Организация управления производством ТО и ремонта автомобилей на малом предприятии автосервиса

Те стандарты предприятия, которые не требуют изменений, переутверждаются.

В течение года в СТП могут вноситься изменения в оперативном порядке.

Внесение изменений в СТП и отмена СТП должны соответствовать требованиям ГОСТ 1.0-68 с изм. и ГОСТ 1.21-75 с изм.

Стандарты предприятия выполняют двоякую роль:

- воздействуют на организационно-техническую сторону эксплуатации;

- совершенствуют методы управления качеством услуг.

Координация и контроль за деятельностью предприятия по выполнению функций управления качеством осуществляется специально созданной для этой цели груп пой, которая носит название координационно-рабочая группа (КРГ). Эта группа создается на общественных началах. Деятельность группы включает в себя:

- сбор и анализ накапливаемой информации о качестве, несоблюдении производственной дисциплины;

- осуществление подготовки мероприятий, направленных на повышение качества услуги обслуживания;

- организацию работы по совершенствованию системы управления качеством.

Координационно-рабочая группа возглавляется главным инженером предприятия. В состав группы входят наиболее квалифицированные специалисты. КРГ подчиняется непосредственно директору предприятия, который несет ответственность за исполнение всего комплекса организационно-технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на обеспечение высокого качества услуг.

В КРГ выделяются группы или ответственные исполнители:

- по сбору, учету и анализу информации о качестве;

- по стандартизации, планированию показателей качества;

- по контролю за качеством услуг и обслуживания автомобилей, качеством труда и внедрения мероприятий, направленных на повышение качества услуг, обслуживания и труда.

Этапы разработки и внедрения КС УКУ

Разработка и внедрение КС УКУ осуществляется в три этапа:

- подготовка к разработке и составление технического задания на КС УКУ;

- разработка проекта КС УКУ;

- внедрение КС УКУ.

На рисунке 3 приведена схема этапов разработки, внедрения и совершенствования КС УКУ.

На первом этапе выполняются следующие виды работ:

- издается приказ по предприятию об организации работ, связанных с разработкой КС УКУ, и создании координационной рабочей группы.

- организуется техническая учеба руководителей и специалистов, которые будут участвовать в разработке документации по системе, а также изучение опыта управления, качеством услуг на предприятиях отрасли и социально-психологическая подготовка коллектива;

- разрабатывается программа анализа деятельности предприятия;

- проводится комплексный анализ деятельности предприятия;

- создается фонд нормативной документации; составляется техническое задание на КС УКУ.

Важной стороной первого этапа является анализ деятельности предприятия, результаты которого служат основанием для разработки плана мероприятий по улучшению деятельности СТО и для составления технического задания на КС УКУ.

Начальная стадия анализа заключается в определении его цели и вида. Затем составляется программа анализа, определяющая последовательность его выполнения, разрабатывается методика сбора и обработки материалов для анализа, намечаются ответственные исполнители и сроки выполнения работ, а также приводится система показателей, характеризующая все стороны деятельности СТО.



Рисунок 4.3 - Схема этапов разработки, внедрения и совершенствования КС УКУ

Анализ проводится двух видов:

- полный (комплексный), охватывающий все стороны деятельности предприятия;

- локальный, ограничивающийся изучением отдельных конкретных вопросов.

Полный (комплексный) анализ включает в себя:

- анализ эксплуатационной деятельности предприятия (проводится по системе

показателей, в результате анализа дается обобщающая оценка эксплуатационной деятельности предприятия и разрабатываются мероприятия по повышению ее эффективности; качества услуг, обслуживания и труда);

- анализ социального развития коллектива предприятия (выполняется анализ социально-демографической структуры и изменения структуры коллектива предприятия, идейно-политического, общеобразовательного и культурного уровня работников СТО, участия коллектива в управлении и общественной деятельности предприятия, состояния условий и охраны труда, быта и отдыха трудящихся, социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих, потребностей и интересов коллектива; выводы анализа являются основанием для разработки мероприятий по дальнейшему улучшению социального развития коллектива);

- анализ системы управления, организации производства и труда (проводится анализ структуры управления предприятием, выявляются функции управления, изучается организация трудовых процессов, состав и содержание используемой информации, изучается состояние организации эксплуатации и труда; результаты анализа являются основанием для разработки соответствующих мероприятий по улучшению системы управления, внедрению передовых методов и научной организации эксплуатации и труда);

- анализ организации контроля.

На основании обследования и комплексного анализа разрабатываются предложения по устранению выявленных недостатков и улучшению организации работ с целью повышения качества эксплуатационной деятельности СТО; дается характеристика степени готовности предприятия к разработке и внедрению КС УКУ; проводятся предложения по срокам разработки и внедрения КС УКУ. На базе этих материалов составляется техническое задание на КС УКУ, которое оформляется в виде пояснительной записки с необходимыми предложениями.

Техническое задание разрабатывают, с целью установления основных требований к КС УКУ и порядку ее разработки. Техническое задание на КС УКУ должно включать разделы:

- основание для разработки,

- цель разработки КС УКУ,

- принципы построения системы,

- характеристика предприятия (исходные данные),

- стандарты предприятия на КС УКУ,

- организационно-технические мероприятия,

- основные нормативные и методические источники,

- этапы разработки и сроки их выполнения,

- перспектива продолжения работ по КС УКУ,

- дополнительные указания.

В разделе "Основание для разработки'" указывают директивные документы, на основании которых разрабатывается КС УКУ (приказ по министерству, обл (край) упркомхозу, объединению, предприятию и др.).

