Основы внешнеэкономической деятельности

4. Предприятие участвует в других формах в международном промышленном и научно-техническом сотрудничестве (контрактное производство или совместное предприятие).

Изменение характера и глубины участия предприятия в международном разделении труда зависит от мотивов интернационализации и имеющегося в этой области опыта предприятия.

Выяснение собственных мотивов выхода или, наоборот, невыхода на международный рынок имеет для предприятия важное значение и может послужить толчком к развертыванию серьезной маркетинговой работы. Кроме того, разработка и ранжирование перечня мотивов позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия в международном разделении труда. От этого будет зависеть также выбор типа маркетинга: экспортного или международного.

По мнению шведского автора С. Холленсена Холленсен, 59 основные мотивы для начала экспорта делятся на активные и реактивные. К активным мотивам относятся:

· Получение прибыли и стремление к росту

· Инициатива менеджеров

· Знания и умения в сфере технологии/ уникальный продукт

· Возможности иностранных рынков/ рыночная информация

· Эффект масштаба

· Налоговые льготы

Реактивные мотивы включают:

· Давление со стороны конкурентов

· Внутренний рынок: маленький и насыщенный

· Перепроизводство/ излишние мощности

· Самостоятельно возникшие заказы из-за рубежа

· Расширение сбыта сезонных продуктов

· Близость к международным клиентам/ психологическая дистанция

Однако чтобы произошла интернационализация, кто-то или что-то внутри или вне фирмы (т.н. проводники перемен) должны ее инициировать и довести до реализации. К внутренним механизмам инициации экспорта можно отнести восприимчивый к переменам менеджмент; конкретное внутреннее событие в компании; импортирование как направленная внутрь интернационализация. К внешним механизмам - спрос на рынке; конкурирующие фирмы; профессиональные ассоциации; сторонних экспертов.

Интернационализация, направленная внутрь (импортирование), может предшествовать и влиять на интернационализацию, направленную вовне (вступление на международный рынок и маркетинговая деятельность на нем).

Такая оценка проводится с помощью портфельных матриц, позволяющих позиционировать продукцию предприятия в целом по отрасли в мировом масштабе, по группам стран, на рынке отдельно взятой страны. Использование портфельных матриц позволяет сравнить и связать воедино уровень выпускаемой предприятием продукции с требованием потребителей того или иного странового рынка. Наиболее отчетливо такая связь видна на примере продукции машиностроения. Так предлагаемую на международных рынках продукцию можно разделить с точки зрения ее технического уровня на три группы:

1) продукцию низкого и среднего уровня;

2) конкурентоспособную продукцию;

3) продукцию высшего технического уровня.

А экспортные рынки по уровню требований к машиностроительной продукции - на три группы:

1) высокоразвитые страны,

2) страны с довольно высокой развитой промышленностью,

3) развивающиеся страны.

Без сомнения, простые изделия, простая технология могут быть проданы только там, где предъявляются соответственно низкие требования - в развивающихся странах и в значительной степени в странах с довольно высоко развитой промышленностью. Успешный сбыт в высокоразвитых странах требует соответственно высокого уровня качества продукции.

Для успешной внешнеэкономической деятельности предприятии должно разработать концепцию (стратегию ВЭД, экспортную стратегию), структура которой показана на рис.___

Под концепцией внешнеэкономической деятельности (ВЭД) предприятия понимается общий замысел развития этой сферы деятельности, включающий определение основных целей, стратегий и механизма управления этой деятельностью на предприятии.

Разработка концепции ВЭД требуется предприятиям, принявшим принципиальное решение о выходе на внешний рынок или развитии других форм связей с зарубежным партнером.

Разработка концепции ВЭД базируется на следующих основных принципах:

1. ВЭД является составной частью хозяйственной деятельности предприятия и, следовательно, она должна увязываться с другими видами деятельности: научно-технической, производственной, финансовой, социальной.

2. ВЭД является комплексной сферой деятельности, характеризующейся широким набором организационных форм ее осуществления: экспорт-импорт, кооперация, совместное предпринимательство и др..

3. ВЭД является особым видом деятельности, поскольку ориентирована на внешний рынок, характеризующийся жесткой конкуренцией, мультивалютностью, особыми требованиями к условиям поставки товаров и расчетов.



Рис. 13. Процесс разработки стратегии ВЭД компании

Содержание концепции ВЭД предприятия

Основными элементами концепции ВЭД являются:

· Главная цель (миссия) развития ВЭД

· Стратегические позиции успеха предприятия

· Стратегии (ключевые стратегические направления) в области продуктов и рынков,

· Основные организационные формы реализации внешнеэкономических стратегий (формы выхода на внешний рынок и связей с иностранными партнерами и система менеджмента;

· Основные цели-задания для функциональных областей деятельности предприятия;

· Основные этапы реализации внешнеэкономической концепции;

· Оценки основных затрат и результатов реализации концепции.

