Эффективное использование основных средств - одно из важнейших условий успешной работы хозяйствующего субъекта.

Проведем анализ использования основных производственных фондов в АО «ФосАгро-Череповец» (таблица 2.17).

Таблица 2.17 - Основные показатели использования основных производственных фондов в АО «ФосАгро-Череповец»

Показатель	Годы	Изменение 2016 г. к 2012 г., %
	2012	2013	2014	2015	2016
Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. руб.	21 945	24 65	30 962	47 996	68 742	313,24
Среднегодовая стоимость активной части ОПФ, млн. руб.	21 230	23 492	20 825	23 287	25 565	120,42
Удельный вес активной части ОПФ, %	96,74	95,29	67,26	48,52	37,19	38,44
Фондорентабельность, %	50,59	1,78	-22,06	36,11	25,32	50,04
Фондоотдача ОПФ, руб./руб.	125,22	216,87	211,34	222,39	143,65	114,72
Фондоотдача активной части ОПФ, руб./руб.	129,44	227,60	314,22	458,35	386,26	298,41
Фондоемкость, руб./руб.	79,86	46,11	47,32	44,97	69,61	87,17

Среднегодовая стоимость ОПФ возросла за период более чем в 3 раза, что связано с приобретением основных средств на предприятии. Среднегодовая стоимость активной части ОПФ увеличилась в целом за период на 20%, что свидетельствует о закупке новых машин, оборудования, приборов и приспособлений.

Удельный вес активной части ОПФ имеет тенденцию к снижению, что свидетельствует о снижении эффективности капитальных вложений предприятия.

Фондорентабельность в целом за период снизилась в 2 раза, что связано с разными темпами роста величины прибыли и ОПФ. В тоже время, уменьшение фондорентабельности в динамике при одновременном росте фондоотдачи свидетельствует об увеличении издержек предприятия. Также рост фондоотдачи ОПФ и активной части ОПФ свидетельствует о повышении производительности оборудования.

Фондоемкость за период с 2012 по 2016 годы, имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о повышении эффективности использования оборудования на предприятии.

Себестоимость продукции является важнейшим экономическим показателем. В ней отображаются все стороны хозяйственной деятельности, аккумулируются результаты использования всех производственных ресурсов. От ее уровня зависят финансовые результаты деятельности предприятия, темпы расширенного воспроизводства, конкурентоспособность продукции.

Группировка затрат по элементам является единой и обязательной. Анализ элементов состава и структуры затрат на производство продукции позволяет выявить основные направления для поиска резервов в зависимости от уровня материалоемкости, трудоемкости и фондоемкости производства. Рассмотрим состав себестоимости производства продукции в АО «ФосАгро-Череповец» (таблица 2.18).

Таблица 2.18 - Себестоимость производства продукции АО «ФосАгро-Череповец»

Показатель	Величина по годам, млн. руб.	Изменение 2016 г. к 2012 г., %
	2012	2013	2014	2015	2016
Материальные затраты	13 890	35 678	35 113	56 769	63 033	453,79
Оплата труда	1 260	2 925	1 899	2 831	4 296	340,96
Отчисления на социальные нужды	348	880	588	758	974	280,01
Амортизация	988	3 195	3 180	3 071	3 364	340,30
Прочие	3 584	8 857	11 593	14 512	16 809	469,05
Итого	20 070	51 535	52 373	77 941	88 476	440,83



Себестоимость производства продукции возросла в целом за период более чем в 4 раза. Наибольшее влияние на рост себестоимости оказало увеличение материальных затрат, в 4,5 раза за период. Также на предприятии увеличиваются расходы на оплату труда персоналу и на социальные нужды, что свидетельствует о повышении зарплаты персоналу. Амортизация на предприятии имеет тенденцию к росту, в целом за период произошел ее рост более чем в 3 раза, что связано с увеличением основных средств на предприятии. Прочие расходы также имеют тенденцию к росту.

Проанализируем структуру затрат для выявления резервов снижения себестоимости (таблица 2.19).

Более 70% себестоимости производства продукции занимают материальные затраты (таблица 2.19). В материальных затратах наибольшую долю занимают сырье и материалы, что связано с ростом объемов закупок и цен на них. Затраты на топливо имеют тенденцию к снижению, в целом за период они снизились на 50%. Оплата труда и амортизация снизились за анализируемый период на 22%, не смотря на их рост в стоимостном выражении. Электроэнергия, вода и отчисления на социальные нужды составляют наименьшую долю.

Таблица 2.19 - Структура себестоимости производства продукции АО «ФосАгро- Череповец», %

Показатель	Годы	Изменение 2016 г. к 2012 г.
	2012	2013	2014	2015	2016
Материальные затраты, в том числе:	69,21	69,23	67,04	72,84	71,24	102,94
сырьё и материалы	52,85	56,59	52,84	63,50	62,26	117,80
топливо	15,11	11,80	13,30	8,79	8,37	55,36
электроэнергия	1,13	0,76	0,85	0,51	0,59	51,97
вода	0,12	0,08	0,06	0,03	0,04	28,93
Оплата труда	6,28	5,68	3,63	3,63	4,86	77,35
Отчисления на социальные нужды	1,73	1,71	1,12	0,97	1,10	63,52
Амортизация	4,92	6,20	6,07	3,94	3,80	77,19
Прочие	17,85	17,19	22,13	18,62	19,00	106,40
Итого	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00	100,00

Анализ материальных затрат выявил ежегодное увеличение величины производственных запасов на АО «ФосАгро-Череповец». Подход к управлению производственными запасами должен сочетать два аспекта, конфликтующих в силу своей природы: наличие необходимого количества запасов материальных ресурсов для ведения бесперебойного процесса производства, с одной стороны, и ликвидация излишних запасов, которые отрицательно сказываются на его деятельности, с другой стороны. Варианты разрешения данного конфликта представлены нами далее.

