Диплом Формування логістичної системи

Основним у морськім праві є поняття судна. Слово "судно" означає всі види плавучих засобів, використовувані або здатні бути використаними в якості засобів пересування по воді. Представляється, що це визначення занадто широке, оскільки під нього підпадають і об'єкти природнього походження. Теорія морського права припускає істотну характеристику судна як спорудження, тобто тільки штучно і доцільно створений людиною об'єкт, призначений для плавання або пересування по воді, або безпосередньо над нею, або під нею (у товщі води) може бути морським судном. Крім того, ідентифікація будови як судна можлива тільки при наявності юридичних ознак, атрибутів, які обов'язково повинні мати місце фактично для ідентифікації об'єкта як судна. Такими атрибутами вважаються назва судна і його реєстрація.

Умови державної реєстрації різняться в різних країнах. Простір, займаний судном, уважається частиною території країни, під прапором якої морське судно має право плавати. Таким чином, очевидно, що держава прапора дістає суверенні права в цьому просторі, і органі цієї держави одержують відповідну компетенцію, що означає виникнення також певних обов'язків держави і його органів у просторі, який займає морське судно. На морськім судні встановлюється правопорядок держави прапора. Цей правопорядок у різних державах може значно різнитися.

Уже під час Першої світової війни в Панамі були прийняті закони, що встановлюють умови реєстрації торговельних судів, що спрощують порядок реєстрації іноземних морських суден, які дозволяли судновласникам одержати переваги перед конкурентами при реєстрації своїх судів у Панамі. Крім того, такі судновласники одержували переваги, що дозволяють обійти конкурентів, оскільки законодавством Панами спрощувалися або навмисно занижувалися правові стандарти в сфері трудових відносин. Нарешті, законодавство цієї держави надавало пільги в області оподатковування. Такі правові послаблення виявилися настільки зручними для судновласників, що вони стали віддавати перевагу реєстрації своїх судів у Панамі реєстрації в розвинені в економічних відносинах державах.

З'їзди МФТ у Стокгольмі в 1952 році та в Амстердамі в 1958 році зіграли велику роль у боротьбі проти реєстрації флоту під зручні прапори. Ці з'їзди призивали бойкотувати судна, судновласники яких відмовлялися визнавати мінімальні соціальні гарантії для моряків, вироблені МФТ.

Бойкот торкнувся від 300 до 400 судів. Тоннаж судів, зареєстрованих під зручними прапорами, став трохи скорочуватися. Якщо з 1952 по 1956 рік тоннаж судів під зручними прапорами зріс із 4 до 11 млн. брутто-реєстрових тонн (БРТ), то з 1959 по 1962 рік спостерігалося скорочення такого тоннажу на 20%. Однак успіх виявився тимчасовим, і до початку 70-х років XX століття тоннаж судів під зручним прапором перевищував 41 млн. БРТ. По кількості судів і по тоннажу на початку 90-х флот під зручним прапором перевищив третину світового флоту, а до початку XXI століття - половину.

Крім країн відкритої реєстрації, країнами зручного прапора вважаються країни екстериторіальної реєстрації судів або офшорні зони. В основному вони представлені територіями, які управляються метрополіями. Гансом Титмайєром, що був президентом Бундесбанку, за підтримки міністрів фінансів і національних банків розвинених країн був створений "Форум фінансової стабільності", яким залежно від надійності або прозорості виділяються наступні 3 групи офшорних зон [65, 85, 56]:

1. Гонконг, Сінгапур, Люксембург, Швейцарія, Дублін, Гернси, Джерсі, острів Мєн;

2. Андорра, Бахрейн, Барбадос, Бермуди, Гибралтар, Лабуан, Мальта, Монако, Макао;

3. Антилья, Антигуа та Барбуда, Аруба, Беліз, Британські Віргінські острова, Кайманові острови, острови Кука, Кіпр, Ліван, Ліхтенштейн, Маршалові острови, Маврикій, Науру, Антильські острова, Ниує, Сент-Люсия, Сент-Вінсент і Гренадини, Самоа, Сейшели, Тертці та Кайкос.

Офшорні зони відносяться до груп від найбільш надійних до найменш надійних за критеріями, які виділяються в законодавстві відповідних держав. Чим надійніше офшорна зона, тем менш суворі умови дотримання банківської таємниці, тим більше розвинені функції органів державного нагляду, тем детальніше та суворіше правове регулювання. Таким чином, чим більш надійна офшорна зона, тем менше можливостей для приховання капіталів вона надає. Це зовсім не означає, що прозорі офшорні зони не можуть бути використані для цілей оптимізації оподатковування та податкового планування. У надійних офшорних зонах також обов'язково існують податкові пільги для нерезидентів. Британські володіння та території надають послуги по реєстрації судів при забезпеченні права плавання під прапором Об'єднаного Королівства, Антильські острова - під прапором Королівства Нідерландів.

Нарешті, до країн зручного прапора належать країни міжнародної реєстрації судів. Міжнародну реєстрацію судів забезпечують міжнародні або альтернативні регістри, які закладаються державами розвиненими в економічних та технічних відносинах, для здійснення паралельної реєстрації судів.

Вперше другий регістр був організовано у Норвегії, у Бергені. Улітку 1987 року в цьому порту був заснований Норвезький міжнародний судновий регістр, який забезпечив значні переваги судновласникам у порівнянні з національною реєстрацією. У серпні 1988 року міжнародний судновий регістр вела Данія, а у квітні 1989 - Німеччина. Однак, якщо Данія сприйняла норвезьку модель, то Німеччина значно змінила її.

Судно може бути зареєстроване в Німецькому міжнародному судновому регістрі тільки, якщо воно вже зареєстроване в традиційному німецькому національному регістрі. Незважаючи на це, спочатку Німецький міжнародний регістр був досить успішним, але в 1992 році, після оголошення податкової реформи, у результаті якої збільшувалися податки із усіх судів, зареєстрованих у Німеччині, втеча флоту з-під прапора Німеччини відновилося. Професійні союзи негативно ставляться до другої реєстрації. Проте, під тиском судновласників уряду багатьох держав схиляються до підтримки ідеї відкриття другого регістру судів.