В разделе "Цель разработки КС УКУ" кратко излагают основную цель создания системы. Например, с целью разработки КС УКУ является создание условий позволяющих систематически и планомерно обеспечивать дальнейшее совершенствование работы предприятий в части круглосуточного обслуживания автомобилей, улучшать экономические показатели деятельности предприятия.

Задачи КС УКУ должны формулироваться, исходя из цели системы, реальных возможностей предприятия и основных директивных документов.

В разделе "Принципы построения системы" указывают ориентировочный перечень функций (содержание управления), задачи, решаемые по каждой функции, закрепление их за конкретными подразделениями.

В разделе "Характеристика предприятия" приводят структуру предприятия с кратким описанием структурных подразделений и основных направлений их работы, организационную структуру управления, описание видов работ по функциям управления, характеристику качества услуг и обслуживания.

В разделе "Стандарты предприятия на КС УКУ" дают перечень разрабатываемых стандартов, входящих в проект системы. По каждому СТП указывают сроки начала и окончания разработки, ответственного исполнителя.

В разделе "Организационно-технические мероприятия" дают перечень основных мероприятий по повышению организационно-технического уровня; по каждому из которых указываются ответственные исполнители и сроки исполнения.

В разделе "Основные нормативные и методические источники" перечисляют обязательные источники, которыми следует руководствоваться при разработке КС УКУ, ГОСТы и ОСТы.

В разделе "Этапы работ и сроки их выполнения" указывают этапы работ по созданию всей системы, очередность и сроки выполнения каждого этапа. В частности, может быть предусмотрена разработка технического проекта КС УКУ или основного СТП системы, выполняющего роль технического проекта, поочередная разработка стандартов предприятия и других элементов системы. В этом же разделе указывают, что внедрение системы осуществляется поэтапно, по мере разработки СТП путем выполнения мероприятий по внедрению каждого стандарта.

В разделе "Перспектива продолжения работ по КС УКУ" указывают дальнейшие направления совершенствования системы, перспективу разработки и внедрения более широкого состава СТП и перехода к автоматизированной подсистеме управления качеством.

В разделе "Дополнительные указания" вносят дополнительные требования предприятия и вышестоящих организаций, не изложенные в других разделах.

Одновременно с разработкой технического задания составляется Пояснительная записка, в которой дают краткий обзор существующего положения дел по качеству, обоснование необходимости проведения работ. Пояснительная записка служит приложением к техническому заданию.

На этапе подготовки проекта комплексной системы управления качеством услуг осуществляется разработка:

- технического проекта,

- рабочего проекта.

Технический и рабочий проекты от технического задания отличаются степенью детализации и глубиной проработки системы.

Технический проект разрабатывают с целью определения основных принципиальных организационно-технических решений, дающих полное представление об общей структуре КС УКУ и связях различных элементов в системе.

Технический проект должен содержать следующие разделы:

- основание для разработки,

- цель создания КС УКУ,

- принципы и общая структурно-функциональная схема КС УКУ,

- средства обеспечения КС УКУ,

- стандарты предприятия по управлению качеством,

- мероприятия по повышению организационно-технического и экономического предприятия.

В разделе "Основание для разработки" указывают наименование, номер и цату утверждения технического задания на КС УКУ.

В разделе "Цель создания КС УКУ" в случае необходимости уточняют формулировку цели, данную в техническом задании на разработку КС УКУ. Если необходимость в уточнении отсутствует, то формулировка цели в техническом проекте повторяет формулировку цели, данную в техническом задании.

В разделе "Принципы и общая структурно-функциональная схема КС УКУ" дают уточненный (по сравнению с техническим заданием) перечень функций управления качеством услуг с указанием должностных лиц, ответственных за выполнение каждой функции, общую структурную схему предприятия с указанием функций, выполняемых подразделениями и должностными лицами.

В этом же разделе указывают стадии эксплуатационного процесса, на которых предприятие осуществляет управление качеством; порядок координации деятельности при функционировании КС УКУ; подразделение, отвечающее за координацию; его структуру и подчиненность.

В разделе "Средства обеспечения КС УКУ" указывают те средства, на которые могут

и должны ориентироваться разработчики стандартов предприятия и системы в целом. К ним в первую очередь относятся средства:

- информационного обеспечения,

- оргтехники,

- фонды материального стимулирования за качество услуг.

В этом же разделе указывают возможности и направления совершенствования организации эксплуатации, внедрения новой техники, на которые следует ориентироваться при разработке КС УКУ.

В разделе "Стандарты предприятия по управлению качеством" перечисляют стандарты предприятия КС УКУ и дают сводный график их разработки.

Основой для разработки данного раздела технического проекта служит перечень СТО, предусмотренный техническим заданием на КС УКУ, и предложения по его изменению, возникшие в ходе разработки технического проекта. Стандарты предприятия должны быть сгруппированы по определенному принципу (по стадиям эксплуатационного процесса, по функциям и т.д.).

В технический проект в виде приложений включают технические задания на разработку каждого стандарта предприятия КС УКУ, Технические задания на разработку стандартов должны соответствовать требованиям ГОСТ 1.11-75 с изм.

Эти технические задания служат основой для составления сводного графика разработки СТП.

В разделе"Мероприятия по повышению организационно-технического уровня предприятий" дают перечень мероприятий с указанием сроков их выполнения и ответственных исполнителей. В этот перечень в первую очередь включают мероприятия, намеченные по результатам анализа состояния дел по качеству на предприятии. Включению подлежат пункты плана мероприятий, не реализованные к моменту утверждения технического проекта КС УКУ.