2.3 Оценка и особенности управления производственными запасами в АО «ФосАгро-Череповец»

Анализ управления производственными запасами включает множество подходов. В рамках данной работы автором определены следующие аспекты анализа управления: 1) оценка объема и состава производственных запасов согласно классификации, которая указанна в Положении по бухгалтерском учету ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов» [65]; 2) оценка структуры производственных запасов; 3) изучение складского хозяйства предприятия; 4) анализ видов производственных запасов; 5) оценка динамики показателей оборачиваемости производственных запасов; 6) рассмотрение элементов автоматизированной системы управления производством; 7) изучение темпов изменения основных статей актива баланса; 8) обеспечение необходимого контроля за запасами.

Согласно этим направлениям и имеющейся информации, были получены результаты, на основе которых определены проблемы в управлении производственными запасами и предложены меры по их устранению. Итак, оценка объема и состава производственных запасов согласно классификации по Положению по бухгалтерском учету ПБУ 5/01 «Учет материально-производственных запасов» [65], позволяет изучить политику управления производственными запасами с точки зрения количественного подхода (таблица 2.20, 2.21).

Таблица 2.20 - Состав производственных запасов АО «ФосАгро-Череповец»

Показатель	Величина по годам, млн. руб.	Изменение 2016 г. к 2012г., %
	2012	2013	2014	2015	2016
Производственные запасы, в том числе:	3 501	3 930	4 108	6 495	6 756	192,97
Сырье, материалы и др. аналогичные ценности	1 725	1 501	1 821	3 212	3 310	191,95
Затраты в незавершенном производстве	271	398	391	506	436	161,03
Готовая продукция и товары для перепродажи	390	414	655	864	1 006	257,86
Товары отгруженные	1 115	1 617	1 241	1 913	2 004	179,60

В соответствии с данными таблицы 2.20 можно сделать вывод, что величина производственных запасов в целом за анализируемый период увеличилась почти в 2 раза, что свидетельствует о росте объемов производства на предприятии, но в тоже время отрицательно сказывается на его деятельности, т.к. замораживает денежные средства. Автором предложен расчет оптимальной величины производственных запасов на основе метода экстраполяции при сохранении тенденции изменения объемов производства при прочих равных условиях.

В 2016 году норма расхода запаса на производство единицы продукции составила 0,53 млн. руб./тыс. т. Примем эту норму для расчета экстраполяции на последующие периоды. Как видно из таблицы 2.21 объем производства имеет тенденцию к росту и как следствие будет увеличиваться расход производственных запасов на предприятии на производство продукции.

Таблица 2.21 - Расчет объема производственных запасов на основе экстраполяции

Показатель	Годы
	2014	2016	2017	2018	2019	2020
Объем производства основных видов продукции, тыс. т.	9 129	10 450	11 181	11 962	12 798	13 693
Производственные запасы, млн. руб.	4 108	6 756	8 664	11 112	14 251	18 277
Расход запасов удельный, млн. руб./тыс. т.	0,53	0,53	0,53	0,53	0,53	0,53
Производственные запасы оптимальные, млн. руб.	4 800	5 495	5 879	6 290	6 730	7 200

На основе метода экстраполяции при сохранении существующих тенденций расхода запасов и при прежних объемах производства на предприятии в 2016 году достигается расход запасов в 5 495 млн. руб., фактический анализ запасов показал 6 756 млн. руб., что соответствует объему производства почти в 13 000 т., против существующих 10 450 т. Значит, что на предприятии имеет место несоответствие необходимого, математически обоснованного объема производственных запасов существующему объему. Это приводит, в свою очередь, к увеличению затрат на хранение и росту себестоимости в целом.

На рисунке 2.5 представлена структура производственных запасов АО «ФосАгро-Череповец».



Рисунок 2.5 - Структура производственных запасов АО «ФосАгро-Череповец»

Наибольшую долю в структуре производственных запасов (50%) занимают сырье, материалы и другие аналогичные ценности (рисунок 2.4), т.к. они нужны для производства продукции на предприятии. Порядка 30% приходится на отгруженные товары. На долю готовой продукции и товаров для перепродажи приходится более 10% всей величины производственных запасов, и она имеет тенденцию к росту. Менее 10% составляет величина затрат в незавершенном производстве.

Следует отметить, что на предприятии АО «ФосАгро-Череповец» наблюдается неизменная во времени структура производственных запасов, что свидетельствует о стабильной работе предприятия и хорошо отлаженном процессе снабжения, производства и сбыта продукции.

Далее, рассмотрим складское хозяйство и его роль в управлении производственными запасами. На АО «ФосАгро-Череповец» существует 3 вида складов: 1) подрядчик - склад, на котором находятся остатки товарно-материальных ценностей (ТМЦ), которые закупленны для ремонта подрядными организациями; 2) центральный - склад, на котором находятся основные запасы сырья, полуфабрикатов и готовой продукции; 3) цеховой - склад, общецехового назначения.



Рисунок 2.6 - Динамика изменения запасов по складам АО «ФосАгро-Череповец»

Складское хозяйство является основным подразделением службы материально-технического обеспечения предприятия, а также направлено на организацию сбытовой деятельности предприятия. Как следствие позволяет своевременно выравнивать спрос и предложение в снабжении и распределении запасов и обеспечивать бесперебойность процесса производства.

На предприятии, наибольшая величина производственных запасов (более 60 %) находится на центральном складе (рисунок 2.6). В тоже время с 2014 года наблюдается тенденция к снижению величины запасов центрального склада.

Размер запасов на складе подрядчика значительно увеличился с 2014 года. Это связано с увеличением работ, которые проводят подрядчики. В тоже время на предприятии наблюдается уменьшение величины производственных запасов, которые хранятся на цеховом складе. Это может быть связано с переводом запасов на центральный склад и склад подрядчика.

В управлении производственными запасами важное место отводится видам производственных запасов. Грамотное разделение производственных запасов по видам, позволит предприятию вести контроль над структурой запасов. И своевременно переводить запасы из одного вида, в другие. В тоже время, управление каждым видом запасов имеет свою специфику, а это является необходимым элементом для поддержания запасов в нужном состоянии.

