Разработка стратегии развития предприятия оптово-розничной торговли

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все предприятия в условиях жестокой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел на предприятии, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Российская экономика пребывает в условиях глубинных преобразований, осуществляемых как на макро, так и на микроуровнях. Этот процесс характеризуется несколькими важными тенденциями.

Первая тенденция связана с адаптацией всех экономических субъектов к условиям рынка. Она вызывает необходимость формирования принципиально новой системы управления организациями, в частности, управления на основе маркетинга, в основе которого находится приоритет потребителя.

Вторая тенденция связана с активным формированием в сфере товарного обращения России оптово-розничных предприятий. Они занимают особое место в торговле в силу специфики выполняемых ими функций. Поиск эффективных предпринимательских решений, формулирование и реализация целей оптово-розничного предприятия требуют соответствующей методологической и методической базы, разработки соответствующих инструментальных средств для выбора стратегических вариантов деятельности предприятия, поддержки принятых решений, позволяющих объективно оценивать эффективность деятельности.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое - обеспечивает адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым предприятиям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые предприятия исчезли, или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых предприятий, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачатую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.д. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор потенциала предприятия с возможностями угрозами внешнего окружения, в котором они действуют. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраниться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании конкурентных преимуществ.

Практика показала, что не существует стратегии, единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых им услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это, в первую очередь, продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществить управление организации.

Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Но такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и предприятий своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

Таким образом, стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

Объект исследования преддипломной практики - ООО «Первая Алкогольная компания», специализирующееся на продаже алкогольной продукции.

Цель преддипломной практики - разработать стратегию развития предприятия ООО «Первая Алкогольная компания». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты стратегического развития предприятия;

- проанализировать деятельность ООО «Первая Алкогольная компания»;

- провести стратегический анализ среды организации;

- разработать стратегию развития ООО «Первая Алкогольная компания»;

- дать экономическую оценку эффективности проектных мероприятий.

Период исследования составляет 2009 - 2011 гг.

Методической основой написания дипломного проекта является использование в процессе проводимых исследовании совокупности различных методов анализа: анализа и синтеза, группировки и сравнения и других, входящих в экономико-статистические методы, а также метода экспертной оценки. Применение каждого из данных методов определяется характером решаемых в процессе исследования задач.

Теоретической основой исследования являются работы отечественных и зарубежных экономистов по изучаемым вопросам и проблемам; публикации в периодической печати; учебники и учебные пособия; результаты собственных исследований.

стратегический управление торговля

1. Теоретические аспекты разработки стратегии развития организации

1.1 Понятие и цели стратегического развития

Стратегия - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Определенные сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач (программ), определение стратегии достижения цели образует стратегический план [12].

Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные компоненты стратегии компании

На формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние факторы (Рисунок 2).

Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. Определение назначения содержит три элемента: определение бизнеса компании; целеполагание корпорации; определение корпоративной философии [26].

Рисунок 2 - Группы факторов, влияющих на формирование стратегии фирмы

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко, когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.д. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой [4].

В.С. Ефремов дает определение стратегического планирования, как процесса определения стратегии организации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Процесс стратегического планирования, предполагает для лица, принимающего стратегического решения, поиск ответов на ряд вопросов.

А.И. Ильин описывает важнейшую цель стратегического планирования, как обеспечение нововведений, необходимых для жизнедеятельности предприятия. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; координация и регулирование хозяйственных процессов; организационные изменения [24].

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента [6].

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

- определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

- создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

- обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

- осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

- разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

- выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

- контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации [20].

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (Рисунок 3).

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Рисунок 3 - Схема стратегического планирования на предприятии

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий. В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями.

Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты первоначальных показателей валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д. [8].

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Выбор цели стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров. При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и так далее. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке [10].

Стратегическое планирование, по мнению О.С. Виханского, представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Так, выделяют четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт;

- адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Такая деятельность может проходить по линии совершенствования производственных систем, взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.);

- внутренняя координация (координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций);

- осознание организационных стратегий (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, то есть способность учиться на опыте) [12].

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого.

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Контроль реализации стратегии является логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [14].

1.2 Типы стратегий в современном менеджменте

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Виды стратегий

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом [16].

На основе изученной литературы, можно представить большинство предложенных видов базовой стратегии (Рисунок 5).



Рисунок 5 - Виды базовых стратегий

Базовая стратегия организации формируется высшим руководством. М.М. Алексеева считает, что разработка стратегии решает две главные задачи: должны быть отобраны и развернуты основные элементы базовой стратегии; необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений предприятия при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Два удобства, разнообразие базовой стратегии, по мнению М.М. Алексеевой, может быть сведено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными предприятиями, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказаний на монополизацию [17].

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков. Чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются предприятия, стремящиеся к диверсификации, с тем, чтобы покинуть рынки, находящийся в стагнации. Эта стратегия может быть направлена на внутреннюю или внешнюю среды. Внутренний рост характеризуется расширением ассортимента товара, внешний рост может быть «вертикальным» (слияние, когда предприятий в несвязанных отраслях) и «горизонтальным» (приобретение смежных, когда предприятий-поставщиков и тому подобное).

