Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях

34

Введение

Темой данной работы является «Организация контроля за деятельностью подчиненных на предприятиях сервиса и туризма». Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если над деятельностью подчинённых не осуществляется контроль, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного предприятия.

Исходя из вышесказанного, целью работы является выявление специфики организации контроля за деятельностью подчинённых на предприятия сервиса и туризма.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- четко обозначить понятие, функции и концепции управления персоналом;

- исследовать особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии туризма;

- изучить сущность контроля и способы его организации на предприятиях сервиса и туризма;

- дать характеристику исследуемого предприятия;

- рассмотреть способы контроля на примере турфирмы;

- сделать выводы по результатам проделанной работы.

Объектом исследования является турагенство «Дискавери», а предметом - организация и реализация контроля за деятельностью подчинённых на предприятиях сервиса и туризма.

В теоретической части работы использовалась литература и материалы по менеджменту в социально-культурном сервисе и туризме, а так же научные издания. Библиографический список представлен в конце работы.

Структура работы представлена следующим образом:

1. введение (освещает актуальность темы, цели и задачи написания работы).

2. основная часть - теоретическая. В этой главе раскрывается понятие, функции и концепции управления персоналом. Рассматривается сущность контроля и способы его организации за подчинёнными на предприятиях сервиса и туризма.

3. вторая часть - практическая. В этой части работы исследуется организация контроля за деятельностью подчинённых в турфирме «Дискавери».

4. заключение (содержит основные выводы по проделанной работе).

5. литературные источники.

Рекомендации, разработанные в рамках данной работы, будут представлены руководителю турфирмы «Дискавери».

1. Теоретические основы управления персоналом и организации контроля за деятельностью сотрудников на предприятиях сервиса и туризма.

1.1 Понятие, функции и концепция управления персоналом

В настоящее время повышение эффективности бизнеса в целом на-прямую связываются с возможностями улучшения работы персонала. Во многом это объясняется целевым назначением сферы услуг: обслу-живание людей, удовлетворение их запросов и учет интересов.

Важной особенностью турпродукта, отличающей его, прежде всего от промышленных товаров, является широкое участие людей в произ-водственном процессе. Служащие организаций (гос-тиниц, автотранспортных предприятий, предприятий питания и т. д.), осуществляющие прием туристов, предоставляют услуги, которые че-рез их посредничество становятся частью продукта.

Туристский продукт:

1. Материальные услуги (Гостиничные номера, мебель, оборудование, питание, транспортные средства и т. д.)

2. Нематериальные услуги (Сервис, атмосфера, дружелюбие, соучастие, инициатива и т. д.) [13]

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть турпродукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме долж-ны быть направлены на управление персоналом (человеческими ре-сурсами).

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений в деятельности туристских организаций и считается основным критерием экономического успеха. Оно формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, раз-виваются способности, люди получают удовлетворение от выполнен-ной работы и общественного признания своих достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит смещение акцентов с технократических подходов, которые строго регламентируются содержанием трудового процесса, к системному подходу, в ос-нове которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников.

Персонал или кадры (от лат. реrsоnаlis), -- это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. [3] Состав персонала любой организации неоднороден, ибо люди различаются по естественным и приобретенным признакам. Выделяемые на их основе группы работников образуют структуру персонала организации, или, по-другому, ее социальную структуру, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура персонала отражает его распределение в разрезе категорий и групп должностей.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В раз-резе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная же структура отра-жает соотношение отдельных категорий работников.

Управление персоналом -- это комплексное, целенаправленное воз-действие на коллектив с целью обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда отдельных его ра-ботников, направленного на достижение целей предприятия.

Концепция управления персоналом -- система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержания, целей, за-дач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также механизма его реализации в конкретных условиях функционирования организации (рис.1.1) [5].

Рис.1.1 Концепция управления персоналом

Методология управления персоналом рассматривает персонал орга-низации как объект управления, формирования поведения индивидов для соответствия его целям и задачам организации. Система управления персоналом помогает определять цели, функции организационной структуры управления персоналом, верти-кальные и горизонтальные взаимосвязи руководителей и специа-листов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию най-ма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального раз-вития организации, высвобождение персонала и др. Система кадрового менеджмента состоит из двух подсистем: так-тической и стратегической. Стратегическая подсистема ориентирова-на на разработку перспективной кадровой политики. Кадровая политика имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле кадровая политика представляет собой генераль-ное направление кадровой работы, совокупность принципов, мето-дов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач управления персоналом, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией компании. В узком смысле -- это набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношение людей и организации. [4].