На АО «ФосАгро-Череповец» с учетом специфики деятельности предприятия, все производственные запасы делятся на несколько видов: 1) неликвиды - излишние, ненужные предприятию ТМЦ, а также готовые изделия, которые не удалось реализовать, со сроком хранения на складе более 13 месяцев; 2) металлолом (ЛОМ) - пришедшие в негодность металлические изделия, специально концентрируемые в отведенных местах для последующей переработки (утилизации); 3) товары, бывшие в употреблении (БУ) - товары, которые уже участвовали в процессе производства; 4) проектный запас - запас материалов, которые, приобретены под инвестиционные проекты, а также капитальные вложения; 5) оборотный запас - запас ТМЦ, приобретенных под плановую потребность структурных подразделений, и хранящихся на складе не дольше плановой даты списания; 6) технически необходимый резерв (ТНР) - запас критических для производства сырья и материалов, хранение которых необходимо для минимизации потерь при выходе оборудования из строя.

Наибольшую долю в структуре запасов на предприятии АО «ФосАгро-Череповец» занимают проектный и оборотный запасы, которые в сумме оставляют более 80% от величины всех запасов (рисунок 2.7). Проектный запас в среднем составляет порядка 45% от всей величины запасов предприятия. Не смотря на тенденцию к снижению, начиная с 2012 года, в 2015 году наблюдается рост проектного запаса, который связан с внедрением новых инвестиционных проектов на АО «ФосАгро-Череповец».



Рисунок 2.7 - Динамика изменения проектного и оборотного запасов АО «ФосАгро- Череповец»

Оборотный запас на АО «ФосАгро-Череповец» составляет более 35 % в общей структуре запасов. До 2015 года величина оборотного запаса имела тенденцию к росту, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизилась на 23,96%. Более 12% в среднем составляет величина технически необходимого резерва (рисунок 2.8). В стоимостном выражении его величина постоянна, но в процентном выражении - его величина имеет тенденцию к снижению начиная с 2014 года.

На предприятии АО «ФосАгро-Череповец» проводится политика по снижению неликвидных ТМЦ путем реализации неиспользуемых (излишних) товарно-материальных ценностей. Так с 2013 года по 2016 год произошло снижение их размера, с 6,94% до 0,48%, также оно продолжается по настоящее время. Величина товаров, бывших в употреблении, также снизилась с 2,74% до 0,17% за период, что является следствием политики предприятия по реализации неиспользуемых ТМЦ.

Величина ЛОМа на предприятии составляет около 3% от величины всех запасов, и также имеет тенденцию к снижению, в целом за период произошло его снижение на 2,88%.



Рисунок 2.8 - Динамика изменения неликвидов, ЛОМа, БУ и ТНР АО «ФосАгро-Череповец»

Далее, рассчитаем показатели оборачиваемости производственных запасов (таблица 2.22). Оценка показателей оборачиваемости отражает эффективность управления запасами на предприятии.

Низкая оборачиваемость производственных запасов является плохим показателем финансово-хозяйственной деятельности компании, указывающая на избыточность запасов и (или) плохие продажи. Напротив, высокая оборачиваемость производственных запасов характеризует подвижность средств компании: чем быстрее обновляются запасы, тем быстрее оборачиваются денежные средства, вложенные в запасы, возвращаются в форме выручки от реализации готовой продукции, чем выше оборачиваемость - тем лучше для компании. В тоже время оборачиваемость запасов характеризует эффективность взаимодействия службы закупок и службы продаж.



Таблица 2.22 - Показатели оборачиваемости производственных запасов АО «ФосАгро- Череповец»

Показатель	Годы	Изменение 2016 г. к 2012 г., %
	2012	2013	2014	2015	2016
Средние остатки производственных запасов, млн. руб.	3 661	3 716	4 019	5 302	6 626	180,98
Выручка, млн. руб.	27 480	53 467	65 436	106 737	98 747	359,35
Календарный период, дни	365	365	365	365	365	100,00
Коэффициент оборачиваемости запасов, об.	7,5	14,4	16,3	20,1	14,9	198,56
Продолжительность оборота запасов, дни	49	25	22	18	24	50,36

По данным таблицы 2.22 выявлено ускорение оборачиваемости запасов. В целом за анализируемый период продолжительность оборота запасов снизилась в 2 раза, что свидетельствует о росте деловой активности предприятия. Коэффициент оборачиваемости запасов имеет тенденцию к росту, что свидетельствует об увеличении оборачиваемости складских запасов на АО «ФосАгро-Череповец».

На предприятии АО «ФосАгро-Череповец» применяется автоматизированная система управления производством Oracle. Применение системы позволяет эффективно вести учет наличных запасов и их своевременного пополнения.

В соответствии с этой системой, на предприятии используются запасы позиций для дискретного (тип производства, при котором сырье и материалы при переработке в конечный продукт проходят более одного передела с прерыванием технологического процесса) и непрерывного (тип производства, при котором происходит непрерывного изменение сырья и материалов для получения конечного продукта) производства.

К производственным запасам относятся позиции непрерывного производства или как они еще называются - нормируемые позиции.

На рисунке 2.9 представлено количество поставок нормируемых позиций (количество закупок при неизменном объеме закупки) по годам, что соответствует росту объемов производства, т.е. если в 2012 году количество закупок составило более 12 000, то в 2016 году, более 24 000. Количество поставок имеет тенденцию к росту и в целом за период произошел ее рост более чем в 2 раза.

Рисунок 2.9 - Количество поставок нормируемых позиций АО «ФосАгро-Череповец»

На рисунке 2.10 представлена структура затрат на закупку нормируемых позиций АО «ФосАгро-Череповец» за 2016 год. Наибольшую долю (19%) в затратах составляет газ природный распределенный, т.к. он используется для производства различных азотно-фосфорно-калийных удобрений, сложных минеральный удобрений, а также аммиака.

На предприятии за 2016 год 16% затрат на закупку нормируемых позиций пришлось на закупку калия хлористого. Это сырье используется для производства диаммофоски и азотно-фосфорно-калийных удобрений.

