Конкурентоспособность на ООО "Сфератон"

х₁₂=0,7*0,38+0,9*0,36+0,7*0,26=0,77

х₁₃=1*0,22+0,86*0,2+1*0,18+1*0,16+0,75*0,14+0,8*0,1=0,92

х₁₄₁ =0,9*0,14+1*0,13+0,4*0,13+0,3*0,12+0,4*0,13+0,1*0,13+1*0,11+

+0,3*0,11=0,6

х₁₄₂ =0,5*0,16+0,3*0,17+0,4*0,18+0,9*0,16+0,8*0,16+0,3*0,17=0,5

х₁₄₂ =0,5*0,25+0,6*0,25+0,6*0,25+0,2*0,25=0,5

х₁₄ =0,6*0,35+0,5*0,35+0,5*0,3=0,6

х₂₁=0,9*0,28+1*0,28+0,9*0,2+1*0,24=0,95

х₃₁=0,8*0,33+1*0,33+1*0,34=0,93

х₄₁=0,3*0,12+0,3*0,12+0,1*0,12+0,05*0,11+0,06*0,11+0,1*0,11+0,04*0,11+0,1*0,1+0,7*0,1=0,19

Далее произведем расчет сводных групповых показателей (рис. 5, III этап, шаг 5: P_i1^с = x_ij1^c * w_j):

Р₁=0,72*0,26+0,77*0,27+0,89*0,22+0,6*0,25=0,7

Р₂=х₂₁=0,95

Р₃=х₃₁=0,93

Р₄=х₄₁=0,19

Рассчитаем интегральный коэффициент конкурентоспособности (рис. 5, III этап, шаг 6: КС₁ = P_i1^с * w_i ):

КС=0,7*0,28+0,95*0,22+0,93*0,26+0,19*0,25=0,7

По результатам произведенных расчетов видно, что интегральный коэффициент конкурентоспособности (КС) меньше единицы (0,7<1). Это говорит о том, что уровень конкурентоспособности ООО «Сфератон» хотя и высок, но все же не обеспечивает предприятию лидирующей конкурентной позиции, следовательно, необходима разработка системы управленческих решений по повышению конкурентоспособности строительной организации.

Для выявления показателей, оказавших отрицательное воздействие на уровень конкурентоспособности, рассмотрим и оценим сводные показатели подгрупп (x_ij^с). Для первой группы наибольшее значение сводного показателя имеет подгруппа, отражающая использование трудовых ресурсов (0,92), это говорит о том, что ООО «Сфератон» использует свои трудовые ресурсы наиболее эффективно.

Несмотря на то, что сводный показатель по подгруппе финансовой устойчивости не имеет наименьшего значения (равен 0,6), в данной подгруппе можно выделить ряд существенных проблем. Так достаточно низкие значения имеют стандартизированные показатели по коэффициентам иммобилизации, финансового риска и обеспеченности материальных оборотных средств собственными источниками финансирования, а также по коэффициенту автономии и финансового риска. Таким образом, предприятию необходимо продолжать наращивать собственный капитал, сохранять тенденции к снижению кредиторской задолженности и запасов, также имеет смысл увеличить величину основных фондов (в особенности их активной части). Эти мероприятия автоматически решают проблемы, выявленные в других подгруппах первой группы - повышают механовооруженность и коэффициент технологической структуры (подгруппа использования основных производственных фондов, стандартизированные показатели соответственно 0,3 и 0,25), влекут увеличение показателей ликвидности (x_ijк равны по коэффициенту общей ликвидности 0,3, абсолютной - 0,4), сокращение времени оборачиваемости кредиторской задолженности (x_ijк равен 0,2).

По показателям II и III групп (показателям эффективности вспомогательной деятельности и строительной продукции) в целом проблем выявлено не было. По данным направлениям предприятия работают приблизительно на одном уровне. Опасение вызывает лишь показатель издержек производства на единицу продукции, который у ООО «Сфератон» имеет наибольшее значение.

Наибольший вклад в снижение конкурентоспособности ООО «Сфератон» внесли показатели IV группы (показатели рентабельности) - сводный показатель по подгруппе и группе имеет наименьшее значение и равен 0,24. Значения стандартизированных показателей изменяются в пределах от 0,04 до 0,3 и это очень низкие значения.

Таким образом, низкие значения показателей доходности (рентабельности) являются не только основной внутренней проблемой предприятия (выявленной по результатам анализа внутренней среды), но и основным фактором, снижающим конкурентоспособность ООО «Сфератон». Следовательно, именно эта проблема требует первостепенного решения.

Подводя итог можно сказать, что для повышения собственной конкурентоспособности ООО «Сфератон» необходимо:

- продолжать наращивать собственный капитал, сохранять тенденции к снижению кредиторской задолженности и запасов;

- увеличить величину основных фондов (в особенности их активной части);

- разработать и реализовать мероприятия, которые позволят повысить доходность (рентабельность) предприятия, его активов и пассивов - основная проблема, требующая первостепенного решения.

