Анализ кадровой политики гостиницы "Ибис Ярославль Центр" г. Ярославля

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова»

Университетский колледж

КУРСОВАЯ РАБОТА

МДК.04.01 Организация продаж гостиничного продукта

Анализ кадровой политики гостиницы «Ибис Ярославль Центр» г. Ярославля

Исполнитель:

Студентка группы ГС-31КО

Специальности:

43.02.11 Гостиничный сервис

А.А. Шишкова

Руководитель:

Я.В. Шпикина

Ярославль 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, структура и этапы формирования кадровой политики

1.2 Направления кадровой политики

2. КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ

2.1 Контроль: понятие, виды, этапы

2.2 Общая характеристика гостиницы «Ибис Ярославль Центр»

2.3 Анализ методов контроля работы персонала в гостиницах комфортности 3-4 *.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Отдел кадров традиционно представлял собой самостоятельное структурное подразделение предприятия, подчиненное либо руководителю предприятия, либо его заместителю по кадровой работе. В зависимости от вида отраслевой принадлежности предприятия, количества и структуры кадрового потенциала изменилась структура и численный состав самой кадровой службы.

Тема курсовой работы актуальна, т.к. основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры. В производственном процессе основную роль играют кадры, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. От кадров зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Кадры - это совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Объектом курсовой работы является организация работы с персоналом на предприятии гостиничной индустрии

Предметом курсовой работы является организация контроля деятельности персонала на предприятии гостиничной индустрии.

Цель работы: анализ способов контроля деятельности персонала гостиницы «Ибис Ярославль Центр».

Для достижения этой цели следует рассмотреть и решить ряд задач:

1. Рассмотреть структуру кадровой политики предприятия.

2. Изучить направления кадровой политики предприятия.

3. Определить понятие контроля на предприятии.

4. Дать общую характеристику гостиницы «Ибис Ярославль Центр».

5. Провести анализ способов контроля деятельности персонала гостиниц комфортности 3-4*.

6. Проанализировать способы контроля деятельности персонала гостиницы «Ибис Ярославль Центр»;

7. Проанализированы методы контроля работы персонала гостиницы «Ибис Ярославль Центр» г. Ярославля.

Теоретико-методологической базой исследования является труды по управлению персоналом Добровинского А.П., Катернюк А.В., Терских М.С., Салова А.Н., Евдокимовой В.В., Кибанова А.Я., Масловой В.М. Материал по основам менеджмента рассмотрен на основе работ специалистов Барышева, А.В., Бородушко И.В., Лукашенко В.В., Герчикова И.Н., Фомина В.П., Алексеева С.Г. Работы специалистов в сфере управления на предприятии Новикова Д.А., Фоминой В.П., Алексеевой С.Г.

Для актуализации информации и сбора фактического материала использован ряд интернет-ресурсов: Ведущий портал о кадровом менеджменте, Кадровая политика предприятий, Основные формы и методы подбора персонала, Официальный сайт гостиницы «Ибис Ярославль Центр», Электронная библиотека.

Цель и задачи работы определили её структуру. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, определены объекты и предмет исследования, сформулированы цель и конкретные задачи, которые должны быть решены в ходе подготовки курсовой работы.

В главе 1 изложены теоретические основы кадровой политики на предприятии.

В главе 2 дана характеристика функции контроля на предприятии, проанализированы методы контроля деятельности персонала в гостиницах г. Ярославля.

В заключении сформулированы общие выводы по работе.

1. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие, структура и этапы формирования кадровой политики

Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким - либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Главной целью кадровой политики является формирование кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия [15].

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей организации состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, составить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей [22].

Кадровая политика выполняет следующие функции:

1. Занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижения по службе, отпуск, увольнение).

2. Обучение (проверка новых сотрудников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала).

3. Оплата труда (льготные схемы, оплаты, стимулирование труда).

4. Трудовые отношения (установление более эффективного стиля руководства, отношения с профсоюзами).

5. Благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

Структура кадровой политики имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумеваются следующие важные элементы: определение общей стратегии, планирование потребностей предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава, привлечение, отбор и оценка персонала, повышение квалификации персонала, построения и организация работ, в том числе определение рабочих мест, последовательности выполнения работ, условий труда, политика заработной платы и социальных услуг [24].

В организационном отношении кадровая политика охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятия, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы);

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития (Приложение 1) [22].

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы:

1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие организации представления об идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требования к развитию определенных способностей и умений.

2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, -- представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием [13].

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы:

Внутренние факторы - это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается и рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. В широком смысле кадровую политику можно определить, как систему принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией организации. А в узком - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Кадровая политика имеет свои цели, задачи и функции.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации.

1.2 Направления кадровой политики

гостиница контроль персонал комфортность

Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места.