Миссия ВЭД

Поскольку ВЭД является комплексной функционально-рыночной сферой деятельности предприятия и затрагивает большинство областей бизнеса и функциональных сфер деятельности предприятия, миссия ВЭД должна вытекать из Миссии предприятия в целом и Миссий отдельных видов его бизнеса.

Одним из подходов к разработке концепции ВЭД и системы менеджмента в сфере ВЭД может быть интегрированный подход, рассматривающий высшую цель ВЭД как создание и поддержание способности предприятия к осуществлению различных форм ВЭС, направленных как на внешний рынок, так и на само предприятие (например, привлечение иностранных инвестиций), и позволяющих интегрировать для этой цели весь необходимый потенциал предприятия. Эта главная цель ВЭД для предприятия в целом может быть сформулирована в виде следующей Миссии:

Мы хотим стать в долгосрочном плане надежным партнером в осуществлении различных форм внешнеэкономических связей.

Поскольку ВЭД является комплексной (сквозной) сферой деятельности, сформулированная выше Миссия должна быть увязана с целями развития других сфер деятельности и главными хозяйственными и рыночными целями предприятия в целом (из последних она должна вытекать) и служить, в свою очередь, средством достижения высших целей предприятия: социально-экономических, рыночных, производственных, финансовых, научно-технических.

В центре внешнеэкономической концепции предприятия должно находиться создание стратегических позиций успеха (СПУ), обеспечивающих достижение сформулированной Миссии ВЭД.

Под СПУ в сфере ВЭД понимается комбинация отдельных сильных сторон предприятия, создающая возможность в долгосрочной перспективе в наиболее эффективных организационно-правовых формах ВЭС удовлетворять потребность внешнего рынка (иностранных партнеров) и достигать собственных целей предприятия (собственный рост и эффективность использования потенциала, устранение собственных слабых сторон)СПУ могут создаваться в различных областях деятельности предприятия (на базе различных структурных единиц и подразделений).

Однако, в любом случае СПУ должны обеспечивать СПОСОБНОСТЬ предприятию предлагать во внешнеэкономической сфере в течение длительного периода времени что-то (товары, услуги, партнерство, капитал) лучше (качественнее, дешевле, удобнее) других отечественных и зарубежных предприятий-конкурентов на внутреннем и международном рынке и тем самым привлекать к себе покупателей (посредников), потребителей (конечных пользователей), партнеров по международной научно-технической, производственной, сбытовой и финансовой кооперации.

Выбор места создания конкретных СПУ (в какой сфере деятельности, на базе какого подразделения) зависит от специфики конкретного предприятия, от его конкретного набора СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН и потребностей внешних рынков, выражаемых ШАНСАМИ для нашего предприятия, основных целей научно-технического, производственного и социально-экономического развития; места, занимаемого предприятием в воспроизводственном процессе (конечный или промежуточный производитель), вида производимой продукции и потребляемых материалов и основных средств; уровня специализации, кооперирования и концентрации производства, уровня квалификации рабочей силы и управленческих кадров, культуры и опытности в области ВЭД.

Выявление потенциальных СПУ является задачей стратегического анализа и планирования.

Процесс разработки концепции ВЭД предприятия

ЭТАП 0. Организационная подготовка

Для изучения всего комплекса вопросов, связанных с внешнеэкономической проблематикой, на предприятии должна быть организована Временная рабочая группа (ВРГ), подчиненная непосредственно первому руководителю предприятия. В состав ВРГ должны быть включены как собственные специалисты, так и сторонние консультанты в целом, владеющие знаниями и информацией по всему кругу внутренних (самого предприятия) и внешних проблем. Задачей ВРГ, которая работает на принципах проектной команды (т.е. имеет четкую задачу, сроки и необходимые ресурсы и информационные полномочия), является разработка концепции ВЭД, поиск и отбор потенциальных партнеров, разработка предложений по созданию внутренних организационно-экономических условий и стимулов для реализации концепции ВЭД, разработка положений и регламентов в области управления ВЭД, создание и ведение банка данных внутренней и внешней информации по ВЭД и др..

ЭТАП 1. Выявление роли и места ВЭД в решении задач перспективного и текщего развития предприятия.