3 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СФЕРАТОН»

3.1 Обоснование эффективного варианта развития предприятия

В результате анализа внутренней среды предприятия было выявлено, что в 2003 году его деятельность была более эффективна по сравнению с 2005 годом и обеспечивала более высокую рентабельность. Это было связано с тем, что деятельность, которой предприятие занималось в 2003 году (строительство и обслуживание объектов магистральных нефтегазотрубопроводов) является более прибыльной даже на стадии составления сметной документации (норматив сметной прибыли равен 65%), в то время как на деятельность, которой предприятие занимается в настоящее время (текущий ремонт) имеет норматив сметной прибыли равный 50%. Кроме того, по результатам анализа мезосреды косвенного воздействия выявлено, что конкуренция на рынке ремонтно-строительных работ значительно выше, чем на рынке, охватывающем работы по строительству и обслуживанию объектов магистральных нефтегазотрубопроводов, вследствие этого можно предположить, что некоторые требования заказчиков в отношении предприятий второго сегмента возможно носят менее жесткий характер. Вообще, можно с уверенностью говорить о том, что в нефтегазовом строительстве России на современном этапе имеются значительные резервы, связанные, прежде всего, с хозяйственной деятельностью входящих в отрасль организаций и предприятий. В хозяйственной системе, с одной стороны, перестали функционировать традиционные механизмы активизации резервов производственной деятельности, а с другой - остаются невостребованными возможности, существующие в российской рыночной экономике.

Исходя из данных предпосылок, в качестве основной рекомендации относительно дальнейшего развития предприятия предлагаем на первоначальном этапе частично, а затем и в полном объеме вернуться к деятельности по строительству и обслуживанию объектов магистральных нефтегазотрубопроводов, что, с нашей точки зрения, позволит более эффективно использовать производственные мощности предприятия. Отсутствие заказов на данный вид деятельности от ОАО МН «Дружба» можно компенсировать обращением к другим заказчикам, выявленным при анализе мезосреды. Данное мероприятие повлечет за собой увеличение объемов работ, выполненных собственными силами (выручки от реализации). Определим прогнозное значение выручки на уровне 80000 тыс.руб. (значение, которого позволяют достичь производственные мощности предприятия).

Но необходимо понимать, что переход на другой вид деятельности потребует не только перестройки производства, но и всей системы хозяйствования в целом. А новая система хозяйствования нуждается в инновационных разработках в области современного управления резервами производства, позволяющими строительному предприятию обеспечивать высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.

Деятельность предприятий, осуществляющих нефтегазовое строительство, имеет ряд особенностей, связанных со спецификой отрасли: - высокая мобильность строительного производства (по основному профилю деятельности). Обычно строительная продукция (здания, сооружения) неподвижна, но при прокладке газо- и нефтепроводов вместе с орудиями труда, рабочими кадрами перемещается и сам объект строительства, удаляясь от опорных баз предприятия. Это требует гибких организационных форм управления, рационального размещения строительных организаций;

- большая продолжительность процесса возведения зданий и сооружений, что отвлекает значительные средства в незавершенное строительство. В этой связи деятельность аппарата управления должна быть направлена на ускорение ввода объектов в действие и упорядочение расчетов за выполненную строительную продукцию;

- зависимость строительства от рельефных, гидрогеологических и климатических условий, что определяет способы поставки оборудования, материалов и конструкций. Это требует рациональной организации и технологии строительного производства, эффективной организации перевозок материалов, конструкций и оборудования;

- наличие большого рабочего коллектива, что требует от управляющего персонала глубоких знаний в области производственных и управленческих отношений.

Безусловно, что для осуществления предложенной деятельности перед предприятием встает необходимость приобретения определенного строительного оборудования, а непосредственно перед директором - задача выбора оптимальной схемы финансирования данного мероприятия. Очевидно, что в настоящее время при фактическом отсутствии государственного целевого финансирования, предприятия вынуждены использовать различные финансовые инструменты привлечения заемных средств. В отечественной практике наиболее распространенные из них - банковский кредит и финансовый лизинг.

Проведем сравнительный анализ различных механизмов финансирования приобретения строительного оборудования. Для этого используем методику технико-экономического обоснования целесообразности приобретения оборудования путем расчета альтернативных затрат.

Любое приобретение должно оцениваться предприятием не с позиции цены (очевидно, что если брать за основной критерий стоимостной показатель, например, стоимость объекта или величину расхода, то лизинг для приобретателя в этом случае будет дороже другого варианта финансирования, поскольку в структуре лизингового платежа всегда присутствует комиссионное вознаграждение лизингодателя, которое, естественно, отсутствует при иных формах приобретения имущества), а с позиции реального движения средств у предприятия в результате осуществления сделки.