Міжнародні регістри мають на меті з'єднання переваг індустріально розвинених держав, що забезпечують вільний доступ до ринків капіталів і ноу-хау, з перевагами відносно спрощення правил наймання екіпажів і зменшення видатків на їхнє утримання. Негативне в цілому відношення громадськості до відкритої реєстрації й стабілізація фрахтового ринку здатні протидіяти догляду флоту з основного та міжнародного регістрів країн традиційного прапора. Однак, варто умовам роботи флоту змінитися в гіршу сторону, як більш жорстко контрольовані регістри виявляються нездатними витримати конкуренцію відкритих регістрів. Навіть найбільш успішний Норвезький міжнародний регістр втратив майже 750 тис. тонн за 2001 рік.

У той же час під іноземними прапорами спостерігався ріст тоннажу судів норвезьких судновласником на 0,2 млн. тонн [65, 94]

МФТ негативно ставиться до другої реєстрації, але не висуває вимоги про те, щоб колективний договір задовольняв вимогам МФТ. Вважається необхідним і достатнім, щоб колективний договір одержав схвалення національної профспілки. МФТ пропонує вважати під зручним прапором тільки судна, що належать судновласникам, національність яких не збігається із країною реєстрації судна. МФТ складає список країн зручного прапора. Основою для визначення країн, що надають зручний або дешевий прапор, служать критерії Рочдейля, вироблені в 1970 році.

Країна допускає володіння іноземців судами та експлуатацію ними судів, що мають право плавання під її прапором; реєстрація судів закордонних власників і її анулювання спрощені; податки на доходи від судноплавства низькі; тоннаж флоту судновласників власної національності незначний, і його ріст не стимулюється, а держава обмежується лише прагненням одержувати тоннажний збір; обмеження на комплектування судна іноземним екіпажем відсутні - ці ознаки є аргументами за внесення країни в покажчик країн зручного прапора.

Корисність створення міжнародного регістру в Україні не менш очевидна, ніж для Росії, однак і перешкод для цього буде не менше, законопроект, обговорюється з 1998 року. Звичайно, успішність другого регістру в Україні ніхто не зможе гарантувати. Адже, чим вище вимоги до ціни, тем менш привабливим регістр буде для судновласників, а чим нижче вимоги і ціни, тем менш привабливим регістр буде для держави. Для успішного введення другого регістру необхідно знайти середнє рішення, яке забезпечує баланс інтересів держави та судновласників. Якщо ж другий регістр буде висувати вимоги, навіть ненабагато нижче, чим усереднені, він не стане привабливим для судновласників, ні вітчизняних, ні закордонних.

Таким чином, ситуація представляється в наступнім: забезпечувати реєстрацію тільки нових судів або судів, наприклад, не старше 10 років, надаючи при цьому економічні пільги у вигляді низьких реєстраційних зборів і податків. Світова тенденція підвищення зручності прапора полягає в підвищенні зручності правил найму екіпажу. Для міжнародного регістру досить обов'язкової вимоги про те, щоб капітан був громадянином країни прапора. І ще дуже важливо забезпечити доступність фінансового кредиту. Ідеальним розв'язком цього питання представляється організація морського іпотечного банку.

Компанія Ocean Link розташована в м. Одеса на вул. Пастера. Оскільки OCEAN LINK співпрацює лише з компанією WAGENBORG є крюїнговою компанією, з наступними ознаками.

1. За видом крюїнгов: компанія представники судновласника.

2. За родом діяльності: крюїнг - основний рід діяльності.

3. По характеру взаємодії з організаціями, що надають послуги супутні крюїнговим: компанія не має договорів із профспілками, медичними установами, майстерними по пошиттю робочого одягу та ін.

4. Спеціалізація відповідно до професійних і кваліфікаційними характеристиками здобувачів компанії: спеціалізуються на роботі з командним складом морських суден.

5. Спеціалізація крюїнгової компанії по спеціалізації перевезень: працевлаштування на танкери, працевлаштування на контейнеровози, працевлаштування на суховантажні баржі.

6. У відповідності за способом працевлаштування здобувача: працевлаштування здобувача на постійну роботу в штаті роботодавця.

7. По способу надання послуг роботодавцеві і здобувачеві надання послуг: за допомогою особистих зустрічей

8. Відповідно до методу установлення винагороди крюїнгової компанії: винагорода встановлюється у вигляді фіксованої ставки залежно від посади працевлаштованого кандидата (береться з роботодавця).

9. У відповідності зі структурою кадрової компанії: мають мережу філій, відділень і представництв.

10. У відповідності зі спектром послуг що надаються крюїнгові компанії: надають додаткові послуги - проведення навчання персоналу, оцінка потенціалу моряка, атестація і т.д.

Компанія OCEAN LINK не займається працевлаштуванням рядового складу (кухарі, радисти, стюардеси, матроси та ін.), вона спеціалізується на працевлаштуванням командного складу (помічники, механіки, в невеликій кількості кадети і мотористи. Рядовий склад на судах - філіпинці.

Страховка проводиться згідно підписаним зовнішньоекономічним угодам, які підписують моряки. У якому прописані права та обов'язки обох сторін.

Страховка набуває чинності з моменту підписання договору. Дворічний контракт пропонують підписати після кількох контрактів тільки тим, хто себе позитивно зарекомендував.

Крім цього компанія проводить протягом року ряд курсів на підвищення кваліфікації моряків. Всі витрати по проїзду, проживання, харчування тощо - за рахунок компанії. Розглянемо в таблиці 2.4. розподіл громадян України які тимчасово працюють за кордоном, завдяки посередництву Ocean Link за територіальною ознакою

Таблиця 2.4. Розподіл громадян Україні, які тимчасово працюють за кордоном за формами працевлаштування

Роки	Країни	Загальна чисельність громадян	В т.ч. сезонні працівники	Стажисти
2007	Нідерланди	240	240	40
2008	Нідерланди	229	229	10
Відхилення		-11	-11	-30
2009	Нідерланди	229	229	0
Відхилення		0	0	0

Аналізуючи таблицю можна з'ясувати наступне за останні 3 роки тенденція до набору персоналу зменшилась, не зважаючи на те, що пропозиція на ринку праці моряків зросла. В період з 2007 по 2008 рр. Чисельність найманого персоналу скоротилась на 11 громадян, це пов'язано з високими вимогами голландської компанії WAGENBORG до професійного рівня моряків. Також не приймаються стажисти та кадети. Загалом основні місця роботи на бурових установках та робота в Північному морі, що не є сприятливими кліматичними умовами. Далі в таблиці 2.5. розглянемо розподіл за віком та статтю.

Таблиця 2.5. Розподіл громадян Україні, які тимчасово працюють за кордоном за віком станом на 10 01 2010 р.