Кадровое планирование -- это направленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного раз-вития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлений людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства.

Кадровая политика формируется кадровыми службами. На сегодняшний день в связи с ослаблением централизованной системы уп-равления туризмом перед туристскими фирмами стали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами, которые требуют совершенно иных навыков и умений, поэтому появилась новая профессия -- персонал-менеджер, то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом -- это самостоя-тельная группа профессиональных специалистов-менеджеров, главная цель которых -- повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы разви-тия кадров организации.

По своим функциям, уровню подготовки, техническому оснащению инструментарию кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию. Задача состоит в том, чтобы кадровые службы постепенно превращались в цен-тры по разработке и реализации стратегии организаций по труду. Это значит, что они должны оказывать помощь в развитии бизнеса посред-ством найма высококвалифицированных работников, планирования их карьеры, оценки производственной деятельности и совершенствования оплаты труда, то есть создания условий для полного раскрытия потен-циала персонала. Исходя из этих задач определяются функции кадровой службы ком-пании, основные из них таковы:

1. формирование кадров организации (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. п.);

2. развитие работников (обучение и профессиональное развитие работников, аттестация и оценка персонала, организация продви-жения по службе);

3. совершенствование организации труда и его стимулирования, создание безопасных условий труда.

В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель мо-ет быть сам кадровиком. Он лично осуществляет все функции управления персоналом. Ведение кадрового делопроиз-водства поручается секретарю или бухгалтерии, Если компания ра-стет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу не хватает, поэтому возникает необходимость в менеджере по пер-соналу. [8]

1.2 Особенности технологии управления персоналом на предприятиях индустрии сервиса и туризма

Успех фирмы во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные мо-менты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

1. возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать кон-куренции;

2. усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

3. возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кад-рами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

4. появилось новое понятие -- коммерциализация работы с персона-лом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успеш-но работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюд-жет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы -- оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно. Если работники крайне редко уходят из компа-нии, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты рабо-ты ухудшаются, а у компании возникают дополнительные рас-ходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный мо-мент рыночная цена того или иного специалиста и как стиму-лировать заинтересованность персонала в повышении эффек-тивности работы.

Однако, несомненно, главными задачами кадровой работы являют-ся поиск и привлечение качественного человеческого ресурса, и созда-ние условий для полного раскрытия его потенциала. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо опре-делиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный про-цесс получил название планирования потребности в персонале. Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их чис-ленности и структуре в будущий период с учетом развития производ-ства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, численность специалистов и руководителей -- на основе действую-щей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штат-ного расписания, планов замены вакантных должностей.

План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбы-ту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Посколь-ку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирова-ние приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с тече-нием времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж. Повысить же прибыльность предприя-тия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы про-даж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расхо-дов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки по-требности в персонале.

Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность -- это, прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них.

В соответствии с первым подходом кадровое планирование начи-нается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая чис-ленность работников.

1. Определение целей компании на год и стратегии их достижения,
формирование текущей политики в отношении персонала.

В общем виде можно выделить три цели подбора кадров:

1) расширение присутствия компании по существующим направ-лениям. Если туристская компания планирует выйти за год на значительный объем продаж, необходимо оценить, какими темпами он будет увеличиваться, и запланировать привлече-ние новых специалистов.

выход на новый рынок, новое направление. Необходимы силь-ные специалисты: во-первых, обладающие опытом развития новых направлений, имеющие представление о возможных нестандартных ситуациях и путях их решения, во-вторых, квали-фицированные менеджеры по продажам с хорошими навыка-ми презентации, умением убеждать и высоким уровнем обслу-живания клиентов. В этом случае можно сочетать внутреннюю ротацию и привлечение новых специалистов;

сохранение позиций компании на достигнутом уровне. Про-исходит естественная смена персонала.