На этом этапе прежде всего необходимо ответить на вопрос "необходима ли предприятию ВЭД как новая сфера деятельности?" и, если да, то " для решения каких задач и достижения каких целей?

Для ответа на этот вопрос необходим анализ внешней среды, потенциала и целей предприятия, имея в виду на этом этапе прежде всего ВНУТРЕННИЙ РЫНОК. В ходе анализа экспертно оцениваются:

· ассортиментная программа и отдельные продуктовые группы;

· рынки и каналы сбыта;

· потребители и поставщики сырья и комплектующих;

· уровень технологий, оборудования и мощностей;

· финансовый потенциал;

· уровень организации, планирования и менеджмента;

· кадровый потенциал;

· другие элементы потенциала и функциональные сферы деятельности.

Такой анализ должен показать в какой степени имеющийся на предприятии потенциал соответствует развитию потребностей внутреннего рынка продукции и услуг предприятия и изменениям глобальных факторов внешней среды (экономической конъюнктуры, конкуренции, развития НТП, требованиям поставщиков и потребителей, политической, демографической ситуации).

Из сопоставления в рамках SWOT-анализа СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ, полученных в ходе анализа внутренней среды, и ШАНСАМИ И РИСКАМИ, которые несет в себе внешняя среды, формулируются ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

На этом этапе достаточно предварительно формулировать цели в виде ответов на вопросы:

· "ЧТО И В КАКОМ ОБЪЕМЕ МЫ ХОТИМ ПРОИЗВОДИТЬ?",

· " НА КАКИХ РЫНКАХ И ДЛЯ КАКИХ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ МЫ ХОТЕЛИ БЫ СБЫВАТЬ СВОЮ ПРОДУКЦИЮ?",

· "КОГО МЫ ХОТЕЛИ БЫ ПРИВЛЕЧЬ В КАЧЕСТВЕ ПОСТАВЩИКОВ И ПАРТНЕРОВ?",

· "КАКИХ РЫНОЧНО-ПОЛИТИЧЕСКИХ, ХОЗЯЙСТВЕННЫХ, ФИНАНСОВЫХ И ИНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ МЫ ХОТЕЛИ БЫ ДОСТИЧЬ?"

В ходе сопоставления оценок состояния потенциала и возможностей (шансов) внешней среды с желаемыми целями предприятия могут быть выявлены проблемы (проблемные ситуации) или узкие места, представляющие собой слабые стороны и являющиеся препятствиями к достижению целей развития предприятия. Формулировки проблем могут звучать следующим образом, например, нет разработки конкурентоспособного изделия, отсутствуют необходимые производственные технологии, слишком большая зависимость от поставщиков, недостаточно качество комплектующих материалов, низка квалификация менеджеров и т.д..

Проблемы должны быть проранжированы по приоритету (Р = В * С)

Ряд выявленных проблем может быть решен более эффективно в результате ВЭД. Поэтому необходимо сформулировать вопрос "КАКИЕ ИМЕННО ПРОБЛЕМЫ ПРЕДПРИЯТИЯ МОГУТ БЫТЬ РЕШЕНЫ И КАКИЕ ЦЕЛИ МОГУ БЫТЬ ДОСТИГНУТЫ С ПОМОЩЬЮ ИНОСТРАННЫХ ПАРТНЕРОВ, ВНЕШНЕГО РЫНКА, Т.Е. В РЕЗУЛЬТАТЕ ВЭД?"

ЭТАП 2. Исследование возможностей, конкретных направлений и форм осуществления ВЭД предприятия

Формируется пакет требований (параметров) к продукции, технологии, капиталу, оборудованию и др., источником которых может быть внешний рынок. В этом случае предприятие выступает в роли потенциального импортера зарубежной продукции и капитала для ликвидации своих выявленных слабых сторон и усиления сильных сторон потенциала.

Информация о возможностях удовлетворения этих требований за счет зарубежных рынков собирается в ходе маркетингового исследования.

Результатом этого этапа должны стать ранжированные, комплексные ПЕРЕЧНИ ПРОДУКЦИИ, ТЕХНОЛОГИЙ, УСЛУГ (в т.ч. инвестиционных) с соответствующими объемами и технико-экономическими характеристиками, которые предприятие хотело бы получить на внешнем рынке и ПЕРЕЧНИ ИНОСТРАННЫХ ФИРМ, могущих выступать в качестве потенциальных продавцов, посредников, поставщиков этой продукции и услуг или партнеров по производству этой продукции.