Громадяни які працюють за наймом	Всього	Питома вага (%)
Віком з 18 років до 28 років	77	33,6
Віком з 28 років до 40 років	80	34,9
Віком від 40 років та старше	72	31,4
Всього	229	100

Данні таблиці 2.5. свідчать що віковий склад розподілено досить гармонійно. Молоді спеціалісти складають 33,6 % від всіх найнятих моряків. Але слід звернути увагу на велику питому вагу спеціалістів пенсійного віку їх налічується 31,4 % або 72 особи. Найбільшу частину складають активні працездатні моряки. Весь командний персонал складається тільки з чоловіків.

В таблиці 2.6. розглянемо розподіл громадян, що працюють за кордоном за допомогою посередництва компанії Ocean Link за рівнем освіти.

Таблиця 2.6. Розподіл громадян Україні, які тимчасово працюють за кордоном за рівнем освіти станом на 10 01 2010 р.

Громадяни які працюють за наймом	Всього	Питома вага (%)
Повна вища	62	27,0
Базова вища	153	66,8
Професійно технічна	14	6,1
Всього	229	100

За рівнем освіти командний склад найманих крюїнговою компанією Ocean Link, працівників які тимчасово працюють за кордоном розподілився наступним чином. Найбільша питома вага належить морякам з базовою вищою освітою 66,8% або 153 особи. Найменше у складі моряків за спеціальністю другий, третій механік всього 14 осіб або 6,1 %.

В таблиці 2.7. розглянемо розподіл громадян, що працюють за кордоном за допомогою посередництва компанії Ocean Link за строком тривалості роботи.

Таблиця 2.7. Розподіл громадян Україні, які тимчасово працюють за кордоном за строком тривалості роботи станом на 10 01 2010 р.

Громадяни які працюють за наймом	Всього	Питома вага (%)
До 4 місяців	28	12,1
До 6 місяців	184	80,4
Від 6 міс до 1 року	17	7,5
Всього	229	100

Данні таблиці 2.7. свідчать що загалом компанія Ocean Link дотримується міжнародних норм та конвенцій по захисту прав моряків та строків найму. Кліматичні умови роботи на бурових установках дуже важкі тому строки не перевищують 6 місяців. Як вже зазначалось строки контрактів складають 4 місяці через 2 відпочинку.

Переважна більшість 80,4 відсотка згодна зберігати таку схему. Із 17 особами підписані дворічні контракти але схема роботи зберігається такою ж. І тільки 28 громадян були списані за різними причинами.

Данні про тимчасову зайнятість подаються крюїнговою компанією Ocean Link до всіх належних органів державної статзвітності. ЇЇ отримують комерційні бюро та агентства які здійснюють діяльність пов'язану з працевлаштуванням громадян за кордоном, та укладають контракти підряду з закордонними підприємствами. В районі, міські служби зайнятості. Державному центру зайнятості та інші установи.

В таблиці 2.8. розглянемо розподіл громадян, що працюють за кордоном за допомогою посередництва компанії Ocean Link за видами діяльності.

Таблиця 2.8. Розподіл громадян Україні, які тимчасово працюють за кордоном за видами діяльності станом на 10 01 2010 р.

Громадяни які працюють за наймом	Всього	Питома вага (%)
На посадах керівників	198	86,4
На робочих місцях за професійним спрямуванням	17	7,5
На місцях що не потребують професійної спеціальності	14	6,1
Всього	229	100

Аналізуючи таблицю 2.8. можна зробити наступні висновки, що рейтинг українських спеціалістів дуже високий оскільки переважна більшість фахівців 86,4 % або 198 осіб працює на посадах керівник з великим окладом. Тільки 14 осіб погодилися на низьку оплату не за фахом, це в основному молоді працівники, які в майбутньому бажають зайняти більш вигідні вакансії.

Заробітна плата розраховується без відрахувань, згідно з сумою прописаною в контракті. За вислугу років компанія доплачує бонуси та різні компенсації.

Зарплата залежить від того, строку контракту моряка в компанії та строк роботі на даній посаді. Контракти заклечаються строком на 4 місяці з перервою на 2 місяці (4 місяці в морі - 2 на суші). Якщо моряк підписує з компанією дворічний контракт, то протягом 2 місяців, що моряк знаходиться на суші, йому виплачується 25% від базової ставки.

В таблиці 2.9. розглянемо базові посадові оклади які пропонує WAGENBORG та її посередник крюїнгова компанія Ocean Link

Таблиця 2.9. Стартові оклади командного складу

	Посада	Розмір окладу	Сума за весь строк
1.	Капітан	4-4,2 тис. євро/міс	16 тис. євро/міс +3200 євро/міс
2.	Старший помічник	3,2-3,4 тис. євро/міс	13,6 тис. євро/міс+2040 євро/міс
3.	Другий помічник	2,2 тис. євро/міс	8,8 тис. євро/міс + 1320
4.	Третій помічник	1,7 тис. євро/міс	6,8 тис. євро/міс+1020 євро/міс
5.	Старший механік	4-4,5 тис. євро/міс	16 тис. євро/міс. + 2720 євро/міс
6.	Другий механік	2,7 тис. євро/міс	10,8 тис. євро/міс+ 1620 євро/міс.
7.	Третій механік	1,9 тис. євро/міс	7,6 тис.євро/міс+ 1140 євро/міс.

Моряк може знаходитися на березі менше 2 місяців за власним бажанням, сума бонусу в 25% йому все одно нараховується. Вона буде додаватися до заробітної платні не залежно. Якщо строк знаходження перевищує 2 місяці контракт не розривають, але бонусну ставку в 25% нараховувати та виплачувати припиняють.

Зараз мінімальна ставка ITF для матроса 1-го класу становить $ 1675 на місяць. Вона є базовою і до неї застосовуються коефіцієнти. Так, коефіцієнт оплати праці капітана становить 3,369, тобто $ 5643 на місяць. Тому можна стверджувати що ставки які виплачуються в компанії находяться на міжнародному рівні.

Розділ 3. Перспективи розвитку бізнес - логістики крюїнгу в Україні

3.1 Перспективи розвитку крюїнгового ринку

Проблема дисбалансу попиту та пропозиції на міжнародному ринку праці моряків здобуває на сучасному етапі особливо велике значення у зв'язку з ростом міжнародної торгівлі, збільшенням світового тоннажу та одночасним зниженням пропозиції морських кадрів.