2. Определение качественной потребности в персонале. Для того чтобы получить качественный состав персонала, можно исполь-зовать матрицу бизнес-процессов.

Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс (рабо-ту). По вертикали в ней указываются действия в бизнес-цепоч-ке, по горизонтали -- должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию предусматри-вает данная должность относительно данной функции. [9]

3. Определение количественной потребности в персонале. После вы-явления всех необходимых функций важно понять, сколько че-ловек в состоянии справиться с поставленными задачами. С этой целью разрабатываются нормативы работы. Для многих отрас-лей, особенно в промышленности, существуют нормы выработ-ки, однако для многих сфер, в частности и для туризма, таких нормативов нет. Единственный способ в такой ситуации -- это разработать нормативы самостоятельно, используя фотографию рабочего времени сотрудников на тех участках, которые необхо-димо оптимизировать. Можно проводить как самофотографию, когда сотрудник сам фиксирует все выполняемые им дела и за-траченное на это время, так и наблюдение со стороны.

Для учёта затрат рабочего времени используется следующая форма (табл. 1.2) [10]

Таблица 1.2

Форма затрат рабочего времени

№	Выполненная операция	Время начала операции	Время окончания операции	Длительность операции	Код операции	Примечание

Первые четыре пункта заполняются в процессе наблюдения, осталь-ные -- в ходе анализа. Использование кода позволяет группировать операции. Объединение в группы производится в зависимости от спе-цифики должности.

Зная нормативы выполнения различных работ и соответствующие плановые показатели, можно определить, сколько человек необходи-мо для достижения целей организации.

Однако определение потребности в основных работниках с помощью этого метода не всегда возможно, так как в сфере услуг часто не обеспе-чивается условие непрерывности процесса производства, поэтому об-щая численность работников по указанному методу рассчитывается с некоторой погрешностью. При расчете в данном случае нужно исполь-зовать коэффициент выполнения нормы выработки, который обеспе-чивает учет равномерности распределения объема производства услуг в течение отчетного периода и экстраполируется в плановый период.

Данная технология кадрового планирования достаточно трудоем-кая, особенно на этапе описания бизнес-процессов и разработки нор-мативов. Поэтому на первом этапе можно составить матрицы бизнес-процессов и нормативы только на отдельные виды работ. Кроме того, большинство туристских компаний придерживаются принципа «за-крытой кадровой политики» -- привлечения дополнительного персо-нала на сезон, а не увеличение штата постоянных работников. Поэто-му в управленческой теории и практике при определении потребности в персонале применяется ряд следующих методов.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем.

Метод проектирования тенденций или метод экстраполяции пред-полагает перенос прошлых тенденций к изменению величины сово-купной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Привлекательность метода -- в его простоте. Основной недостаток -- невозможность учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования в организациях со стабильной организационной структурой, действующих в стабильной внешней среде, что очень большая редкость в оте-чественном туризме. В связи с этим многие фирмы используют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соот-ношении факторов, определяющих численность сотрудников, рост производительности труда, снижение текучести кадров, повышение заполняемости средств размещения и т. д. [15]

Метод экспертных оценок основывается на мнении руководителей подразделений относительно потребности в персонале. Менеджер по персоналу собирает, анализирует и резюмирует их оценки. Для этого могут быть использованы: групповое обсуждение, письменные отче-ты, метод Дельфи (многократная экспертная оценка). Суть последне-го метода состоит в том, что результаты первичной экспертной оценки потребности в персонале доводятся до сведения всех членов эксперт-ной группы и подвергаются критическому анализу. Обобщенный результат второй экспертной оценки и составляет прогноз потребнос-ти в персонале. Преимущество метода экспертных оценок -- участие в планировании управления персоналом линейных менеджеров. Не-достаток -- трудоемкость процесса сбора и обработки заключений эк-спертов, а также субъективность последних. [1]

После определения потребности в персонале наступает очередь его непосредственного подбора. Суть этого процесса заключается в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию при-влечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

В целом при отборе кадров принято руководствоваться рядом прин-ципов:

a. ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека;

b. поиск не идеальных, а наиболее подходящих для данной должно-сти кандидатов;

c. обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содер-жанием работы, индивидуальным качествам претендента.

