Их можно представить следующей группой тезисов:

1. Утверждать и поддерживать общекорпоративные обязательства отличного исполнения всех элементов продукции и всей предпринимательской практики. Эти обязательства будут направлять всю работу.

2. Ставить выше всего понимание, восприятие нужд и ожиданий наших клиентов.

3. "Дженерал моторс" - это её люди. Успех компании будет зависеть от взаимной вовлечённости в общее дело, а также от индивидуальной обязательности и исполнительности. Каждый занятый будет иметь возможности, условия и стимулы для максимального участия в достижении наших коллективных целей.

general motor корпорация управление

4. Торговые агенты, потребители и все работники - это партнёры в бизнесе, и их успех важен для нашего успеха.

5. Всеобщая приверженность к верховенству качества: в продуктах, в производственных процессах и на рабочих местах - является главной составляющей успеха.

6. Брать на себя обязательство поддерживать рост, который даст возможность играть ведущую роль в мировой экономике.

7. Продолжать концентрировать усилия на транспортной продукции и услугах, как личных, так и коммерческих, но и впредь со всей настойчивостью изыскивать новые возможности для использования ресурсов в начинаниях бизнеса, которые сочетают наши орудия труда и наши способности.

8. Предлагать полный набор продукции на североамериканском рынке и выступать с соответствующими продуктами на других рынках повсюду в мире.

9. Достичь мощных промышленных рубежей на высших уровнях технологии и быть конкурентоспособными с любой промышленной единицей.

10. Действовать с чётко выраженной централизованной политикой вкупе с децентрализованной оперативной ответственностью в целях приближения решений к операциям настолько близко, насколько это только возможно.

11. Участвовать в любом обществе, в каком только мы будем делать бизнес, как ответственные и добропорядочные граждане, преданные постоянному социальному и экономическому прогрессу.

3.5 Особенности проблемно-целевой структуры "Дженерал моторс"

1. Производственные отделения "Шевроле", "Понтиак", "Бюик", "Олдсмобил" и "Кадиллак", выпускающие легковые автомобили, традиционно подчиняются по вертикали вышестоящим руководителям.

2. Одновременно имеются руководители программы, возглавляющие и координирующие работу по всем производственным отделениям т.е. по горизонтали, в частности: ь по совершенствованию отдельных составных элементов автомобилей (кузовов, моторов, коробок передач);

по решению отдельных проблем, связанных с повышением эффективности работы персонала;

по совершенствованию финансовой системы. Для осуществления таких работ при каждом руководителе программы имеется своя программная группа.

Управленческая структура "Дженерал моторс" строится на основе матричной системы управления:

производственные отделения имеют полную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности по выпуску и сбыту автомобилей;

осуществляется единый централизованный жесткий финансовый контроль в рамках концерна в целом со стороны высшего руководства. руководители финансовых отделов и управлений, входящих в состав администрации заводов и производственных отделений, находятся в непосредственном подчинении центрального финансового управления, хотя административно они подчиняются своему непосредственному руководителю;

центральный технический центр концерна регулярно собирает руководителей и специалистов программных групп для решения особых конкретных вопросов, как, например, загрязнение окружающей среды; разработка более надежных правил, гарантирующих безопасность работ в сложных условиях; разработка новых более эффективных моделей электрического двигателя и др.

3. Проблемно-целевое управление обеспечивает концерну "Дженерал моторс" следующие преимущества:

позволяет сконцентрировать усилия большого числа специалистов разного профиля на разработке новых моделей автомобилей, обладающих повышенной конкурентоспособностью;

дает возможность организовать в масштабе концерна производство отдельных деталей, узлов и комплектующих изделий по типу "модулей", обеспечивающих их использование в автомобилях разных марок. Унификация производства способствует повышению его эффективности и вместе с тем облегчает ремонт автомашин, строящийся на основе быстрой замены сломанных узлов новыми, что обеспечивает надежность эксплуатации автомобилей;

создает условия для сосредоточения усилий большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных наиболее сложных технических проблем.

4. Стратегия ценообразования.

