Напрями удосконалення управління збутовими запасами продукції підприємства переробної галузі

292,67

62,87

Волинська

0

0

29516

-

-

0

0

0

-

-

Чернівецька

0

13560

61924

-

456,67

0

27,5

146,44

-

532,51

Хмельницька

0

97374

118043

-

121,23

0

0

0

-

-

Львівська

20786

29104

25902

140,02

89,0

0

0

0

-

-

Всього

344252

874012

822881

348,04

94,15

246,91

1697,71

1640,27

687,58

96,62

Південно-Східний регіон

Луганська

15264

21368

18201

140,0

85,18

68,2

71,7

69,4

105,13

96,80

Донецька

49498

53097

50378

107,27

94,88

13,4

25,1

23,8

187,31

94,82

Всього

64762

74465

68579

114,98

92,10

81,6

96,8

93,2

118,63

96,28

Північно-східний регіон та АР Крим

Харківська

0

0

302011

-

-

568,52

452,04

1387,79

79,51

307,01

Дніпропе-тровська

36071

104762

131383

290,43

125,41

15

21,5

24

143,33

111,63

Кірово-градська

204662

271468

436231

132,64

160,70

116,99

159,67

86,85

136,48

54,39

Херсонська

121296

195346

172288

161,05

88,20

265,4

343,48

365,1

129,42

106,29

Одеська

0

161428

177324

-

109,85

0

103,5

237,05

-

229,03

Миколаївська

0

15241

17648

-

115,79

0

59,2

61,4

-

103,72

Запорізька

4608

10115

11267

219,51

111,39

14,2

18,7

20,6

131,69

110,16

АР Крим

127488

408184

557544

320,17

136,59

597,83

1299,73

605,87

217,41

46,62

Всього

494125

1166544

1805696

236,08

154,79

1577,94

2457,82

2788,66

155,76

113,46

Всього по Україні

1380658

2933160

3460387

212,45

117,97

1966,13

4558,45

5022,77

231,85

110,19

Таким чином, за даними аналізу збутової діяльності підприємства найбільш привабливими й вигідними регіонами збуту є Західний, Північно-Східний регіони та АР Крим. Підприємству необхідно покращувати показники збуту, планувати й організовувати заходи щодо стимулювання збуту у Центральному регіоні та Південно-Східному регіон, а також розробити стратегію просування продукції на цих ринках.

На українському ринку основними конкурентами підприємства є такі компанії як ВАТ "Луганськмлин" й ЗАТ "Луганськ-Нива" (м. Луганськ), ДП ДАК "Хліб України" Новоукраїнський комбінат хлібопродуктів (Кіровоградська обл.), Шевченківський завод продтоварів (м. Київ), ТОВ "Круп'яний Дім" (м. Київ) та ТОВ "Сільхозсервіс" (м. Луганськ). За даними маркетолога підприємства доля ринку з виробництва круп за 2011 р., яке займає підприємство, складає 4 %.

Експортна діяльність - це один з пріоритетних напрямів діяльності компанії. Крупи та пластівці торгівельних марок "Терра" та "Здорове харчування" експортуються в такі країни: США, Германія, Ізраїль, країни Балтії, Хорватія, Чехія, Угорщина, Йорданія, Єгипет, Росія, Білорусь, Грузія, Азербайджан, Узбекистан, Туркменія, Молдова, Казахстан та Арменія, Канада та Киргизстан. Також поступають пропозиції по закупівлі продукції компанії з Індії та Великобританії.

У 2010 - 2011 рр. підприємство під впливом зовнішніх факторів (значне зменшення врожайності сільськогосподарських культур у 2010 - 2011 рр. та заборона на експорт гречки з України) зменшило об'єми експорту. Для успішної діяльності в експортному сегменті підприємству необхідно розширювати складські потужності та мати вільні фінансові кошти для закупівлі сировини у період найбільш сприятливий в ціновому відношенні.

На експортних ринках, де присутня продукція підприємства, основними конкурентами є такі українські виробники:

1. ТОВ "Подільський смак" - горох та гречка;

2. ТОВ "Продтекс" - горох та крупи;

3. ПАТ "Сквирський КХП" - пластівці та крупа гречана;

4. ЧПТП "Джи-Ен-Ел" - крупи;

5. ПАТ "Луганськмлин" та ПАТ "Луганськ-Нива" - крупи і пластівці;

6. ТОВ "Круп'яний Дім" - крупи;

7. АПФ "Ранок" - крупи та пластівці;

8. ТОВ "Альтера" - кукурудзяна крупа та мука;

9. ДП "Украгротрейд" - крупа гречана та інші.

Діяльність будь-якого підприємства нерозривно пов'язана із проблемами реалізації каналів поставки сировини, напівфабрикатів і розподілу готової продукції у рамках певної логістичної системи. При цьому особливе місце займає питання організації зовнішніх і внутрішніх перевезень: вибір виду транспорту, метод організації перевезень, тип транспортних засобів і т. ін. Все це охоплює транспортна діяльність підприємства [43, c. 89-90].

Консолідацію замовлень і формування маршрутів на підприємстві займається менеджер у програмі "1С-Бухгалтерія", оформлюючи всі супровідні документи, які прикріплюються до маршрутних листів, на підставі яких, в свою чергу, здійснюється збір товару на палети, і за допомогою штабелеру - навантаження в машину. У клієнта процедура розвантаження здійснюється розвантажувальним засобом та робочою силою клієнта.

Витрати на транспортування контролюються головним техніком, який наприкінці кожного місяця складає звіт по усіх водіях. В такому звіті вказується кілометраж пройдений кожним транспортним засобом, нормативні витрати палива і реальні. Якщо різниця нормативних і реальних витрат негативна, то така різниця вираховується із заробітної плати водія.

На складі, після одержання всіх замовлень клієнтів, формуються маршрутні листи з урахуванням кількості транспорту і його вантажопідйомності. Маршрутний лист включає найменування клієнтів, адреси, замовлення і порядок розвезення. Крім цього маршрутний лист, що передається експедиторові, доповнюється супровідною документацією. Вона містить у собі товарно-транспортну накладну, податкову накладну, і, якщо необхідно, сертифікати якості, рахунок-фактуру і специфікацію. Вибір транспорту здійснюється в залежності від кількості замовлень і їхніх обсягів. Але крім цього ще враховують специфіку маршруту, тобто можливість під'їзду даним автотранспортом до підприємства-клієнта.

Клієнт зобов'язаний зробити оцінку в товарно-транспортній накладній із указівкою часу прибуття і від'їзди автомобіля.