На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации [14].

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей [15].

Главные принципы отдельных направлений кадровой политики организации отражены в таблице (Таблица 1).

Таблица 1

Направления кадровой политики

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной).	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип: - соответствия профессиональной компетенции; - практических достижений индивидуальности.	1. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. 2. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. 3. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных). 4. Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства [21].
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип: - конкурсности; - ротации; - индивидуальной подготовки; - проверки делом; - соответствия должности; - регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.	1. Отбор кандидатов на конкурсной основе. 2. Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. 3. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. 4. Эффективная стажировка на руководящих должностях. 5. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. 6. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип: - отбора показателей оценки; - оценки квалификации; - оценки выполнения заданий.	1. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. 2. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. 3. Оценка результатов деятельности [18].
5. Развитие персонала	Принцип: - повышения квалификации; - самовыражения; - саморазвития.	1. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. 2. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. 3. Способность и возможность саморазвития.
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы	Эффективная система оплаты труда
	1. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций 2. Принцип мотивации	1. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей 2. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда [23].

Кадровая политика определяется концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов:

- внутренние - цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

- внешние - коллективное трудовое и правовое регулирование условий труда, и индивидуальное трудовое и правовое регулирование условий труда [25].

2. КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ

2.1 Контроль: понятие, виды, этапы

Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы [7].

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства [17].

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа [9].

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [6].

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом [10].

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются, изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отличии от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации [12].

Предварительный контроль.

Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Человеческие ресурсы.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно [4].

Материальные ресурсы.

Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые ресурсы.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль.

Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи, как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Системы обратной связи.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам [3].

Все системы с обратной связью:

- имеют цели;

- используют внешние ресурсы;

- преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования;

- следят за значительными отклонениями от намеченных целей;

- корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей.

Заключительный контроль.

Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем.

Любая процедура контроля состоит из трех этапов:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

Менеджер должен уметь реализовывать на каждом этапе комплекс различных мер [8].

Выработка или установление стандартов и критериев - это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты -- это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой. Такие показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с. Отметим, что цели могут выражаться в количественных показателях (прибыль, объем продаж, стоимость ресурсов) или в численном виде косвенно (количество увольнений). Однако менеджер должен не только уметь определять количественные показатели, но и отделять симптомы от истинных причин при косвенных проявлениях. Необходимо знать, что руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа [1].

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Первой стадией этого этапа является определение масштаба допустимых отклонении и принцип исключения. Определение масштаба допустимых отклонений -- кардинально важный вопрос. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но если масштаб взят слишком маленький, организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но сам процесс контроля становится неэффективным [5].

Для того чтобы он был эффективным, преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование.

Затраты на систему контроля состоят: из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации; затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля; затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Он состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов и норм.

Второй стадией этого этапа является измерение результатов - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля, позволяющий установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Сначала следует выбрать единицу измерения. Она должна быть такой, чтобы ее можно было легко преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если стандарт -- прибыль, то измерение следует вести в денежных единицах или в процентах в зависимости от формы выражения стандарта. Если руководитель контролирует неучастие в голосовании или увольнения с работы, то измерение должно вестись в процентах. Это позволит проследить динамику процесса. Таким образом, стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены.

Третьей стадией этого этапа является передача и распространение информации, которые играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Такая информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в удобном виде. Установленные стандарты должны быть хорошо поняты сотрудниками.

Четвертой, заключительной, стадией этого этапа является оценка информации о результатах. Именно менеджер определяет степень нужности и важности полученной информации. Иногда оценка информации определяется политикой организации.

Принятие необходимых корректирующих действий - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонение или пересмотреть стандарты [11].

Рассмотрим кратко каждую из них.

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс контроля над организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. Если система контроля показывает, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонение. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Но в реальной жизни это невозможно, так как большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Пересмотреть стандарты. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы являются лишь прогнозами будущего. Поэтому при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Менеджер должен знать, что проведение контроля может быть очень дорогостоящим, поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует от него самого тщательного обдумывания [2].

2.2 Общая характеристика гостиницы «Ибис Ярославль Центр»

Ибис Ярославль Центр - это сетевой отель категории 3* в Ярославле под управлением французской компании Accor.

Отель Ибис расположен в центре города недалеко от исторических достопримечательностей [19].

Гостиница «Ибис Ярославль Центр» открылась в Ярославле 17 ноября 2011 года. Номерной фонд гостиницы включает в себя 177 номеров, из них 128 номеров с двуспальной кроватью, 42 номера с двумя кроватями, 3 двухкомнатных номер и 4 номера для людей с ограниченными физическими возможностями. В отеле есть номера для курящих гостей, смежные номера для семейного размещения и двухкомнатные люксы (Приложение 2) [20].