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутрен-ний рынки рабочей силы, то есть привлекаются либо свои сотрудни-ки, либо люди со стороны. Работники своей организации представля-ют внутренний рынок, а привлеченные извне -- внешний (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Внутренний и внешний рынки рабочей силы

Рынки	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Появляется возможность продвижения; незначительные расходы при наборе; знание производства; знание сотрудников и их возможностей; соблюдение производственного уровня вознаграждений; быстрое замещение должности; свободные места для молодежи	Уменьшается возможность выбора; высокие расходы на повышение квалификации; замещение мест и повыше-ние в должности только ради мира и спокойствия
Внешний	Большая возможность выбора; новые импульсы для предприятия; поступающий приносит знания другого предприятия и легче завоевывает признание; удовлетворяется потребность в кадрах	Большие расходы при наборе; способствует текучести кадров; отрицательное воздействие на климат в коллективе; нет знания производства; тратится время на испытательный срок; замещение должности требует больших затрат времени

В целом система работы с персоналом предполагает два основных аспекта: поиск сильных работников вне компании и развитие персо-нала внутри компании. Для каждой компании выбор внешнего или внутреннего рынка будет зависеть от возможностей и ограничений внешней и внутренней среды организации, ситуации на туристском рынке, рынке труда и также в зависимости от целей компании, опре-деляющих цели подбора новых кадров.

1. Формулирование требований к работнику. Исходя из целей организации, корпоративной культуры и ситуации на рынке форми-руются требования к кандидатам по следующим параметрам:

1. знания;

2. умения и навыки;

3. деловые и личностные качества.

2. Выбор методов сбора информации. На этом этапе выбираются источники сбора информации о претендентах, которые будут использо-ваны для их оценки по интересующим критериям. Желательно, чтобы информацию по каждому из критериев можно было подтвердить двумя-тремя источниками.

Средства отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую слож-ность представляет проведение интервью-собеседования. В группе технических средств оценки персонала лучший эффект дают так на-зываемые оценочные центры, то есть оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях. Оценочные центры вы-полняют две главные задачи: выявляют управленческие способнос-ти испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

В связи с тем, что выбор метода оценки -- это в значительной мере экономическая задача, выделяют группу достаточно эффективных и экономичных основных методов, которые применяются в большин-стве случаев и обеспечивают решение задач правильного отбора кан-дидатов, и дополнительные методы, которые применяются в отдель-ных случаях и при наличии условий для этого. К основным методам относят: резюме, письмо-заявление, предварительное телефонное собеседование, анализ анкеты, основное собеседование, проверку от-зывов. К дополнительным методам можно отнести тестирование спо-собностей, психологическое тестирование, тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий и др. Однако каждая компа-ния сама решает для себя, какие методы ей использовать при подборе конкретного кандидата. [11]

3. Выбор источника привлечения кандидатов. Размещение инфор-мации о вакансии. Чаще всего для поиска применяются следующие способы

Объявления о вакансиях в печатных средствах массовой информа-ции, обращения в агентства по подбору персонала, информация зна-комых, Интернет применяются существенно чаще других. Выбор спо-соба поиска зависит от многих факторов:

характера самой вакансии и предъявляемых к кандидату требо-ваний;

особенностей поведения потенциальных кандидатов; финансовых возможностей и затрат рабочего времени; технических возможностей и степени конфиденциальности, с кото-рой осуществляется поиск.

4. Сбор и анализ информации о претендентах. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, то есть определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Руководству органи-зации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так-же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Анализ резюме. Первое знакомство с кандидатом происходит по-средством резюме. Оно служит основанием для принятия решения о приглашении соискателя на собеседование. Резюме дает информа-цию о профессиональном уровне кандидата (опыте работы и образо-вании) и позволяет теоретически определить, сможет ли данный че-ловек выполнять работу на уровне, необходимом компании.

Интервью (анкета, вопросы, тестирование). Суть этого этапа: собрать максимум информации о кандидате; подтвердить или опровергнуть гипотезы, возникшие на предварительных этапах; проанализировать и оценить опыт и личностные качества кандидата. Основные инстру-менты: анкета, вопросы к кандидату, блок тестов.