Кроме того, в перечень могут быть включены дополнительные мероприятия, необходимость в которых выявляется при разработке технического проекта.

К техническому проекту должны быть приложены:

- копия технического задания на КС УКУ, комплект технических заданий на разработку всех стандартов предприятия КС УКУ.

Для небольших СТО роль технического проекта может выполнять основной стандарт предприятия "Комплексная система управления качеством услуг. Основные положения".

Рабочий проект КС УКУ представляет собой комплект нормативно-технических документов, необходимых для обеспечения функционирования системы, а также план мероприятий по внедрению этих документов.

Рабочий проект состоит из:

- государственных, республиканских, отраслевых стандартов, технических условий и другой межотраслевой и отраслевой нормативно-технической документации, используемой на данном предприятии;

- утвержденных стандартов предприятия КС УКУ (основного, общих, специальных) и действующих на предприятии положений, регламентирующих вопросы управления качеством;

- утвержденных планов основных мероприятий по внедрению каждого нормативного документа, входящего в состав рабочего проекта КС УКУ.

На этапе внедрения КС УКУ:

- издаются приказы о введении в действие утвержденных стандартов предприятия и выполнений мероприятий по их внедрению;

- выполняются мероприятия по внедрению СТП (обучение руководящего состава и исполнителей, подготовка всех служб к внедрению СТП, проверка и отработка отдельных элементов КС УКУ);

- организуется контроль за внедрением системы;

- разрабатываются методы материального и морального стимулирования повышения качества;

- разрабатываются мероприятия по дальнейшему совершенствованию КС УКУ.

Руководство внедрением КС УКУ осуществляет главный инженер предприятия. Организация специальной координационно-рабочей группы, функционирующей на общественных началах, не снимает ответственности со всех структурных подразделений, за выполнение возложенных на них функций, оказывающих влияние на управление качеством.

4.4 Планирование качества

Планомернее улучшение качества услуг и обслуживания проживающих обеспечивается на основе плановых заданий.

Задачей планирования качества услуг и обслуживания является повышение качества ремонта, качество дополнительных платных и бесплатных услуг, культуры обслуживания; рациональное использование основных фондов, материальных, трудовых и финансовых ресурсов; отсутствие жалоб со стороны клиентов.

Планирование осуществляется на основе изучения показателей качества эксплуатационной деятельности СТО, достигнутых за предыдущий год, и анализа состояния работы по повышению качества.

План повышения качества эксплуатационной деятельности разрабатывается ежегодно и отражается в соответствующем разделе техпромфинплана.

Основой планирования повышения качества на предприятии является стандарт предприятия "СТП_____. Комплексная система управления качеством услуг. Планирование повышения качества услуг".

4.5 Обеспечение качества

Для обеспечения высокого качества услуг и обслуживания автомобилей необходимо выполнение комплекса мероприятий: организационных, технических, профессиональной подготовки, социально-экономических, санитарно-гигиенических.

Организационные мероприятия позволяют наиболее рационально и эффективно сочетать процессы живого труда с эксплуатационным процессом в целях повышения эффективности и качества работы.

Организационные мероприятия включают в себя: разработку надежных графиков работы оборудования и его ремонтов, своевременное и качественное материально-техническое снабжение, внедрение научной организации труда, создание координационно-рабочей группы, организацию контроля за качеством обслуживания автомобилей.

Технические мероприятия призваны обеспечить оснащенность СТО современным оборудованием, средствами механизации и автоматизации.

Мероприятия по профессиональной подготовленности включают: подбор и расстановку кадров в соответствии с потребностью и квалификационными требованиями предприятия; обучение и подготовку кадров; повышение квалификации и овладение смежными профессиями и т.д.

К социально-экономическим мероприятиям относятся: совершенствование организации социалистического соревнования, разработка положения о моральном и материальном стимулировании качества, выбор критериев, определяющих работу исполнителей.

Санитарно-гигиенические мероприятия сводятся к обеспечению соответствующего здорового психологического микроклимата; повышения культуры обслуживания, охраны труда и техники безопасности, эстетики производства.

Функциями КС УКУ, обеспечивающими высокое качество услуг и обслуживания, являются:

- обеспечение всех структурных подразделений СТО нормативно-технической документацией,

- разработка и внедрение стандартов,

- внедрение мероприятий по обеспечению качественного обслуживания автомобилей.

За обеспеченность предприятия нормативно-технической документацией и за разработку и внедрение стандартов отвечает руководитель предприятия.

4.6 Контроль качества

Основными задачами контроля являются:

- установление качества услуг и обслуживания автомобилей в соответствии с действующими правилами а инструкциями,

- изучение обоснованных жалоб клиентов,

- организация учета, анализа и информации о качестве.

Контроль осуществляется по качеству услуг, качеству обслуживания, культуре обслуживания и качеству труда.

Существует несколько видов работ по контролю качества на предприятии:

- входной,

- сплошной,

- выборочный,

- оперативный (внеплановый).

Входной контроль предусматривает установление соответствия качества поступивших материалов требованиям стандартов, технических условий, инструкций и т.д.

Сплошной контроль осуществляется во всех службах СТО и на всех этапах предоставления услуги. Сплошной контроль осуществляют исполнители каждой службы.

Ответственность за самоконтроль несет исполнитель. В контроле за качеством работы исполнителя участвуют начальники служб, администраторы, старшие механики и т.д. Самоконтроль осуществляется ежедневно.