Стратегия ценообразования корпорации "Дженерал моторс" обычно заключается в рекламировании "раздетой модели" по цене, скажем, 6 тыс. долл. для завлечения публики в салоны, где показаны в основном укомплектованные дополнительным оборудованием машины по цене 8-9 тыс. долл. Дешевая "раздетая" модель лишена такого множества удобств и преимуществ, что большинство покупателей отвергают ее. При выпуске на рынок весной 1981г. серии своих новых переднеприводных автомобилей корпорация воспользовалась опытом японских автомобилестроителей, включив в прейскурантную цену стоимость ряда полезных приспособлений, которые до этого продавались только как дополняющие изделия за особую плату. Теперь за рекламируемую цену предлагали хорошо оборудованный автомобиль. Но к сожалению, цена эта превышала 8 тыс. долл., и многие покупатели отказались приобретать машины.

5. НИОКР.

(Научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы) - совокупность работ, направленных на получение новых знаний и их практическое применение при создании нового изделия или технологии.

В компании "Дженерал моторс", несмотря на мощную научно-исследовательскую базу, руководство научно-исследовательскими подразделениями до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль "устранителей неисправностей", а не создателей новой продукции.

6. Информационная система, нововведения.

Как было отмечено выше, "Дженерал моторс" в последние годы осуществила кардинальную перестройку своей сложной и малоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений были образованы две группы: по выпуску крупных автомобилей и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуникаций. Для реализации таких задач была приобретена фирма "Электроник Дейта системз". В 1985 г. в структуре "Дженерал моторс" была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля "Сатурн". Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя реорганизацию структуры управления, "Дженерал моторс" ориентировалась как на новые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаимосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала. Проект "Сатурн" фирмы "Дженерал моторс" предусматривал, что завод "Сатурн" получает оперативную самостоятельность, его работники переводятся на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях "Дженерал моторс". Кроме того, они могут получить оставшиеся 20% и более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной системе. Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно "Дженерал моторс" и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из "Дженерал моторс" и профсоюза собирались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Создатели "Сатурна" построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентрических кругов, в центре которой находятся комплексные бригады в 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стратегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.

Привлечение потребителей к разработке новой продукции является одним из важнейших факторов стимулирования нововведений.

Наибольшее распространение это явление получило в фирмах авиационной, станкостроительной, автомобильной отраслей промышленности, а также в приборостроении практически во всех странах. Здесь потребители - заказчики новой продукции оказывали существенное влияние на научно-исследовательские и производственные программы фирм - поставщиков оборудования. В "Дженерал моторс были созданы специализированные подразделения по обмену информацией и обслуживанию индивидуальных потребителей, создана хорошо организованная система связи с потребителями в качестве канала информации.

7. Влияние внешней среды.

На фирму "Дженерал Моторс" напрямую влияют поставщики материалов, используемых в изготовлении автомобилей, законы, регулирующие ценообразование и порядок найма на работу, предпочтения потребителей, а также действия основных конкурентов - фирм "Форд", "Тойота" и "Крайслер". "Дженерал Моторс" должна реагировать на эти факторы, чтобы удержаться в бизнесе. В то же время такие факторы, как новые технологии, инфляция, экономический спад, а также разоблачения неэтичной деловой практики в прессе журналистом Джеком Андерсоном, приходится, хотя напрямую они не сказываются на каждодневных операциях фирмы, учитывать в интересах компании на будущее.

8. Внутренние переменные.

Монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, "Дженерал Моторс" не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу своё существование. Вместо отказа от конвейера руководство признаёт его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

9. Политика.

"Дженерал Моторс" проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы и двигатели. Иногда новая модель "шевроле" будет иметь детали, которые применялись в "бьюиках" и "олдсмобилах" предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей "Дженерал Моторс". Это является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика.

10. Сотрудничество "Дженерал моторс" и "Тойоты".