Групповая работа. Этот этап позволяет увидеть, как «вживую» кан-дидаты работают с клиентами. Групповая работа представляет собой выполнение кандидатами (8-10 человек) индивидуальных и групповых заданий в течение 3-4 часов, которые затем обсуждаются и оценивают-ся экспертной группой. В качестве экспертов выступают менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандида-тов и т. д. Оптимальный количественный состав экспертной группы -- 3-5 человек.

Оцениваемые качества: коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж (контакт с клиентом, выявление потребностей, пре-зентация, работа с возражениями клиента, умение убеждать), клиенто-ориентированность, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение убеждать, умение работать в ко-манде и т. д.

Если кандидат подходит на вакантную должность, но есть какие-либо сомнения на его счет, можно дать ему испытательный срок. Испытательный срок является последним экзаменом для канди-дата. Он показывает не только профессиональную пригодность канди-дата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Согласно КЗоТ РФ, по соглашению сторон при заключении трудо-вого договора (контракта) может быть установлен испытательный срок до трех месяцев, а в отдельных случаях по согласованию с проф-союзом -- до шести.

Процедуру оценки результатов прохождения испытательного срока необходимо четко определить и довести до сведения кандидата. Если последний не справился со своими обязанностями, то его увольняют.

Заключение трудового соглашения -- договора (контракта) венчает процесс отбора персонала. Необходимо помнить, что «сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто про-сто оказывает вам услуги». [8]

После зачисления на должность начинается задействование сотруд-ника, то есть направление его на вакантное место в соответствии с по-требностями организации и интересами его самого. Там непосредствен-ный руководитель осуществляет его введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, сократить период адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими. Для этого новичков зна-комят с производственными циклами и разными подразделениями, рас-сказывают об истории создания компании, предоставляют видеомате-риалы о фирме и справочники, о правилах внутреннего распорядка. [11]

Затем начинается процесс адаптации нового сотрудника, то есть его приспособления к содержанию и условиям труда, социальной сре-де. Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизио-логическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов при-нятия решений для начала в стандартных ситуациях. Профессио-нальная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, зна-ний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку курсы чаще всего оторваны от жизни, а запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант оказывается более предпочтительным. Он помогает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, ассистирования более опытным коллегам, осмысления их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму рабо-ты и отдыха и т. п. не представляет особых сложностей и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, харак-теристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, мо-жет быть связана с немалыми трудностями и особенно сложна для руководителей. Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню.

По истечении определенного времени необходим анализ соответствия работника занимаемой должности -- аттестация.

Непосредственными объектами аттестации становятся:

· результаты работы сотрудника;

· отношение к выполнению своих обязанностей;

· творческий потенциал.

Оценка персонала -- установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Оценка работника в организации служит трем основным целям:

§ административной -- повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работ-ника проводится для принятия административных решений;

§ информационной -- в результате этой оценки появляется воз-можность информировать сотрудников об относительном уров-не их работы. В итоге служащий узнает сильные и слабые сторо-ны своей трудовой, деятельности;

§ мотивационной -- результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных ра-ботников, их можно поощрить. [6]

На практике существуют два основных подхода к аттестации. В со-ответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью ра-ботника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершен-ствования работы и самореализации сотрудника. [7]

Аттестация должна проводиться регулярно, не реже одного раза в три, максимум в пять лет. Принятый в нашей стране порядок пре-дусматривает проведение аттестации в три этапа: [4]

1.Подготовительный этап:

- Составление списков аттестуемых

- Определение правил и критериев

- Утверждение графика проверки

- Формирование аттестационной комиссии

- Подготовка документов

2. Этап проведения аттестации

- Изучение документов

- Заслушивание аттестуемых

- Обсуждение

- Принятие решения

3. Итоговый этап

- Осуществление должностных перемещений

- Поощрение или наказание

Формальным результатом оценки является либо присвоение ква-лификации, либо признание работника соответствующим или несоот-ветствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении. [7]

Любое туристское предприятие -- открытая система, поэтому его персонал находится в постоянном движении. Такое движение кадров в фирме следует рассматривать в двух аспектах. Первый аспект выра-жается понятием текучесть кадров, а второй -- развитие персонала, или управление карьерой.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по сту-пенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий кап в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни в целом.