Выборочный контроль может быть:

- поэтапный (на любой стадии эксплуатационной деятельности),

- финальный (результативный).

Все виды контроля замыкаются на клиентах.

Дня систематического контроля качества услуг и обслуживания ведутся журналы, в которых отражаются результаты учета качества, наличия и состояния нормативно-технической документации, условий труда и т.д.

5. Система управления персоналом. Стимулирование труда

5.1 Мотивация

Существуют три мотивационные составляющие. Первая -- вера подчиненных в то, что их усилия повлияют на результат; вторая -- уровень зарплат и комиссионных и третья -- нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.

При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.

Низкая отдача чаще всего объясняется следующими причинами:

* хочется, но не получается;

* хочется, но не нужно;

* получается и нужно, но не хочется.

Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает на лежащих условий для работы.

Во втором случае либо человек не на своем месте, способности сотрудника недооцениваются или отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности результат своего труда, это состояние часто передаётся и коллегам.

Третий случай типичен при недостаточном стимулировании -- проблема связана с жизненной позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выяснены прежде всего в личной беседе с сотрудником, полезно сначала показать причины в работе предприятия или его руководства.

В двух последних случаях польза от какого бы то было обучения наверняка сомнительна, поскольку учиться, а значит, и ожидаемый результат тесно связан с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю, очередь к собственным обязанностям.

Стимулирование может быть недостаточным по раз причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более значичимы долговременные факторы:

* признание успехов и ценности работника;

* раскрытие его личных возможностей;

* социальная защищенность;

* возможность продвижения по службе;

* нормальный микроклимат в трудовом коллективе;

В этих факторах большие резервы стимулирования которые на каждом предприятии реализуются по своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

* положительный настрой по отношению к сотрут

* проницательность, позволяющая правильно оцеп и учитывать чувства, пожелания и потребности конкретных работников;

* готовность к общению со всеми сотрудниками, умение внимательно слушать и относиться к собеседнику с пониманием.

5.2 Памятка самоконтроля для руководителя

Рекомендуется регулярно просматривать листок самоконтроля и самокритично оценивать соответствие своей работы нормативным требованиям. Неудовлетворительные оценки требуют улучшить положение. Намечаемые меры следует записывать в личный план

Пример приказа о стимулировании труда:

В связи с необходимостью поощрять дополнительные усилия работников по увеличению реализации, ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Ввести с 1 мая с.г. новую систему оплаты труда во всех подразделениях предприятия.

2. Установить оклады сотрудников в соответствии с новым штатным расписанием. Штатное расписание является документом для конфиденциального пользования, содержащим секретную коммерческую информацию и доводится до сведения установленного круга ответчиц.

3. Оклады сотрудников устанавливаются с учетом должности, стажа работы в предприятии, образования, инициативности. Размер оклада фиксируется в трудовом I или в дополнении к нему. Предприятие принимает на себя обязательство выплаты окладов независимо от результатов комой деятельности.

4. Заработная плата будет выдаваться в закрытых конвертах с вложением расчетного листка. Размер заработной платы является конфиденциальной информацией и доводится только до сведения соответствующего сотрудника. Руководители подразделений, сотрудники бухгалтерии и компьютерной службы, связанные с начислением заработной платы дают расписки о неразглашении коммерческой тайны, обязавшись не сообщать кому бы то ни было размеры зарплаты сотрудников. Нарушившие данное обязательство будут уволены.

5. Ввести с 1 мая с.г. следующую систему премирования сотрудников:

5.1. Премирование сотрудников, работа которых влияет на объем реализации услуг и товаров, производится в зависимости от выполнения плана подразделения или предприятия ежемесячно.

Каждому подразделению, бригаде или сотруднику будет устанавливаться годовой план с разбивкой по месяцам в тех показателях, которые являются определяющими для характера деятельности подразделения и специальностей сотрудников, при этом месячные планы будут различными в зависимости от сезона.

При выполнении установленного месячного плана на 60% или менее, сотрудники будут получать установленные оклады.

При выполнении месячного плана более чем на 60% предприятие будет премировать сотрудников выплатой процентов от уставов ленных окладов. Процент премии будет равен проценту выполнен плана минус 60%: при выполнении плана на 80% процент премии составит 80% - 60% = 20% от оклада. При выполнении плана: 100% размер премии составит 100% - 60% = 40% от оклада.

Перевыполнение месячного плана не отражается на месячной премии, так как в следующем месяце план может быть не выполнен, но вознаграждается дополнительной премией по итогам года.

При перевыполнении годовых планов подразделений и при условии перевыполнения плана предприятия в целом по валовому ходу предприятие может поощрять сотрудников выплатой дополнительной премии в размере процентов от месячных окладов, равной процентам перевыполнения планов подразделений.

5.2. Сотрудники, выполняющие работы, не влияющие на реализацию, будут премироваться поквартально в размерах, устанавливаемых руководством подразделений в пределах 20% месячных окладов.

5.3. Сотрудники, приложившие дополнительные усилия и внёсшие значительный вклад в увеличение оборота предприятия повышение качества его работы, будут премироваться разовыми премиями в размерах, устанавливаемых руководством предприятия. 5.4. Сотрудники будут премироваться разовыми премиями за ведренные рационализаторские предложения, направленные на увеличение оборота и повышение качества обслуживания клиентов.

6. Установить следующие показатели для подведения итогов в теме премирования:

6.1. Для сотрудников, непосредственно влияющих на объем реализации. К этой категории относятся сотрудники сервисного цеха и службы запчастей, кроме исполняющих вспомогательные работы.