Підтвердженням актуальності даної проблеми є проведення кожні п'ять років досліджень стану ринку праці на світовому морському торговельному флоті такими авторитетними організаціями, як БИМКО та МФС [100], а також поява в останні роки ряду публікацій, присвячених питанням нестачі кваліфікованих моряків [99], загостренню конкуренції на ринку праці моряків [72], необхідності розвитку морської освіти [64].

Однак відсутній системний підхід до розгляду ринку праці моряків - від підготовки до сертифікації морських фахівців до їхнього працевлаштування та використання в сфері морських перевезень.

Крім того, слід розглянути механізм дії системи посередництва в працевлаштуванні моряків як необхідної умови функціонування світового морського ринку праці.

Сьогодні в економіці морських держав помітне місце займає система економічних відносин між судновласниками (або операторами їх судів) і крюїнговими агентствами із приводу пошуку та підбору моряків і встановлення ціни за ці послуги. Об'єктом купівлі-продажу на даному ринку є наявність спеціальних навичок, які має моряк, що приводить до виникнення складного механізму відносин, що діє на базі властивих їм законів. Крюїнговий ринок - вносить помітний вклад у розвиток морського бізнесу, забезпечує функціонування ринку морських перевезень як фактору економічного розвитку не тільки національних економік, але й світової економіки в цілому.

Глобальність крюїнгового ринку обумовлює застосування системного підходу до його вивчення. У зв'язку крюїнговий ринок в широкому розумінні це ринок де: здійснюється аналіз не тільки саме ринку крюїнгових послуг, а й ринку підготовки морських кадрів, ринку морських перевезень, що сприяє комплексному дослідженню розглянутої системи економічних відносин.

Ядром крюїнгового ринку є ринок послуг. Ринок крюїнгових послуг, з одного боку, включає послуги, які надаються морякам по працевлаштуванню з урахуванням їх запитів, а з іншого сторони - послуги судновласникові по пошуку та підбору моряків відповідно до його вимог.

Крюїнговий ринок у широкому розумінні має більш ємне значення. Він складається не тільки із процесів працевлаштування, що є його серцевиною, але й охоплює фактори пропозиції (інфраструктуру) і попиту (морські перевезення) на ринку крюїнгових послуг.

Інфраструктура крюїнгового ринку включає:

1) морські навчальні заклад, де здійснюється підготовка майбутніх морських фахівців;

2) сертифікаційні центри, де відбувається:

а) видача робочих дипломів, підвищення кваліфікації морських фахівців;

б) визначення рівня володіння англійською мовою;

3) медичні установи, що визначають стан здоров'я моряків.

Розглянуті фактори є необхідною умовою функціонування механізму крюїнгового ринку в цілому.

У рамках крюїнгового ринку можна виділити три основні складових, які мають певну функціональну незалежність (щодо процесів, що відбуваються на цих ринках) і разом з тим тісно взаємозалежні:

1. ринок підготовки морських кадрів;

2. ринок крюїнгових послуг;

3. ринок морських перевезень.

На ринку підготовки морських кадрів відбувається теоретична підготовка фахівців, перевірка їх відповідності вимогам міжнародної конвенції STCW , професійної та медичної придатності [10,14].

Далі підготовлений фахівець попадає на ринок крюїнгових послуг, де підшукує собі підходящу роботу, а потім застосовує накопичені вміння і навички, забезпечуючи морські перевезення.

Крюїнговий ринок слід розглядати в єдності всіх цих складових, що дозволить системі працювати збалансовано і забезпечить рішення головної існуючої проблеми - дисбалансу попиту та пропозиції на світовому ринку праці моряків.

Укажемо основні запити, висунуті моряками, у порядку важливості:

Ш рівень заробітної плати;

Ш тривалість контракту (чим нижче тривалість, тім пропозиція стає більш привабливим);

Ш умови праці (вік судна, тип судна, рівень менеджменту);

Ш наявність соціального пакета (можливість оплачуваної відпустки);

Ш наявність пенсійного фонду, системи заохочення та ін.;

Ш район плавання судна.

Безумовно, наведений перелік запитів не є вичерпним. Існують і інші немаловажні фактори, такі як плата за влаштування у рейс, соціальна захищеність із боку держави. Однак ми не включили ці фактори в основні запити, тому що сьогодні великі та авторитетні агентства змінили систему оплати влаштування моряком в рейс. Продовжують так працювати в більшості випадків тільки агентства, що працевлаштовують низько кваліфікованих фахівців, готових заплатити за вихід у рейс, тому що в жодній серйозній компанії не будуть затребувані. Що стосується висококваліфікованих фахівців, то вони, у свою чергу, усвідомлюючи свою затребуваність на ринку, не мають наміру за своє працевлаштування платити. Фактор же соціальної захищеності не входить у повноваження ні іноземного судновласника, ні крюїнгового агентства, тому що ця сфера є державною прерогативою. У зв'язку із цим соціальна захищеність, хоча і є досить вагомим фактором, однак найменше входить до складу запитів моряків. Загальна схема ринку праці моряків представлено в додатку 2.

Укажемо основні вимоги, які цікавлять судновласника:

1) якості фахівця;

2) висока кваліфікація:

a) достатній досвід роботи на пропонованому типі судна (для палубної команди), типі двигуна (для машинної команди);

б) знання робочої мови - англійського;

3) людський фактор (перевіряться наявність алкогольної залежності, конфліктність людини та інші особливості особи, які можуть негативно відбитися на його роботі);

4) досвід прийому нових судів (якщо очікується приймання);

5) наявність необхідних документів (документів прапора, візи та ін.).

Таким чином, ринок крюїнгових послуг являє собою двосторонні відносини, у налагодженні яких вагому роль відіграють крюїнгові агентства. Держава, створюючи мережу навчальних закладів по підготовці морських кадрів, формує пропозицію; судновласник, маючи робочі місця, формує попит; крюїнгові агентства зістиковують попит та пропозиція на ринку.

Крюїнг як вид діяльності по комплектуванню судів екіпажами має два основні напрямки:

* crew manning - добір кадрів за заявками судновласників;

* crew management - повна комплектація судів екіпажами.

На крюїнговому ринку існують два механізми працевлаштування моряків - через посередника та прямо.

Найпоширенішим механізмом працевлаштування є той, коли судновласник укладає договір зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) із крюїнговим агентством, в основні обов'язки якого входить пошук і добір старшого та рядового складу згідно з вимогами судновласника та відповідно до вимог Конвенції STCW 95.