Порядка 8% и 7% всех затрат на закупку нормируемых позиций приходится на серу и сульфат аммония соответственно. Сера используется на предприятии для производства серной кислоты, а сульфат аммония используется для производства азотно-фосфорно-серосодержащих удобрений, а также азотно-фосфорно-серосодержащих удобрений с цинком. Затраты на закупку аммиака жидкого составляют 5% от общей величины затрат, он в свою очередь используется для производства диаммофоски, сложных минеральных удобрений и азотно-фосфорно-серосодержащих удобрений.

Рисунок 2.10 - Структура затрат на закупку нормируемых позиций АО «ФосАгро- Череповец» за 2016 г.

Затраты на смесь кондиционирующую и серную кислоту составляют 2% и 1% соответственно, от величины всех затрат на закупку позиций, и используются на производство азотно-фосфорно-калийных удобрений. Контейнер мягкий (2% от затрат) используется для фасовки готовой продукции. 1% от затрат на закупку составляет песок тригидрата, который используется на производстве фтористого алюминия. 1% от всех затрат составляет известь строительная, которая используется при производстве хозяйственно-питьевой воды на АО «ФосАгро-Череповец».

К прочим относятся позиции, затраты на закупку которых, составляют менее 1% от всей величины затрат на закупку нормируемых позиций.

Далее, анализ управления запасами предполагает изучение темпов изменения основных статей актива баланса, т.к. именно от того, какие средства вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и сфере обращения, в стоимостном и натуральном выражении, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности предприятия, и как следствие его финансовое состояние. Другими словами, на финансовое состояние предприятия большое влияние оказывает состояние производственных запасов.

С управленческой точки зрения, анализ темпов изменения основных статей баланса позволяет получить информацию для характеристики сбытовой и заготовительной политики организации, условий взаимоотношений организации с поставщиками и покупателями. Можно сделать вывод, что за последние 2 года, темп изменения запасов (4%) в целом покрывает темп сокращения дебиторской задолженности (47%) и денежных средств (74%), при неизменной величине активов в динамике.

Что касается обеспечения необходимого контроля за запасами, то данное направление охватывает и качественный и количественные подходы в анализе, и играет роль объединения интересов тех подразделения предприятия, которые непосредственно участвуют в формировании и анализе производственных запасов.

В АО «ФосАгро-Череповец» ведется контроль над приобретением запасов, но возникают следующие сигналы роста запасов (таблица 2.23).

Как видно из таблицы 2.23 у подразделений снабжения и производства существует задача по максимизации величины запасов, с целью недопущения остановок производства или снижению объемов производства при отсутствии сырья или материалов. В тоже время, кладовщик центрального склада и подразделение финансов работают по принципу соответствия затрат по хранению и по размещению заказа (закупку), а также считают оптимальным не переносить большую часть денежных средств в запасы. В этом случае происходит конфликт интересов служб предприятия. Кладовщик центрального склада - это та служба, которая подходит к управлению запасами рационально, что и является целью диссертации.

Таблица 2.23 - Сигналы роста запасов АО «ФосАгро-Череповец»

Подразделение	Категории роста запасов	Условия ответственности роста запасов	Векторы управления
Снабжение	Куплено раньше требуемой даты	Дата поступления на склад раньше на месяц нужной даты	Увеличение величины запасов
	Привезли позже требуемой даты	Дата поступления на склад позже нужной даты
	Цех не забирает	Входной контроль пройден вовремя, но комплектование не выполнено в срок
Производство	Не списано вовремя	Плановая дата списания прошла, ТМЦ не списан
	Цех не забирает	Плановая дата списания прошла, ТМЦ не списан и прошло более 45 дней с момента комплектования, при этом доставлено ранее нужной даты
Кладовщик центрального склада	Куплено раньше требуемой даты	Несвоевременное отражение ТМЦ в системе (Дата создания доставки позже даты проведения транзакции)	Оптимизация величины запасов
	Несвоевременное отражение в системе	Несвоевременное отражение ТМЦ в системе (Дата создания доставки позже даты проведения транзакции)
Финансы

Динамика изменения сигналов роста запасов на АО «ФосАгро-Череповец» в 2016 году, представлена на рисунке 2.11.

На предприятии ведется работа по снижению сигналов роста запасов, но как видно из рисунка 2.11, все сигналы роста запасов увеличиваются, что связано с большим объемом запасов на АО «ФосАгро-Череповец». В стоимостном выражении наибольшая проблема возникает с запасами, которые куплены раньше требуемой даты, она составляет 44% от общей величины проблемных запасов. Запасы, которые привезли позже требуемой даты и которые не списаны вовремя составляют 27% и 22% соответственно. Несвоевременное отражение в системе и запасы, которые не забирает цех составляют наименьшую долю - 6% и 1% соответственно.

Таким образом, согласно проведенным исследованиям, на предприятии имеются проблемы в управлении производственными запасами. Особенно это проявляется в несвоевременном поступлении запасов на склады, в соответствии с этим основным направлением совершенствования управления производственными запасами является выбор оптимальной модели управления запасами на АО «ФосАгро-Череповец».

Рисунок 2.11 - Динамика сигналов роста запасов АО «ФосАгро-Череповец»

Далее рассмотрим возможность применения моделей управления запасами, которые позволят усовершенствовать управление производственными запасами в АО «ФосАгро-Череповец». К таким моделям относятся: модель с фиксированным размером заказа и модель с фиксированным интервалом времени между заказами. А также проанализируем влияние корректного управления производственными запасами на показатели деятельности АО «ФосАгро-Череповец».



3. Направления совершенствования управления производственными запасами в АО «ФОСАГРО-ЧЕРЕПОВЕЦ»

Изменение величины запаса во времени является основной проблемой в обеспечении необходимого количества запаса на предприятии. При отсутствии возможности повлиять напрямую на основные показатели спроса в сырье и материалах, работники служб по управлению запасами применяют варианты влияния на показатели снабжения, используемые в управлении запасами.

В тоже время необходимо дать ответ на главные вопросы: 1) какую величину заказа необходимо оформить; 2) в какое время требуется сделать заявку на закупку, для восполнения запаса. Оба эти вопроса связаны между собой.