В 1983 г. фирмы "Дженерал моторс" и "Тойота" - две крупнейшие автомобильные компании в своих странах - подписали соглашение о создании совместного предприятия для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить в год до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа "Ти" в течение 12 лет. Каждая компания вложила в дело 150 млн. долл. Однако "Дженерал моторс" должна была внести только 20 млн. долл., поскольку получила кредит в 128 млн. долл. под свой завод во Фремонте (штат Калифорния). "Тойота" оплатила инженерно-проектировочные работы, тем самым обеспечивая фирме "Дженерал моторс" экономию примерно в 1 млрд. долл., которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработки. В свою очередь, "Тойота" сэкономила до 1,25 млрд. долл., поскольку ей не нужно было покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половину автомобиля - кузов, сиденья, интерьер и отделку должны были изготавливать в США, все остальное, включая двигатель, производила Япония. В совет директоров вошло равное число представителей фирм "Дженерал моторс" и "Тойота", хотя президент был назначен от "Тойоты". С начала 1985 г. завод, использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства "Тойота", приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть "Дженерал моторс". Результатами этого соглашения стали фиксация ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии двух фирм в автомобилестроении. "Дженерал моторс" стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем - через быстро расширяющийся импорт автомобилей японских компаний "Исудзу" (около трети ее капитала принадлежит "Дженерал моторс") и "Судзуки", которые продают под маркой "Шевроле". За предоставление своей торговой марки и сбытовой сети "Дженерал моторе" получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии такая стратегия должна обеспечить "Дженерал моторе" ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентоспособных малолитражных машин, что эквивалентно примерно 8% от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутреннем рынке. "Дженерал моторс", "Форд" и объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности. В США между компаниями "Форд" и "Дженерал моторс" и объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности было достигнуто соглашение о замене ежегодного 3% -ного повышения величины заработной платы компенсационным механизмом, предполагающим выплату премий в зависимости от уровня получаемой фирмой прибыли. "Дженерал моторс" и "Форд" объединились с профсоюзом автомобилестроителей для создания мелких нововведенческих компаний, которые могли бы предоставить рабочие места автомобилестроителям.

11. Подготовка и переподготовка кадров.

"Дженерал моторс" имеет крупные комплексы и свои программы обучения, внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров для низового и среднего звеньев управления. "Дженерал моторс" использует переподготовку на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами. "Дженерал моторс" и профсоюз автомобилестроителей организовали самый большой в мире частный учебный центр, в котором проходит обучение 400 тыс. человек - повременных рабочих фирмы.

12. Дженерал Моторс Авто (Санкт-Петербург)

Завод "Дженерал Моторс Авто" был открыт в Петербурге 7 ноября 2008 года. В церемонии торжественного открытия принял участие президент РФ Дмитрий Медведев. Общий объем инвестиций в завод превысил 300 млн. долларов США, производственная мощность предприятия составляет 60 000 автомобилей в год, а численность рабочих на данный момент около 1500 человек. На заводе производилась сборка автомобилей Chevrolet Captiva и Opel Antara.

Летом 2011 года они были сняты с производства. Осенью 2009 года GM в Санкт-Петербурге добавил к своей производственной программе абсолютно новый автомобиль компакт-класса Chevrolet Cruze, а в июне 2010 новую модель Opel Astra.

В декабре 2011 года с конвейера завода "Джи Эм Авто" в Санкт-Петербурге, сошел первый серийный Chevrolet Cruze в кузове хэтчбек.

В дилерских центрах Chevrolet по всей стране автомобили появятся в начале января 2012 года.

Пятидверный Cruze производится с двигателями 1,6 л (109 л. с.) и 1,8 (141л. с.), оба двигателя агрегатируются с пятиступенчатой механической, либо с шестиступенчатой автоматической трансмиссией. Cruze Hatchback, как и Cruze в кузове седан будет предлагаться в трех фиксированных комплектациях: Base, LS и LT.

Base

Обогрев и электрорегулировка боковых зеркал

CD-проигрыватель, 4 динамика

Стальные колесные диски 16"

4 подушки безопасности

Передние электрические стеклоподъемники

LS

Регулируемая по высоте и вылету рулевая колонка

Передние противотуманные фары

Управление аудиосистемой на руле

6 подушек безопасности

Передние и задние электрические стеклоподъемники

LT

Легкосплавные колесные диски 17"

Климат-контроль с воздушным фильтром

Круиз-контроль

Датчик дождя

Датчик света

На первом этапе Cruze Hatchback будут предлагаться в трех цветах: белый "White", черный металлик "Curbon Flash" и серебристый металлик "Switchblade Silver". С марта 2012 года линейка цветов будет расширена до восьми цветов.

Россия - четвертая страна в мире после США, Южной Кореи и Австралии, которая получила возможность производить эту модель. С апреля 2011 года персонал "Джи Эм Авто" проходил обучение по сборке новой модели в тренинг-центре завода и, с августа, в режиме сборки тестового автомобиля.

"Cruze - один из бестселлеров Chevrolet во всем мире. Месяц назад был продан миллионный автомобиль Cruze с момента начала продаж в 2009 году. В России Cruze также очень успешен, уверенно входит в тройку самых продаваемых моделей Chevrolet и пользуется стабильной популярностью.