Підприємство забезпечено власним транспортом, серед якого налічується 4 автомобіля марки КАМАЗ для доставки зерна, 4 автомобіля марки MAN, 1 автомобіль марки DAF, 1 автомобіль-рефрежиратор марки VOLVO. Якщо на підприємстві недостатньо власного транспорту для здійснення замовлень, менеджери підприємства наймають додаткових транспорт. Зовнішніх перевізників менеджер знаходять на транспортно-інформаційних сервісах lardi-trans.com та della.ua. Підприємство здійснює відвантаження партією від 50 до 500 т морськими контейнерами через порти Одеси та Іллічівська, а також залізничними вагонами через залізничні паромні переправи. На підприємстві склад обробляє три види матеріальних потоків: вхідний, вихідний, внутрішній. Основу технології складського процесу на підприємстві складає раціональна побудова, чітке і послідовне виконання складських операцій, постійне вдосконалювання організації праці і технологічних рішень, ефективне використання підйомно-транспортного і технологічного обладнань. На підприємстві існують склади готової продукції І виробництва та ІІ виробництва, площина яких складає 900 м², склад сировини та матеріалів площиною 110 м², склад тари 900 м² , склад мастила 60 м². Склади мають постійний номер (шифр), який вказується у всіх первинних документах щодо руху запасів у межах складу. Вони є ізольованим від інших приміщень з метою запобігання несанкціонованому проникненню туди будь-яких осіб. За класифікацією склади належить до класу "B". Склади готової продукції працює за принципом порожньої ячійки.

На підприємстві керівниками основних підрозділів багато часу виділяється питанням управління запасами, які в різні періоди часу є дефіцитними або перевищують встановлені норми, що, в свою чергу, впливає на нагромадження складських площ і виникає проблема їх недостатньої кількості. Підприємство відносяться до підприємств з чітким розподілом функціональних ознак, тобто управління матеріальними ресурсами на підприємстві необхідно розглядати залежно від їх функціонального призначення: постачання, виробництво, збут. На підприємстві запаси поділяються на види: запаси сировини, матеріалів; запаси незавершеного виробництва; відходи. Основними рисами запасів на підприємстві є їх багатономенклатурність і багатотонажність, високі вимоги до якості, необхідність їх постійного контролю за термінами та особливими умовами зберігання. Проведемо аналіз запасів підприємства за даними з фінансової звітності по формах № 1 та № 2 за 2010 та 2011 рр. (Додатки З, И, Л, М) у табл. 2.17.

Таблиця 2.17 Попередній аналіз запасів підприємства

№	Показник	2010 р.	2011 р.	Динаміка показників, %
			план	факт
		грн.	%	грн.	%	грн.	%	7/5	7/3
1	Доход від реалізації	189871,3	-	243067,9	-	274272,6	-	112,84	144,45
2	Вартість оборотних активів	87363,1	-	115727,1	-	116224,2	-	100,43	133,04
3	Вартість запасів	45296,5	100	42939,2	100	49144,6	100	114,45	108,5
3.1	Виробничі запаси	22961,3	50,69	24372,4	56,75	25673,8	52,24	105,34	111,81
3.2	Тварини на вирощуванні	-	-	1,4	0,01	1,3	0,01	92,86	-
3.3	Незавершене виробництво	4831,1	10,67	4912,0	11,44	7166,1	14,58	145,89	148,33
3.4	Готова продукція	17407,3	38,43	11692,2	27,23	15939,4	32,43	136,33	91,57
3.5	Товари	96,8	0,21	1961,2	4,57	364,0	0,74	18,56	376,03

Таким чином, можна зробити такі висновки:

1. План на 2011 р. передбачає приріст продаж при відносно високій динаміці оборотних коштів та зменшення загального запасу;

2. На підприємстві досягнуте сприятливе співвідношення продаж, оборотних коштів та запасу. При зростанні доходу від реалізації на 31,61 % вартість оборотних коштів зростає на 32,61 %, запаси зменшуються на 5,95 %.

3. Доля запасів в структуру оборотних коштів зменшилась на 48,15 % у 2010 р. та на 57,72 % у 2011 р. Це говорить про те, що в структурі оборотних коштів значно зросла доля змінних складових, що, в свою чергу, може позитивно впливати на фінансову ситуацію на підприємстві.

4. Змін підлягає й структура запасів, яка характеризується покращенням в загальному ефекті, так як вартість запасів знизилась. Таким чином, збільшується доля виробничих запасів на 6,47 %, також збільшується доля запасів незавершеного виробництва. Коливається рівень запасів готової продукції та товарів. Це говорить про те, що на підприємстві існують проблеми зі збутовою діяльністю та переглянути систему управління запасами на підприємстві. Необхідно провести маркетингові дослідження та виявити причини коливання попиту.

Проаналізуємо показники продуктивності запасів, а саме оборотність запасів, тривалість періоду обороту та запасоємкість обороту (табл. 2.18).

Таблиця 2.18 Показники продуктивності запасів

№ з/п	Показник продуктивності	2010 р.	2011 р.
			план	факт
1	Оборотність запасів, оборотів	4,19	5,66	5,58
2	Тривалість періоду обороту, дні	86	64	65
3	Запасоємкість обороту, %	12,09	10,03	9,36

Таким чином, продуктивність запасів (їх оборотність) розраховуємо по формулі:

W = . (2.1)

Тривалість періоду обороту запасів (дні):

Wrd = . (2.2)

Запасоємкість обороту (%):

Wz = (2.3)

Таким чином, показник оборотності запасів (їх продуктивності) збільшується, при цьому зменшується тривалість обороту та його запасоємкість. Це свідчить про успішну роботу компанії у сфері управління запасами.

Показник продуктивності дозволяє також розрахувати квоту коштів, що вивільняються, які були раніше притягнені для фінансування запасів. Для цього необхідно:

Д Mz = . (2.4)

Таким чином,

Д Mz = = 16 314,25 грн.

Збільшення продуктивності запасів дозволить вивільнити 16 314,25 грн., які раніше були заморожені в запасах та направити їх на іншу мету. Зменшення рівня запасу за рахунок збільшення їх продуктивності також призводить до зменшення витрат на підтримку запасів.

В процесі управління збутовими запасами менеджерами підприємства постійно вирішуються питання стосовно аналізу, обліку та контролю їх стану, оптимізації їх кількості та політики реалізації й вивчення причин створення понаднормових запасів. Проведемо аналіз факторів, що впливають на управління товарними запасами на підприємстві за алгоритмом, який представлено на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Схема аналізу факторів, які пливають на збутові запаси підприємства

На першому етапі виявимо причини та фактори, які впливають на управління збутовими запасами, їх взаємозв'язок та вплив один на одного. Смислові та причинно-наслідкові зв'язки цих факторів можна виявити за допомогою діаграми Ішікави - графічного інструменту, який забезпечує системний підхід к визначенню фактичних причин проблеми й дозволяє виявити причинно-наслідкові зв'язки між об'єктом дослідження та факторами, які на нього впливають [24].