Основываясь на принятом размере пополнения запаса, необходимого для удовлетворения заданной или планируемой потребности, существует возможность определить моменты выдачи заказов. Величина экономически обоснованной величины заказа является ключевым параметром оптимизации уровня запаса на предприятии. Так как именно от его размера зависит последующее изменение запаса, а также управление им.

Следовательно, для действий с запасом у работников служб снабжения может быть 2 средства: 1) размер заказа; 2) интервал времени между заказами. Таким образом, можно сказать, что существует только 2 варианта построения моделей управления запасами (рисунок 3.1).

Представленные модели (рисунок 3.1) считаются ключевыми в управлении запасами. Все остальные разновидности моделей управления запасами базируются на модели с фиксированный размером заказа или на модели с фиксированным интервалом времени между заказами.



Рисунок 3.1 - Модели управления запасами

3.1 Модель с фиксированным размером заказа

Перейдем к рассмотрению модели с фиксированным размером заказа.

Исходными или первоначальными данными для расчета параметров модели и расчетные параметры модели с фиксированным размером заказа являются показатели, которые изображены на рисунке 3.2. Также на рисунке 3.2 представлена взаимосвязь между исходными данными и расчетными параметрами на основании таблицы 3.1.

Рисунок 3.2 - Параметры модели с фиксированным размером заказа



В таблице 3.1 приведен расчет параметров модели управления запасами с фиксированным размером заказа.

Таблица 3.1 - Расчет параметров модели управления запасами с фиксированным размером заказа [86]

Показатель	Порядок расчета
1. Объем потребности, ед.	-
2. Оптимальный размер заказа, ед.	-
3. Время выполнения заказа, дни	-
4. Возможная задержка поставки, дни	-
5. Ожидаемое дневное потребление, ед./день	[1] / [количество рабочих дней]
6. Срок расходования заказа, дни	[2] / [5]
7. Ожидаемое потребление за время выполнения заказа, ед.	[3] * [5]
8. Максимальное потребление за время выполнения заказа, ед.	([3] + [4] ) * [5]
9. Страховой запас, ед.	[4] * [5]
10. Пороговый уровень запаса, ед.	[7] + [9]
11. Максимальный желательный запас, ед.	[2] + [9]
12. Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	([11] - [10]) / [5]

Все, представленные в таблице 3.1, параметры модели управления запасами с фиксированным размером заказа, изображены таким образом, что в случае применения представленных исходных данных, заданных в таблице, за промежуток времени в который будет выполняться заказ, величина запаса на предприятии снизится с порогового уровня запаса до страхового запаса.

Выявление необходимого размера запаса является первоначальным шагом в процессе работы над моделью управления запасами. Величина необходимого размера запаса зависит от характеристик производства. В том случае, когда запасы формируют на входе предприятия, величина необходимых сырья и материалов создается на основе производственного плана и потребностей обслуживающих производств. Планы производства и обслуживания вычисляют на основе информации о величине производственных циклов. В свою очередь, планы производства и обслуживания чаще всего стабильны, но в тоже время, они могут поддаваться изменению. Под прогнозированием здесь будем понимать попытку предсказания возможного размера потребности.

Попытка предугадать возможную величину спроса необходима в тоже время, и для того чтобы предприятие было в состоянии обеспечить план продаж. Он, в свою очередь, более вероятно может отклоняться от заранее определенных показателей, нежели план производства. Достоверность определения величины потребности в запасе определяет необходимый размер страхового запаса, и как следствие, общую величину запаса.

Следующим ключевым моментом в представленной модели является размер заказа. Он представлен строго фиксированной величиной и не изменяется при смене условий движения запаса.

По нашему мнению, оптимальный размер заказа - это такое количество заказываемых материалов, при котором затраты на выполнение заказов и сохранения запасов (совокупный размер затрат) будет минимальной. Оптимальный размер заказа можно определить несколькими способами, используя формулу Уилсона и метод прямого счета.

В разрезе анализа управления запасами были выявлены 4 основных материала, у которых наблюдаются проблемы с оптимизацией величины запасов: калий хлористый, сера, сульфат аммония и аммиак жидкий.

Рассмотрим модель с фиксированным размером заказа на примере материала «сульфат аммония». Данный материал широко используется на производстве АО «ФосАгро-Череповец», для выпуска азотно-фосфорно-калийных и азотно-фосфорно-серосодержащих удобрений.

В качестве исходной информации используем данные управленческого учета по материалу сульфат аммония на АО «ФосАгро-Череповец»: годовая потребность в сульфате аммония составляет 300 тыс. т.; затраты на выполнение одного заказа составляют 880 тыс. руб.; затраты на содержание одной тонны запаса составляют 1 000 руб. в год.

Рассчитаем оптимальный размер заказа для предприятия АО «ФосАгро-Череповец» с использованием формулы Уилсона (экономичного размера заказа) (1.2).

Таким образом, оптимальный размер заказа составляет 23 000 т.

Далее, используя метод прямого счета, также определим оптимальный размер заказа c точки зрения совокупных затрат. Результаты расчета сведем в таблицу 3.2. Возможные варианты выбраны с шагом в 5 000 т.

Если при получении заказа запас отсутствует, и доставленная величина материалов расходуется равномерно, то средней величиной запаса будет являться половина заказанного количества. В том случае, когда на предприятии есть резервный запас, то величина среднего запаса все равно будет равняться половине от заказанного размера. Это связано с тем, что минимальный размер заказа не изменяется для каждого заказа с оптимальным размером. Количество заказов на поставку рассчитывают путем деления необходимого количества на год (300 тыс. т.) на величину заказа. Годовые затраты на хранение запасов вычисляют путем умножения средней величины запаса на стоимость хранения единицы запаса.