Завод GM, расположенный в Шушарах, пригороде Санкт-Петербурга, стал третьей производственной площадкой для сборки автомобилей GM в России. В Тольятти совместное предприятие "GM АвтоВАЗ" производит кроссовер Chevrolet Niva, а в Калининграде партнер GM компания "Автотор" осуществляет сборку различных моделей Chevrolet, Cadillac и Hummer для российского рынка.

Строительство завода началось в июне 2007 года и велось рекордными темпами, что позволило нашим коллегам начать процесс установки оборудования. С момента начала строительства до запуска производства прошло всего 18 месяцев.

12.1. Производство

Производство автомобилей на заводе GM в Санкт-Петербурге начинается с цеха сварки. На площади в 9000 квадратных метров высоко мотивированная команда сваривает кузова для автомобилей, в том числе и для новой модели Chevrolet Cruze.

12.1.1. Цех сварки.

Цех сварки изначально планировался как низкозатратный с точки зрения инвестиций. Операции герметизации, перемещения подсборок по станциям и сварки 2 800 точек кузова выполняются полностью вручную. Оборудование для цеха было поставлено корейской компанией GMDAT.

В конце января - начале февраля 2009 года той же компанией GMDAT было доставлено на территорию завода оборудование для новой модели Chevrolet Cruze. Для производства новой модели на территории цеха сварки было смонтировано 9 новых зон.

Штампованные детали для цеха сварки на завод поставляются также из Кореи, отдел логистики занимается их приемкой, распаковкой, а также отвечает за доставку деталей до станций в цехе сборки и сварки. Сварка кузова проходит в 7 основных этапов. На первых трех этапах производится подсборка моторного отсека, переднего и заднего пола, внутренних и внешних (правых и левых) боковин, а также полностью сваривается пол. Далее идут процессы сварки всех боковин и крыши, обварки кузова, производится сварка полуавтоматом. На предпоследнем этапе осуществляется навес крыльев, дверей, капота и багажника, выставляются зазоры. И, наконец, на стадии финальной обработки кузова происходит его зачистка и полировка, плюс мелкий ремонт поверхности кузова. Следование внутренней системе качества и принципам GMS помогает контролировать качество кузовов в цехе сварки. Ультразвуковая диагностика и периодический контроль качества сварки на станциях помогают соответствовать высоким стандартам. После прохождения всех стадий кузов покидает цех сварки и отправляется в следующий за ним цех окраски.

12.1.2. Цех окраски.

Цех окраски на заводе в Санкт-Петербурге занимает площадь в 2500 квадратных метров и расположен на трех уровнях. Проектная мощность цеха составляет 17 кузовов в час. Процесс окраски является наиболее сложным в автомобильном производстве. Требования к чистоте и порядку в цеху чрезвычайно высокие. В цехе окраски, на специально оборудованном подвесном конвейере, кузов поступает на линию подготовки, где проходит стадии предварительной очистки, обезжиривания, фосфатирования и многие другие. Обработка производится методом распыления и погружения кузова в специальные ванны. Темп и время погружения, расход химикатов регулируются установленным на конвейере программируемым контроллером. Далее кузов подвергается катофорезной обработке для обеспечения основной антикоррозийной защиты, нанесению герметика и звукопоглощающих материалов, которые защищают автомобиль от проникновения воды, вибрации и шумов.

На подготовленный соответствующим образом кузов наносится грунт. Закрепленный в печи грунтовый слой проверяется на наличие дефектов. При необходимости эти дефекты устраняются, и на кузов наносится слой специальной краски, обеспечивающей цвет кузова. Покрасочные камеры могут окрашивать автомобили в 7 различных цветов. Таким образом, например, 4 машины, из одной партии за день, камеры могут покрасить в черный цвет, затем, поменяв настройки, следующие 4 машины покрасить в белый цвет и так далее. После сушки, конвейер с окрашенными кузовами выходит в третий, сборочный цех.

12.1.3. Цех сборки.

Цех сборки занимает примерно 12 тысяч квадратных метров и спроектирован в форме буквы "T", включающей две линии внутренней отделки автомобиля, линию по сборке ходовой части и зону финальной сборки. Машины по цеху сборки перемещаются на специальных тележках вручную. Это позволяет сократить требования по площадям, комплектации оборудования, а также сократить затраты.

