывало нехватку основных источников формирования запасов и затрат.

Для оценки финансовой устойчивости ООО «Адмирал» рассчитаем тип его финансовой устойчивости. На протяжении всего анализируемого периода показатель финансовой устойчивости характеризует ситуацию как критическую, при которой предприятие является неплатежеспособным, Т.е. не сможет вовремя расплатиться со своими кредиторами, поскольку основной элемент оборотного капитала не обеспечен источниками их покрытия. Соответственно, ООО «Адмирал» относится к четвертому типу финансовой устойчивости (0,0,0). Для исправления данной ситуации предприятие имеет два пути:

- наращивать собственные оборотные средства или привлекать дополнительные краткосрочные кредиты и займы;

- сократить размер запасов и затрат путем продажи излишка товарно-материальных ценностей. Помимо абсолютных показателей финансовой устойчивости, необходимо также провести анализ относительных показателей (коэффициентов) финансовой устойчивости по данным, представленным в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Адмирал»

Показатели	Нормативное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение (+, -)
Коэффициент автономии	>0,5	0,58	0,59	0,62	0,04
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	<0,7	0,72	0,68	0,60	-0,12
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	>0,1	-0,02	0,02	0,09	0,11
Коэффициент маневренности	0,2-0,5	-0,02	0,01	0,06	0,07
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств	-	0,70	0,70	0,70	-
Коэффициент имущества производственного назначения	>0,5	0,79	0,80	0,76	-0,04

Как показывают данные табл. 2.4, в основном рассчитанные показатели соответствуют нормативу, имеют положительную динамику, в частности:

- Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, что на конец анализируемого периода предприятие было обеспечено собственными оборотными средствами только на 9% минимально необходимого;

- Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, что собственные оборотные средства мобильны только на 6%;

- Рост коэффициента автономии свидетельствует о снижении финансовой зависимости предприятия, об этом же свидетельствует снижение коэффициента соотношения заемных и собственных средств;

- Рост коэффициента имущества производственного назначения свидетельствует о направлении средств на производство, а не на расчеты;

- Рост коэффициента прогноза банкротства свидетельствует об укреплении финансового положения предприятия.

Следовательно, предприятию необходим, с одной стороны, постоянный контроль за состоянием кредиторской задолженности, т.е. погашением своих обязательств, а с другой стороны - постоянный мониторинг дебиторской задолженности. В противном случае предприятие не сможет вовремя погасить свои долги перед кредиторами.

Ликвидность предприятия определяется с помощью показателя чистого оборотного капитала, являющегося разностью между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Рассчитаем чистый оборотный капитал предприятия:

в 2008 г.: 16570 - 15978 = 592 тыс. грн.;

в 2009 г.: 18303 - 17105 = 1198 тыс. грн.;

в 2010 г.: 17414 - 14960 = 2454 тыс. грн.

Таким образом, в исследуемом периоде предприятие стабильно имеет чистый оборотный капитал, величина которого постоянно растет. Следовательно, в целом предприятие способно погасить свои краткосрочные обязательства, т.е. оно является ликвидным. Для более углубленного анализа необходимо рассчитать также показатели относительной ликвидности (платежеспособности) предприятия (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Показатели платежеспособности ООО «Адмирал»

Показатели	Оптимальное значение	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение (+, -)
Коэффициент текущей ликвидности	2,0-3,0	0,964	0,935	1,164	0,200
Коэффициент срочной ликвидности	>1	0,520	0,516	0,685	0,165
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,5	0,004	0,004	0,008	0,004

По этому пункту анализа необходимо отметить положительную динамику всех рассчитанных показателей, за исключением текущей ликвидности, которые показывают, в частности, следующее:

- Текущие кредиторские обязательства покрыты на конец периода на 116,4%.

- Коэффициент срочной ликвидности показывает, что в случае невозможности реализовать запасы может быть покрыто только 68,6% обязательств.

- В соответствии со значением коэффициента абсолютной ликвидности немедленно может быть погашено только 0,80/0 краткосрочных обязательств.

Поскольку коэффициент текущей ликвидности меньше 2 и предприятие имеет собственные оборотные средства структура баланса предприятия неудовлетворительна.

Поскольку коэффициент утраты меньше 1, предприятие рискует утратить свою платежеспособность в течение ближайших трех месяцев.

Таким образом, показатели текущего финансового состояния предприятия выявляют ряд проблем, которые необходимо решить предприятию для укрепления своего финансового положения, а именно: рост собственных оборотных средств предприятия для покрытия запасов и затрат; снижение объема кредиторской задолженности для повышения ликвидности баланса. При решении данных проблем предприятие сможет на более выгодных условиях получить кредит в банке с целью расширения своей деятельности.