Таблица 3.2 - Табличный способ определения оптимального размера заказа в АО «ФосАгро-Череповец»

Показатель	Возможные варианты
1. Размер заказа, т.	5 000	10 000	15 000	20 000	23 000	25 000	30 000	35 000	40 000
2. Количество заказов (300 000 т./размер заказа, т.)	60	30	20	15	13	12	10	8,6	7,5
3. Средний запас, т. (половина размера заказа)	2 500	5 000	7 500	10 000	11 500	12 500	15 000	17 500	20 000
4. Годовые затраты на хранение запасов, тыс. руб. (1000 р. * п.З)	2 500	5 000	7 500	10 000	11 500	12 500	15 000	17 500	20 000
5. Годовые затраты на выполнение заказа, тыс. руб. (п.2 * 880 000 руб.)	52 800	26 400	17 600	13 200	11 478	10 560	8 800	7 568	6 600
6. Совокупные затраты, тыс. руб. (п.4 + п.5)	55 300	31 400	25 100	23 200	22 978	23 060	23 800	25 068	26 600

Данные таблицы 3.2 показывают, что экономически выгоден заказ в 23 000 т., так как при такой величине заказа, совокупные затраты минимальны и составляют 22 978 тыс. руб.

Графическая реализация оптимального размера заказа представлена на рисунке 3.3. В точке пересечения кривой издержек размещения заказа и кривой издержек хранения наблюдается оптимальный размер заказа равный 23 000 т. При поднятии перпендикуляра от оси абсцисс до пересечения с кривой общих издержек, на оси ординат можно увидеть величину наименьших суммарных издержек, которые составляют порядка 23 000 тыс. руб.

Время выполнения заказа включает в себя продолжительность периода от того момента, когда принято решение о пополнении запаса до того момента времени, когда заказ поступил на склад.

Время, на которое может задержаться поставка, представляет собой оценку предполагаемого расхождения с заданным временем выполнения заказа, которую как правило осуществляют, на основе проведения анализа статистики выполнения заказов, проводимых в прошлых периодах.



Рисунок 3.3 - График оптимального размера заказа на АО «ФосАгро-Череповец»

Максимальный желательный запас в отличие от порогового уровня запаса и страхового запаса, не имеет прямого влияние на изменение запаса в целом. Этот размер запаса рассчитывается для определения оптимальной загрузки складов. Он вытекает из критерия по минимизации совокупных затрат. В тоже время, в модели управления запасами с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас представляет собой экономически целесообразную величину. Эта величина ориентирована на учет комплекса ключевых составляющих формулы Уилсона. Также, максимальный желательный запас представляет собой важный элемент интеграции управления запасами, управления складированием и грузопереработкой на предприятии.

Пороговый уровень запаса (точка перезаказа) представляет собой величину запаса, при достижении которой необходимо производить очередной заказ. Размер порогового уровня необходимо рассчитать таким образом, что как только происходит снижения текущего запаса до уровня страхового запаса, то в этот момент осуществляется поступление заказа на склад. В тоже время, при вычислении порогового уровня не учитывается возможная задержка заказа.

Страховой (гарантийный) запас предоставляет возможность удовлетворять спрос в запасе во время предполагаемой задержки заказа. В тоже время под возможной задержкой поставки понимается наибольшая возможная задержка. Пополнение страхового (гарантийного) запаса осуществляется во время следующих доставок при помощи порогового уровня запаса.

При доставке заказа в нужное время оптимальный размер заказа восполняет имеющийся запас до максимально желаемого размера. В тоже время, если на предприятии существуют сбои в поставках, страховой запас обеспечивает наличие необходимой величины запаса. Первые 4 параметра из таблицы 3.3 являются исходными данными. Все параметры представляют собой неизменные величины. Другими словами, при наличии задержки в доставке заказа, время этой задержки равно величине, представленной в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет параметров модели управления запасами с фиксированным размером заказа на АО «ФосАгро-Череповец»

Показатель	Значение
Объем потребности, т.	300 000
Оптимальный размер заказа, т.	23 000
Время выполнения заказа, дни	20
Возможная задержка поставки, дни	2
Ожидаемое дневное потребление, т./день	833
Срок расходования заказа, дни	28
Ожидаемое потребление за время выполнения заказа, т.	16 667
Максимальное потребление за время выполнения заказа, т.	18 333
Страховой запас, т.	1 667
Пороговый уровень запаса, т.	18 333
Максимальный желательный запас, т.	24 667
Срок расходования запаса до порогового уровня, дни	8



Вначале, объем запаса соответствует размеру максимально желательного запаса - 24 667 т. (позиция 11 таблицы 3.3). Если предположить, что спрос на запас является постоянным и равен ожидаемому потреблению за день в 833 т. (позиция 5 таблица 3.3) на 9 день размер запаса снизится до 18 000 т., что является меньше величины порогового уровня запаса (позиция 10 таблица 3.3). В соответствии с методикой использования модели управления запасами с фиксированным размером заказа, в момент, когда размер запаса достигает порогового уровня необходимо сделать заказ. С того момента, когда сделан заказ и до момента оприходования запаса на склад проходит 20 дней (позиция 3 таблица 3.3). На 29 день запас снижается ниже страхового уровня (позиция 9 таблица 3.3) в 1 667 т. Также в этот день отмечается приход заказа. Полученный заказ восполняет имеющийся запас почти до максимального желательного уровня. Изменение величины запаса при отсутствии задержек поставок представлено на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Изменение величины запаса в модели с фиксированным размером заказа при отсутствии задержек поставок на АО «ФосАгро-Череповец»

Самая первая задержка в доставке заказа приходится на 29 день. Из-за случившейся задержки доставки запас материала снижается до величины, ниже страхового запаса, к 31 дню и пополняется до 22 667 т. после приема поставки, которая пришла с опозданием. Страховой запас в представленной ситуации тратится полностью. После пришедшей поставки, имеющийся на предприятии запас, не восполняется до максимально желательного уровня.

Произошедшая на 59 день задержка в поставке материала, способствовала появлению дефицита запаса. Величина страхового запаса полностью исчерпалась, и пришедшая поставка не восполнила запас до максимально желательного. Достижение максимально желательного уровня запаса будет только после получения заказа без задержки поставки. Изменение величины запаса на АО «ФосАгро-Череповец» изображено на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Изменение величины запаса в модели с фиксированным размером заказа при наличии задержек поставок на АО «ФосАгро-Череповец»

Модель управления запасами с фиксированным размером заказа может работать автоматически. Другими словами, без привлечения работников, для принятия решения о необходимости в оформлении заявки на закупку. Модель может обеспечивать наличие запаса только в случае ритмичного потребления запаса.