Кожна зі сфер діяльності має свої особливості (мал. 3.1.).

Найбільш привабливим видом діяльності для крюїнгових агентств є повне комплектування судна екіпажем, тому що це забезпечує більш високий прибуток.

Рис. 3.1. Класифікація механізмів крюїнгової діяльності

Однак у результаті прискореної глобалізації працює і механізм працевлаштування напряму, коли моряк самостійно наймається, використовуючи всі засоби сучасного зв'язку, і не користується послугами крюїнгового агентства Необхідно відзначити, що механізм працевлаштування напряму має свої позитивні та негативні моменти. До позитивних моментів належать сприяння збереженню рівня зайнятості серед моряків України, що сприятливо відображається на розвитку національної економіки та безпосередньо на добробуті моряків і членів їх родин. До негативних моментів слід віднести відсутність соціального захисту таких моряків, адже працевлаштовуючись напряму, моряки позбавлені всілякої підтримки не тільки з боку крюїнгового агентства, але й з боку органів влади.

Таким чином, крюїнговий ринок має більшу економічну та соціальну значимість: сприяє розвитку ринку підготовки морських кадрів, наданню морських транспортних послуг, забезпечуючи збалансоване співіснування всієї системи, що сприяє повноцінному функціонуванню національних економік і, як наслідок, вносить вагомий вклад у розвиток світової економіки. Крім того, налагодженість механізму функціонування крюїнгового ринку сприяє розв'язку проблеми дисбалансу на морському ринку праці.

3.2 Розвиток бізнес-логістики на основі ФСА

Сьогодні існують різні думки про ефективність застосування функціонально-вартісного аналізу (ФСА) або в англійській абревіатурі Activity Based Costing (ABC). Одні користувачі вважають ФСА досить складним для розуміння та застосування. Інші навпаки, простим відомим методом, але їм не зовсім зрозуміла технологія його застосування, як у методичному плані, так і в плані використання програмних засобів його підтримки. Третя категорія менеджерів не бачить можливості його практичного застосування. Розглянемо можливості застосування функціонально-вартісного при розв'язку конкретних завдань аналізу та керування фінансово-господарчою діяльністю [48].

Функціонально-вартісної аналіз дозволяє виконати наступні види робіт:

4 формування релевантної інформації про ефективність діяльності центрів відповідальності на підприємстві;

4 визначення та проведення загального аналізу собівартості бізнес-процесів на підприємстві (маркетинг, проведення продукції й надання послуг, збут, менеджмент якості, технічне й гарантійне обслуговування та ін.);

4 проведення порівняльного аналізу й обґрунтування вибору раціонального варіанта технології реалізації бізнес-процесів;

4 проведення функціонального аналізу, пов'язаного із установленням і обґрунтуванням виконуваних структурними підрозділами підприємств функцій з метою забезпечення випуску високої якості продукції та надання послуг;

4 визначення і аналіз основних, додаткових і непотрібних функціональних витрат;

4 порівняльний аналіз альтернативних варіантів зниження витрат у виробництві, збуті та керуванні за рахунок упорядкування функцій структурних підрозділів підприємства;

4 аналіз інтегрованого поліпшення результатів діяльності підприємства.

У цей час метод ФСА став всеосяжним інструментом оцінки систем, процесів і концепцій. Функціонально-вартісний аналіз (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод визначення вартості та інших характеристик виробів, послуг і споживачів, що використовують як основу функції і ресурси, задіяні в виробництві, маркетингу, продажі, доставці, технічній підтримці, наданні послуг, обслуговуванні клієнтів, а також забезпеченні якості., носить актуальний характер і для формування бізнес-логістичної системи в крюїнговій компанії [51, 80].

Метод ФСА розроблений як "операційно-орієнтована" альтернатива традиційним фінансовим підходам. Зокрема, на відміну від традиційних фінансових підходів метод ФСА:

· надає інформацію у формі, зрозумілої для персоналу підприємства, безпосередньо що брало участь у бізнес-процесі;

· розподіляє накладні видатки відповідно до детального прорахунку використання ресурсів, докладною виставою про процеси і їх впливом на собівартість, а не на підставі прямих витрат або обліку повного обсягу продукції, що випускається.

ФСА метод - один з методів, що дозволяє вказати на можливі шляхи поліпшення вартісних показників. Ціль створення ФСА-Моделі для вдосконалювання діяльності підприємств - досягти поліпшень у роботі підприємств по показниках вартості, трудомісткості та продуктивності. Проведення розрахунків по ФСА-Моделі дозволяє одержати великий обсяг інформації для ухвалення рішення.

В основі методу ФСА лежать дані, які забезпечують менеджерів інформацією, необхідною для обґрунтування і прийняття управлінських рішень при застосуванні таких методів, як:

· "точно в строк" (Just-in-time, JIT) і KANBAN;

· глобальне керування якістю (Total Quality Management, TQM);

· безперервне поліпшення (Kaizen);

· реінжинірингу бізнес-процесів (Business Process Reengineering, BPR).

Концепція ФСА дозволяє представити управлінську інформацію у вигляді фінансових показників. Використовуючи в якості одиниць виміру фінансових показників просто грошову одиницю.

ФСА-Метод відображає фінансовий стан компанії краще, ніж традиційний бухгалтерський облік. Це відбувається тому, що ФСА-Метод фізично відображає функції людей, машин і устаткування. А також рівень споживання ресурсів функціями, та причини, за яких ці ресурси використовуються.

ФСА-Інформацію можна використовувати як для поточного (оперативного) керування, так і для прийняття стратегічних рішень. На рівні тактичного керування інформацію із ФСА-Моделі можна використовувати для формування рекомендацій по збільшенню прибутку, підвищенню ефективності діяльності організації. На стратегічному - допомогу в прийнятті рішень щодо реорганізації підприємства, зміни асортиментів продуктів і послуг, виходу на нові ринки, диверсифікованості і т.д. Інформація показує, як можна перерозподілити ресурси з максимальною стратегічною вигодою, допомагає виявити можливості таких факторів як (якість, обслуговування, зниження вартості, зменшення трудомісткості), які мають найбільше значення, а також визначити найкращі варіанти капіталовкладень.

Основні напрямки використання ФСА-Моделі для реорганізації бізнес-процесів - це підвищення продуктивності, зниження вартості, трудомісткості, часу та підвищення якості.