О.С. Виханский выделяет три группы стратегий роста:

1 Стратегии концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям, когда предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то когда предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок.

2 Стратегии интегрированного роста - это такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно, когда предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и, в то же время, интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям, когда предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли.

3 Стратегия диверсифицированного роста - эти стратегии реализуются в том случае, когда предприятие не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Таким образом, одна из основных базовых стратегий предприятия - стратегия экономического развития - это стратегия, предполагающая стремление к динамичному и гармоничному сочетанию экономического роста и экономической устойчивости [5].

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности предприятия, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых предприятие должно действовать в каждой такой отрасли. Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3 - 5 лет.

Известно, что конкурентоспособность продукции - это такое соотношение между ценой и качеством, которое будет обеспечивать ей внешнее конкурентное преимущество на целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью предприятия понимают его сравнительные конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, действующим на данном рынке. Под конкурентной или деловой стратегией понимают схему поведения фирмы на конкретном рынке, призванного обеспечить ей желаемые объема продаж, прибыльность и темпы роста [7].

Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических работах профессора Гарвардского университета М. Портера, свидетельствует о наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности.

1 Превращение в изготовителя с самыми низкими издержками (стратегия лидерства в снижении затрат), базирующаяся на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов, путем обязательного контроля над затратами и путем регулирования размера предприятия и объема продукции, благодаря чему достигается более высокая эффективность производства. Именно низкие цены могут служить своего рода барьером для появления новых конкурентов.

2 Дифференциация товаров, направленная на создание у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров конкурентов (стратегия дифференциации). Эти особые отличия могут содержать следующие элементы: имидж; сервис; разветвленную сеть филиалов для оказания услуг. Стратегия дифференциации - это надежная и долгосрочная стратегия для достижения уровня прибылей выше среднего по отрасли, так как клиенты, предпочитающие одну и ту же марку, менее восприимчивы к цене.

3 Фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия фокусированной дифференциации) - это стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок [9].

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Выделяют следующие типы функциональных стратегий:

1 Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например, в компьютерной отрасли.

2 Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Основное направление выигрышной производственной стратегии - гибкое манипулирование ассортиментом, приближение сортности выпускаемой продукции к специфическим требованиям заказчика. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются: контроль за издержками; повышение эффективности производственных операций.

3 Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами. Разумеется, принятие этой стратегии требует обширной работы маркетинговых служб предприятия по сбору информации о ценах и, главное, об издержках конкурентов.

4 Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов [11].

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения производительности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Итак, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха [26].

1.3 Сущность, характеристика и типы стратегии роста

На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предлагает изменение продукта и (или) рынка. При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом. Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние [18].

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Эту стратегию предложил американский учетный И. Ансофф в 1961 г. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Стратегия концентрированного роста связана с изменением двух элементов (продукта и рынка). В данном случае предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или пытается перейти на новый рынок, не меняя при этом отраслевой принадлежности.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1 Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2 Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

3 Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке [21].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [15].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1) стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

2) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усилении контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, то есть над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы [7].

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса [9].

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

2) стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

3) стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

4) стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [13].

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Выбор цели и стратегии предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями могут использоваться такие стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен, а также целевые стратегии: как маркетинговая, производственная, финансовая, конкурентная и т.д. На российских предприятиях широкое распространение получила стратегия выживания, на зарубежных - завоевание лидерства на рынке.

Важнейшая задача стратегического планирования - обеспечить предприятию возможности достижения необходимого преимущества перед другими конкурентами путем использования самых эффективных средств, способствующих поставленным целям. Чтобы предприятие могло установить собственный долгосрочный цикл развития, оно должно расти быстрее, чем повышается потенциал ее основных конкурентов.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период [17].

2. Анализ деятельности ООО «Первая Алкогольная компания»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

ООО «Первая Алкогольная компания» учреждено 22 июля 2009г. Решением собрания учредителей, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1].

Полное наименование Общество с ограниченной ответственностью «Первая Алкогольная компания». Общество имеет исключительное право на использование своего фирменного наименования.

Общество осуществляет свою деятельность на основании учредительных документов, которые включает Устав ООО «Первая Алкогольная компания».

ООО «Первая Алкогольная компания» является коммерческой организацией и имеет в качестве основной цели своей деятельности получение прибыли за счет осуществления следующих видов деятельности в соответствии с Уставом:

- оптовая торговля алкогольными напитками;

- прочая оптовая торговля;

- хранение и складирование товаров.

Организация специализируется на продаже алкогольной продукции.

Рассматриваемая организация в самом начале своей деятельности была небольшой организацией, не имеющей функциональных подразделений, не оснащенной технически. Численность персонала достигала 12 чел.

За время своего существования организация существенно изменилась. В настоящее время количество работающих на предприятии - 26 чел.

Организация имеет торговую площадь и офисное помещение в городе Кургане. Офисное помещение расположено по адресу: г. Курган, ул. Гагарина, 41 А.

Успех предприятия оптовой торговли - это не только однажды правильно принятое решение по его открытию, но и постоянная кропотливая работа по его дальнейшему развитию: не стоять на месте, отслеживать все новые тенденции, постоянно удивлять и радовать покупателей - вот условия, которые не позволяют магазину превратиться в заведение с редкими посетителями.