Для подтверждения эффективности применения лизинговых схем для получателя строительного оборудования нами были проведены условные финансовые расчеты. При расчетах использовались одинаковые исходные данные: сумма кредита, годовая процентная ставка по кредиту, сумма на приобретение новой техники, норма амортизации, срок кредитования, выручка строительного предприятия за период кредитования. В расчете учтены также оплата и постановка на учет строительного оборудования, его амортизация. Порядок налогообложения предприятия одинаков в обоих случаях. Лизинговая компания для приобретения строительного оборудования также использует привлеченные средства в той же сумме и под те же проценты. Размер лизингового платежа соответствует сумме возмещения затрат лизингодателя на погашение кредита и процентов по нему, оплату обязательных налогов и сборов, а также включает в себя сумму вознаграждения лизинговой компании. Сумма затрат является условной величиной, одинаково влияющей на общую сумму налогов и платежей в обоих расчетах. Результаты расчетов представлены в таблице 21:

Таблица 21Структура затрат при различных схемах финансирования, %

Схема	Кредит	Про-	НДС	Налог	Кос-	Налог	Налоги	Итого	Эконо-
финан-		центы		на	венные	на	и		мия
сирова-		по кре-		при-	налоги	имуще-	вознаг-		(+),
ния		диту		быль		ство	ражде-		пере-
							ние		расход
							лизин-		(-)
							года-
							теля
Кре-
дито-
вание	35,71	28,57	10,71	20,6	3,33	1,5	--	100,42	-0,42
Лизинг	35,71	28,57	3,74	0,74	3,33	-	13,25	85,34	14,66

Расчеты показывают, что приобретение строительного оборудования по лизингу позволяет уплачивать в бюджет меньшую сумму налогов, чем при прямом кредитовании. Предопределяющим фактором здесь является то, что возврат кредита и процентов по нему при использовании заемных средств осуществляется за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, в то время как лизинговые платежи, как указывалось выше, в полном объеме относятся на себестоимость продукции (работ, услуг) лизингополучателя, что приводит к уменьшению налогооблагаемой прибыли. Сравнение структуры выплат налогов показывает, что налог на добавленную стоимость при использовании лизинга ниже, чем при кредитной схеме. То же самое можно сказать и о налоге на прибыль. Необходимо так же учитывать, что налог на имущество, который уплачивается в обоих случаях, входит в структуру лизингового платежа.

Из приведенного примера следует, что при лизинговой схеме строительное предприятие по сравнению со схемой банковского кредитования имеет экономию затрат в размере 15,08 %. В целом, как показывают расчеты, 65% экономического эффекта от применения предприятиями лизинга обеспечивается за счет налоговых преимуществ (27% по налогу на прибыль и 38% по налогу на имущество), 16% - за счет залоговых преимуществ лизинга, 11% - за счет платежей по страхованию и 8% за счет платежей по погашению задолженности (кредитной и лизинговой).

Таким образом, приобретаем имущество в лизинг, при условии нахождения его на балансе лизингополучателя (ООО «Сфератон»). Нами определено, что для осуществления рекомендуемой деятельности предприятию необходимо оборудования на сумму 4500 тыс.руб. Срок лизингового договора - три года, норма амортизации - 10%, страховка - 0,6% от стоимости имущества, ставка процентов по привлеченным лизингодателем средствам - 16%, вознаграждение лизингодателя - 1,5% от суммы амортизации. Лизинговый платеж включат в себя первоначальную стоимость имущества, страховку, процент по привлеченным лизингодателем кредитным ресурсам. Необходимо отметить, что страховой платеж рассчитывался для контракта на три года, то есть для вычисления страхового взноса в течение трех лет использовалась первоначальная стоимость оборудования. На практике контракты на страхование заключаются ежегодно, соответственно страховой платеж рассчитывается исходя из остаточной стоимости оборудования, что, в свою очередь, снижает его стоимость.

1) Рассчитываем сумму амортизационных отчислений (Таблица 22).

А кв. = сумма ОС / кол-во лет службы / 4 * коэффициент ускорения

А кв. = 4500 / 10 / 4 * 3 = 337,5 тыс.руб.

Аналогично рассчитывается сумма амортизации за остальной срок, которая в течении 3-х лет составила 4050 тыс.руб.

2) Страховка (Таблица 22)

С кв. = стоимость ОС * 0,2% / 4= 4500 * 0,002 / 4 = 2,25 тыс.руб.

Страховка за весь срок лизинга составляет 27 тыс.руб.

3) Рассчитываем сумму % по привлеченным кредитным ресурсам (Таблица 22).

% по кр. за 1-й кв. = стоимость ОС * процентную ставку / 4 = 4500 * 0,16 / 4 = 180 тыс.руб.

% по кр. за 2-й кв. = (стоимость ОС - А за 1 кв.) * процентную ставку / 4 = (4500-337,5) * 0,16 / 4 = 166,5 тыс.руб.

% по кр. за 3-й кв. = (стоимость ОС - А за 1 кв. * 2) * процентную ставку / 4 = (4500-337,5* 2) * 0,16 / 4 = 153 тыс.руб.

% по кр. за 4-й кв. = (стоимость ОС - А за 1 кв.*3) * процентную ставку / 4 = (4500-337,5* 3) * 0,16 / 4 = 139,5 тыс.руб.

Итого, сумма % по привлеченным кредитам за 1-й год составила 639 тыс.руб. Аналогично рассчитываем % на весь оставшийся срок, сумма которых составит 1269 тыс.руб.

4) Рассчитываем сумму вознаграждения лизингодателя (Таблица 22).

S_{вознагр в кв.} = стоимость ОС / кол-во лет службы / 4 * коэффициент ускорения* 1,5%

S_{вознагр в кв.} = 4500 / 10 / 4 * 3 * 1,5% = 5,06 тыс.руб.