Підвищення продуктивності містить у собі три етапи. На першому етапі здійснюється аналіз функцій для визначення можливостей підвищення ефективності їх виконання. На другому - виявляються причини непродуктивних видатків і шляхи їх усунення. І, нарешті, на третьому етапі здійснюється моніторинг і прискорення потрібних змін за допомогою виміру основних параметрів продуктивності.

Що стосується зниження вартості, трудомісткості та часу, то за допомогою ФСА-Методу можна так реорганізувати діяльність, щоб було досягнуто стійке їх скорочення. Для цього необхідно зробити наступне:

· скоротити час, необхідний для виконання функцій;

· усунути непотрібні функції;

· сформувати ранжируваний перелік функцій за вартістю, трудомісткості або часу;

· вибрати функції з низькою вартістю, трудомісткістю та часом;

· організувати спільне використання всіх можливих функцій;

· перерозподілити ресурси, що вивільнилися в результаті вдосконалень.

Очевидно, що перераховані вище дії поліпшують якість бізнес-процесів. Підвищення якості бізнес-процесів здійснюється за рахунок проведення порівняльної оцінки й вибору раціональних ( по вартісному або тимчасовому критерію) технологій виконання операцій або процедур.

В основі керування, заснованого на функціях, лежать кілька аналітичних методів, що використовують ФСА-Інформацію.

Це - стратегічний аналіз, вартісної аналіз, часовий аналіз, аналіз трудомісткості, визначення цільової вартості та обчислення вартості, виходячи з життєвого циклу продукту або послуги.

Одним з напрямків використання принципів, коштів і методів ФСА є планування бюджету, засноване на функціях. Планування бюджету використовує ФСА-Модель для визначення обсягу робіт і потреби в ресурсах. [75,79].

Можна виділити два шляхи використання:

· вибір пріоритетних напрямків діяльності, пов'язаних зі стратегічними цілями;

· розробка реалістичного бюджету.

ФСА-Інформація дозволяє ухвалювати усвідомлені та цілеспрямовані розв'язки про розподіл ресурсів, що опираються на розуміння взаємозв'язків функцій і вартісних об'єктів, вартісних факторів і обсягу робіт.

Розвитком ФСА-Методу став метод функціонально-вартісного керування (ФСУ, Activity-Based Management, ФСУ).

ФСУ - це метод, який включає керування витратами на основі застосування більш точного віднесення витрат на процеси та продукцію.

Особливо звертаємо увагу на те, що ФСУ дозволяє не тільки визначати витрати, але й управляти ними. Однак, не варто ставити знак рівності між керуванням і контролем. Дані ФСА/ФСУ використовуються більше для "провіщенного" моделювання, ніж для контролю. На сьогоднішній день використання даних про витрати для потреб контролю витісняється більш оперативною інформацією від TQM-Методу, реалізованого у вигляді функцій статистичного контролю процесів (Statistical Process Control, SPC), або від інтегрованих інформаційних систем, що працюють у режимі реального часу, графічна схема моделі подається в додатку 3.

На більш низькому рівні, а саме, рівні функціонального блоку ФСА-Моделей базується на трьох принципах:

1. Функція характеризується числом, яке являє собою вартість або час виконання цієї функції.

2. Вартість або час функції, яка не має декомпозиції, визначається розроблювачем системи.

Вартість або час функції, яка має декомпозицію, визначається, як сума вартостей (часів) усіх підфункциї на даному рівні декомпозиції.

Далі приведемо різні типи функціонально-вартісних оцінок технологій роботи підприємства на прикладі однієї російської торговельної компанії.

В умовах ринкових відносин для ефективної та своєчасної реалізації товарів через торговельні організації, підрозділи і представництва торговельної компанії, необхідне моделювання і оцінка технології її роботи.

Сьогодні моделювання і оцінка технологій роботи будь-яких торговельних та посередницьких компаній, дозволяє розв'язати наступне коло завдань:

4 грамотно та наочно представити технологію роботи кожного структурного підрозділу компанії;

4 визначити документообіг і інформаційні потоки;

4 виділити основні, допоміжні й керуючі функції підрозділів торговельної компанії;

4 грамотно розподілити функції між підрозділами й співробітниками;

4 знизити тимчасові й вартісні витрати пов'язані з виконанням бізнес-процесів;

4 підвищити оперативне керування.

Функціонально-вартісної аналіз процесу переміщення матеріальних і трудових потоків

Методика функціонально-вартісного аналізу процесу переміщення матеріальних і трудових потоків (ФСА ПМТП) включає кілька етапів.

Етап 1. Постановка завдань ПМТП у цілому по процесі або по окремих центрах створення витрат.

Визначаються мета та завдання проведення ФСА в цілому для ПМТП. Для цього виділяються підрозділи та посадові особи, відповідальні за рішення поставлених завдань, фіксуються в посадових інструкціях і в положеннях про відділи. Досліджується проведення та вибирається першочерговий об'єкт ФСА з відповідним техніко-економічним обґрунтуванням, видається наказ про проведення аналізу даного об'єкту.

Формується та затверджується цільова творча бригада, до складу якої включаються представники підрозділів споживачів послуг транспорту. Виявляються конкретні цілі та завдання аналізу. Установлюються і обґрунтовуються їх кількість, послідовність і періодичність проведення. Розробляється деталізований план проведення аналізу. Виходячи з конкретних цілей аналізу, особливостей ПМТП і керування визначається перелік ресурсів, необхідних для проведення ФСА; установлюється найбільш раціональна і зручна форма їх подання.

Підготовляються вимоги до якості аналізованого ПМТП. Призначаються експерти для оцінки варіантів удосконалювання ПМТП. Установлюється коло осіб, відповідальних за використання результатів аналізу в проведенні, і зразковий перелік можливих управлінських рішень, які застосовуються для впровадження пропозицій з удосконалення ПМТП на кожному певному рівні керування. Для цього ретельно вивчаються функції, посадові обов'язки керівників, пов'язаних зі здійсненням ПМТП на фірмі.

Етап 2. Виявлення потреб споживачів в операціях по переміщенню вантажів і транспортних-підйомно-транспортних засобів (ПМТП).

Проводиться інвентаризація всіх операцій по переміщенню вантажів обраного об'єкта аналізу. Інвентаризуються всі підйомно-транспортні засоби що використовуються; установлюється їх тип, кількість (по кожному типу), періодичність виконання операцій по переміщенню вантажів. Виявляються використання ПМТП у підрозділі споживача за часом і потужності, причини неповного використання, а також зразковий час на здійснення кожної операції по переміщенню вантажів, відстань переміщення і число робітників, задіяних у цьому процесі.