Машина поступает из цеха окраски на тележке и перемещается на тележку камеры воскования, где вручную происходит нанесение воска. После 30 минутной сушки, машина перемещается на тележку линии внутренней отделки и загружается на линию. Для работы используются манипуляторы: для передней панели, установки стекол, сидений и дверей. Робот для нанесения изоляционного материала на стекла является единственным роботом на заводе в Санкт-Петербурге.

В цехе три зоны подсборки - передняя панель, двери и двигатель. Была внедрена система комплектации деталей, подаваемых на каждую из зон подсборки. Эта система позволила значительно сократить потери на перемещения. Линия подсборки двигателя и станция соединения двигателя и трансмиссии спроектированы для работы с разными моделями. После сборки автомобиля, на последней линии шасси осуществляется заправка кондиционера, тормозов, заправка бензином и практически готовая к эксплуатации машина отправляется на линию контроля качества.

Завод в Санкт-Петербурге внедрил систему качества, используемую GM во всем мире для производства автомобилей мирового класса. Используя известный принцип GM "Воронка качества", автомобили передаются на финальную линию для выполнения последних операций производственного процесса и проверки качества по нескольким параметрам. На линии качества производится полный осмотр автомобиля на наличие внутренних и внешних дефектов, а также осуществляются water-test и roller-test, затем машины отправляются на финальное воскование и проверку на скрипы и шумы. Важно отметить, что контроль качества сборки автомобиля на заводе GM в Санкт-Петербурге производиться не только на финальной линии качества. Специалисты отдела осуществляют мониторинг на протяжение всего процесса производства, находясь непосредственно на линии. Такой подход к контролю качества позволяет избежать накопления дефектов в процессе производства автомобиля и своевременно реагировать на них, устраняя дефекты в режиме реального времени. Помимо нового оборудования, на финальной линии также используется оборудование, полученное с других заводов. Это дало возможность сократить затраты на строительство и при этом полностью соблюсти стандарты качества.

13. General Motors увеличит производство до 350 000 автомобилей в год.

МОСКВА - General Motors и Минэкономразвития подписали договор, который приведет к существенному расширению производственных возможностей компании в России.

В последующие 5 лет GM увеличит производство на собственном заводе в Санкт-Петербурге до 230 000 автомобилей в год, а совместное предприятие "GM-AVTOVAZ" в Тольятти будет производить 120 000 автомобилей в год, в результате годовой выпуск составит 350 000 автомобилей. В настоящее время с конвейера двух заводов сходит около 200 000 автомобилей в год.

"GM рассматривает Россию в качестве стратегически важного рынка. Данное соглашение поможет нам расширить свое присутствие на российском рынке", - сказал Джим Бовензи, Президент и Управляющий директор GM в России и СНГ. - "Мы предложим нашим клиентам в России еще большее количество отличных автомобилей, отвечающих их требованиям и ожиданиям".

В соответствии с подписанным соглашением GM повысит средний уровень локализации комплектующих на всех своих производствах до 60% и обеспечит комплектацию 30% выпускаемых автомобилей двигателями и коробками передач российского производства. GM также расширит возможности своего инжинирингового и научно-исследовательского центра в России, что позволит компании производить автомобили, разработанные специально для российского потребителя. В обмен на значительные инвестиции GM в российскую экономику правительство страны в течение 8 лет гарантирует понижение таможенных пошлин на ввозимые GM комплектующие.

Завод GM в Санкт-Петербурге продолжит производство моделей Chevrolet и Opel для российского рынка. СП "GM-AVTOVAZ" сконцентрируется на производстве небольших внедорожников: новых моделей Chevrolet NIVA и Lada 4X4.

Расширение производства позволит создать около 1 500 новых рабочих мест на заводе GM в Санкт-Петербурге и несколько сот новых мест на совместном предприятии в Тольятти.

Список использованных источников

1. Интернет-энциклопедия "Википедия"

http://ru. wikipedia.org/wiki/General_Motors

2. Интернет портал "GM Media"

http://media. gm.com/media/ru/ru/gm/news.html

3. Отдел по работе с персоналом, отдел качества.

General Motors, Санкт-Петербург

196000, Санкт-Петербург, поселок Шушары, ул. Автозаводская д.2

4. Интернет портал "РБК Санкт-Петербург"

http://spb. rbc.ru/daily/16/01/2012/633417. shtml

Размещено на Allbest.ru