Вознаграждения лизингодателя не меняется в течении всего срока лизинга и составляет в течении всех 3-х лет 20,24 тыс.руб. в квартал. Сумма за весь срок лизинга составит 60,72 тыс.руб.

5)Рассчитываем лизинговый платеж (Таблица 22).

ЛП в кв. = А + Страх. + % по кред. + Н_{им в кв}.+ S_{вознагр в кв.}

ЛП в кв. = 337,5+2,25+180+5,06=524,81 тыс.руб.

Таблица 22 - Расчет лизинговых платежей (имущество на балансе лизингополучателя, расчет амортизации линейным способом)

Квартал	№ лизинго-вого платежа	Амортизация, тыс.руб.	Страховка, тыс.руб.	Сумма % по привлеченным кредитам	Сумма вознаграж-ения	Лизинговый платеж
1		337,5	2,25	180	5,06	514,81
2		337,5	2,25	166,5	5,06	501,31
3		337,5	2,25	153	5,06	487,81
4		337,5	2,25	139,5	5,06	474,31
	1	1350	9	639	20,24	2018,24
1		337,5	2,25	126	5,06	460,81
2		337,5	2,25	112,5	5,06	447,31
3		337,5	2,25	99	5,06	433,81
4		337,5	2,25	85,5	5,06	420,31
	2	1350	9	423	20,24	1802,24
1		337,5	2,25	72	5,06	406,81
2		337,5	2,25	58,5	5,06	393,31
3		337,5	2,25	45	5,06	379,81
4		337,5	2,25	31,5	5,06	366,31
	3	1350	9	207	20,24	1586,24
Всего:		4050	27	1269	60,72	5406,72

Лизинговые платежи на протяжении всего срока лизинга составят 5406 тыс.руб.

Итого сумма платежей по покупке ОС =остаточная стоимость ОС+сумма ЛП=4500-4050+5406=5856 тыс.руб.

3.2 Управление затратами как фактор повышения уровняконкурентоспособности ООО «Сфератон»

Снижение затрат на производство строительной продукции является одним из важнейших факторов, влияющих на ее стоимость, а следовательно, и на конкурентоспособность как самой продукции, так и предприятия в целом. Таким образом, снижение затрат можно рассматривать как одно из средств управления конкурентоспособностью строительного предприятия. Отсюда следует, что в системе управления предприятием важное место должно отводиться вопросам управления затратами на производство. Процесс управления затратами на производство должен охватывать все аспекты хозяйственной деятельности, начиная со снабжения и заканчивая сдачей заказчику готовой строительной продукции.

Эффективное управление производственными затратами требует решения следующих основных задач:

- упорядочение нормативной базы (расчет норм, организация учета изменений норм, разработка калькуляций и т. д.);

- учет затрат по центрам возникновения;

- распределение затрат по центрам ответственности;

- анализ выполнения плановых смет;

- выявление резервов экономии и др.

Таким образом, управление затратами на производство строительной продукции представляет собой многокритериальную и многофакторную проблему, требующую в процессе ее решения участия и взаимодействия всех производственных звеньев и служб строительного предприятия.

Очевидно, что эффективное управление затратами означает прежде всего, контроль, т. е. своевременное выявление отклонений фактических расходов от заданных норм, установление причин таких отклонений, их объективную оценку и устранение этих отклонений. Полный и своевременный контроль над отклонениями затрат способствует оперативному принятию управленческих решений.

Известно, что к факторам, наиболее существенно влияющим на затраты строительного производства, относятся:

- снижение или увеличение объемов строительно-монтажных работ и товарной строительной продукции;

- повышение или снижение производительности труда;

- изменение форм организации строительного производства;

- повышение или снижение уровня механизации строительно-монтажных работ;

- изменение эффективности использования строительных машин и механизмов;

- степень сборности зданий и сооружений;

- увеличение или уменьшение затрат на материалы и конструкции;

- изменение транспортных и заготовительно-складских расходов;

- изменение сроков строительства;

- изменения накладных расходов;

- изменение структуры работ;

- нарушение договорных обязательств заказчиком или поставщиком материальных ресурсов;

- изменение климатических и погодных условий;

- появление на рынке новых строительных технологий и материалов;

- уровень инфляции и цен на различные виды ресурсов;

- изменение величины банковской процентной ставки;

- уровень инвестиционной активности всех хозяйствующих субъектов российского рынка;

- правовое обеспечение рынка;

- налоговая политика государства;

- политическая стабильность в стране и др.

Практически все перечисленные факторы в зависимости от характера их варьирования могут носить как позитивный, так и негативный характер. Часть перечисленных факторов является внутренними производственными факторами строительного предприятия, которые могут быть подвержены прямой регулировке администрацией строительного предприятия. Что же касается внешних факторов, то их можно только учитывать в процессе принятия управленческих решений. Причем некоторые из них могут быть причинами и сопричинами, вызывающими другие внешние и внутренние факторы. В этом случае необходимо учитывать взаимодействие указанных факторов и их комплексное влияние на производственный процесс.