В следствие задержки доставки заказа на 29 день наступает дефицит запаса. Нехватка материала восполняется поставкой на 30 день. Нехватка запаса на 55 день вызвана опозданием доставки, которая произошла на 56 день.

На рисунке 3.6 показано изменение величины запаса при колебании потребности в запасе и наличии задержек поставок.

Рисунок 3.6 - Изменение величины запаса в модели с фиксированным размером заказа при колебании потребности в запасе и задержках поставок на АО «ФосАгро-Череповец»

При изменении спроса на материал и при задержках в доставке, для того чтобы на предприятии не наблюдался дефицит запаса, необходимо проводить доработку классической модели управления запасами с фиксированным размером заказа.

Таким образом, при применении модели управления запасами с фиксированным размером заказа необходимо проводить постоянный учет величины запаса на складе. Это может привести к росту расходов по ее применению. В тоже время данная модель позволяет экономить на издержках по содержанию запаса материалов за счет сокращения площадей складского хозяйства. Расчет влияния управления производственными запасами посредством данной модели на показатели деятельности АО «ФосАгро-Череповец» будет представлено нами далее.



3.2 Модель с фиксированным интервалом времени между заказами

Другой моделью управления запасами, которая относится к основным, является модель с фиксированным интервалом времени между заказами.

В модели с фиксированным интервалом времени между заказами, как следует из названия, заказы оформляются в заранее оговоренные промежутки времени. Эти промежутки отстоят друг от друга на определенные и равные интервалы. Например, 1 раз в месяц, 1 раз в неделю, 1 раз в 14 дней и т.п.

Исходными или первоначальными данными для расчета параметров модели и расчетные параметры модели с фиксированным интервалом времени между заказами являются показатели, которые представлены на рисунке 3.7. Также на рисунке 3.7 представлена взаимосвязь между исходными данными и расчетными параметрами на основании таблицы 3.4.

В таблице 3.4 приведен расчет параметров модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Рисунок 3.7 - Параметры модели с фиксированным интервалом времени между заказами



Таблица 3.4 - Расчет параметров модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами [86]

Показатель	Порядок расчета
1. Объем потребности, ед.	-
2. Интервал времени между заказами, дни	-
3. Время выполнения заказа, дни	-
4. Возможная задержка поставки, дни	-
5. Ожидаемое дневное потребление, ед./день	[1] / [количество рабочих дней]
6. Ожидаемое потребление за время выполнения заказа, ед.	[3] * [5]
7. Максимальное потребление за время выполнения заказа, ед.	([3] + [4] ) * [5]
8. Страховой запас, ед.	[4] * [5]
9. Максимальный желательный запас, ед.	[8] + [2] * [5]

Все, представленные в таблице 3.4, параметры модели управление запасами с фиксированным интервалом времени между заказами рассчитаны таким образом, что при применении заданных размеров исходных данных, за время доставки заказа запас материала снизится с текущего до страхового уровня запаса.

Величина потребности в запасе используется такая же, как и в рассмотренной ранее модели, с фиксированным размеров заказа.

Используемый в модели интервал времени между заказами должен быть оптимальным. Оптимизация величины запаса неразрывно связана с оптимизацией величины заказа на восполнение запаса. Другими словами, расчет интервала времени между заказами необходимо строить на основе оптимального размера заказа. Оптимальный размер заказа позволяет снижать издержки на содержание и восполнение запаса. А также помогает достигать самого лучшего сочетания взаимодействующих факторов. К которым относятся: площадь складских помещений, затраты на хранение запаса и стоимость заказа.

Определение оптимального интервала времени между заказами можно провести следующим образом, по формуле 3.1 [86]:



, (3.1)

где t_мз - интервал времени между заказами, дни;

N - количество рабочих дней в плановом периоде, дни;

Q_опт - оптимальный размер заказа, ед.;

D - объем потребности в запасе, ед.

Рассчитаем по формуле 3.1 интервал времени между заказами для предприятия АО «ФосАгро-Череповец».

В параграфе 3.1 был рассчитан оптимальный размер заказа сульфата аммония для АО «ФосАгро-Череповец» и он составляет 23 тыс. т. Количество рабочих дней в плановом периоде составляет 360 дней. Величина потребности в запасе составляет 300 тыс. т.

Таким образом, интервал времени между заказами составляет 28 дней.

Рассчитанный при помощи формулы 3.1 интервал времени между заказами не является обязательным к применению. Он может быть подвергнут корректировки на основе решения специалистов.

Время, необходимое на выполнение заказа и возможная задержка поставки определяются аналогичным способом, как и в модели управления запасами с фиксированным размером заказа. В тоже время, под предполагаемой задержкой поставки будем принимать максимально возможную задержка.

Максимальный желательный запас рассчитывают для того, чтобы определить оптимальность загрузки площадей склада с точки зрения критерия снижения совокупных затрат. При наличии задержки в поставке материала, потребность в запасе покрывает страховой запас.

Самые первые 4 параметра таблицы 3.4 являются исходными данными. Так же, как и в модели с фиксированным размером заказа, все параметры представляют собой неизменные величины.

Алгоритм применения модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказа заключается в том, что заявки на закупку совершаются в заранее определенные промежутки времени. Размер заказа позволяет обеспечить восполнение запаса имеющегося материала до максимально желательного уровня.

Размер заказа Q представляет собой постоянно пересчитываемую величину (формула 3.2) [86].

, (3.2)

где Q_i - размер i-го заказа, ед.;

МЖЗ - максимальный желательный запаса, ед.;

Z_Т - уровень текущего запаса при выдаче i-го заказа, ед.;

ОП - ожидаемое потребление за время выполнения заказа, ед.;

Z_i - объем запаса в пути, не полученного к i-му моменту выдачи заказа, ед.