Виявляються та формулюються всі можливі функції ПМТП. Складається структурно-елементна модель. Установлюються основні напрямки вантажопотоків. Отримана інформація систематизується для опису об'єкта аналізу, усвідомлюється його фактичний стан.

Визначаються основні функціональні зони, а в них деталізовані "центри створення витрат" (ЦСВ).

Усвідомлюються головні недоліки виконання операцій по переміщенню вантажів у цих зонах і "центрах" (недостатня швидкість переміщення, ритмічність, чіткість, своєчасність, безпека та ін.).

Виявляються потреби в переміщенні вантажів і функціональних зонах і ЦСВ, а також вимоги, пропоновані до якості виконання процесу переміщення матеріальних і трудових потоків. Вивчаються патентна інформація, раціоналізаторські пропозиції і передовий досвід підприємств, пов'язаний з удосконалюванням аналізованого процесу переміщення матеріальних і трудових потоків. Уточнюються потреби в переміщенні вантажів (відповідно ПМТП) і вимоги до їх якості на основі анкетування та інтерв'ювання відповідних посадових осіб і наступної обробки результатів за допомогою методу експертних оцінок. Оцінити ефективність ланцюга поставок можна за схемою мал. 3.2.

Етап 3. Визначення функцій, фактично виконаних дослідницьким ПМТП і його носіями, а також ступені відповідності фактично виконуваних функцій виявленим потребам.

Аналізуються та уточнюються функції ПМТП, визначається головна, основна та допоміжні функції, встановлюється їх ієрархічність.



Рис. 3.2. Формалізація ланцюжка перерозподілу ресурсів

Перевіряється правильність проведеної класифікації функцій і прийнятого формулювання методом FAST.

Визначаються кількісні значення функцій процесу переміщення матеріальних і трудових потоків. Будується функціональна модель об'єкта аналізу, а також сполучена функціонально-структурна модель ПМТП. Обчислюються витрати по функціях відповідним ЦСВ.

Розмежовуються витрати, пов'язані з реалізацією функцій ПМТП, в ув'язуванні з відповідними носіями виявляється "основна ланка" для подальшого поглибленого дослідження.

Уточнюються та складаються докладний перелік ЦСВ і вхідні функції, за якими доцільно провести подальший поглиблений аналіз. Аналізується якість виконання функцій в "основній ланці" Обчислюються коефіцієнти ефективності витрат по реалізації функцій і виявляється ступінь відповідності функціонально необхідних і фактичних ресурсів, тобто функції перевіряються на наявність "надлишкового ресурсу". Підводять підсумки аналізу, формулюються обґрунтовані завдання по реалізації ППГ для пошуку нових ідей і варіантів оптимальних розв'язків.

Етап 4. Визначення шляхів підвищення рівня реалізації функцій процесу переміщення матеріальних і трудових потоків.

Уточнюються напрямки та завдання пошуку нових розв'язків і вибираються методи колективної творчості для реалізації поставлених завдань. Виробляються пропозиції з удосконалення аналізованого ПМТП.

Відбираються та аналізуються висунуті ідеї з метою попереднього вибору пропозицій для реалізації; виключаються явно нездійсненні (недоцільні) варіанти. Формулюються масиви варіантів удосконалювання об'єкта ФСА; підготовляються матеріали для оцінки отриманих результатів функціональними службами [50].

Рис. 3.3. Розробка операційної стратегії

Етап 5. Відбір найбільш ефективного варіанта вдосконалювання процесу переміщення матеріальних і трудових потоків.

Досліджуються запропоновані варіанти раціоналізації ПМТП із позиції максимального задоволення потреб основного проведення ( при необхідності проводиться експериментальна перевірка різних варіантів). Визначаються витрати, оцінюється економічність виконання функцій процесу переміщення матеріальних і трудових потоків для різних варіантів.

Ранжуються варіанти за критерієм мінімуму наведених витрат з урахуванням ступеня виконання функцій об'єкта. Оцінюється здійснення найбільш перспективних варіантів у відношенні матеріально-технічного, фінансового й виробничого забезпечення.

Вибирається найкращий варіант для поточного впровадження на перспективу. Всебічно обґрунтовується цей вибір, визначається ефект від впровадження обраного варіанта реалізації функцій аналізованого об'єкта; виявляється прямий ефект, пов'язаний зі скороченням витрат часу, відстані переміщення, числа перевалок вантажів, зниженням трудомісткості на здійснення операцій по переміщенню вантажів, витрат інших ресурсів (пально-мастильних матеріалів, енергії, запасних частин і т.п.); оцінюється непрямий ефект, пов'язаний з удосконалюванням процесу виготовлення продукції на підприємстві, ліквідацією простоїв основного встаткування, збільшенням числа виробів, що випускаються, зниженням браку продукції при транспортуванні і т.п. [49].

Етап 6. Створення більш раціонального та економічного процесу переміщення матеріальних і трудових потоків на фірмі.

Оформляються рекомендації з реалізації запропонованого варіанта вдосконалювання ПМТП і узгоджуються із зацікавленими службами. Розробляються технічні карти рекомендованих до впровадження ПМТП, організовуються нові або змінюються діючі напрямки вантажопотоків на підприємстві. Розробляється сітковий графік впровадження нового (або зміненого) ПМТП і узгоджується з іншими розділами плану підвищення ефективності проведення. Оформляється розпорядження по підприємству (об'єднанню). Заохочуються учасники розробки нового (або зміненого) існуючих бізнес-процесів.

Процесний принцип керування -- це формування бізнес-процесів (БП), що охоплюють усю діяльність підприємства, і передача повноважень і відповідальності від верхнього рівня керування керівникам бізнес-процесів, що припускає [88, 200]:

Ш виділення бізнес-процесів, для яких міжфункциональні протиріччя перестають бути основним джерелом проблем і помилок;

Ш визначення виділених бізнес-процесів;

Ш призначення керівників виділених бізнес-процесів;

Ш побудова системи керування такими бізнес-процесами на базі певного набору підсистем.

Перехід від функціонального принципу організації управління персоналом до процесному дозволяє забезпечити високоефективна взаємодія всіх учасників бізнес-процесу, вчасно забезпечити підприємство якісним людським ресурсом і використанням методів реінжинірингу, які є більш ефективними при вдосконаленні структури управління.