Основними факторами, які впливають на управління збутовими запасами на підприємстві, є: відвантаження продукції, виробництво, маркетинг, рівень логістизації (інтеграції), організація складського господарства. Вплив кожного фактора на управління збутовими запасами на підприємстві обумовлено конкретними причинами, які потрібно виявити, проконтролювати і врегулювати. Причинно-наслідковий зв'язок основних факторів як внутрішнього, так і зовнішнього середовища підприємства представлено на рис. 2.5.

Таким чином, на другому етапі аналізу необхідно систематизувати фактори, об'єднати схожі причини, виявити чинники, на які не може впливати підприємство та ті, що є непринциповими. Таким чином:

1. схожі причини: рівень кваліфікації робітника, що впливає на процес виробництва і рівень інтеграції;

2. чинники, на які не зможе впливати підприємство: тенденції розвитку галузі;

3. непринципові фактори: проведення планових ремонтів.

На третьому етапі аналізу необхідно виділити фактори, які найбільше впливають на управління збутовими запасами. До таких факторів можна віднести темп виробництва, темп відвантаження, гнучкість обладнання, планування збуту продукції, узгодженість цілей бізнес-процесів, структуру складського розміщення й зберігання запасів.

На четвертому етапі проаналізуємо найбільш значимі фактори впливу на управління збутовими запасами для того, щоб більш детально розглянути їх взаємодію, зрозуміти, як саме вони впливають на управління збутовими запасами (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Найбільш значимі фактори та їх вплив на управління збутовими запасами

Планування збуту важливе не тільки при управлінні збутовими запасами, але й в діяльності підприємства в цілому, тому що саме збут продукції є основним джерелом фінансових надходжень, базою для розробки плану виробництва і закупівель на підприємстві та впливає на управління збутовими запасами. План збуту повинен бути реалістичними і відповідати ресурсам підприємства. Планування безпосередньо залежить від якості необхідної інформації і відбивається на якості прийняття управлінських рішень. Можливі помилки в плануванні спотворюють потребу в готовій продукції, що призводить до її дефіциту або надлишку.

Неузгодженість темпів виробництва й відвантаження продукції безпосередньо впливають на величину запасів та призводять до зниження оборотності запасів та порушення термінів поставки.

Гнучкість обладнання при виробництві продукції - це один з варіантів зниження ризику при зберіганні запасів готової продукції. Рівень необхідної гнучкості устаткування при виробництві продукції досягається за рахунок розширення можливості по переналагодженню обладнання. Це робить економічно вигідним виготовлення виробів невеликими партіями, що особливо важливо в умовах конкуренції. Одночасно і істотно знижується ризик морального старіння запасів.

Основним призначенням складу є концентрація запасів, їх зберігання та забезпечення безперервної та ритмічної роботи з виконання замовлень споживачів. Від правильно організованої роботи складу залежіть раціональне використання запасів, підвищується продуктивність праці, рентабельність виробництва та якість готової продукції. При нераціональному розміщенні виникають ризики розкрадання, помилки у веденні обліку запасів та зменшується швидкість пошуку необхідної позиції. А при неправильному зберіганні готової продукції виникають втрати, які впливають на збільшення собівартості продукції та ризик псування продукції. Тому ці фактори теж потребують оптимізації для ефективного управління збутовими запасами.

Від узгодженості цілей бізнес-процесів залежить ефективність управління збутовими запасами. Узгодженість цілей бізнес-процесів - це відповідність цілей окремих структурних підрозділів стратегії розвитку підприємства. Маркетинг, виробництво, логістика та фінанси мають власні погляди на збутові запаси, які є суперечливими.

Таким чином, необхідно організувати роботу кожного підрозділу як єдиного цілісного механізму. Відсутність узгодженості між процесами призводить до виникнення конфліктів:

1. виникають зайві запаси;

2. кожне функціональне ланка організаційної системи розробляє свою власну політику запасів;

3. збут забезпечується надлишками продукції, або непотрібною на ринку продукцією.

Таким чином, для удосконалення процесу управління збутовими запасами на підприємстві необхідне точне планування роботи кожного підрозділу з постійним підвищенням рівня кваліфікації персоналу й його зацікавленості. Необхідно проаналізувати процес управління збутовими запасами, узгоджуючи при цьому бізнес-процеси, що протікають на підприємстві, побудувати модель управління збутовими запасами та оптимізувати систему управління запасами.

3. Напрями удосконалення управління збутовими запасами продукції підприємства переробної галузі

3.1 Методичні підходи аналізу процесу управління збутовими запасами продукції підприємства

Для того, щоб запас забезпечував наявну потребу, необхідна реалізація процесу управління запасами. Під управлінням запасами розуміється діяльність, направлена на забезпечення необхідного рівня запасу [85, с. 76]. Ефективне управління запасами дозволяє підприємству задовольняти очікування споживачів, створюючи запаси кожного товару, які максимізують чистий прибуток [101, с. 15].

Управління збутовими запасами - це складний комплекс заходів, спрямований на забезпечення максимально високого рівня обслуговування покупців при мінімізації поточних витрат, пов'язаних із утримуванням запасів [23].

Основною метою управління збутовими запасами є формування й підтримка їх величини на такому рівні, який дозволяє забезпечити безперебійну торгівлю кожним товаром за умов мінімальних витрат [97].

У процесі управління збутовими запасами постійно вирішуються завдання [95]:

1. визначення цілей управління;

2. аналіз стану збутових запасів;

3. оперативний облік і контроль стану збутових запасів;

4. здійснення економічних і організаційно-технічних заходів щодо формування й регулювання збутових запасів;

5. підтримки запасів на оптимальному рівні (в певній відповідності до обсягу та структури товарообігу).

Управління збутовими запасами також передбачає вивчення обсягів та причин створення наднормативних запасів, розробку політики реалізації наднормативних запасів [53, с. 155].

Процес управління запасами вимагає наявності певного алгоритму (схеми) аналізу управління запасами, який включає питання, що регулюються на різних рівнях організаційної структури управління. Аналіз управління збутовими запасами пов'язаний з процесом формування самого запасу та включає етапи (рис. 3.1):

1. визначення об'єму потреби в запасі;

2. визначення складу статей витрат, пов'язаних із створенням й підтриманням запасу;

3. розрахунок оптимального розміру замовлення, що поповнює запас;

4. узгодження умов поповнення запасу;

5. розробка схеми аналізу системи управління збутовими запасами.

Рис 3.1. Схема формування запасу на основі процедури управління запасами

Для того щоб ефективно організувати та оптимізувати процес управління збутовими запасами необхідно дотримуватися ряду правил.

Критеріями цих правил є:

1. ступінь взаємодії основних підрозділів підприємства в управлінні запасами;

2. функції управління - планування, організація, облік, контроль, ступень оперативного прийняття рішень.

Прийняття рішень стосовно управління збутовими запасами підприємства потребує обов'язкового узгодження дій між різними підрозділами підприємства. Наприклад, узгодження прогнозування попиту потребує взаємодії відділів маркетингу, збуту, постачання, виробництва при участі аналітиків підприємства.