Из формулы 3.2 видно, что величина формируемого заказа определяется таким образом, что если фактическое потребление соответствует ожидаемому, то поставка восполняет запас материала на складе до максимального желательного уровня запаса. Можно заметить, что, разница между максимально желательным и текущим запасом является размером заказа, который нужен для пополнения запаса до максимального желательного запаса на момент расчета. В тоже время, ожидаемое потребление за время выполнения заказа обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки.

Уровень текущего запаса Z_Т рассчитывается в момент выдачи заказа по информации о наличии запаса материала на складе. Объем запаса в пути Z_i относится к тем заказам, которые были совершены ранее, но не были доставлены к моменту выдачи заказа, для которого ведется определение размера заказа.

Все характеристики представленной модели определяются таким образом, что в случае соблюдения исходных данных, модель управления запасами может обеспечить бездефицитность снабжения производства запасом материалов, в условиях определенности, другими словами, в условиях постоянного темпа потребления.

При приходе заказанных материалов в срок, который получился по формуле 3.1, величина полученного заказа восполняет имеющийся запас до максимального желательного уровня. При наличии перебоев в поставках непрерывность снабжения производства сможет обеспечить страховой запас.

Расчет основных параметров модели управления с запасами фиксированным интервалом времени между заказами по данным, использованным для расчета модели с фиксированным размером заказа приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет параметров модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами на АО «ФосАгро-Череповец»

Показатель	Значение
Объем потребности, т.	300 000
Интервал времени между заказами, дни	28
Время выполнения заказа, дни	20
Возможная задержка поставки, дни	2
Ожидаемое дневное потребление, т./день	833
Ожидаемое потребление за время выполнения заказа, т.	16 667
Максимальное потребление за время выполнения заказа, т.	18 333
Страховой запас, т.	1 667
Максимальный желательный запас, т.	24 667

Если предположить, что самый первый заказ формируется в первый день. Тогда размер заказа можно определить по формуле 3.2:

Поставка заказа придет на 21 день (через 20 дней, позиция 3 таблица 3.5). Следующий заказ необходимо формировать через 28 дней, то есть, на 29 день в следующем размере:

Если не будет сбоев в поставке, то второй заказ придет на 49 день и т.д.

Иллюстрация изменения величины запаса при отсутствии задержек поставок в модели с фиксированным интервалом времени между заказами представлена на рисунке 3.8.

Модель управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами, при наличии задержек поставок.Первая задержка поставки происходит по первому заказу, сделанному в 1 день. Вместо 21 дня, поставка приходит на 23 день. Поступивший с запозданием первый заказ восполняет существующий запас не до максимального желательного запаса (24 667 т.), а до 23 000 т.

Рисунок 3.8 - Изменение величины запаса в модели с фиксированным интервалом времени между заказами при отсутствии задержек поставок на АО «ФосАгро-Череповец»

Аналогично первому заказу, второй заказ, который был оформлен на 29 день, так же имеет задержку. За время отсутствия поставки спрос на необходимый материал поддерживается за счет страхового запаса. Но к концу дня задержки почти полностью исчерпывается. В тоже время, поступление второго заказа в 51 день дополняет запас до максимального желательного уровня (рисунок 3.9).

Модель управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами может работать автоматически, другими словами без привлечения специалистов для принятия решения о необходимости в оформлении заявки на закупку. Модель может обеспечивать наличие запаса только в том случае, если происходит постоянное потребление материалов. Не смотря на колебания спроса и задержкой поставки на 2 дня, в первую поставку не произошло снижения уровня запаса на предприятии до уровня страхового запаса.

Рисунок 3.9 - Изменение величины запаса в модели с фиксированным интервалом времени между заказами при наличии задержек на АО «ФосАгро-Череповец»

Если бы при выполнении второго заказа, который был оформлен на 29 день, не произошло задержки поставки, то на предприятии не произошло нехватки материала, которое произошло на 48 день. Последующий рост размера дефицита с 49 по 50 день не мог быть предотвращен, так как модель управления запасами с фиксированный интервалом времени между заказами может оказывать воздействие на размер запаса только в определенные моменты. К этим моментам относятся время оформления заказов (1, 29 и 57 дни и т.д.).

Необходимо обратить внимание, на то, что из-за того, что при определении величины заказа (формула 3.2) учитывается текущий уровень запаса, последующие заказы возможно позволят исправить ситуацию.

Так или иначе, модель с фиксированным интервалом временем между заказами не позволяет избежать нехватки запаса материала, в случае возникновения перебоев в потребности. На рисунке 3.10 показано движение запаса при изменении спроса на материал и при наличии задержек поставок.

Рисунок 3.10 - Изменение величины запаса в модели с фиксированным интервалом времени между заказами при колебании потребности в запасе и задержках поставок на АО «ФосАгро- Череповец»

Таким образом, рассмотренные модели управления запасами с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами включают в себя необходимый набор исходных данных и расчетных параметров. С их помощью можно спроектировать оригинальную модель управления запасами, которая будет ориентирована на специфические условия доставки и расходования запаса.

В целом, по полученным данным можно сделать вывод, что управление запасами на предприятии АО «ФосАгро-Череповец» по методике с фиксированным интервалом времени между заказами показал более плохой результат, нежели по методике с фиксированным размером заказа. Это связано с тем, что в последнем случае можно проводить постоянный контроль за величиной запаса. Это позволяет максимально быстро принимать решение о пополнении запаса. В то же время в модели с фиксированным интервалом времени между заказами необходимо проводить только лишь периодический контроль величины запаса. Это позволяет упростить процедуру применения модели и снижает операционные затраты. Рассмотрим эффект от предложенных мероприятий.

3.3 Влияние корректного управления производственными запасами на показатели деятельности АО «ФосАгро-Череповец»

Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия зависит от многих факторов - как внешних, которые не зависят от деятельности предприятия, так и внутренних, на которые предприятие в состоянии оказывать воздействие. К внешним факторам относят такие факторы, как общую экономическую ситуацию в стране или регионе, специфику налогового законодательства, условия получения кредитов и процентные ставки по ним, возможность целевого финансирования. Среди внутренних факторов выделяют рациональное и экономное использование материальных и топливно-энергетических ресурсов, другими словами - запасов.