В гостинице имеется ресторан «Open», где гостям, проживающим в гостинице, предоставляется завтрак «шведский стол» за дополнительную плату. Также в ресторане могут обедать и люди, не живущие в комплексе. На первом этаже гостиницы есть бар, в котором действует круглосуточное меню (Приложение 3).

В оснащение гостиничного номера входит:

- кондиционер;

- сейф;

- телефон;

- телевизор;

- фен;

- душевая кабина;

- Wi-Fi.

К основным услугам гостиницы относятся:

- проживание;

- питание;

- побудка;

- вызов такси;

- доступ в интернет.

К дополнительным услугам гостиницы относятся:

- продажа сувенирной продукции;

- ремонт и глажение одежды;

- услуги прачечной;

- парковка;

- конференц-зал;

- сейф (по запросу гостя);

- бизнес услуги;

- наличие детского уголка;

- организация экскурсий;

- аппарат для чистки обуви.

Юридическое название гостиницы - ООО «ЯРХОТЭЛ». Общество с ограниченной ответственностью (общепринятое сокращение -- ООО) -- учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Тип организационной структуры предприятия - бюрократический. Вид - линейно-функциональный (Приложение 4).

2.3 Анализ методов контроля работы персонала в гостиницах комфортности 3-4 *

Главное, при создании качественной системы контроля персонала, соблюсти как нормы местной политики и пользу общего дела, так и психологический комфорт подчиненных. Контроль не должен становиться прессом, под которым гибнут творческая реализация и стремление к работе. Он не должен нарушать человеческую свободу, унижать и вызывать раздражение [2].

Таблица 2

Методы контроля работы персонала гостиниц комфортности 3-4 * в Ярославле

Название гостиницы	Методы и способы контроля работы персонала
SK Royal	- видеонаблюдение; - контроль непосредственного начальника; - бланки отчетности.
Ring Premier Hotel	- видеонаблюдение; - самоконтроль; - самоотчет персонала.
Ибис Ярославль Центр	- видеонаблюдение; - контроль непосредственного начальника; - бланки отчетности (Приложение 5); - анкетирование гостей гостиницы; - самоотчет персонала.

На выбор подходящей системы контроля влияет, прежде всего, тип организации и практика управления, принятая в фирме, стиль лидерства, который предпочитает руководитель и многое другое. Методы и способы контроля деятельности персонала, используемые в гостиницах комфортности 3-4 * отражены в таблице (Таблица 2).

Рис. 1 Популярность методов контроля работы персонала в гостиницах комфортности 3-4 * г. Ярославля

Анализируя данные таблицы и диаграммы, можно сделать вывод, что самым популярным методом контроля за работой персонала является видеонаблюдение. Многие работодатели заинтересованы в контроле за поведением работника на рабочем месте. Это считается необходимым для того, чтобы исключить недобросовестное исполнение служебных обязанностей, неправомерное использование имущества работодателя в личных целях и прочее. Работодатели используют видеосъемку как доказательство дисциплинарных нарушений со стороны работников.

В гостинице Ибис Ярославль Центр помимо видеонаблюдения используются еще такие методы контроля, как контроль непосредственного начальника, бланки отчетности, анкетирование гостей гостиницы и самоотчет персонала.

Под контролем непосредственного начальника подразумевается личное наблюдение во время работы, либо проверка результата после завершения работы персонала.

Бланки отчетности заполняются персоналом, обычно в конце каждого рабочего дня. В них описывается вся работа, выполненная за смену, в зависимости от графика. В них указывается наличие расходных материалов, количество обслуженных гостей и т.д. Бланки отчетности проверяются непосредственным начальником персонала.

В номерах гостиниц категории не ниже 3* на письменном столе зачастую можно найти анкеты для гостей. В них гости могут поставить оценки за работу персонала гостиницы, также там можно написать все жалобы и предложения. Таким образом оценивается не только работа персонала, но и мнение людей о гостинице в целом.

Самоотчет персонала существует в виде бланка, он схож с бланком отчетности, там персонал подробно отчитывается о проделанной работе, затем отдает его непосредственному начальнику, и они проверяются в конце месяца.

Анализ используемых методов контроля в гостиницах комфортности 3-4* показал, что наиболее популярным инструментом контроля является видеонаблюдение (Рисунок 1), а также использование бланков отчётности и контроль непосредственного начальника.

В гостинице «Ибис» система контроля деятельности персонала включает в себя наибольшее количество методов (Таблица 2), что позволяет обеспечить оптимальные условия для объективной оценки деятельности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под кадрами предприятия понимается совокупность наемных работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на предприятии в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии заработную плату.