Таким чином, основні правила аналізу процесу управління збутовими запасами в залежності від взаємодії головних підрозділів підприємства представлені у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Класифікація правил аналізу управління запасами залежно від взаємодії підрозділів підприємства

Тісна взаємодія підрозділів	Тісної взаємодії немає
1. Постійний контроль за рівнем попиту. 2. Узгодження оцінок прогнозу попиту. 3. Призначення додаткового постачальника. 4. Можливості оперативних змін умов постачання 5. Підключення особи, яка приймає рішення (експертне рішення). 6. Використання економіко-математичних моделей	1. Оперативні зміни рівня страхового запасу. 2. Необхідно вар'їрювати рівнем запасу, гарантійним та максимально бажаним запасом 3. Необхідно вар'їрувати інтервалом часу між замовленнями 4. Оперативні зміни розміру замовлення на поповнення запасу за результатами аналізу рівня споживання

За функціями управління правила аналізу управління збутовими запасами поділяються за класами, які пов'язані з процесами планування, організації, обліку, контролю. Кожен з цих процесів має свої особливості та певні питання (табл. 3.2).

Таблиця 3.2 Класифікація правил аналізу управління запасами в залежності від функцій управління

Функція управління	Правило аналізу
Планування	1. Збільшення розміру замовлення на певну кількість товару. 2. Аналіз рівнів максимального, страхового запасу. 3. Використання економіко-математичних моделей. 4. Оцінка оптимального рівня глибини прогнозу тощо.
Організація	1. Видача замовлень у момент постачання або у момент затримки постачання. 2. Забезпечення оперативної зміни постачальника за необхідністю. 3. Оперативні зміни умов постачань. 4. Видача замовлень у момент постачання. 5. Видача замовлень у момент затримки постачання. 6. Забезпечення оперативної зміни постачальника за необхідністю. 7. Оперативні зміни умов постачань. 8. Облік змін стратегії компанії та його вплив на політику управління запасами. 9. Підключення особи, яка приймає рішення (експертне рішення). 10. Забезпечення взаємодії відділів для прийняття спільних рішень. 11. Бездефіцитне управління. 12. Обговорення прийнятих рішень.
Облік	1. Облік транспортних запасів. 2. Відстеження рівня попиту. 3. Облік витрат зберігання та дефіциту при прийнятті рішень.
Контроль	1. Контроль рівня запасів. 2. Наявність резервів для можливих змін. 3. Контроль відхилень рівнів запасу.

За оперативністю прийняття рішень правила аналізу управління збутовими запасами поділяються на оперативні та стратегічні.

Група оперативних правил відповідає низовому та середньому рівням управління та не потребує узгодження з вищим керівництвом підприємства, тому що прийняті рішення не мають довгострокового впливу на обслуговування споживачів (табл. 3.3).

Група стратегічних рішень розглядається як група довгострокового характеру та мають організаційний й нормативний характер.

Також існують багатокритеріальні правила аналізу управління збутовими запасами, що розділені на групи:

1. розрахунково-методичні правила;

2. правила міжфункціональної взаємодії;

3. правила міжорганізаційної взаємодії.

Таблиця 3.3 Класифікація правил аналізу управління збутовими запасами в залежності від оперативності прийняття рішень

Оперативні	Стратегічні
1. Оперативна коригування планового замовлення на поповнення запасу та його розміру. 2. Облік рівня попиту в розрахунку значень максимально бажаного та страхового запасу. 3. Оперативні зміни умов постачання. 4. Коригування рівня глибини попиту	1. Визначання рівнів запасів. 2. Визначення інтервалів часу між замовленнями на поповнення запасу. 3. Стратегічні зміни умов постачання. 4. Облік транспортного запасу. 5. Організація обліку відвантажень, продажу, рівня попиту. 6. Організація взаємодії відділів. 7. Організація тісної взаємодії з постачальниками

Розрахунково-методичні правила стосуються питань розробки методики розрахунку параметрів моделей управління збутовими запасами.

Правила міжфункціональної взаємодії поділяються на емпіричні, облікові та превентивні. Емпіричні правила представляють реакцію на поточну ситуацію, що склалася. Для коректного виконання цих правил на підприємстві необхідна співпраця відділів збуту, постачання, маркетингу. Облікові правила стосуються організації роботи підрозділів, що пов'язані з функціями обліку руху матеріального потоку. Превентивні правила розроблені для можливості передбачення майбутніх змін умов руху матеріального потоку та запасів на основі як формальної, так і неформальної інформації.

Правила міжорганізаційної взаємодії передбачають узгодженість дій підрозділів підприємства та зовнішніх контрагентів - постачальників та споживачів. Багатокритеріальні правила аналізу управління збутовими запасами представлено у табл. 3.4.

Таблиця 3.4 Багатопланова класифікація правил аналізу управління збутовими запасами

Розрахунково-методичні правила	Правилі міжфункціональної взаємодії	Правила міжорганізаційної взаємодії
Коригування розміру замовлення: 1. зміни розміру замовлення на основі експертних оцінок; 2. облік транспортних запасів; 3. скориговані замовлення в залежності від споживання, часу виконання замовлення та часу можливої затримки постачання; 4. фіксація можливих коливань розміру замовлення	Емпіричні: 1. видача замовлення в момент отримання інформації о затримці постачання; 2. видача замовлення скоригованого розміру у момент отримання планового постачання; 3. коригування розміру замовлення на поповнення запасу за прогнозом попиту	Робота з постачальницькими ланками ланцюга постачань: 1. введення додаткового постачальника; 2. зміна постачальника у разі необхідності; 3. отримання інформації про стан виконання замовлення
Коригування частоти видачі замовлення: 1. видача замовлення в момент отримання інформації о затримці постачання; 2. видача замовлення при досягненні страхового рівня запасу; 3. зміни частоти подачі замовлення в залежності від коливань попиту; 4. визначення рівнів запасу	Облікові: 1. облік поточного попиту; 2. облік інформації про можливі збої в постачанні	Робота з споживчими ланками ланцюга постачань: 1. відстеження об'ємів продажу; 2. прогнозування попиту на певний період
	Превентивні: 1. участь особи, що приймає рішення при зміні параметрів моделі; 2. коригування розмірів замовлення, враховуючи наявну інформацію. 3. оцінка оптимального рівня глибини прогнозу; 4. попередній розрахунок можливих комбінацій параметрів моделей

Таким чином, дотримуючись цих правил можна розробити схему аналізу системи управління збутовими запасами. Ця схема має методичну послідовність дій при аналізі управління збутовими запасами на підприємстві. Вона гарантує досягнення поставлених цілей та задач, розробку рекомендацій щодо оптимального управління збутовими запасами підприємства (рис. 3.2).



Рис 3.2. Схема аналізу управління збутовими запасами на підприємстві

Таким чином, на основі цієї схеми управління збутовими запасами проаналізуємо діяльність підприємства щодо управління запасами.