Можно выделить три важных фактора успеха торгового предприятия: место; ассортимент; персонал.

Место в значительной степени определяет, придут ли покупатели именно в это предприятие оптовой торговли, товарный ассортимент и цены - насколько оно способен удовлетворить их спрос; персонал определяет уровень сервиса и обслуживания, который получат покупатели.

Администрация ООО «Первая Алкогольная компания» большое внимание уделяет вышеуказанным факторам. Основная оптовая база расположена в удобном месте для оптовых покупателей.

Современное оформление магазина, удобное расположение отделов, сочетание различного ассортимента - все это привлекает оптовых покупателей за покупками именно в этот магазин.

В магазинах ООО «Первая Алкогольная компания» ассортимент формируется исходя из потребительских предпочтений. При этом учитывается, что различные сегменты рынка имеют различные потребности.

Помимо торговли ООО «Первая Алкогольная компания» предлагает свои услуги по доставки товаров.

Качественное обслуживание любого покупателя - одно из основных жёстких требований руководства к своим сотрудникам.

Руководство довольно требовательно к персоналу, в свою очередь, оно создало хорошие условия работы. Это касается и обеспечения личных потребностей работников (например, специальная рабочая форма с названием фирмы), и технических условий труда.

Таким образом, менеджмент ООО «Первая Алкогольная компания» стремится воплотить в жизнь лучшие традиции торговли. Особенности организации сбыта алкогольной продукции на примере ООО «Первая Алкогольная компания» связаны с широким ассортиментом, специально отобранным персоналом. Уставный капитал на момент государственной регистрации составлял десять тысяч рублей. Он полностью был оплачен участниками денежными средствами. Финансовая деятельность организации осуществляется в соответствии с бюджетом, установленным Обществом.

Организация продает товары, работы, услуги по ценам, установленным Обществом, а также в соответствии с определенной им политикой. Учет операций, ведется на отдельных субсчетах, на основном балансе Общества.

Общество уплачивает налоги в бюджет и государственные внебюджетные фонды в связи с деятельностью организации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации.

Ассортимент реализуемой продукции ООО «Первая алкогольная компания» представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 - Структура ассортимента реализуемой продукции ООО «Первая Алкогольная компания» в 2011 г.

Согласно представленного рисунка видно, что наибольший удельный вес в структуре ассортимента реализуемой продукции ООО «Первая алкогольная компания» принадлежит водке - в 2011 г. это 49%, на втором месте находится вино - 44%, на третьем - другая продукция - 7%.

2.2 Анализ организационно-экономических показателей деятельности организации

Для любого предприятия очень важной является структура управленческих служб. Поскольку от организации управления зависит деятельность всего предприятия. ООО «Первая Алкогольная компания» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Такая структура включает как линейную, так и функциональную организации, что создает двойное подчинение для исполнителей. Организационная структура представлена на рисунке 7. Высшим органом управления ООО «Первая Алкогольная компания» является общее собрание его участников.

Оно имеет право самостоятельно выбирать структуру управления и устанавливать численность персонала. В учредительных документах отражается порядок управления общества; реорганизация и ликвидация общества с ограниченной ответственностью; порядок перехода доли в уставном капитале общества к другому лицу; выход участника общества с ограниченной возможностью.

Рисунок 7 - Организационная структура ООО «Первая Алкогольная компания»

Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функций формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху донизу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической предоставляется для организации среднего размера. Достоинствами данной структуры являются: стабильность, экономия на управленческих расходах, специализация и компактность, быстрое решение производственных проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентация на сложившийся рынок. Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются:

- различие целей у структурных единиц;

- слабая увязка и ответственность за решения комплекса задач и достижения целей фирмы.

Она не пригодна для условий в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.

Рисунок 8 - Структура управления ООО «Первая Алкогольная компания»

Линейно-функциональная структура позволяет устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

С помощью анализа обобщающих показателей (Таблица 1) можно проследить динамику, учитывающую влияние индекса цен (в качестве индекса цен взяты коэффициенты инфляции, ввиду отсутствия необходимой аналитики по продукции предприятия). По данным таблицы можно сделать вывод, что на предприятии за исследуемый период производительность труда возросла на 37,0%, годовой фонд оплаты труда персонала - на 13%. Эти показатели свидетельствуют об улучшении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, так как темпы роста производительности труда опережают темпы роста его оплаты. При таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства. Коэффициент автономии финансовой самостоятельности должен быть не менее 0,5. По предприятию на конец года он составил - 0,302, что свидетельствует о недостаточности собственного капитала. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена в ближайшее к моменту составления баланса время. Показатель коэффициента абсолютной ликвидности ООО «Первая алкогольная компания» выше нормативного значения на протяжении 2010-2011гг., что означает, что за счет денежных средств может быть погашена вся сумма краткосрочных обязательств.

На протяжении всего анализируемого периода наблюдается значение коэффициента текущей ликвидности ниже нормативно значения, что обозначает за счет собственных средств не могут быть покрыты текущее обязательства.

Таблица 1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Первая алкогольная компания»