Как известно, для финансирования своей деятельности предприятие может использовать три основных источника средств:

- результаты собственной финансово-хозяйственной деятельности (реинвестирование прибыли);

- увеличение уставного капитала (дополнительная эмиссия акций);

- привлечение средств сторонних физических и юридических лиц (выпуск облигаций, получение банковских ссуд и т.п.).

В нашем случае наиболее реальными путями является реинвестирование прибыли и привлечение банковских ссуд, поскольку форма собственности предприятия не предусматривает увеличения уставного капитала.

Основные финансовые результаты деятельности предприятия, рассмотренные на основе данных формы №2 «Отчет о прибылях и убытках», представлены в таблице 2.6.

Как следует из данных табл.2.6, опережающие темпы роста выручки от реализации услуг предприятия по отношению к темпам роста полной себестоимости привели к росту объема прибыли от реализации и, соответственно, к росту всех показателей рентабельности.

Таблица 2.6 Основные финансовые результаты деятельности

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. К 2008г.,%
Выручка от реализации продукции, тыс. грн.	43936	48252	55665	126,70
Себестоимость реализованной продукции, тыс. грн.	33556	38565	42356	126,22
Прибыль от реализации, тыс. грн.	10380	9687	13309	128,22
Прибыль до налогообложения, тыс. грн.	11233	10352	14565	129,66
Чистая прибыль, тыс. грн.	8537	7868	11069	129,66

В таблице 2.7 представлен расчёт показателей рентабельности.

Анализируя таблицу 2.7, можно сделать следующие выводы:

- за анализируемый период снизилась рентабельность произведённых затрат, рентабельность продаж и рентабельность капитала, соответственно, увеличился период окупаемости собственного капитала;

- рентабельность активов несколько снизилась к 2009 г., а к 2010 г. - снова увеличилась, т.е. активы фирмы используются достаточно эффективно.

Таблица 2.7 Показатели рентабельности ООО «Адмирал», %

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Рентабельность произведённых затрат	10,34	8,75	7,90
Рентабельность продаж	9,40	8,02	7,28
Рентабельность активов - текущих активов	49,01	45,95	46,96
- совокупных активов	14,69	14,45	14,61
Рентабельность капитала - собственного капитала	16,95	16,51	16,25
- постоянного капитала	17,03	16,61	16,30
Период окупаемости собственного капитала, лет	5,90	6,06	6,15

Таким образом, деятельность ООО «Адмирал» является достаточно эффективной, фирма успешно развивается и не является рискованной для кредиторов. Но в тоже время показатели финансового состояния гостиницы «Адмирал» свидетельствуют о неустойчивом финансовом состоянии, о возможной утрате платежеспособности фирмы в ближайший период. Также отмечено снижение показателей финансовых результатов. Вот почему необходимо разработать стратегию антикризисных мероприятий для гостиницы «Адмирал».



Глава 3. Перспективы развития гостиничных услуг в Украине

3.1 Разработка стратегии развития гостиницы «Адмирал»

Комплексное представление о сильных и слабых сторонах ООО «Адмирал», а также оценить перспективы и угрозы стратегического развития компании поможет SWOT-анализ.

По назначению, SWOT-анализ есть «инструментом» для подготовки реалистических и осуществимых планов действий, в которых вместе со среднесрочными стратегическими целями определяются краткосрочные оперативные цели.

Ниже перечисленные основные факторы, которые влияют на бизнес предприятия сферы услуг в целом(таблица 3.1).

Таблица 3.1 SWOT-анализ ООО «Адмирал»

Сильные стороны	Слабые стороны
широкая сфера бизнеса возможности по привлечению капитала под новые проекты мобильность и гибкость структуры	отсутствие четкого позиционирования услуг нецентрализованное принятие решений отсутствие единой информационной системы отсутствие маркетингового стратегического планирования развития предприятия
Возможности	Угрозы
расширение пакета услуг и охват дополнительных ниш на рынке укрепление позиций компании за счет рекомендаций клиентов расширение партнерской сети рост компании вместе с рынком	укрупнение бизнеса конкурентов (работа по шаблону и экономия на масштабе производства) введение регламентирующих и ограничивающих мероприятий по деятельности компании зависимость бизнеса компании от экономической ситуации на рынке и от политических факторов непредсказуемость поведения внешней бизнеса-среды [большое число конкурентов и непредсказуемость их поведения на рынке]

На базе данной таблицы сформируем приоритеты, на которые нужно ориентироваться для преодоления отрицательных моментов деятельности компании и возможностей использования сильных сторон для укрепления позиций на рынке.