Перші два етапи схеми аналізу управління збутовими запасами підприємства були переглянуті та проаналізовані у розділі 2.

Третім шагом при аналізі управління запасами є визначення об'єму потреби збутового запасу продукції.

Визначення об'єму потреби збутового запасу передбачає визначення основних характеристик вихідного матеріального потоку та необхідне для забезпечення запасом готової продукції плану продажу, який може відхилятися від попередньо визначених показників.

При розрахунку потреби в збутових запасах керівництво підприємства окрім внутрішніх факторів повинно зосереджуватися на факторах зовнішнього середовища, тобто на факторах ринку. До таких факторів відносяться: характер споживання та характер попиту на продукцію.

Регулярний характер споживання передбачає ситуацію, коли запас споживається кожен день (неділю, місяць). Нерегулярний - ситуацію, коли якийсь період часу попит може бути відсутнім. При різних характерах споживання може виникати сезонність споживання - періодичне збільшення чи зменшення попиту на запас протягом року. Може виникати ситуація непередбачуваного попиту, тобто його випадкові зміни. Попит на готову продукцію (товари) має залежний чи незалежний характер. Залежний попит має місце при технологічній (вертикальній) обумовленості процесу споживання, наприклад, потреба в готовій продукції визначається потребою сировини для її виробництва. Залежний попит також має й горизонтальну складову, наприклад, при проведенні рекламної кампанії. Незалежний попит - попит, який не пов'язаний з попитом на інший продукт та характерний для більшості продуктів ринку кінцевого споживання. Таким чином, керівництво підприємства повинно визначити характер споживання та попиту на свою продукцію для того, щоб вибрати певний метод прогнозування об'єму потреби в запасі. Спрогнозуємо об'єм потреби збутового запасу на прикладі товарної позиції "Крупа пшенична ярова" в умовах рівномірного попиту на продукцію та сезонної потреби в ній. Відносно рівномірний попит характеризує регулярне споживання запасу та відсутність сезонних коливань на нього. Для прогнозування потреби в запасі, для яких властиві рівномірні відвантаження, можна використовувати методи спрощеного прогнозування та методи прогнозування за середнім значенням. Спрощений прогноз ґрунтується на припущенні: споживання, що прогнозується на майбутні періоди, дорівнює споживанню попереднього періоду (табл. 3.5).

Таблиця 3.5 Відвантаження товарної позиції "Крупа пшенична ярова" зі складу

Місяць	Відвантаження, т.	Місяць	Відвантаження, т.
2010 р.	2011 р.
Січень	20 232	Січень	17 244
Лютий	40 446	Лютий	57 187
Березень	61 633	Березень	48 504
Квітень	65 989	Квітень	58 647
Травень	55 498	Травень	45 477
Червень	25 189	Червень	23 833
Липень	35 613	Липень	21 730
Серпень	114 141	Серпень	65 289
Вересень	81 257	Вересень	46 663
Жовтень	63 549	Жовтень	45 344
Листопад	40 105	Листопад	31 497
Грудень	25 747	Грудень	13 714

Дані розрахунків потреби запасу на 2012 р. за методом спрощеного прогнозування представимо у табл. 3.6.

Таблиця 3.6 Визначення потреби запасу товарної позиції "Крупа пшенична ярова" на 2012 р. на основі методу спрощеного прогнозування

Місяць	Фактичні відвантаження за 2011 р., т.	Спрощений прогноз на 2012 р., т.
Січень	17 244	-
Лютий	57 187	17 244
Березень	48 504	57 187
Квітень	58 647	48 504
Травень	45 477	58 647
Червень	23 833	45 477
Липень	21 730	23 833
Серпень	65 289	21 730
Вересень	46 663	65 289
Жовтень	45 344	46 663
Листопад	31 497	45 344
Грудень	13 714	31 497

Таким чином, результати прогнозування в декількох місяцях демонструють відставання прогнозних значень від фактичних та мають низьку точність прогнозу. Але цей метод не потребує накопленої статистичної бази, є простим в підготовці та реалізації та не потребує ніяких витрат.

Графічна інтерпретація отриманих результатів прогнозу потреби збутового запасу представлено на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Результати спрощеного прогнозу потреби в запасі на 2012 р.

Спрощений метод прогнозування дає не точні результати, які у більшості місяців або відстають, або перевищують реальні об'єми збуту підприємства.

Розрахуємо прогноз потреби в запасі методом прогнозування простої середньої величини споживання з обліком кількості робочих днів у місяці (табл. 3.7).

Таблиця 3.7 Визначення потреби товарного запасу позиції "Крупа пшенична ярова" на 2012 р. на основі методу прогнозування середньодобового споживання

Місяць	Відвантаження, т.	Кількість робочих днів	Середнє добове споживання	Прогноз середнього споживання в день, т.	Прогноз споживання в місяць, т.
Січень	17 244	16	1 078	-	-
Лютий	57 187	20	2 860	1 078	21 560
Березень	48 504	21	2 310	2 860	60 060
Квітень	58 647	21	2 793	2 310	48 510
Травень	45 477	20	2 274	2 793	55 860
Червень	23 833	22	1 084	2 274	50 028
Липень	21 730	20	1 087	1 084	21 680
Серпень	65 289	23	2 839	1 087	25 001
Вересень	46 663	22	2 122	2 839	62 458
Жовтень	45 344	21	2 160	2 122	44 562
Листопад	31 497	21	1 500	2 160	45 360
Грудень	13 714	21	654	1 500	31 500

Представимо результати прогнозу на рис. 3.4.

Таким чином, цей метод прогнозування дає трохи точніші результати та дозволяє більш точніше відобразити фактичні відвантаження, ніж наївне прогнозування потреби в запасі.

Розрахуємо потребу в запасі за допомогою методу прогнозування на основі зваженого ковзного середнього значення потреби запасу. Метод використовує значення середньоарифметичної величини споживання за попередні періоди, помноженої на певний коефіцієнт, який відображає значення впливу попереднього періоду на прогнозне значення споживання. При цьому значимість більш пізніх періодів повинна бути вищою, ніж значимість періодів більш ранніх. Наприклад, із 6 періодів розрахунку самому пізнішому присвоюється коефіцієнт 5, попередньому - 4 і так далі 3, 2, 1.



Рис. 3.4. Результати прогнозу потреби в запасі на основі методу прогнозування середньодобового споживання на 2012 р.

Коливання попиту протягом першої половини року не перевищують 2 місяця, тому їх беремо в якості інтервалу розрахунку ковзного середнього та для останнього періоду присвоюємо коефіцієнт значимості рівному 5, для передостаннього - 1.

Зважена ковзна середня розраховується за формулою:

, (3.1)

де - об'єм потреби у період j, що прогнозується, т.;

i - індекс попереднього періоду;

- коефіцієнт значимості періоду часу i;

- об'єм споживання у попередньому періоді i;

n - кількість періодів, що використовуються у розрахунку.