6.2. Для сотрудников склада, непосредственно влияющих на объемы обработки товаров, объем переработанных груза (приемка и отгрузка) в штуках и в количестве приходных и годных накладных, включая возвраты и перемещения из одного в другой.

6.З. Для сотрудников служб, непосредственно влияющих на величину объема валового дохода, объем валового дохода целом.

6.4. Для сотрудников, выполняющих неформализованные творческие операции, деятельность которых непосредственно влияет на перспективные результаты деятельности фирмы (руководители основных подразделений и служб, маркетологи, аналитики менеджеры по закупкам и управлению запасами), темпы I объема валового дохода.

6.З. Для сотрудников отделов, непосредственно влияющих на переменных расходов предприятия, величина экономически переменных расходов по сравнению с бюджетом.

6.6. Для сотрудников, опосредованно влияющих на результаты деятельности фирмы сотрудники бухгалтерии, референты, учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п. объем валового дохода предприятия в целом.

6.7. Для сотрудников подразделений, работа которых не на товарооборот и состоит в создании нормальной рабочей обстановки (уборщики, дворники, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой буфета, завхозы, специалисты по обеспечению жизнедеятельно фирмы (тепло-водо-энергоснабжение, текущие ремонты и т.п.), объем валового дохода предприятия.

7. Ввести с 1 мая с.г. следующую систему взысканий:

7.1. Взыскания накладываются на сотрудников, допустивших действия, повлиявшие на результаты или качество работы пор деления.

7.2. Взыскания накладываются руководителями подразделе

7.3. Показатели качественной или некачественной работы устанавливаются руководством предприятия и подразделений.

7.4. Взыскания могут накладываться в виде уменьшения размера премий или лишения премий. Этот вид взыскания разовый и 1 имеет административных последствий.

7.5. Взыскания могут накладываться в виде устных выговоров 1 выговоров в приказах по предприятию по представлению руководителей подразделений. Этот вид взыскания имеет накопительный характер при наличии двух устных выговоров третий выговор выносится в приказе, при наличии трех выговоров в приказе рассматривав вопрос о понижении сотрудника в должности или увольнении.

7.6. Сотрудники, которым объявлен выговор в приказе, лишаются премии за тот месяц, в котором был издан приказ.

5.3 Оплата труда

Основное в политике оплаты труда держать уровень оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые связи, наконец информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут только к конкурентам, если не будут менять профессию, это значит, что конкуренты усилятся и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы.

Дешевле повысить зарплату нужному специалисту, не дожидаясь, когда он сам будет на этом настаивать, ибо нередко люди остро поднимают вопрос о повышении зарплаты либо морально готовые к тому, чтобы уйти, либо уже нашедшие место и предпринимающие последнюю попытку, 1чтобы оправдать свое решение в своих глазах и в глазах ; коллег.

Платить человеку только оклад значит в конечном счете окружить себя середнячками

Систему оплаты труда в зарубежных компаниях предпочитают делать такой, чтобы каждый сотрудник знал, что заработная плата будет регулярно увеличиваться по мере повышения квалификации, при добросовестной работе и т. п. и через, скажем, пять лет он будет получать на столько-то больше оставаясь в той же должности, если не хочет или не может претендовать на продвижение по служебной лестнице. По этой причине на фирмах можно увидеть, что работающий 15 лет на этой фирме слесарь получает оклад больше (при временной оплате), чем недавно работающий инженер или начальник отдела, хотя оклад начинающего инженера или начинающего начальника отдела намного больше оклада начинающего слесаря.

Система поощрений строится так, чтобы дополнительную оплату люди получали за дополнительные усилия. Премирование за выполнение плана, т. е. за нормальную раб оту, развращает людей, завышает их мнение о своей значимости для фирмы, приводит к падению производительности труда.

Систему наказаний стараются сделать как можно однозначнее ,чтобы не нарываться на судебные дела, возбужденные сотрудниками или профсоюзами. Обычно наказания укладываются в лишение премий или дополнительных выплат, обычно трудовыми контрактами не оговариваются обязательные. Лишь при нанесении сотрудником ущерба фир ме, который можно будет доказать в суде, с него могут удерживать разумные суммы в возмещение убытков с его, иначе ему придется оплачивать еще и судебные издержки. Если же ущерб так велик, что не может быть возмещен из зарплаты, фирма может подать в суд для обращения взыскания на имущество виновного.

Система оплаты должна быть как можно проще и понятнее. Система может усложниться, если она будет вознаграждать сотрудника в зависимости от его достижений по нескольким направлениям. Полностью фиксированная зарплата привлекательна для неуверенных в себе и ленивых сотрудник а для предприимчивых и способных такая зарплата нежелательна, так как она устанавливает для них несправедливый потолок вознаграждения.

Фирма может менять систему оплаты при изменении условий рынка или при внутренних реорганизациях, но част изменения нежелательны у опытных работников мог возникнуть трудности адаптации к новой системе, а сам фактор» изменения системы оплаты означает, что она может изменяться и в будущем, а это снижает доверие персонала.

Методы оплаты труда всех сотрудников стараются разработать так, чтобы задания были достижимы и предусматривали вознаграждения именно за дополнительные успехи.

Нереальные задания бессмысленны. Задания и метод оплаты должны обеспечивать справедливость выплат как для сотрудников, так и для фирмы.

Во многих странах принято при выполнении сверхурочных работ помимо повышенной оплаты обеспечивать сотрудников бесплатным ужином.