Підприємство може самостійно вибирати основні бізнес-процесів. Службою управління персоналом обрано шість основних бізнес-процесів, які охоплюють усю сферу діяльності крюїнгового підприємства, орієнтовану на ефективне управління персоналом:

Ш кадрове планування;

Ш розвиток кадрів;

Ш використання й оцінка кадрів;

Ш оплата праці й стимулювання працівників;

Ш забезпечення умов праці та соціального захисту;

Ш дотримання трудових і правових відносин.

Пропонуються розроблені для базових бізнес-процесів "Кадрове планування" відповідні інформаційні моделі, на основі яких будуть створені однойменні підсистеми керування персоналом крюїнгового агенства.

У рамках бізнес-процесу кадрового планування пошуком кандидатів на вакантні посади працівників і плануванням фінансових видатків на пошук на календарний рік займається служба керування персоналом. Підставами для пошуку кандидатів є:

1. план стратегічного розвитку підприємства;

2. вакантні штатні посади працівників;

3. майбутні переміщення й звільнення працівників.

Основним входом бізнес-процесів кадрового планування є план стратегічного розвитку підприємства, основним виходом -- нові працівники, поставлені на облік у службі управління персоналом підприємства. Додатковими входами є характеристики ринку робочої сили та законодавчі акти.

Економічні показники, що характеризують бізнес-процеси:

4 необхідна кількість фахівців необхідної кваліфікації;

4 кількість кандидатів на вакантні посади;

4 час, витрачений на відбір кандидатів;

4 фінансові видатки на кадрове планування.

Вона дає можливість визначити для кандидата: місце в організаційній структурі підприємства; його функціональні можливості; шляхи вдосконалювання ділових і особистих якостей; його потреби, форми оплати праці та критерії стимулювання. При відборі кандидата після перевірки не обхідних документів -- паспорта, трудової книжки, диплома про освіту -- проводиться аналіз його анкети та професіограми [84].

Якщо анкетні дані кандидата збігаються із вимогами професіограми вакантної посади, перевіряються володіння англійською мовою та, для визначеної категорії посад, уміння користуватися персональним комп'ютером.

При відборі кандидата важлива оцінка його ділових якостей або його ділова оцінка. Представлено розроблений алгоритм відбору (див.: мал. 3.4.).



Рис. 3.4. Алгоритм відбору кандидатів

При позитивних результатах перевірок шляхом психологічного обстеження з використанням методів комп'ютерного тестування та наступної співбесіди проводиться професійний відбір.

Результати перевірок, тестів і співбесіди записують у висновках по профвідбору. При позитивному вирішенні про прийняття на роботу проводиться облік і реєстрація кандидата в базі даних (БД) "Кадри".

Розроблена інформаційна модель бізнес-процесів "Кадрове планування", що містить три субізнес-процесівроцеси, з'єднані інформаційними потоками й виконувані послідовно (див.: додаток 4).

У бізнес-процес розвитку кадрів включені навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації кадрів, що мають у цей час особливе велике значення через основні причини [91,59]:

Ш швидкі технологічні зміни інформаційних технологій;

Ш глобалізація економіки -- міжнародна конкуренція та необхідність постійного вдосконалювання;

Ш постійні зміни вимог до персоналу;

Ш нестача професійних навичок, особливо в молодих фахівців і кадетів, у т.ч. при роботі у високотехнологічних виробництвах;

Ш постійні організаційні зміни в структурі підприємства.

Основним входом бізнес-процесів "Розвиток кадрів" є службова характеристика працівника, видана на судні, основним виходом -- рекомендація працівника на посаду. Додатковими входами є анкета кадета і методичне забезпечення бізнес-процесів.

Економічні показники, що характеризують бізнес-процесів, зокрема кількості працівників, спрямованих на:

Ю соціально-психологічну адаптацію,

Ю навчання,

Ю перепідготовку,

Ю підвищення кваліфікації,

Ю а також рекомендовані на посаді, що не підтвердили необхідних знань.

Підвищення професійного рівня працівників служить потужним мотивуючим фактором. Молоді фахівці, кадети, а також деякі кадрові працівники, що одержали службову характеристику з відповідною рекомендацією, проходять курси соціально-психологічної адаптації. Працівники зі слабкою язиковою підготовкою проходять курси прискореного вивчення спеціальних розділів англійської мови, а при відправленні на судна з новим технологічним обладнанням -- відповідні курси навчання або перепідготовки.

У відповідності зі стратегією розвитку підприємства служба управління персоналом розробляє план ділової кар'єри працівників, по якім проводиться їх перепідготовка та підвищення кваліфікації. Після успішного завершення курсів видаються кваліфікаційне свідоцтво та рекомендація на посаду. Ведеться постійний контроль над просуванням працівників по службовим сходам. Уся ділова інформація зберігається в БД "Кадри".

Інформаційна модель бізнес-процесів "Розвиток кадрів", містить, наприклад чотири субізнес-процесівроцеси, з'єднані інформаційними потоками які виконуються послідовно. Відповідно до плану розвитку кадрів формуються групи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Запропонована інформаційна модель бізнес-процесів "кадрового планування" може послужити основою для розробки системи керування персоналом крюїнгової компанії:

- на базі інформаційної моделі бізнес-процесів "Кадрове планування" може бути створена підсистема керування плануванням кадрів, що забезпечує залучення та відбір робітників необхідної кваліфікації в необхідній кількості;

- на базі інформаційної моделі може бути створена підсистема керування кадровим розвитком з метою підвищення професійного рівня працівників для всіх підрозділів підприємства.

- на базі інформаційної моделі бізнес-процесу " Кадрове планування " може бути створена підсистема керування кадровим розвитком з метою підвищення професійного рівня працівників для всіх підрозділів підприємства. При цьому мета функціонування системи керування персоналом перетвориться в окремі цілі для кожної підсистеми. Це дозволить зняти деякі перехресні зв'язки і значно спростити систему керування персоналом. Такі підсистеми при комп'ютерній підтримці дозволяють більш оперативно формувати повноцінні екіпажі як для планової, так і для екстреного відправлення їх на судна.

3.3 Оптимізація комплексної інформаційної системи в крюїнгової компанії

Ефективне управління сучасним крюїнговим агентством є складним завданням, враховуючи різноманіття ресурсів що використовуються і високу швидкість зміни операційного оточення. Основними функціями керування є, планування, організація, активізація, координація, контроль і аналіз, які здійснюються в багатомірному просторі різних областей діяльності агентства. Сформовані в ході виконання перерахованих вище функцій розв'язку служать відправним моментом для конкретних виконавців.