Розрахунки показників потреби в запасі на основі методу прогнозування зваженого ковзного середнього значення представлено у табл. 3.8.

Таблиця 3.8 Визначення потреби запасу на 2012 р. на основі методу прогнозування зваженого ковзного середнього значення

Місяць	Відвантаження, т.	Кількість робочих днів	Середнє добове споживання	Прогноз середнього споживання в день, т.	Прогноз споживання в місяць, т.
Січень	17 244	16	1 078	-	-
Лютий	57 187	20	2 860	-	-
Березень	48 504	21	2 310	2 563	53 823
Квітень	58 647	21	2 793	2 402	50 442
Травень	45 477	20	2 274	2 713	54 260
Червень	23 833	22	1 084	2 361	51 942
Липень	21 730	20	1 087	1 283	25 660
Серпень	65 289	23	2 839	1 087	25 001
Вересень	46 663	22	2 122	2 547	56 034
Жовтень	45 344	21	2 160	2 242	47 082
Листопад	31 497	21	1 500	2 154	45 234
Грудень	13 714	21	654	1 310	33 810

Прогноз середньодобового споживання для кожного місяця у 2012 р. розраховується як:

березень: (2860*5+1078*1)/6 = 2563 т.;

квітень: (2310*5+2860*1)/6 = 2402 т.;

травень: (2793*5+2310*1)/6 = 2713 т.;

червень: (2274*5+2793*1)/6 = 2361 т.;

липень: (1084*5+2274*1)/6 = 1283 т.;

серпень: (1087*5+1084*1)/6 = 1087 т.;

вересень: (2839*5+1087*1)/6 = 2547 т.;

жовтень: (2122*5+2839*1)/6 = 2242 т.;

листопад: (2160*5+2122*1)/6 = 2154 т.;

грудень: (1500*5+2160*1)/6 = 1610 т.

Дані розрахунків прогнозу потреби збутового запасу на 2012 р. графічно представлені на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Результат прогнозу потреби в запасі за методом зваженої ковзкої середньої

Таким чином, метод зваженого ковзного середнього значення дає більш точні результати, чим інші методи та величина, що прогнозується, та в більшій мірі враховує останні значення потреби. Але, коефіцієнт значимості є показником, який вибирається експериментальним шляхом, тому можуть виникати помилки в прогнозі.

Спрогнозуємо об'єм потреби товарного запасу на 2012 р. на прикладі товарної позиції "Крупа пшенична ярова" при наявності сезонного попиту. Попит є сезонним, якщо він має короткострокові регулярні зміни, пов'язані з різними факторами, та проявляється у збільшенні чи зменшенні значень протягом року.

Таким чином, попит на позицію "Крупа пшенична ярова" має явно виражену сезонну тенденцію: пік відвантажень припадають на березень - квітень і вересень - жовтень. Відповідно, в січні - лютому і в липні - серпні спостерігається відносне підвищення попиту, а в травні - червні і в листопаді грудні - спади (табл. 3.9).

Таблиця 3.9 Відвантаження товарної позиції "Пшениця ярова" зі складу за 2009 - 2010 рр.

Місяць	Відван- таження	Кількість Роб днів	Середнє добове спожив	Місяць	Відван- таження	Кількість Роб днів	Середнє добове спожив
2009 р.	2010 р.
Січень	28 163	15	1 878	Січень	20 232	15	1 265
Лютий	56 795	20	2 840	Лютий	40 446	20	2 023
Березень	48 140	20	2 407	Березень	61 633	22	2 935
Квітень	54 986	21	2 619	Квітень	65 989	22	3 143
Травень	41 216	18	2 290	Травень	55 498	18	2 775
Червень	58 916	20	2 946	Червень	25 189	22	1 145
Липень	4 442	22	202	Липень	35 613	22	1 781
Серпень	94 425	21	4 497	Серпень	114 141	22	4 963
Вересень	90 370	22	4 108	Вересень	81 257	21	3 694
Жовтень	54 449	23	2 368	Жовтень	63 549	20	3 027
Листопад	30 609	19	1 611	Листопад	40 105	21	1 910
Грудень	11 697	22	532	Грудень	25 747	23	1 227

Розрахуємо прогноз споживання запасу в поточному році на підставі висновку про наявність сезонного попиту на товар (табл. 3.10).

Таблиця 3.10 Результати прогнозування сезонної потреби в запасі на 2012 р. на основі методу прогнозування зваженої ковзної середньої

Місяць	Відвантаження, т.	Кількість робочих днів	Середнє добове спожив	Прогноз середнього споживання в день	Прогноз спожив в місяць
Січень	17 244	16	1078	1368	21 888
Лютий	57 187	20	2860	2160	43 200
Березень	48 504	21	2310	2847	59 787
Квітень	58 647	21	2793	3056	54 176
Травень	45 477	20	2274	2695	53 900
Червень	23 833	22	1084	1446	31 812
Липень	21 730	20	1087	1518	30 360
Серпень	65 289	23	2839	4886	112 378
Вересень	46 663	22	2122	3763	82 786
Жовтень	45 344	21	2160	2918	51 278
Листопад	31 497	21	1500	1861	39 081
Грудень	13 714	21	654	1021	21 451

Розрахунок проводимо за методом зваженої ковзної середньої за даними двох попередніх років (2009 та 2010 рр.) з коефіцієнтами значимості 5 для 2010 р. та 1 - для 2009 р.

Розрахунок прогноз середньодобового споживання товарного запасу для кожного місяцю на 2012 р.:

січень: (1265*5+1878*1)/6 = 1368 т.;

лютий: (2023*5+2840*1)/6 = 2160 т.;

березень: (2935*5+2407*1)/6 = 2847 т.;

квітень: (3143*5+2619*1)/6 = 3056 т.;

травень: (2775*5+2290*1)/6 = 2695 т.;

червень: (1145*5+2946*1)/6 = 1446 т.;

липень: (1781*5+202*1)/6 = 1518 т.;

серпень: (4963*5+4497*1)/6 = 4886 т.;

вересень: (3694*5+4108*1)/6 = 3763 т.;

жовтень: (3027*5+2368*1)/6 = 2918 т.;

листопад: (1910*5+1611*1)/6 = 1861 т.;

грудень: (1227*5+532*1)/6 = 1021 т.

Дані розрахунків прогнозу потреби товарного запасу на 2012 р. представлено на рис. 3.6.

Таким чином, керівництво підприємства повинно прогнозувати потребу у запасі при різному характері попиту: як в умовах рівномірного попиту на продукцію, так і в умовах сезонних коливань на неї. Більш точніші результати розрахунку потреби запасу дає метод зваженої ковзної середньої, та в більшій мірі враховує останні значення потреби.



Рис 3.6. Результат прогнозу потреби в запасі на 2012 р. за методом зваженої ковзної середньої

При аналізі управління збутовими запасами підприємства необхідно визначити зміст витрат, які пов'язані з запасами. Цей етап дозволяє визначити ключові складники критерію оптимізації рівня запасу. Його результати впливають на результати послідуючих етапів алгоритму та на якість управління запасам в цілому.

Формування та зберігання збутових запасів супроводжується витратами двох типів: витрати на формування замовлення, які пов'язані з утворенням та оновленням збутового запасу та підвищують оптову ціну товарів, та витрати, які підвищують ціну товарів при реалізації зі складу. Також необхідно враховувати витрати, які виникають при утворенні дефіциту збутового запасу [52, с. 87].

Таким чином, якщо наладити раціональне управління запасами зменшується загальна сума витрат таких категорій: витрати на формування замовлення, витрати на утримання збутових запасів та витрати, пов'язані з дефіцитом збутового запасу.

Витрати на формування замовлення враховують усі витрати, що пов'язані зі закупівельною діяльністю [52, с. 87]:

1. заробітну плата робітників служб товаропостачання, маркетингу, бухгалтерії, переговори, оформлення документів, контроль якості та кількості ресурсів, що поставляються, а також перевірка та виписка рахунків;

2. додаткові витрати на роботу цих служб (опалення, витрати зв'язку, обладнання кабінетів тощо);

3. витрати на командировки службовців.

Таким чином, ця група витрат не повинна перевищувати 1- 2 % загальної суми замовлень та приблизно характеризує реальні витрати підприємства.

Витрати на утримання збутового запасу враховують фінансові витрати та витрати складування. Фінансові витрати залежать від сум, які вкладені в збутові запаси та представляють відсотки по різним запозиченням на фінансування закупок. Норми цих відсотків не повинні перевищувати 10-20%.

Елементами витрат на складування є [52, с. 88]:

1. витрати на функціонування складу - заробітна плата робітників, витрати на освітлення, опалення, вантажно-розвантажувальні роботи, утримання складських приміщень, обладнання, механізмів, а також їх амортизація;

2. витрати від псування, крадіжок;

3. витрати, пов'язані з моральним старінням.

Витрати на складування не повинні перевищувати 20 % вартості збутових запасів. Взагалі, витрати на утримання збутового запасу повинні знаходитися в межах 15 - 35 % цієї величини та повинні розраховуватися від середньої вартості збутового запасу.

Вирішуючи задачі управління запасами керівництву підприємства рекомендується керуватися такими принципами при визначенні витрат, які пов'язані з збутовими запасами :

1. джерелом виникнення витрат повинні бути товарно-матеріальні цінності.

2. зі всіх видів витрат повинні бути викреслені усі елементи, що пов'язані з низьким рівнем планування й самим процесом управління, наприклад:

2.1. втрати від простою транспорту по вині робітників організації;

2.2. наднормативний природний спад та крадіжки;

2.3 штрафи за порушення обставин договору за термінами, асортиментом та об'ємом постачань.

3. витрати необхідно враховувати за місцем їх виникнення, не враховуючи їх повторно.

Оцінка майбутньої потреби в запасі є вихідною інформацією для управління запасами, а визначення характеристик поповнення запасу - інструментом для оптимізації рівня запасу. Тому розрахунок оптимальної розміру замовлення на поповнення запасів є наступним етапом при розробці алгоритму аналізу системи управління збутовими запасами підприємства.

Таким чином, розрахуємо річну потребу в запасі. Якщо попит на продукцію є рівномірним, то на прогнозований рік необхідно:

Зт = 53823 + 50442 + 54260 + 51942 + 25660 + 25001 + 56034 + 47082 + + 45234 + 33810 = 389 028 т.

Приблизно розрахуємо необхідну кількість сировини для виготовлення 389 028 т. готової продукції, а саме позиції "Крупа пшенична ярова" з урахуванням того, що вихід готової продукції після переробки сировини складає 90-93 % (табл. 2.13): 389 028 / 0,9 = 432 253,4 ? 432 254 т.

Таким чином, планова потреба на рік складає 432 254 т. Закупівельна вартість 1 т. даної позиції за даними відділу постачання підприємства складає 1480 грн. Витрати на утримання запасу складають 20 % вартості закупівлі, а витрати на виконання 1 замовлення - 200 грн. Розглянемо впив розміру замовлення на рівень запасу в ланцюгу постачань. Розрахуємо середній запас на підприємстві та пов'язані з ним витрати на його утримання за формулами:

Z = Q/I, (3.2)

де Z - середній рівень запас, т.;

Q - планова потреба в запасі, т.;

I - кількість замовлень в поточному році, замовлень.

С = Z*S*H, (3.3)

де С - витрати на утримання запасу, грн.;

Z - середній рівень запас, т.;

S - закупівельна ціна, грн../т.;

H - витрати на утримання одиниці запасу, грн.

Розрахуємо витрати на поповнення запасу за формулою:

А = (Q/Z)*L, (3.4)

де L - витрати на формування 1 замовлення, грн.

У випадку, коли запас створюється тільки на початку року та підприємство використовує його протягом поточного року, повністю витрачаючи до кінця року, середній запас на підприємстві дорівнює:

Z = 432 254 / 2 = 216 127 т.

Витрати на утримання запасу при одноразовому поповненні об'єму запасу, що дорівнює річній потребі складають:

С = 216 127* 1480*0,2 = 63 973 592 грн.

Витрати на поповнення запасу дорівнюють:

А = (432 254 / 216 127)*200 = 400 грн.

У випадку, коли запас поповнюється 2 рази в рік на початку півріччя, то середній запас та витрати на його утримання та поповнення дорівнюють:

Z = (432 254 / 2)/2 = 108 063,5 т.

С = 108 063,5* 1480*0,2 = 31 986 796 грн.

А = (432 254 / 108 063,5)*200 = грн.

У випадку, коли запас поповнюється 4 рази в рік, тобто кожен квартал поточного року, то середній запас та витрати на його утримання та поповнення дорівнюють:

Z = (432 254 / 4)/2 = 54 031,75 т.

С = 54 031,75 * 1480 * 0,2 = 15 993 398 грн.

А = (432 254 / 54 031,75)*200 = 1600 грн.

Отримані результати представимо у табл. 3.11 та графічно на рис. 3.6.

Таблиця 3.11 Залежність середнього рівня запасів та пов'язаних з ними витрат від розміру замовлення

Кількість замовлень	Середній запас, т.	Витрати на поповнення запасу	Витрати на утримання запасу	Загальні витрати, грн.
1	216 127	400	63 973 592	63 973 992
2	108 063,5	800	31 986 796	31 987 596
3	72 042,33	1200	21 324 531	21 325 731
4	54 031,75	1600	15 993 398	15 994 938
5	43 225,4	2000	12 794 718,4	12 796 718,4



Рис. 3.6. Формування загальних витрат в залежності від розміру

Таким чином, підвищуючи число закупівлі в рік, підприємство зменшує розміри замовлення та середній рівень запасу сировини, що дозволяє зекономити на витратах, пов'язаних з утриманням запасу. При цьому підвищуються витрати, які пов'язані з формуванням замовлення. Критерієм оптимізації повинен бути мінімум загальних витрат на зберігання запасу та повторення замовлення.