Определены следующие приоритеты гостиницы ООО «Адмирал»:

Интересы клиентов - Профессиональность - Эффективность - Конфиденциальность.

Таким образом, сложность организации постоянного потока клиентов в ООО «Адмирал» объясняется отсутствием у последнего преимуществ большого отельно-развлекательных комплексов, которые расположены в больших городах, и имеют постоянных посетителей

На основе проведенного SWOT-анализа и очерченных приоритетов ООО «Адмирал» дальнейшим направлением будет формирование миссии компании и ее стратегических целей.

Определение целей - очень важный этап планирования, поскольку достижению этих целей будет подчиненная вся дальнейшая деятельность организации.

Можно утверждать, что объем услуг гостиничного комплекса «Адмирал» сейчас оптимальный. Отелю следует и в дальнейшем придерживаться позиционирования себя как отеля с наиболее выгодными ценами, поскольку это - основная причина его выбора. Но нужно обратить внимание на качество и скорость обслуживания клиентов, т.е. необходимо проводить тренинги с обслуживающим персоналом, повышать квалификацию и социально-психологическое расположение духа, совершенствовать их систему мотивации. Также необходимо внедрить лечебно-профилактические услуги.

На основании проведенной внутренней и внешней среды ООО «Адмирал», сформулирована миссия компании: ставить интересы клиента на первое место и согласно ним предлагать профессиональные и оптимальные услуги оздоровления и отдыха на основе использования инновационных методик.

Набор стратегических целей ООО «Адмирал» и причинно-следственных связей между ними представлено в виде диаграммы, которая имеет название «Стратегическая карта» (рис.3.1).

Следует отметить, что, во-первых, на эту диаграмму попадаются лишь стратегически значимые для ООО «Адмирал» цели. Цели, необходимые для поддержки текущей деятельности, не включаются в систему стратегических показателей. Во-вторых, цели, представленные на стратегической карте, имеют четкие причинно-следственные связи, которые на карте схематично соединены.

Важным условием формулирования миссии есть понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, которые принимают участие в деятельности компании, будут подчиненные целям компании как целого.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1 Стратегическая карта целей ООО «Адмирал»

Поэтому после разработки высшим руководством стратегических целей для предприятия, эти цели должны быть сформулированы для всего персонала по цепи команд.

Организационный механизм обеспечения конкурентоспособности предприятия и услуг должен базироваться на определенных принципах. К основным принципам построения такого механизма в ООО «Адмирал» следует отнести:

- обеспечение единства целей и действий как всей команды, так и отдельно взятого работника;

- специальную систему мотивации, которая создает заинтересованность всех работников в повышении конкурентоспособности туристического предприятия ;

- использование современной технологической базы управления, которое разрешает с минимальными ресурсами в реальном режиме времени решать вопрос обеспечения конкурентоспособности.

Следующим этапом процесса управления целями и стратегического планирования является обоснование направлений совершенствования маркетинговой политики ООО «Адмирал».

3.2 Совершенствование маркетинговой политики в гостиничном бизнесе

Неотъемлемой частью любой успешной маркетинговой политики, важнейшей составляющей победы в конкурентной борьбе является позиционирование.

Позиционирование гостиницы «Адмирал» - идеальное место для отдыха и бизнеса.

Руководствуясь в своей деятельности принципом уважения к потребителю, опираясь на свой потенциал, привлекая необходимые финансовые, материально-технические ресурсы, квалифицированный персонал и используя опыт работы наилучших отелей, отельный комплекс «Адмирал» должен гарантировать своим клиентам высокое качество проживания и обслуживание.

Для реализации стратегии взаимоотношений с клиентами необходимо очертить тактические мероприятия:

1. Внедрение лечебно-профилактических услуг в гостинице.

2. Внедрение стандартов обслуживания клиентов и контроль качества обслуживания путем анкетирования.

3. Проведение систематической аттестации персонала для контроля его профессионального уровня.

4. Формирование корпоративной культуры .

5. Внедрение системы технологий управления взаимоотношениями с клиентами CRM.

6. Разработка мероприятий по стимулированию сбыта и повышение лояльности клиентов.

Рассмотрим более детально комплекс мероприятий, которые предлагаются к внедрению в ООО «Адмирал» в рамках реализации стратегии улучшения взаимоотношений с клиентами.

Внедрение лечебно-профилактических услуг

С целью повышения уровня удовлетворения нужд клиентов в ООО «Адмирал» предлагаются к внедрению следующие лечебно-оздоровительные услуги: