Современные подходы к функции контроля менеджмента в сфере физической культуры и спорта

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

АННОТАЦИЯ

Курсовая работа посвящена изучению и анализу современных подходов к функции контроля менеджмента в сфере физической культуры и спорта.

Актуальность этого вопроса связана с необходимостью современных подходов к функции контроля в спортивном менеджменте. В их влиянии на предприятие, а именно - на успешную реализация данной функции. Выбор данной темы обоснован заинтересованностью в этой сфере. Я считаю, что контроль в наше время, - это очень важный аспект, потому интересный для изучения и развития.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе освещены такие вопросы рекламы и рекламной деятельности, как: понятие рекламы; спортивная реклама в менеджменте физкультурно-спортивных организаций; цели, функции и основные предназначения рекламы в спорте; виды рекламы; спортивные печатные средства массовой информации их цели и задачи в спорте.

Во второй главе рассматриваются вопросы по методам и организации исследования.

В третьей главе предоставлены результаты исследования.

В заключительной части работы сделаны выводы по проблеме исследования.



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время контроль представляет собой одну из функций менеджмента, которая осуществляется абсолютным большинством участников рыночной деятельности. Эффективность рекламы прямо пропорциональна объему сбыта, уровню доходов и другим показателям деятельности фирм-рекламодателей. Прибыль от рекламы неизмеримо выше затрат на нее. Размер прибыли точно определить практически невозможно, однако даже самые приблизительные оценки позволяют говорить о том, что он исчисляется триллионами долларов.

Необходимо также напомнить, что в нынешних условиях реклама представляет собой одну из крупнейших отраслей экономики, объединяющую сотни тысяч рекламных агентств и бюро, в которых работают миллионы сотрудников. От того, насколько эффективно будет работать эта система, в немалой степени зависит эффективность функционирования экономики в целом.

Уже эти немногие приведенные факты свидетельствуют о настоятельной необходимости эффективного управления рекламной деятельностью, о важности принятия оптимальных управленческих решений, о колоссальном уровне потерь в результате промахов в сфере рекламного менеджмента.

Цель исследования: выявить специфические особенности в контроле в сфеер физической культуры и спорта.

Объект исследования: средства массовой информации.

Предмет исследования: современные подходы к контролю как функции менеджмента в сфере физической культуры и спорта.

Задачи исследования:

1. Проанализировать литературные источники на предмет контроля, в частности контроля в сфере физической культуры и спорта;

2. Исследовать современные подходы к функции контроля менеджмента в сфере физической культуры и спорта.

3. Проанализировать виды и содержание контроля в физической культуре и спорте



1. КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие контроля

Контроль, как правило, ассоциируют с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от главного содержания функции контроля.

В сомом общем виде контроль можно представить как процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

1.2 Виды контроля

Контроль - это функция менеджмента по оценке получаемых результатов и текущей деятельности организации, а также обеспечение нормального функционирования организации по достижению поставленных целей при оперативном руководстве и в долгосрочной перспективе. Контроль должен предупреждать появление кризисных ситуаций. Контроль, как и планирование, с которым он неразрывно связан, является непрерывным процессом. Контроль включает в себя следующие действия: разработка стандартов, нормативов и масштабов допустимых отклонений, соответствующих целям организации и заложенным в ее планах задача разработка организационной системы контроля; измерение результатов, их оценка, сравнение со стандартами; корректировка деятельности организации, т.е. модификация целей, пересмотр планов, перераспределение заданий, совершенствование процесса управления, контроля и используемых технологий.

Эффективный контроль должен: иметь стратегическую направленность; охватывать все основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы; · быть простым и экономичным, т.е., чтобы выгоды приносимые им превышали затраты на его проведение; быть гибким, т.е. система контроля должна приспосабливаться к происходящим переменам; учитывать человеческий фактор, т.е. быть доброжелательным, не чрезмерным, учитывающим мотивацию.

Существуют три разновидности контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный контроль связан с готовностью организации к началу работы. Обычно его проводят по трем направлениям: управленческие решения, персонал и состояние материальных и финансовых ресурсов организации. Текущий контроль является основным видом контроля и осуществляется в основном за производственно-хозяйственной деятельностью, а также за эффективностью работы организации, ее производительностью, прибыльностью и т. д. Итоговый контроль - это оценка выполнения организацией своих планов.

Различают внутренний (самоконтроль) и внешний контроль. Эти типы контроля напрямую связаны со стилем управления организацией. При авторитарном стиле преобладает внешний контроль, при демократическом стиле - самоконтроль. На контроль оказывает также влияние характер подчиненных и микроклимат в коллективе. Финансовый контроль осуществляют на основе разработки системы отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности организации

1.3 Процесс контроля. Характеристики эффективного контроля

Менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес, но бизнесмен и менеджер - это не одно и тоже. Бизнесмен - владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход. Он может не занимать постоянной должности в организации. Менеджер - обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Предприниматель - бизнесмен, реализующий нововведение, принимающий на себя личный риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления.

Менеджеров подразделяют на: линейных, которые отвечают за состояние и развитие организации; они могут быть руководителями 3-х уровней: низового, среднего и высшего; функциональных, отвечающих за определенную функциональную деятельность, например, производство, маркетинг, финансы и др.Основу менеджмента составляет организация, более того, организация является причиной, обусловливающей существование самого менеджмента. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. Обязательные требования, предъявляемые к организации: наличие как минимум двух людей, которые считают себя частью организации·наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены организации и намеренно работают вместе для достижения этой цели; координационные действия, способствующие саморегулированию организации.

Сказанное выше справедливо не просто для организации, а для формальной организации. Существуют также неформальные организации, т.е. группы, которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением может быть очень маленьких. В дальнейшем речь пойдет о формальных организациях.

В общих чертах цель всякой организации - преобразование ресурсов (люди, капитал, материалы, технологии и информация) для достижения результатов. Под технологиями понимают любые средства преобразования исходных материалов (в том числе люди, информация, физические материалы) для получения требуемых продукций или услуг.
Для того чтобы успешно действовать в течение долгого времени организация должна быть результативной и экономически эффективной. По словам П.Друкера, результативность является следствием того, что “делаются правильные вещи”, эффективность является следствием того, что “эти вещи делаются правильно”. Иными словами результативность организации определяется тем, насколько нужны выпускаемые ею товары и услуги потребителю, а эффективность определяется денежным соотношением выпускаемых продуктов и потребляемых ресурсов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности является качество. Повышение качества приводит к росту производительности. Понятия “результативность” и “качество” также взаимосвязаны.

Краеугольный камень современной методологии менеджмента - адаптация. Ничто в управлении не происходит немотивированно, все имеет свою причину, все определяется сложнейшим переплетением многих переменных, внешней и внутренней среды организации. Поэтому для менеджера очень важно предвидеть тенденции развития и организации, и общества. Выделим некоторые такие современные тенденции.

Природные ресурсы. Сырье становится все более дорогостоящим. Истощение ресурсной базы потребует внедрения принципиально новых подходов к производству товаров и услуг. Для компенсации недостатка ресурсной базы больше внимания будет уделяться оптимизации использования капитала. Время становится все более ограниченным ресурсом. Возникает необходимость в бережливом управлении временем. Фактор времени становится все более определяющим при принятии решения.

Информация становится важнейшим ресурсом организации. Квалифицированная рабочая силаостанется по-прежнему важным фактором, но будет характеризоваться многообразием национальных языков, культур и систем ценностей. Организации станут все более полагаться на независимых подрядчиков, поставщиков, внештатных сотрудников. Возрастет объем продаж производимых в рамках постоянного сотрудничества. Объем продаж чужим клиентам станет менее значимым. Гораздо прибыльнее расширять свое дело при наличии постоянной клиентуры. Многие операции (составление отчетности, координация и контроль) все чаще будут выполняться компьютерами. Замена организационного контроля на самоуправление, т.е. процесс оценки труда будет смещаться в сторону результатов, а не действий. Бюрократическая модель управления - модель жестко регламентированной структуры будет все реже использоваться при управлении организациями. Организации будущего будут наделены следующими чертами: малые коллективы, в которых трудятся равные по статусу и квалификации люди, что обеспечивает большее социальное взаимодействие; междисциплинарные навыки работников будут характерны для организации будущего в отличие от бюрократической организации, где поощряется узкая специализация; автономные подразделения с ответственностью за широкий круг проблем, в противовес бюрократической организации с функциональной ответственностью; неформальная структура и поощрение сотрудничества подразделений организации; децентрализация принятия решений, смещение процесса принятия решений на более низкие уровни, где возникает ситуация, требующая решений; самоуправление, при котором менеджеры высшего звена будут стремиться осуществлять функции руководства, нежели управления; проведение двусторонних проверок, когда начальники оценивают своих подчиненных и наоборот; менеджер в роли “тренера”. Иерархический управляющий не может работать в передовых организациях. Квалифицированные сотрудники хотят работать под началом и в команде с людьми, обладающими навыками тренера, педагога, учителя; участие работников в собственности, которая может быть реальной (например, акции) или гипотетической; атмосфера корпоративности. “Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники хорошо обслуживали клиентов, вы должны относится к ним серьезнее, чем к клиентам” (Б. Фромм); дух предпринимательства, когда допускается свобода на ошибочные действия; личный рост, т.е. не только повышение профессионального уровня, но и улучшение личностных отношений; смещение власти - процесс замещения насилия и капитала (основных рычагов власти в организационных структурах) - знаниями (информацией, которая подверглась более детальной обработке с целью превращения ее в орудие власти).

Принципы современного менеджера:

мыслить и действовать стратегически, т.е. постоянно помня о конечном результате; уметь убеждать людей брать на себя ответственность и не бояться риска (боязнь неудачи деморализует людей), награждать тех, кто не боится риска; создавать организацию, в которой люди бы знали, какая грандиозная цель стоит перед ней и лично перед ними, и были бы готовы ее достичь; постоянно совершенствовать свои знания, понимая, что успех может стать злейшим врагом обучения; осознавать, что единственной константой являются перемены, хотя люди сопротивляются переменам, даже если они пойдут им во благо; обращать внимание не столько на решение проблем, сколько на предотвращение их появления (когда проблема принимает серьезные масштабы, с ней слишком поздно бороться); предвидеть, развивать в себе интуицию; понимать, что то, чего вы ожидаете, в действительности и происходит; концентрировать усилия на главном (необходимо определить 20% действий, которые обеспечивают 80% результатов); не принимать работу, которая выполнена не лучшим образом, иначе в дальнейшем вам будут сдавать работу только такого качества;

1.4 Поведенческие аспекты контроля в организации

Руководство - один из важнейших компонентов эффективного управления, цель которого - побудить людей работать через создание стимулов к труду и приобретение необходимых навыков в профессиональном деле. Различают регулирующее руководство, основой которого являются традиционные управленческие функции, т.е. четко очерченные роли и задачи коллектива, работа на предусмотренном уровне, и преобразующее руководство, включающее стимулирование работы на уровне выше предусмотренного, расширение сферы деятельности коллектива. Руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть как возможность влиять на поведение других. Власть - это: способность обеспечивать реализацию замысла, даже если другие стороны не согласились с целесообразностью его осуществления; способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей; ограниченное право использовать ресурсы организации или направлять усилия людей на выполнение заданий.

Власть принимает разнообразные формы, среди которых пять основных: власть, основанная на принуждении, на вознаграждении, экспертная власть (основанная на знании), эталонная власть (основанная на личных качествах, когда исполнитель тянется к руководителю или даже отождествляет себя с ним) и традиционная власть (отношение младшего к старшему). Власть, основанная на принуждении - это власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо оказывающее влияние, имеет возможность наказать его разными способами, в частности, затруднив удовлетворение его активных потребностей, или лишив его удовольствия. Власть, основанная на вознаграждении - это власть, основанная на убежденности исполнителя, что лицо оказывающее влияние, имеет возможность удовлетворить его активную потребность или доставить ему удовольствие. К рычагам власти относятся: наказание - наименее действенное средство, поскольку оно лишено гибкости; капитал, который можно использовать как в негативных, так и позитивных целях; знания - наиболее действенная форма власти, их могут применять с целью награды, наказания или проведения изменений в организацииРазличают следующие стили руководства.

1. Авторитарный стиль, заключающийся в сосредоточении власти в одних руках и не допускающий других к участию в принятии решений (теория "X"). Согласно этой теории обыкновенный человек ленив, страдает отсутствием честолюбия, избегает ответственности и предпочитает, чтобы им руководили. Поэтому необходимо строго следить за деятельностью подчиненных и, исходя из ситуации, или награждать их, или наказывать.

2. Демократический стиль - делегирующий властные полномочия подчиненным и привлекающий их к процессу принятия решений (теория "Y"). По этой теории все работники обладают потенциалом роста, способностью брать на себя ответственность и готовностью стремиться к достижению целей организации. Роль руководителя - помочь людям самим распознавать и развивать эти качества. Автор теорий "X" и "Y" - Дуглас Мак Грегор.

3. Стиль невмешательства, когда руководитель выступает в роли консультанта, старается не навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует этот стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, творческим отношением к делу. Такой тип руководителей описал Уильям Оучи (теория "Z"). По этой теории руководитель добивается преданности подчиненных путем внимательного к ним отношения. Организация дает сотрудникам гарантию занятости, возможности продвижения по службе и решения проблем всей группой, а руководитель работает вместе с подчиненными, стремясь к достижению целей организации.

Лидерство - это способность влиять на людей и побуждать их работать для достижения целей. Существуют три подхода к пониманию эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы.

Теория личных качеств. Согласно этой теории лидерами могут стать люди, обладающие набором определенных качеств: интеллектом, способностью к руководству, уверенностью в себе, инициативностью и индивидуальностью. Такие лидеры имеют харизму, т.е. способность привлекать сторонников за счет личных качеств.

Поведенческая теория. Ее сторонники при характеристике лидеров исходят из таких стилей поведения, как: автократичный, при котором лидер отдает приказания, а результатом является их выполнение или невыполнение. Возможность добиться выполнения приказания зависит от объема полномочий автократичного лидера награждать или наказывать; поддерживающий, когда лидер создает такой социальный климат, в котором каждому хочется все сделать как можно лучше без принуждения. Это достигается лидером путем проявления внимания к своим подчиненным, советов с ними при принятии решений и руководства в общем плане без мелочной опеки; ориентированный на задание, при котором лидер мобилизует имеющиеся ресурсы и распределяет работу. Он сам составляет планы, графики и устанавливает нормативы.

Ситуационный подход. Согласно этой теории эффективное лидерство заключается в том, чтобы действия группы сотрудников привести в соответствие с целями организации (в зависимости от переменных факторов в ситуации) и добиться от них оптимальной эффективности в их достижении. Организационная функция в менеджменте включает: создание системы управления, т.е. формирование организационной структуры управления в соответствии со стратегией организации; объединение в единое целое всех элементов организации; распределение ответственности и прав между руководителями; определение места и роли каждого подразделения организации.

Реализация - это собирательная функция, позволяющая менеджеру, используя элементы внутренней среды организации добиться поставленных целей. Функция реализации включает в себя неразрывно связанные процессы: принятие управленческих решений, коммуникации, мотивацию и руководство. Принятие и реализация управленческих решений

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Решение можно представить как: результат обдумывания каких-либо действий; продуманное намерение сделать что-либо; то, что принято в результате обсуждения; способ нахождения ответа к задаче; способ воплощения чего-либо; выбор альтернативы. Менеджер, для того чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, принимает организационные решения и реализует их через других людей. Организационные решения обеспечивают достижение стоящих перед организацией целей. Принятие решений в реально складывающихся ситуациях называется оперативным управлением. Принятие решений при регулировании производственного процесса (предотвращение и ликвидация в нем сбоев) называется диспетчированием.

Выделяют запрограммированные и незапрограммированные организационные решения. Запрограммированное решение - выбор, путь к которому ведет через конкретную последовательность этапов или действий. Число возможных альтернатив в этом случае, как правило, ограничено. Незапрограммированное решение - выбор, который приходится делать в новой или неопределенной ситуации с неизвестными факторами воздействия. На практике немногие управленческие решения могут быть либо запрограммированными, либо незапрограммированными в чистом виде. Большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов.

Процесс принятия решений может быть интуитивным, основанным на суждениях, или рациональным. Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Принятие рационального организационного решения - это процесс разработки программы действий, оформленный в итоговый документ и определяющий очередность выполнения совокупности предстоящих работ. Принятие организационного решения - это именно процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов.

Можно выделить следующие основные этапы процесса принятия рациональных решений: диагноз и анализ проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решения, анализ альтернатив, выбор решения, реализация решения, оценка исполнения (обратная связь). Такое разделение процесса принятия решения достаточно условно, поскольку фактическое число этих этапов определяется самой проблемой.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

1.Проблема - это ситуация, когда: а) поставленные цели не достигнуты; б) выявлены отклонения от нормы; в) резко изменилась ситуация или произошли непредвиденные события. Во всех перечисленных случаях решение только восстанавливает норму, откликается на возникшие трудности, т.е. речь идет о реактивном управлении.

2. Проблема - это потенциальная возможность улучшения деятельности организации, или устранения угрозы. В данном случае можно говорить об упреждающем, предпринимательском управлении. Диагностика проблемы включает в себя следующие стадии: установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей; формулировка проблемы в общем виде; сбор внешней и внутренней релевантной информации (систематизированные данные, касающиеся конкретной проблемы, людей, цели, ситуации и периода времени) и выявление причин возникшей проблемы.

Идентификация ограничений. Не все решения диагностированных проблем организации будут реалистичными, поскольку либо у организации, либо у руководителя может не быть необходимых ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причинами проблемы могут быть внешние обстоятельства, которые руководитель не в силах изменить (например, законы, международная ситуация и т.д.). Поэтому он должен определить те рамки, в которых возможно принятие решения и сроки его реализации пока информация и допущения остаются релевантными и точными.

Определение альтернатив. Обычно поиск оптимального решения занимает очень много времени, дорого стоит, трудоемок. Поэтому на практике руководители ограничиваются несколькими вариантами возможного решения проблемы.

Выбор решения. На этом этапе процесса принятия решения происходит сравнение достоинств и недостатков каждого из вариантов предстоящего решения и возможные последствия. Для сравнения вариантов необходимо разработать критерии, относительно которых возможно сравнить результаты реализации каждого варианта. Существуют два вида таких критериев: необходимые (жесткие ограничения) и достаточные (желательные характеристики). Жесткие ограничения (правовые, технические, экологические) позволяют отделить приемлемые решения от абсолютно неприемлемых. Определение лучшего варианта из приемлемых решений происходит на основе анализа желательных характеристик (экономические показатели, социальные гарантии и т.п.). Вариант окончательного решения должен быть согласован с исполнителями, заинтересованными сторонами и утвержден руководством организации.

При выборе решения следует учитывать уровень определенности или риска, с которой можно прогнозировать результат. Считается, что решение принимается в условиях определенности, когда менеджер точно знает результат каждого из вариантов решения (вероятность выполнения равна 1). К решениям, которые принимаются в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но их вероятность известна (вероятность от 0 до 1). Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно определить вероятность возможных результатов.

Менеджеру следует рассматривать организацию с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации, т.к. на практике невозможно принять решение, которое бы не имело хоть каких-либо отрицательных последствий. Принимая решение, менеджер идет на компромисс между достижением желаемого эффекта и возможными негативными последствиями. Непринятие решения - часто более неудовлетворительный ход, чем принятие плохого решения. Однако бывают ситуации, когда время не является критическим фактором, и лучшим вариантом будет не принимать решение немедленно, а, например, дождаться дополнительной информации. Надо также учитывать, что все решения в организации взаимосвязаны, и одно решение может потребовать множества других.

Реализация решения. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности принятое решение должно быть реализовано, т.к. реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Исходным моментом для реализации решения является составление графиков ввода решения в действие и контроля за его реализацией. Одним из существенных факторов, влияющих на уровень эффективности реализации решения, является привлечение исполнителей к процессу его принятия.

Оценка исполнения (обратная связь). На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения и сопоставление фактических результатов с планируемыми. Оценка решения осуществляется с помощью функции контроля, которая будет рассмотрена ниже. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

Идея, лежащая в основе желания сделать процесс контроля наглядным и видимым, состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знает о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

2. Методы и организация исследования

2.1 Методы исследования

Для решения задач исследования в работе использовались следующие методы:

Теоретический анализ и обобщения литературных источников. Его суть заключалась в рассмотрение около 20 литературных источников, опубликованных, начиная с 2000 г., и выявление особенностей функции контроля в сфере физической культуры и спорта.

Социологический опрос с использованием социальных сетей. Проведенный нами опрос позволил определить степень необходимости контроля в сфере ФКиС и выявить еге важные свойства.

Метод математической статистики. Использовался для подсчета процентного соотношения людей, ответивших, так или иначе, на конкретные вопросы социологического опроса.

Сравнительный анализ. Был применен при обобщении литературы из разных источников. Его суть заключалась в сопоставлении и сравнение взглядов разных авторов на предмет исследования.

Контент-анализ. Суть метода заключалась в изучение и в переводе в количественные показатели большого числа текстового и графического материала. Из массива документов были выделены важные термины и численные показатели.

Метод обобщения. Использовался для подведения итогов по изученному и исследуемому материалу.

контроль спорт менеджмент

2.2 Организация исследования

Для решения первой задачи было рассмотрено множество литературных источников, опубликованных не ранее 2000-го года, в том числе, Интернет-ресурсов. Их разнообразие заключается в рассмотрении разных областей знаний, таких как: экономика и управление, теория статистики, менеджмент физической культуры и спорта, маркетинг, психология, социология, стратегический менеджмент и так далее. С помощью контент-анализа, в каждой книге были выделены и подчеркнуты главные строки, которые поспособствовали изучению рекламы в сфере физкультурно-спортивной организации.

Для решения второй задачи были использованы методы социологического опроса и математической статистики. Опрос проводился среди разных социальных групп населения в возрасте от 16 до 30 лет с использованием социальных сетей (вопросы, которые были заданы респондентам см. в приложении 1).

Для исследования видов и содержания контроля в физической культуре и спорте мы так же использовали социальные сети, в данном случае, социальную сеть ВКонтакте. Нами были разосланы варианты контроля и вопросы, на которые должны были ответить респонденты.

При подведении итогов опроса был применен метод математической статистики, с помощью которого мы смогли наглядно продемонстрировать результаты исследования и подвести итоги по ним.

Список используемой литературы

Блинка-Мельник, М.М. Рекламный текст: Задачник для копирайтеров / М.М. Блинка-Мельник. -М.: ОГИ, 2004.-200с.

Галкин, В.В. Экономика и управление физической культурой: и спортом Учебное пособие для вузов / В.В.Галкин, - Ростов н/Д: Феникс, 2006.-448с.

Галкин, В.В. Экономика физической культуры и спорта: Учебное пособие для высших и средних профессиональных учебных заведений физической культуры / В.В. Галкин, В.И. Сысоев.- Воронеж, 2003. - 252 с.

Горкина, М.Б. PR на 100%: Как стать хорошим менеджером по PR. - 2-е изд. / М.Б. Горкина, А.А. Мамонтов, И.Б. Манн. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 240 с.

Гусаров, В.М. Теория статистики: Учебн. Пособие для вузов / В.М. Гусаров. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2000. - 247 с.

Золотов, М.И. Менеджмент в сфере физической культуры, спорта и рекреации / М.И.Золотов, Е.В.Кузьмичева.- Воронеж, 2010. - 252 с.

Котлер, Ф. Теория и практика физической культуры / Ф. Котлер, Ф. Маркетинг. - 2005. - 263 с.

Кузин, В.В. Менеджмент и экономика физической культуры и спорта / В.В.Кузин, М.Е.Кутепов. - М.: Академия, 2001. - 432 с.

Кучин, Б.Л. Стратегические маркетинговые коммуникации / Б.Л. Кучин, Казаков С.П., Землянская Н.Б. - М.: “Наука и образование”, 2009.

Мокшанцев, Р.И. Психология рекламы.: Учеб.пособие /Науч. ред. М.В. Удальцова. - М.: ИНФА- М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 230 с. - (Серия “Высшее образование”).

Никифорова, Г.С. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учебное пособие / Г.С.Никифоров, М.А.Дмитриева, В.М.Снеткова. - СПб.: Речь, 2003. - 448 с.

Огарков, А.А. Управление организацией: учебник / А.А.Огарков. - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

Панкратов, Ф.Г. Рекламная деятельность: Учебник для вузов / Ф.Г. Панкратов, Ю.К. Баженов, Т.К. Серегина - М., 2000.

Степанова, О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта.- М.: Советский спорт, 2003. - 256 с.

Сычева, С.В. Открытые методики рекламы и publicrelations. Креативные технологии. Рекламное измерение / С.В. Сычева, система “ ТРИЗ - Шанс”М.: “ Ось-89“,2004 г. - 230 с.

Феофанов, О.А. Реклама: новые технологии в России / О.А. Феофанов, - СПб.: Питер, 2001 г. - 193 с.

Приложение 1

Социологический опрос:

1. Как вы относитесь к рекламе в сфере ФКиС?

А) Положительно, считаю ее необходимой в физкультурно-спортивной организации;

Б) Отрицательно. Считаю рекламу в сфере ФКиС бесполезной;

2. Что имеет для вас наиболее важное значение при выборе фитнес-центра?

А) Реклама;

Б) Мнение друзей/знакомых;

В) Собственный опыт;

3) Обращаете ли вы свое внимание на рекламу при выборе фитнес-центра?

А) Да;

Б) Нет;

4) Считаете ли Вы, что активная пропаганда здорового образа жизни, через рекламу, поспособствовала в принятии Вами решения начать заниматься спортом?

А) Да, начал заниматься спортом благодаря активной пропаганде ЗОЖ;

Б) Да, считаю рекламу важной в пропаганде ЗОЖ, но сам(а) не занимаюсь спортом;

В) Нет, начал заниматься спортом не взирая на рекламу и пропаганду ЗОЖ;



Приложение 2

Афиша №1.

Афиша №2.

Афиша №3.

Афиша №4.



Афиша №5.

Афиша №6.

Афиша №7.

Афиша №8.

Размещено на Allbest.ru