При розрахунку оптимального розміру замовлення керівництву підприємства рекомендується користуватися певною інформацією (табл. 3.12).

Таблиця 3.12 Інформація для розрахунку оптимального розміру замовлення

Інформація	Показники	Джерело отримання
Характеристики потреби	Об'єм потреби в запасі, т.	Статистична обробка масивів даних: 1. за заявками клієнтів; 2. за відвантаженнями зі складу. Прогнозування об'єму потреби за статистичними даними. Прогнозування потреби на основі експертних оцінок.
	Середньодобова потреба в запасі, т./день	Усереднення потреби, враховуючи кількість календарних та робочих днів.
Цінові характеристики	Закупівельна ціна, грн./т.	Дані товаросупроводжуючих, фінансових, облікових документів. Дані оперативного складського обліку. Дані, що отримані від постачальників. Експертні оцінки.
	Доля закупівельної ціни продукції, що приходиться на утримання запасів	Аналіз даних управлінського обліку. Експертні оцінки.
Характеристики надходження на склад	Об'єм надходження товарно-матеріальних цінностей протягом планового року, т.	Статистична обробка масивів даних за об'ємами постачань на склад. Дані оперативного складського обліку. Дані товаросупроводжуючих документів. Експертні оцінки.
	Середньодобовий об'єм надходжень товарно-матеріальних цінностей на склад, т./день	Усереднення потреби, враховуючи кількість календарних та робочих днів.
Витрати на утримання запасів	Витрати на утримання запасів, грн.	Аналіз даних управлінського обліку. Експертні оцінки. Розрахунок питомих витрат на утримання запасів враховуючи широту номенклатури й асортименту, обертає мості запасу та інших показників.
	Витрати на утримання запасів	Аналіз даних управлінського обліку.
	враховуючи площу складу, що вони займають, грн./куб. м.	Експертні оцінки. Розрахунок питомих витрат на утримання запасів на одиницю площі або об'єму.
Витрати на поповнення запасу	Затрати на виконання одного замовлення, грн./замовлення	Аналіз даних управлінського обліку. Експертні оцінки. Розрахунок питомих офісних витрат враховуючи чисельність співробітників, кількість постачальників, складу функціональних зобов'язань співробітників, широту номенклатури й асортименту, тощо.
Витрати, пов'язані з дефіцитом	Витрати, пов'язані з дефіцитом, грн./т. запасу	Аналіз даних управлінського обліку. Експертні оцінки. Дані фінансових, облікових документів.
Характеристика товарно-матеріальних цінностей	Коефіцієнт, що враховує просторові габарити одиниці продукції, куб. (кв.) м./од.	Статистична обробка даних габаритів одиниці продукції. Експертні оцінки.
Додаткові величина	ПДВ	Відповідна документація.

Розрахуємо оптимальний розмір замовлення за формою Уілсона:

, (3.5)

де - оптимальний розмір замовлення, т.;

Q - об'єм річної потреби, т.;

А - витрати на замовлення, грн.;

i - доля закупівельної ціни 1 т. запасу, що приходиться на витрати утримання запасів.

S - закупівельна ціна, грн.;

Таким чином, оптимальний розмір замовлення буде дорівнювати:

= 765 т.

Тобто, кількість замовлень дорівнює: 432 254 / 765 = 566 замовлень.

З одного боку, формула Уілсона є теоретично обмеженою. При розрахунку замовлення підприємств переробної галузі повинні враховуватися такі фактори, як врожайність, сезонність, підвищення (або зменшення) цін на сировину в різні періоди року, характер попиту, тощо. Але, використання формули Уілсона, з іншої сторони, має практичну значимість: дозволяє переглянути систему управління запасами, продумати шляхи реорганізації логістичної системи, намітити стратегічно значимі зміни, допомагає виявити неефективну організацію роботи з постачальниками та з окремими номенклатурними та асортиментними групами товарів.

Таким чином, розрахунок оптимального розміру замовлення за формулою Уілсона надає керівництву підприємства такі можливості:

1. дозволяє орієнтуватися на фактори внутрішнього середовища, формальні та неформальні фактори бізнесу;

2. допомагає проаналізувати та проектувати модель управління запасами на підприємстві;

3. врахувати економічні інтереси підприємства у роботі з постачальниками, перевізниками;

4. дозволяє визначити максимально бажаний рівень запасу та інтервал часу між замовленнями;

5. сприяє інтеграції сфер управління запасами, складування, вантажопереробки та закупівельної й збутової діяльності;

6. надає надійний інструмент для удосконалення роботи з запасами.

На основі результатів розрахунку оптимального розміру замовлення проводиться узгодження умов поповнення запасу з контрагентами та визначаються характеристики вхідного матеріального потоку.

Наступним етапом аналізу та оптимізації процесу управління збутовими запасами є вибір системи управління збутовими запасами.

3.2 Вибір системи управління збутовими запасами

При управлінні збутовими запасами потрібно відповісти на питання: час поповнення запасу та визначення розміру замовлення на поповнення. Кожне рішення, яке приймається при управлінні запасами підприємством незалежно від складності системи постачання, пов'язане з питаннями: скільки замовляти та коли замовляти. Для вирішення цих питань необхідно обрати систему управління запасами, а саме:

1. система управління запасами з фіксованим розміром замовлення, яка є класичною моделлю управління запасами;

2. система управління запасами з фіксованим інтервалом між замовленнями (система з постійним рівнем запасу).

Ключовим параметром моделі управління запаси з фіксованим розміром замовлення є розмір замовлення, який зафіксовано та не змінюється при умовах руху запасу. Ця модель гарантує бездефіцитне обслуговування потреби в умовах визначеності (в умовах постійного споживання).

У моделі з фіксованим інтервалом часу між замовленнями, замовлення роблять в певні моменти часу між якими існує певний інтервал.

При виборі системи управління запасами повинні враховуватися зміни попиту. При збільшенні попиту перевага віддається системі з фіксованим розміром замовлення. Але у цьому випадку гарантійний запас повинен або постійно зростати зі збільшенням попиту, або повинен розраховуватися таким чином, щоб забезпечувався необхідний захист від дефіциту при максимальному попиті на продукцію та захисту на випадок більш низьких рівнів попиту. Таким чином, якщо підприємство при управлінні запасами віддає перевагу цій системі, то з ростом попиту замовлення стають більш частішими, тому що темпи попиту підвищуються та споживання в період терміну виконання замовлення теж збільшується. Таким чином, підприємство повинно бути забезпечене більшим об'ємом гарантійного запасу.

Системи управління запасами мають певні параметри, які представлено у табл. 3.13.