Для выявления причин высоких удельных издержек, проведем анализ структуры затрат на производство работ ООО «Сфератон» по элементам за период 2003-2005 гг. и сравним полученные значения со среднеотраслевыми (Таблица 23):

Таблица 23 - Структура затрат на производство работ, выполненных по договорам строительного подряда

Элементы затрат	2003 г	2004 г	2005 г	Среднеотрас-левые значения, %
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
Все затраты, в т.ч. по элементам:	61999	100	49428	100	65145	100	100
Материальные затраты	52437	85	37522	76	53146	82	67
Затраты на оплату труда	4001	6,4	5383	10,8	5572	8,6	18,4
Отчисления на соц. нужды	1424	2,3	2012	4	1448	2,2	6,1
Амортизация	114	0,18	298	0,6	475	0,7	3,2
Прочие затраты	4023	6	4213	8,5	4504	6,9	5,3

По результатам произведенных расчетов можно сделать вывод о неудовлетворительной структуре себестоимости ООО «Сфератон». Так наблюдается большой удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции при низкой доле затрат на оплату труда и отчислений на социальные нужды, что безусловно является отрицательным моментом. (Рисунок 18):

Рисунок 14 - График изменения удельного веса материальных затрат в себестоимости продукции

Из графика видно, что несмотря на некоторое снижение доли материальных затрат в 2004 г, вновь произошло увеличение в 2005 г., что в итоге обеспечило рост общих удельных издержек. И хотя динамика прироста доли материальных затрат в 2004-2005 гг. соответствовала среднеотраслевой, сама эта доля имела значительно больший порядок.

Таким образом было выявлено, что высокие удельные издержки и их прирост обусловлены, в первую очередь, необоснованно высокими материальными затратами, что является следствием отсутствия на предприятии системы планирования материально-технического обеспечения производства и применением неэффективных методов подбора поставщиков. Несмотря на то, что у предприятия есть небольшой перечень надежных поставщиков, с которыми оно успешно работает уже длительное время, в большинстве случаев выбор поставщика обусловливается сиюминутным решением, при этом принимается во внимание только его текущее состояние и предлагаемые условия и не оценивается его потенциальные возможности. И это является причиной возникновения ситуаций, когда поставщик, от услуг которого предприятие отказалось, динамично развиваясь становится выгодным партнером, но он уже работает с предприятиями-конкурентами, оказавшимися более дальновидными. Таким образом, изучение возможностей поставщиков - важный этап процесса их выбора. Такой процесс должен предусматривать следующие мероприятия:

1) Определение потребности в продукции поставщиков в соответствии с целями предприятия;

2) Поиск наиболее надежных поставщиков. Информацию о поставщиках и их характеристиках можно получить из различных источников: публикации, ярмарки, выставки, прямая почтовая рассылка, радио и телевидение, рекламные буклеты и т.д.;

3) Сравнительный анализ поставщиков по показателям: соответствие продукции оговоренным стандартам, соблюдение объемов и сроков поставок, выдерживание согласованной цены, доступность (территориальная, информационная, коммуникативная) поставщика и т.п.;

4) Предварительный отбор поставщиков, отвечающих указанным требованиям;

5) Формирование пакета требований к поставщикам, его согласование с ними;

6) Анализ предложений поставщиков по пакету требований;

7) Выбор и утверждение поставщиков;

8) Заключение договоров.

Эффект от более обоснованного подхода к подбору поставщиков можно проследить на примере приобретения такого материала, как виниловый сайдинг. Так в 2004-2005 гг. предприятие приобрело данного материала на общую сумму 5000 тыс.руб. Материал приобретался в г. Брянске по цене 135 руб./кв.м. ( панель имеет площадь 0,98 кв.м., следовательно стоимость одной панели 132,3 руб.). Таким образом, запас данного материала составил 37792,9 шт. (5000 тыс.руб./132,3руб.).

Стоимость квадратного метра винилового сайдинга в г. Москва составляет 125 руб. (стоимость панели 122,5 руб.). Таким образом, затраты на приобретение материала в г.Москва составили бы 4629,63 тыс.руб. (37792,9шт*122,5 руб). Для того, чтобы осуществить транспортировку данного количества материала, достаточно машины Камаз (10т, 30-45м³). Транспортные расходы по доставке материалов данным видом транспорта из г.Москва в г. Брянск составляют 10 тыс.руб. Итого, стоимость франко-приобъектный склад составляет 4629,63+10=4639,63 тыс.руб.

Экономия=5000-4639,63=360,37 тыс.руб. или 7,2%.

Еще один материал, который предприятие закупало большими партиями для использования практически на всех объектах - гипсокартон («Knauf-Гипсокартон», обычный). В 2004-2005 году на приобретение данного материала было затрачено 3000 тыс.руб. Материал приобретался в г. Брянске по цене 200 руб./лист, таким образом, было приобретено 15 тыс. листов гипсокартона. Стоимость данного материала при приобретении его оптом в г. Москва составляет 183 руб./лист. Таким образом, затраты на приобретение гипсокартона в г. Москва составили бы 2745 тыс.руб. (15 тыс.шт.*183 руб./лист). Транспортные расходы по доставке материала в г. Брянск составляют 75 тыс.руб. Итого стоимость франко-приобъектный склад равна 2820 тыс.руб.