Оплата персонала комплекс быстроменяющихся параметров. Важность достойной оплаты труда растет во всех странах в последние годы по нескольким причинам:

* общее повышение уровня доходов; большая мобильность рабочих;

* растущее влияние профсоюзов и правительственных

мер в социальной области; растущее внимание людей к дополнительным льготам;

* рост конкуренции внутри автосервисной отрасли при

ограниченных трудовых ресурсах.

Оплата труда в настоящее время это не только оклад сдельные ставки. Персонал также имеет право на:

* стабильность дохода;

* достижение желаемого уровня жизни;

* надежность и постоянство работы;

* признание вклада в успехи фирмы;

* стимулирование увеличения производительности;

* конкурентоспособные льготы;

* безопасную и приятную среду, в которой приходится работать.

В обмен на обеспечение перечисленных преимуществ еры ожидают от персонала:

* регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;

* нормальных производительных усилий;

* отношений сотрудничества с коллегами;

* согласия с целями фирмы;

* справедливого валового дохода от реализации его труда;

* удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда;

* стабильного роста бизнеса.

Оклад - это система фиксированных почасовых, понедельных или помесячных выплат.

Лучший способ использования:

а) оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверенными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициативность продавцов к нулю. Зато менеджер может легко проконтролировать время, отношение и подход своих сотрудников;

б) оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара в столько низка, а объем продаж настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить подсчет комиссионных.

Бонусы - это специальный вид вознаграждения, назначаемый за точно оговоренный объем работ, например, за продажу товаров на определенную сумму, или определена количества единиц товара, или количество продаж определенного вида товара.

Преимущества:

а) хороши для стимулирования кратковременных усилий и усилий специального характера (например, программы поиска новых клиентов);

б) хороши как средство «раскрутки» нового товара или как средство, поощряющее к поиску новых клиентов -могут преодолеть нежелание персонала прикладывать сверх усилия;

в) способны поднять дух рабочих групп, и поощрить их

членов к взаимопомощи и взаимному обучению.

Недостатки:

а) действие бонуса непредсказуемо: хороший продавец может приложить массу усилий и все-таки не получить бонуса, а плохой продавец может забросить свои основные обязанности и целиком сосредоточиться на программе, которая сулит ему бонус;

б) в зависимости от того, как спланирован бонус, он может стать причиной ненужной внутренней конкуренции.

Специальные призы и награды - напоминают бонусы, носят более кратковременный характер - от месяца до квартала. В отличие от бонуса, могут выплачиваться не деньгами, а товарами, круизами и т. д. Награда может выдаваться абсолютному победителю, так и тому, кто достиг самых высоких относительных результатов (например, превысил) обычную месячную норму на определенное или наибольшее число процентов).

Преимущества:

а) эта программа предназначена для увеличения краткосрочных усилий или для концентрации усилий на определенных направлениях (например, продвижение нового товара или поиск новых клиентов);

б) программа полезна для стимулирования работы во время неудачных для вашей компании периодов.

Недостатки:

а) чтобы правильно стимулировать активность персонала, необходимо вводить своеобразные форы, те, у кого нет шансов тягаться с лидерами, просто не станут участвовать в соревновании; однако создание системы уравнивания шансов работа очень сложная;

б) награды воспринимаются людьми по-разному;

в) в ряде случаев соревновательность может привести внутренним конфликтам и нанести вам моральны ущерб.

Далее приведены формы оплаты, применяемыми автодилерскими фирмами, по информации, собранной у различных зарубежных фирм, в том числе действующих нашем рынке.

Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы, уборщики, кладовщики расходных, канцелярских, и других хозяйственных материалов, работники столовой или буфета, специалисты по обеспечению жизнедеятельности фирмы (тепло-, водо-, энергоснабжение, текущие ремонты и т.д.)

Оплата труда этой категории сотрудников обычно фиксирована в виде окладов. Может применяться премирован при положительных результатах деятельности всей фирм причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, в виде процента от оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы сотрудники бухгалтерии, секретари-референты учетчики, перегонщики машин, оформители счетов и документации, рабочие склада запчастей и т. п.

Оплата труда этого персонала ставится в зависимость от (результатов деятельности всей фирмы. Обычно она состоит из гарантированного оклада и значительной стимулирующей расти, выплачиваемой при выполнении фирмой планов. Соотношение гарантированной и стимулирующей части может быть 70-80% : 30-20%.

Может применяться премирование при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы, причем размер премии фиксирован либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада.

Рабочий день нормирован. При необходимости переработки обеспечивается дополнительная оплата.

Персонал, выполняющий формализованные (стандарт-е) операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы, розничные продавцы запчастей, приемщики в сервисе.

Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов их личной деятельности и дополнительных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы расчета заработной платы:

Фиксированный оклад + Основная зарплата + Доплата за пере'выполнение плана + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью

Фиксированный оклад обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников.

Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, I не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполненного плана. Если план выполнен на 90%, то и основная зарплата составит 90% от обещанной.

Доплата за перевыполнение плана устанавливается в центах к сумме основного оклада, равных проценту переценил плана. Если план перевыполнен на 5%, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.

Доплата за превышение плановых показателей валов дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально ценам и рассчитывается как процент от основного оклада.. планом предусмотрен валовой доход (наценка) или прибыль не ниже 25%, а получен валовой доход в размере 28%, сотрудник получает дополнительно 3% от основного.

Соотношение фиксированной, основной и дополнительной зарплаты встречается в пределах: 40-50% : 50-40% доплаты за перевыполнение плана и за превышение показателей валового дохода или прибыли.