Тема курсовой работы значима, потому что кадры играют главную роль в производственном процессе. На каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное обучение;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий труда для работников предприятия.

Целью курсовой работы являлось анализирование использования инструментов контроля деятельности персонала гостиницами комфортности 3-4 звезды города Ярославля. Данная цель достигнута. При этом решены следующие задачи:

- рассмотрена структура кадровой политики предприятия;

- изучены направления кадровой политики;

- определено понятие контроля на предприятии;

- дана общая характеристика гостиницы «Ибис Ярославль Центр».

- проанализированы методы контроля в гостиницах категории 3-4 звезды города Ярославля;

- проанализированы методы контроля работы персонала гостиницы «Ибис Ярославль Центр» г. Ярославля.

Материал, представленный в курсовой работе позволяет сделать ряд выводов.

1. Управление людьми - одна из самых сложных и одновременно существующих подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствующая эффективному использованию персонала организации, фирмы, учреждения, не может быть однонаправлено сводящейся с каким - либо отдельным мероприятием. Работа с кадрами тогда принесёт успех, когда она будет системой и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.

2. Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

3. Кадровая политика организации развивается и рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

Кадровая политика должна быть направлена на достижение целей: создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и имеющего смотреть далеко вперед.

4. Анализ используемых методов контроля в гостиницах комфортности 3-4* показал, что наиболее популярным инструментом контроля является видеонаблюдение, а также использование бланков отчётности и контроль непосредственного начальника.

В гостинице «Ибис» система контроля деятельности персонала включает в себя наибольшее количество методов, что позволяет обеспечить оптимальные условия для объективной оценки деятельности персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2012. - 384 с.

2. Бородушко, И.В., Лукашенко В.В. Основы менеджмента. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 271 с.

3. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 512 с.

4. Добровинский, А. П. Управление персоналом в организации: учебное пособие. - Томск: ТПУ, 2011. - 416 с.

5. Евдокимова, В.В. Управление персоналом. - Урюпинск: УФ ГОУ ВПО ВолГУ, 2011. - 279 с.

6. Катернюк, А.В., Терских М.С., Салов А.Н. 3D-менеджмент. Управление персоналом, маркетингом и продажами. - М.: Феникс, 2011. - 384 с.

7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 301 с.

8. Леженкина, Т.И. Научная организация труда персонала. - М.: Маркет ДС, 2010. - 232 с.

9. Новиков, Д.А. Методология управления. - М.: Либроком, 2011. - 128 с.

10. Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 222 с.

11. Фомина, В.П., Алексеева С.Г. Теория менеджмента: учебное пособие. - М.: ИМГОУ, 2011. - 90 с.

12. Фомина, В.П., Алексеева С.Г. Теория управления: учебное пособие. - М.: ИМГОУ, 2011. - 91 с.

13. Ведущий портал о кадровом менеджменте. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.hrm.ru., свободный, 2015. (дата обращения: 26.01.2015)

14. Исследования всероссийского кадрового портала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.kadrovik.ru., свободный, 2015. (дата обращения: 28.01.2015)

15. Кадровая политика предприятий. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.kutp., свободный, 2012. (дата обращения: 31.01.2015)

16. Образовательный ресурс интернета. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.alleng.ru., свободный, 2014. (дата обращения: 26.01.2015)

17. Основные формы и методы подбора персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.jobrating.ru., свободный, 2012. (дата обращения: 27.01.2015)

18. Официальный сайт гостиницы «Ибис Ярославль Центр». [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.ibis.com., свободный, 2012. (дата обращения: 26.02.2015)

19. Официальный сайт гостиничной цепи Accor. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.accorhotels.com., свободный, 2012. (дата обращения: 06.02.2015)

20. Подбор персонала: принципы, критерии, способы. [Электронный ресурс] -/ Режим доступа: www.job-rb.ru., свободный, 2015. (дата обращения: 26.01.2015)

21. Положение о кадровой службе: порядок составления и оформления. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.kadrovik.ru., свободный, 2012. (дата обращения: 26.01.2015)

22. Публикации - отбор и подбор персонала. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.myakushkin.ru., свободный, 2014. (дата обращения: 26.01.2015)

23. Роль кадровой службы в системе управления персоналом / Ю.А. Волкова / Вестник экономики. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.myecon.ru., свободный, 2015. (дата обращения: 16.02.2015)

24. Управление персоналом. [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.aup.ru/books., свободный, 2015. (дата обращения: 20.02.2015)

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Рис. 2 Формирование кадровой политики организации

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Рис. 3 Фасад гостиницы «Ибис Ярославль Центр»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Рис. 4 Ресторан «Open»

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рис. 5 Организационная структура предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Таблица 3

Бланк отчетности работы персонала гостиницы "Ибис Ярославль Центр»

Размещено на Allbest.ru