Карьера может быть вертикальной, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопро-вождается более высокими полномочиями и оплатой труда), и гори-зонтальной, что предполагает либо перемещение в другую функциональ-ную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в орга-низационной структуре туристской организации, либо расширение или усложнение задач на прежней ступени иерархии. В большинстве случаев продвижение работника осуществляется путем чередования вертикального с горизонтальным. Такая карьера получила название ступенчатой [13].

Перемещение индивидов с одной работы на другую с целью умень-шения монотонности труда и увеличения мотивации и результативно-сти, а также повышения надежности и слаженности трудовой деятель-ности внутри и между подразделениями получило название ротации кадров.

Управление деловой карьерой -- это комплекс мероприятий, про-водимых кадровой службой предприятия, по планированию, орга-низации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склон-ностей, а также целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия [2].

Основой карьеры часто становится карьерограмма -- документ, составляемый на 5-10 лет, который содержит, с одной стороны, обя-зательства администрации по горизонтальному и вертикальному пе-ремещению работника, а с другой -- обязательства последнего делать для этого все необходимое (повышать уровень образования, квалифи-кации, профессионального мастерства).

Основные этапы деловой карьеры работника можно представить

в виде табл. 1.4 [4].

Таблица 1.4 Этапы деловой карьеры

Название этапа	Период	Содержание
Подготови-тельный	18-22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный	23-30 лет	Овладение профессией, поиск места в коллективе, начало карьеры руководителя
Стабилиза-ционный	30-40 лет	Обретение профессионализма, окончательное разделение на руководителей и исполнителей
Консолида-ционный	40-50 лет	Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
Зрелый	50-60 лет	Передача знаний и опыта молодежи
Предпенсионный	> 60	Подготовка к уходу на пенсию

Перемена работы -- сложный и болезненный процесс, как для ра-ботника, так и для предприятия. Фирма в силу своего стремления к наивысшей производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений.

Текучесть кадров -- уход работников с предприятия, как по соб-ственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала -- перемеще-ние работников в связи с возрастными изменениями, по производ-ственной необходимости (внутрифирменное движение) и др. [7].

По степени управляемости выделяются факторы трех групп, вызы-вающие движение персонала:

· факторы, возникающие на самом предприятии (производствен-ные), -- величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионально-го роста и т. п.;

· личностные факторы -- возраст работников, уровень их образо-вания, опыт работы и т. п.;

· факторы, внешние по отношению к предприятию, экономи-ческая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т. п.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_тк), к среднесписочному числу работников (Р_сс).

ТК = Р_ТК/Р_СС.

Соотношение общего числа уволившихся (Ру) или поступивших (Рп) на предприятие работников со среднесписочным числом представляет соответственно оборот кадров по выбытию (К_в) и поступлению (Кп):

кв=р_у/р_сс;

К_п=Р_п/Р_сс;

Предупреждение реальных увольнений работников должно осно-вываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольне-ний, но и на данных о мотивации потенциальной текучести -- готов-ности работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готов-ности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вы-звана его неудовлетворенность местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Немаловажным элементом тактической системы управления пер-соналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предпри-ятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат тур-фирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма. Однако руководители туристских компаний констатиру-ют, что программа профильных вузов в большинстве случаев дале-ка от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самосто-ятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты яв-ляются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элемен-том корпоративной культуры.

Одной из наиболее распространенных форм обучения сотрудников на месте являются семинарские занятия, на которых менеджеры полу-чают всю необходимую для работы информацию. Часто их проводят специалисты среднего звена, которые делятся опытом и дают свои рекомендации «новичкам».

Тематические семинары часто используются операторами для ин-формирования менеджеров агентских компаний. Как правило, они но-сят информативный характер и состоят из цикла 1-2-часовых лекций по определенным темам, на которые приглашаются специалисты кон-кретных направлений. Обычно семинарские занятия проходят перед каждым сезоном.

В настоящее время широкое распространение получили специаль-ные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтин-говыми центрами. Бизнес-тренинг -- это короткий курс повышения квалификации (1- 4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством уча-стников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной сто-роны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподава-телю, а с другой -- обменяться опытом, поучиться друг у друга.