Месячного премирования в этом случае нет, так как , зарплата за перевыполнение плана и является премией.

Годовое премирование применяется при положительных результатах деятельности фирмы.

Рабочий день нормирован. Заработанные за дополнительное время средства попадают в расчеты основных дополнительных зарплат.

Проценты от сумм реализации доплачивать нежелательно, так как деятельность продавцов зависит не только от : но и от всей фирмы и высокие заработки отдельных продавцов не считаются справедливыми в коллективах.

Впрочем, разовые премии за особо удачные сделки меняются широко, но они не обещаны в трудовых контрактах.

Персонал, выполняющий неформализованные (нестандартные) творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятелъности фирмы, руководители основных подразделений всех уровней, маркетологи, аналитики, сервис-менеджеры, руководители служб запчастей, организаторы отдельных коммерческих, рекламных и других разовых важных акций. Оплата труда этих сотрудников ставится в прямую зависимость от результатов деятельности фирмы и личных усилий.

Применяются различные варианты следующей схемы заработной платы: фиксированный оклад + Доплата за выполнение заданий с планируемым валовым доходом или с планируемой прибылью + Доплата за перевыполнение плана Фиксированный оклад обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки. Доплата за достижение планируемых показателей валового дохода или прибыли стимулирует организацию закупок и по оптимальным ценам и с минимальными расходами. Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана.

Соотношение фиксированной зарплаты и доплат встречаются в пределах: 70-80% : 20-30% плюс доплата за перевыполнение плана.

Месячного премирования в этом случае нет, так как доп-I за перевыполнение плана и является фактически премией.

Производственный персонал сервисных цехов электрики и т. д.

применяются методы оплаты: повременная, комиссионная и сдельная, три способа могут применяться раздельно или комбинированно, особенно часто объединяются первые два.

Повременная оплата общеизвестна каждый сотрудник получает почасовую ставку. Она умножается на часы отработанные в месяц. Главным недостатком этого метода является отсутствие стимулов для повышения производительности, эффективности и квалификации. Если служащих повышение повременной ставки при возросшей отдаче удовлетворяет, то механики чаще всего не бывают удовлетворены, считая личные достижения недостаточно вознагражденными. Недостатком является и то, что в автосервисе расходы фиксированные, независимо от наличия заказов на ремонт.

При комиссионной оплате механикам платят фиксированный процент, до 40-50% от выручки за стоимость работ ремонтным заказам. Общая выручка от законченных ремонтных

заказов суммируется за платежный период и рассчитывается заработная плата каждого механика. Механикам плат только за реальную работу. Требует минимум контроля, как механики заинтересованы в повышении эффективное труда и квалификации, чтобы выполнять более сложную боту быстрее. Этот способ прямо связывает выручку и оплата рабочих, но резко уменьшает гибкость, которая необходима цеху для установления индивидуальных размеров оплаты труда. Еще один недостаток заключается в том, что при увеличении выплат по льготам, выросшие расходы фирмы долями покрываться тем же доходом, который был ранее. Негативное влияние этого метода на валовой доход весьма болезнен. Недостаточно гибкая система расценок для клиентов. Фирма часто не получает достаточной прибыли от своей доли выручки для покрытия расходов. Качество ремонта страдает из-за стремления механиков быстрее закончить одну работу и взять за другую. Метод не различает квалификацию и добросовестность механиков. Недостаток стабильности заработка механиков, вызванный излишним давлением и неуверенностью, вынуждает их искать работу в других фирмах. Сдельная оплата по нормативным часовым ставкам предусматривает индивидуальные ставки почасовой оплаты определенного уровня квалификации. Если механик выполнил работу, нормируемую как 1,5-часовую за один час, он получает полную полуторачасовую ставку, независимо от того, сколько получено с клиента, так как клиент платит по другим ставкам. Механики оплачиваются в прямой пропорции производительности, снижается потребность в контроле они сами заинтересованы в хорошей работе. Возможно установить гибкие расценки для клиентов, так как оплата труда не связана с выручкой за ремонт. Этот метод позволяет регулировать ставки, чтобы обеспечить необходимые доход и прибыль службы, дает возможность устанавливать дифференцированную оплату в зависимости от уровня квалификации, тем самым предложить реальные стимулы .Обеспечивает удовлетворение клиентов и конкурентоспособные цены, стимулирует низко квалифицированных рабочих, обеспечивает гибкое управление и точную оценку стоимости работ, и получение адекватного валового дохода от выполненной работы. Работа может быть поручена механику, который выполнит ее за возможно меньшую часовую ставку. Недостаткам метода относят: качество снижается из-за стрем-механиков переключиться на следующий заказ, нужна тесная оценка механиков, необходима стандартизация заявок и четкая система контроля времени, нужна более сложная административная работа для расчета зарплаты. Оплата приемщиков производится различными методами но все направлены на стимулирование труда этого сотрудника.

Важно, чтобы запасные части и принадлежности то входили в общую базу для начисления процента. Исключен составляют принадлежности с очень низкой долей прибыли иначе вся прибыль уйдет в зарплату приемщика. В этих чаях применяют указание суммы премии с каждого проданного, например, кондиционера, чтобы стимул остался. Указанный процент может быть небольшим, как основа, и увеличен доплатой уже суммы со всего проданного установленного объема.

Вариантом такого способа является увеличение процента, начисляемое после достижения установленного оборота продаж ранее конца месяца. Это предусмотрено для чтобы стимулировать продажи после достижения установленного объема.