Экономия=3000-2820=180 тыс.руб. или 7,5%

Следуя подобной логике расчетов, получаем экономию по остальным видам материалов от более обоснованного и тщательного подхода к выбору поставщиков в размере 257 тыс.руб. (Таблица 24):

Таблица 24 - Расчет суммы экономии материальных затрат

Наименование материала	Стоимость материалов по фактическим ценам приобретения, тыс.руб.	Стоимость материалов в результате более тщательного подхода к выбору поставщиков, тыс.руб.	Эконо- мия, тыс.руб.
Сайдинг виниловый	5000	4639,63	360,37
«Knauf-Гипсокартон», обычный	3000	2820	180
Отделочные материалы, пиломатериалы, метало-прокат, железобетон, кирпич, битум, цемент и др.	27000	26743	257
Итого экономия по материалам	35000	34202,63	797,37

Таким образом мы наглядно видим, что более обоснованный и тщательный подход к выбору поставщиков будет способствовать снижению материальных затрат и, как следствие, себестоимости реализуемой строительной продукции.

Далее определим значение материальных затрат с учетом рассчитанной экономии, которое составит:

МЗ'=МЗ₂₀₀₅-Э_общ=53146-797,37=52348,63 тыс.руб., или же иначе мы получили возможность снижения материальных затрат на 1,5%. Основываясь на предпосылке о неизменности прочих элементов себестоимости, получаем снижение себестоимости также в размере 1,5%. Таким образом, получаем:

С'=C₂₀₀₅*0,985=65145*0,985=64167,8 тыс.руб.

Рассчитаем величину удельных издержек, которая, с учетом снижения себестоимости, составит:

Уд'_изд=С'/В₂₀₀₅=64167,8/66721=96 коп. Таким образом, мы добились сокращения издержек на единицу реализованной продукции на 2 коп.

3.3 Совершенствование организационной структуры ООО «Сфератон»

От организационного построения предприятия зависит, насколько полно оно сможет использовать собственные внутренние резервы, материальные, технические, людские, управленческие и финансовые ресурсы. Организационная структура должна ориентироваться на ускоренную реализацию новых разработок, программ и проектов и адаптироваться при этом к изменениям условий рынка таким образом, чтобы предприятие за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат имело возможность решать поставленные задачи.

В результате анализа внутренней среды ООО «Сфератон» была выявлена проблема отсутствия маркетинговой деятельности и системы планирования на предприятии. В результате этого, в рамках существующей организационной структуры предлагаем создать отдел маркетинга в количестве двух человек и планово-экономический отдел из трех человек (Рисунок 15). Вследствие достаточно обширного аппарата специалистов предприятия, данные отделы рекомендуем сформировать из их числа: отдел маркетинга - два специалиста из отдела снабжения, планово-экономический отдел - заместитель главного бухгалтера, имеющий высшее экономическое образование, два специалиста производственно-технического отдела.

За планово экономическим отделом закрепить следующие функции:

- разработка и подготовка к утверждению проектов перспективных и текущих планов экономической деятельности и развития предприятия;

- руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности предприятия;

- формирование и определение экономической стратегии развития предприятия;

- разработка прогнозов экономического развития предприятия в
соответствии с потребностями рынка;

- комплексный анализ всех видов деятельности предприятия;

- статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия.

За отделом маркетинга закрепить функции:

- маркетинговое изучение рынков сбыта строительной продукции и выявление новых заказчиков;

- проведение комплекса исследований, связанных с рынком, ценами, продукцией и заказчиками, а также проведение анализа и оценки конкурентов;

- регулирование взаимоотношений с заказчиками, ведение переписки, прием посетителей и т.д.;

Еще одна проблема, выявленная в результате анализа системы управления ООО «Сфератон» - дублирование функций в функциональных блоках. Несмотря на то, что организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному принципу, который предполагает отсутствие дублирования усилий и потребления ресурсов в функциональных блоках, главный инженер и заместитель директора по производству по сути занимаются решением одних и тех же задач, только с разделением по объектам, т.е. происходит дублирование функций. Такой подход не является эффективным, так как приводит к снижению эффективности использования рабочего времени и организации личного труда как директора, так и специалистов. Рекомендуемая организационная структура представлена на рисунке 19:

118

Рисунок 15 - Рекомендуемая организационная структура

Таким образом, за заместителем директора по производству рекомендуем закрепить все функции, касающиеся производственной деятельности по всем объектам, т.е. определить за ним следующие обязанности:

- обеспечение своевременной и качественной подготовки производства;

- повседневное руководство деятельностью работников, непосредственно занятых на строительно-монтажных работах;

- руководство и контроль за деятельностью производственно-технического отдела;

- разработка и осуществление мер по повышению качества продукции, систематический анализ ее технического уровня;

- внедрение в практику передовых приемов и методов организации и планирования производства, создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности и т.п.

В подчинении у главного инженера будут находиться отдел снабжения и склад и, вследствие снижения его нормы управляемости, рекомендуем обеспечить частичное подчинение ему заместителя по производству по кругу технических вопросов. Таким образом, за главным инженером закрепить следующие функциональные обязанности:

- определять техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу;

- обеспечивать необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительность труда, сокращение издержек, рациональное использование производственных ресурсов;

- организовывать разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведение организационно-технических мероприятий;

- обеспечивать эффективность проектных решений, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

- осуществлять контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

- составлять заявки на приобретение оборудования на условиях лизинга и др.