В ходе тренингов решаются следующие задачи:

на корпоративном уровне занятия позволяют сформировать мо-бильную и дружную команду, способную добиться высоких ре-зультатов, выбирать при взаимодействии эффективную тактику принятия решений, выявлять и гибко менять общую структуру группы, социальные роли, приобрести эффективные навыки ком-муникации и обратной связи;

на личностном уровне создаются условия для раскрытия потенци-ала сотрудника и, как следствие, повышения общего творческого потенциала команды, развиваются способности брать на себя ответственность за групповой результат и принимать цели ком-пании как своих собственные, слушать и слышать идеи других, принимать и продвигать наравне со своими;

¦ на эмоциональном уровне тренинги снимают накопившееся на-пряжение, дают заряд положительных эмоций, ощущение внут-ренней свободы и легкости, создают благоприятный психологи-ческий климат в коллективе.

Тренинги по смысловой направленности можно разделить на шесть групп [12].

Самоорганизация. Данная группа тренингов направлена на разви-тие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рам-ках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, легко принимать са-мостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

Командная работа. Основной целью этой группы является необ-ходимость научить людей координировать свои действия с дея-тельностью коллег. Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства, развитию коммуникаци-онных навыков.

Организация работы персонала. Эти тренинги предназначены главным образом для руководящего состава туристских орга-низаций. Руководителям преподают уроки эффективной моти-вации подчиненных, делегирования полномочий, обучают техно-логиям лидерства и контроля, управлению конфликтами.

Работа с внешними организациями. Они направлены на развитие у персонала компаний способностей по взаимодействию с вне-шними агентами, деловыми партнерами, средствами массовой ин-формации, властными структурами. Это могут быть тренинги по развитию навыков эффективных продаж, совершенствованию на-выков общения, работы на выставках, обучающие искусству про-ведения презентаций, переговоров и деловой переписки.

Ориентация на клиента. Основной целью этой группы тренин-гов является создание в туристской организации доброжела-тельного климата для клиента. Это могут быть следующие тре-нинги: формирование правильной психологической установки по отношению к клиенту, телефонный этикет, умение общаться с клиентом, искусство снятия конфликтной ситуации между слу-жащим и клиентом.

Профессиональные навыки. Направлены на персонал определен-ных подразделений организаций, усовершенствование работы, по их конкретному направлению деятельности исходя из опыта специалистов и, возможно, опыта других аналогичных по про-филю подразделений или организаций.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретическо-го материала, который закрепляется ролевыми играми или индивиду-альными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили ин-формацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межлич-ностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются пси-хологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников.

До этого момента речь шла по существу, о базовой подготовке кад-ров. Если же учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой
лежат повышение квалификации и соответственно профессиональное развитие персонала.

Под профессиональным развитием персонала следует понимать комплекс мероприятий, направленных на повышение качества знаний, умений сотрудников и их желания эффективно трудиться. Речь идет о постоянной образовательной работе с целью расширения и углубления квалификации кадров.

Практика менеджмента туризма свидетельствует о том, что поддер-жание знаний персонала на высоком уровне рассматривается как один из важнейших элементов эффективной работы фирмы.

Необходимость профессионального развития персонала связана:

1. с совершенствованием технологий туристского бизнеса;

2. изменением рыночных отношений и обусловленной этим необ-ходимостью в инновациях;

3. изменениями в системе личностных ценностей сотрудников пред-приятия.

Формально профессиональное развитие шире профессионально-го обучения и часто включает в себя последнее. Однако в реальной жизни различие между ними может быть чисто условным и не столь важным, поскольку и профессиональное развитие, и обучение слу-жат одной цели -- подготовке персонала фирмы к успешному реше-нию стоящих перед ней задач. Следствием этой процедуры для ра-ботника является карьерный рост.

В целом следует признать, что на подавляющем большинстве предприятии сферы услуг отсутствуют целостная концепция по работе с персоналом и система практических мер по ее реализации. Под-разделение по работе с персоналом нередко имеет низкий админис-тративно-организационный статус и не выполняет целый ряд задач кадровой политики. Весьма часто за рамками внимания менедже-ров остаются следующие кадровые проблемы:

1. мотивационная и социально-психологическая диагностика работ-ников;

2. анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

3. управление производственными, социальными конфликтами и стрессами работников;

4. оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

5. маркетинг кадров, планирование и контроль деловой карьеры.