Другой формой компенсации усилий приемщика является бонус (премия) за продажи конкретных принадлежностей или специального сервиса. Это обеспечивает дополнительное стимулирование приемщика и службы запасных частей, особенно в периоды сокращения количества заказов на ремонт или для снижения запасов каких-либо товаров. В фирмах применяют групповой платежный метод.

Оплата сервис-менеджера. Его обязанности более разнообразны и труднее оцениваемы, чем обязанности любого служащего. Система оплаты его труда обычно не только поощряет рост объема продаж, но и стимулирует снижение расходов, за которые он отвечает. Оплата обычно состоит из и стимулирующей части, основанной на планируемых продажах и прибыли. Если плановые задания превышены, стимулирующая часть увеличивается, а если задачи не достигнуты, стимулирующая часть уменьшается.Заслуживает внимания метод некоторых фирм, применяющих постепенное увеличение заработной платы новым сотрудникам, независимо от должности. Принятым на раб сотрудникам сообщается, что полный оклад они будут получать через два месяца, при условии успешной работы. В новый месяц им устанавливают оклад, равный 30-40% от того. Во второй месяц зарплату увеличивают до 60-1 обещанного размера. На третий месяц, если сотрудник справляется с работой и показал себя перспективным, ему выплачивают зарплату в полном размере по предусмотренной этой должности схеме. Если находят, что сотрудник не справляется с делами, его предупреждают о служебном соответствии и предстоящем увольнении и еще месяц закону), он работает на зарплате второго месяца, если; ушел сам ранее. Повышение зарплаты отдельным сотрудникам применяется и чаще раза в год, если сотрудники явно работают с энтузиазмом и добиваются неоспоримых успехов. Дополнительно или вместо месячного премирования могут применяться премирование по результатам года, обычно приурочиваемое к Рождеству или Новому году. Вариантом эго премирования могут быть разовые подарки в виде ценных бумаг, путевок с проездными билетами, дома или базы отдыха. Моральное поощрение применяется обязательно поздравления с днями рождений и другими значимыми датами, ей могут отмечаться за счет фирмы, система оплаты труда должна быть построена так, что служащий благожелательно относился к каждому клиенту если он будет понимать, что его благополучие от того, придут ли снова клиенты на сервис или поели в магазин или пройдут мимо и знакомым отсовету-кодить, он поневоле научится по-другому относиться к поситителям.

5.4 Поощрение рационализаторов

Предприятие, поощряющее рационализацию, имеет преимущества:

*положительное влияние на атмосферу внутри предприятия сотрудников радует, что востребуется их мнение, а не только их рабочая сила, это усиливает желание работать и сознание ответственности.

*Внимание руководителей привлекается к не замеченным ими недоработкам.

Но руководители должны рассматривать каждое рацпредложение, независимо от личности автора и возможных шансов на внедрение. И помнить, что каждое полезное предложение должно быть вознаграждено хотя бы похвалой, высказанной на совещании.

Формирование у сотрудников чувства сопричастное общему делу стимулирует возникновение у них на основе опыта и интуиции предложений, позволяющих что-то у шить или удешевить в работе предприятия.

Рассматривая рационализаторские предложения, необходимо учитывать следующие особенности.

Внутренняя потребность каждого исполнителя обдумывать имеющиеся проблемы или возникающие у него ид формулировать на их основе свои предложения постпенно теряет остроту в рутине повседневной работы и нуждается в регулярном стимулировании.

Сотрудники должны знать, что рассматриваются предложения, содержащие конкретные методы или те логии решения проблем.

Оценка рацпредложений требует объективности и пристрастности лиц, принимающих решения.

Если предложение не может быть реализовано, то должен быть аргументированным, не отбивающим у исполнителя навсегда желания что-либо предлагать.

Заключение

В курсовой работе выполнен технологический расчет станции технического обслуживания на 4600 автомобилей со среднегодовым пробегом 13000 км, где было рассчитано необходимое количество рабочих, количество постов, а также был произведён расчёт производственных и складских помещений. В этой же разделе проекта были подобраны технологическое оборудование и инструменты.

Во второй части проекта представлена организационная и производственная структура СТО, приведен функциональная схема работы.

В третей части перечислены необходимые документы и их оборот на СТО.

В четвертом и последнем разделе проделанной работы расписана комплексная система управления качеством технического обслуживания и ремонта автомобилей.

В последнем разделе рассмотрена системе управления персоналом.

В приложение представлены основные стандарты предприятий.

Список использованных источников и литературы

1) Панин А.В. Технологическое проектирование станций технического обслуживания автомобилей: Учебное пособие/Алт. политехн. ун-т. им. И.И. Ползунова. - Барнаул: Б.и.,1990.-86 с.

2) Клейнер Б.С., Тарасов В.В. Техническое обслуживание и ремонт автомобилей. Организация и управление. - М. Транспорт, 1986 - 237 с.

Приложения

Приложение А

Стандарт предприятия.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Приказом по предприятию СТО

от"___"_______200__г. №__________________

Срок введения установлен с "___"______________200___г.

Настоящий стандарт распространяется на управление качеством услуг и устанавливает основные принципы и структуру построения системы, функциональные обязанности подразделений предприятия по управлению качеством услуг.

Стандарт является основополагающим в комплексе стандартов КС УКУ.

1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1 Комплексная система управления качеством услуг на СТО - КС УКУ - представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий, методов и средств управления, направленных на организацию планомерной деятельности предприятия по установлению, обеспечению и поддержанию необходимого уровня качества при оказании услуги.