Кроме того, подобные изменения организационной структуры положительным образом скажутся и на производительности рабочих, т.к. в данном случае будет существовать прямая подчиненность одному начальнику (а не двум, как раньше), единство распоряжения, четкое определение работы и закрепленность за объектом, что позволит работникам более эффективно и производительно планировать свое рабочее время.

3.4 Экономическая эффективность реализации предложенных мероприятий

В качестве основной рекомендации относительно дальнейшего развития предприятия было предложено вернуться к деятельности по строительству и обслуживанию объектов магистральных нефтегазотрубопроводов, что позволит более эффективно использовать производственные мощности предприятия, так как данный сегмент является более прибыльным и характеризуется умеренной конкуренцией. Было определено прогнозное значение объема работ (выручки от реализации) , которое составило 80000 тыс.руб. Для определения других результирующих показателей деятельности предприятия составим таблицу 25:

Таблица 25 - Прогноз основных результатов деятельности ООО «Сфератон»

Показатели	2003 г.	2004 г.	2005 г.	Прогноз
Объем работ собств. силами, тыс.руб.	87833	57038	66721	80000
Удел. издержки, руб./руб.	0,71	0,87	0,98	0,96
Себестоимость, тыс.руб.	61999	49428	65145	8000*0,96=76800
Прибыль от реализации, тыс.руб.	25834	7610	1576	3200

В таблице 26 произведем расчет и оценку показателей эффективности работы предприятия в результате реализации предложенных мероприятий и сравним полученные значения с результатами работы 2005 года.

Таблица 26 - Прогноз показателей эффективности работы предприятия

Показатели	2005 г.	Прогноз
		2006 г	2007 г
Объем работ собств. силами, тыс.руб.	66721	80000	96000
Себестоимость, тыс.руб.	65145	76800	90624
Прибыль от реализации, тыс.руб.	1576	3200	5376
Рентабельность продукции, %	2	4	5,6
Рентабельность затрат,%	2,4	4,2	6
Интегральный коэффициент конкурентоспособности	0,7	0,76	0,83

Рисунок 20 - Изменение показателей рентабельности в прогнозном периоде

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий наблюдается повышение доходности (рентабельности) деятельности предприятия и достигается цель, которая ставилась во главу дипломной работы - повышается конкурентоспособность ООО «Сфератон».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе была исследована тема «Оценка и управление конкурентоспособностью строительного предприятия ООО «Сфератон»».

Как показывает практика, многие российские предприятия, конкурирующие на строительном рынке, еще не готовы к активному ведению конкурентной борьбы. В настоящее время отсутствует единый методический подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий. Основными причинами этого является недостаточная проработка теоретических основ обеспечения конкурентоспособности, отсутствие у предприятий эффективных управленческих и организационно-экономических механизмов реагирования на изменения внешней и внутренней среды предприятия.

Таким образом, оценка и анализ деятельности ООО «Сфератон» с позиции эффективного управления его конкурентоспособностью является весьма востребованным.

На первоначальном этапе в работе была изучена внешняя среда ООО «Сфератон». В целом тенденции ее развития благоприятны для деятельности предприятия. К основным угрозам внешней среды следует отнести образование возможного дефицита квалифицированной рабочей силы, ужесточение конкуренции, трудности конкуренции с предприятиями соседних областей, зависимость от одного заказчика.

В результате анализа внутренней среды предприятия были выявлены положительные тенденции в его развитии: организация производства на принципах специализации, высокая квалификация кадров, рост производительности труда и его фондооснащенности, прирост стоимости имущества, повышение финансовой устойчивости и платежеспособности, оживление деловой активности.

Анализ внутренней среды позволил выявить и негативные аспекты в деятельности предприятия, а именно: несовершенство организационной структуры, неэффективное использование производственной мощности, отсутствие маркетинговой деятельности, системы планирования на предприятии и как следствие - негативные тенденции в сфере формирования финансовых результатов: рост удельных издержек, снижение показателей прибыли и рентабельности.

Оценка конкурентоспособности предприятия проводилась по методике, выбранной и обоснованной из числа предлагаемых современных методических подходов, которая предполагает сопоставление результатов деятельности ООО «Сфератон» с результатами функционирования предприятий-конкурентов, занимающихся строительством и обслуживанием объектов магистральных нефтегазотрубопроводов. По результатам оценки был сделан вывод, что низкие значения показателей доходности (рентабельности) являются не только основной внутренней проблемой предприятия, но и основным фактором, снижающим конкурентоспособность ООО «Сфератон». Следовательно, именно эта проблема, на наш взгляд, потребовала первостепенного решения.

В результате, в качестве основных рекомендаций, направленных на повышение уровня конкурентоспособности ООО «Сфератон», были предложены:

- вернуться к деятельности по строительству и обслуживанию объектов магистральных нефтегазотрубопроводов, что позволит сформировать рациональный портфель заказов: более эффективно использовать производственные мощности предприятия и увеличить объем работ, выполняемых собственными силами;

- совершенствовать организационную структуру, путем создания отдела маркетинга и планово-экономического отдела, а также путем устранения дублирования функций между главным инженером и заместителем директора по производству, что позволит повысить эффективность использования рабочего времени и организации личного труда как директора, так и специалистов, а также производительность труда рабочих;

- более тщательно и обоснованно подходить к выбору поставщиков, что позволит снизить материальные затраты и себестоимость строительной продукции в целом.