Между тем в практике работы сервисного предприятия все указанные кадровые проблемы очень важны. Персонал, вплотную сталкива-ясь с потребителями и обслуживая их, персонифицировано демон-стрирует уровень эффективности работы фирмы. [8]

1.3 Определение контроля. Виды контроля.

Управление следует рассматривать как непрерывный процесс це-ленаправленных действий, потому что цели не всегда достигаются в предусмотренном виде, люди не всегда или не так выполняют пору-чения, изменение окружающей среды ведет к изменению внутренних переменных.

Определение степени достижения цели осуществляется при помо-щи контроля, который представляет собой процесс установления от-клонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйствен-ной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возмож-ность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, по-этому контроль можно определить как процесс, при помощи которо-го организация обеспечивает достижение своих целей. Контроль -- одна из функций управления. Как функция контроль имеет двоякий характер. С одной стороны, это элемент каждой функ-ции управления (организации, регулирования, координации, плани-рования, учета, анализа), а с другой -- это самостоятельная функция управления.

Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации на предотвраще-ние кризисного положения. Контроль позволяет фиксировать ошиб-ки, сознательные и несознательные нарушения и исправлять их до того, как они возникнут на пути достижения цели. Вместе с тем конт-роль дает возможность определить, какая деятельность на пути до-стижения цели была наиболее эффективна.

Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. В замкнутом цикле управленческой деятельности контроль взаи-модействует с другими функциями. Особенно тесное взаимодействие существует между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хо-зяйственной деятельности. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ -- методом его проведения. Контроль имеет свои объекты, субъекты, цели и задачи.

Объектами контроля выступают предприятия, организации. Внут-ри организаций контролю подвергаются происходящие в них процес-сы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и ведомственные и частные.

Контроль способствует укреплению дисциплины и соблюдению за-конности. Благодаря нему обеспечиваются единство решений и их ис-полнение, достижение поставленных задач, а также предупреждаются ошибки и недоработки.

Контроль, осуществляемый до фактического начала работы, на-зывается предварительным. Он предусматривает предупреждение на-рушений установленных правил ведения работ. Кроме того, предва-рительный контроль предшествует хозяйственной операции и направ-лен на предупреждение нарушения законности, нецелесообразного, неэффективного использования средств и принятия необоснованных решений. При планировании, составлении смет, заключении дого-воров этот вид контроля имеет наиболее высокую эффективность. Благодаря ему устраняются диспропорции в финансировании.

Контроль, осуществляемый на стадии хозяйственного процесса, называется текущим контролем. Его объектом являются подчиненные сотрудники, а осуществляется он начальниками. Задачи текущего контроля -- оперативное выявление и своевременное пресечение на-рушений и отклонений, возникающих в процессе выполнения хозяй-ственных операций и производственных заданий.

Текущий контроль осуществляется на основе обратной связи. Ма-териальные, финансовые и человеческие ресурсы составляют «вход» системы обратной связи, а готовая продукция, услуги -- «выход». В роли регулятора системы выступает руководитель-менеджер, который осуществляет контроль. При заключительном контроле формируется информация для уче-та, если аналогичная работа повторяется в будущем. Она использует-ся для мотивации труда.

По заданным параметрам контроль дает возможность также своевременно реагировать на изменяющиеся внут-ренние и внешние факторы.

Заключительный, или последующий, контроль осуществляется по-сле того, как работа выполнена. Фактически полученные результаты сравниваются с предусмотренными. Целями этого вида контроля яв-ляются установление правильности, законности и экономической це-лесообразности производимых работ и хозяйственных операций, вскрытие недостатков и упущений в работе. [14]

1.4 Учет и контроль результатов труда работников

Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы ру-ководителем или специалистом. Кадровый учет и контроль резуль-татов труда работников производится по двум основным направле-ниям.

Учет затрат на персонал.

Анализ показателей, характеризующих использование кадрово-го потенциала (контроль результатов труда).

Для того чтобы произвести анализ стоимости затрат предприятия на рабочую силу, необходимо прежде всего определиться с тем, что относится к этим затратам.

Прямая заработная плата и оклады (включая премии).

Оплата неотработанного времени (отпуска, праздничные дни, выходное пособие).