В результате реализации предложенных мероприятий произойдет увеличение рентабельности продукции на 2%, рентабельности затрат на 1,8%, интегрального коэффициента конкурентоспособности с 0,69 до 0,74.

Таким образом, достигнутое повышение уровня конкурентоспособности позволит предприятию упрочить свою позицию на рынке, повысить результативность собственной деятельности и инвестиционную привлекательность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон РСФСР от 22 марта 1991 «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», действующий в редакции законов РФ от 24.06.1992; от 15.07.1992; от 25.05.1995, от 06.05.1998, от 02.01.2000, от 30.12.2001,от 21.03.2002, от 09.10.2002,от 07.03.2005

2. Абрамов В.М. Управление конкурентоспособностью экономических систем // Маркетинг.-2004.-№5.-с.19-24.

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика.-М.: Центр экономики и маркетинга ,1996.-257с.

4. Алещенко В.В. Теоретико-методологические вопросы конкурентоспособности экономических систем // Маркетинг в России и за рубежом.-2005.-№1.-с.106-112.

5. Ассель Г. Стратегический маркетинг.-М.: ИНФРА-М, 1996.-245 с.

6. Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности //Маркетинг.-2003.-№4.-с.3-8.

7. Баумгартен Л.Г. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом.-2005.-№4.-с.72-85.

8. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом.-2004.-№4.-с.3-8.

9. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№5.-с.68-75.

10. Бобров Н.К. Конкурентная борьба // Маркетинг.-2003.-№5.-с.24-28

11. Богомолова И.П., Хохлов Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов // Маркетинг в России и за рубежом.-2005.-№1.-с.113-119.

12. Вариамова А.М. Конкуренция и монополия/РИСК.-1997.№5.с.56-60.

13. Верстина Н.Г., Еленева Ю.Я. Обеспечение конкурентоспособности строительных предприятий на основе стоимостного подхода к их реструктуризации // Экономика строительства.-2004.-№4.-с.2-12.

14. Вигдорчик Е., Нещадин А., Липсиц И., Эйкельпаш А., Рыбакова Т., Каазер М. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист.-1998.-№11.-с.69-71.

15. Голубков Е.П.Основы маркетинга:Учебник-М.:Финпресс,1999.-354с.

16. Гумба Х.М. Выбор методов управления конкурентоспособностью строительной организации // Экономика строительства.-1999.-№6.-стр.35-42.

17. Гумба Х.М. Экономика строительных организаций. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1998 - 139с.

18. Ефимова О.В.Финансовый анализ.М.:Бухгалтерский учет,1998-320с.

19. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.-2001.-№4.-с.15-24.

20. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия.- Изд. 4-е, исправл., доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 208с.

21. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 1995г. - 432с.

22. Конкуренция и антимонопольное регулирование: Учебное пособие для вузов/ С.Б. Авдашева, В.А. Аронин, И.К. Ахполов и др.; Под ред. А.Г. Цыганова.-М.: Логос, 1999.-368с.

23. Лапин Г.Н. Оценка конкурентоспособности строительных компаний // Экономика строительства.-2000.-№7.-с.31-34.

24. Любушин Н.Б., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. проф. Н.Б. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999г. - 470с.

25. Магомедов М.Ю., Хамишбеков Х.З. Формирование ситуационного управления конкурентоспособностью строительных предприятий // Экономика строительства.-2005.-№10.-с.28-36

26. Нешитой А., Сухорев О. Конкурентоспособность и условия воспроизводства // Экономист.-2005.-№3.-с.3-12

27. Перухин А.М. Критерии и показатели конкурентоспособности строительной организации // Экономика строительства.-2004.-№10.-с.28-36.

28. Портер М. Международная конкуренция.-.: МО, 1993.-896с.

29. Рахман И.А. Пути повышения конкурентоспособности строительной организации // Экономика строительства.-2000.-№6.-с.31-36.

30. Романов А.Н. Маркетинг -М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1996 - 283с.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие/ Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704с.

32. Селезнева И.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. Пособие - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000г. - 479с.

33. Стаханов В.Н., Ивакин Е.К. Маркетинг в строительстве: Учебное пособие.-М.: «Издательство ПРИОР», 2001.-144с.

34. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа.-12-е изд.: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 476с.

35. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организаций в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент.-М.: Издательство-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.-892с.

36. Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник - 352с.

37. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа.-М.: ИНФРА-М, 1999-208с.

38. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие.-3-е изд., испр. и доп.- М.:Издательство ГНОМ и Д, 2001.-304с.

39. Яичников Е.А. Оценка конкурентоспособности строительной фирмы // Экономика строительства.-1997.-№5.-с.34-42.

40. www.perspectives.utmn.ru

41. www.gks.ru

42. www.regions.ru

43. www.bryanskobl.ru

44. http://admin.bryansk.ru

44. http://komstat.bryansk.ru/pokazateli.htm