Формируется пакет ранжированных предложений по продукции, услугам, элементам потенциала, который предприятие готово предложить на внешнем рынке в качестве потенциального экспортера. Естественно эти предложения должны базироваться на сильных сторонах предприятия и быть

конкурентоспособны. Источником информации о потребностях внешнего рынка в продукции и услугах предприятия и об их потенциальной конкурентоспособности (т.е. о шансах) являются отчеты о результатах маркетинговых исследований.

Результатом этого этапа являются ранжированные комплексные ПЕРЕЧНИ ТОВАРОВ, услуг, элементов потенциала, иных материально-вещественных и интеллектуальных ресурсов и потенциальных возможностей предприятия, которые, по его мнению, являются конкурентоспособными и могли бы быть предложены внешнему рынку, а также ПЕРЕЧНИ ИНОСТРАННЫХ ФИРМ - потенциальных покупателей, пользователей, посредников, партнеров.

В эти перечни могут входить сырье, материалы и комплектующие, лицензии и ноу хау, производственное оборудование и свободные мощности, свободные площади, высокий потенциал разработчиков и квалификация рабочей силы, низкие производственные издержки, удачное месторасположения предприятия, хорошие связи и известная товарная марка и другие факторы, выявленные в ходе анализа и составляющие сильные стороны предприятия или ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА.

ЭТАП 3. Исследование возможных организационных форм осуществления ВЭД и поиск потенциальных партнеров

Это исследование должно быть направлено на поиск таких организационных форм, которые позволяли бы с наименьшими затратами и риском осуществлять как экспорт и импорт в чистом виде соответствующих сформированных на предыдущем этапе пакетов товаров и услуг, так и комбинировать их получение и предоставление в форме прямых хозяйственных связей - промышленного сотрудничества и совместного предпринимательства.

На этом этапе необходимо сформировать ПАКЕТ НАИБОЛЕ ПОДХОДЯЩИХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ и КАНАЛОВ ВЫХОДА НА ВНЕШНИЙ РЫНОК.

Следует сформулировать вопрос "КАК ЗАЯВИТЬ О СЕБЕ НА ВНЕШНЕМ РЫНКЕ КАК О ПОТЕНЦИАЛЬНОМ ЭКСПОРТЕРЕ, ИМПОРТЕРЕ ИЛИ ПАРТНЕРЕ ПО КООПЕРАЦИИ?"

Для предприятий, не имеющих опыта ВЭД, наиболее эффективным способом выхода на внешний рынок является поиск или более опытного местного партнера или "заявление о себе" на рынке через средства массовой информации, выставки и ярмарки, каналы отраслевых и страновых ассоциаций, торгово-промышленных и внешнеторговых палат. Такой подход не требует больших финансовых затрат и не несет значительных рисков для предприятия. С большой эффективностью может применяться метод "Директ мейл" - прямое почтовое обращение с обратной связью. Вероятность успеха в этом случае зависит в основном от следующих факторов:

· от уровня проработанности предложений предприятия, т.е. качества всей концепции ВЭД предприятия;

· общей политической и хозяйственной конъюнктуры в стране (общей привлекательности страны для торговли и иностранных инвестиций);

· своевременности, адресности и частоты обращений.

Такое "спланированное обозначение на внешнем рынке" не отрицает и необходимости поиска оперативных, порой случайных контактов с зарубежными предприятиями в ходе международных семинаров, выставок, ярмарок. Однако эти контакты и предложения, полученные в их результате, должны оцениваться непременно через призму разработанной концепции ВЭД.

ЭТАП 4. Разработка конкретных программ, проектов и мероприятий ВЭД

Такие программы разрабатываются уже при наличии иностранного партнера и являются практическими шагами по реализации целостной концепции ВЭД. Содержание программы зависит от конкретного предложения партнера и должно опираться на соответствующую стратегическую позицию успеха (СПУ). По сути - это программа создания соответствующей СПУ, решающей ту или иную практическую внешнеэкономическую задачу с конкретным иностранным партнером для конкретного рынка. Содержанием такой программы может стать создание совместного предприятия, развитие экспортного производства, подготовка и подписания контракта на производство, участие в инвестиционных торгах и т.п.

На этом этапе ВЭД становится реальным и полноправным с другими функциональной сферой деятельности предприятия, что требует включения ее в систему оперативного планирования и управления и организации постоянно действующего организационно-экономического механизма управления, организации и планирования и контроля этого вида деятельности. На этом этапе Временная рабочая группа может быть реорганизованы в постоянную функциональную структурную единицу предприятия в целом или его хозяйственного отделения (если ВЭД осуществляется на базе этого отделения) - в отдел ВЭД или внешнеторговую (внешнеэкономическую) фирму (ВТФ) предприятия.

Ниже приведена примерная стратегия экспорта небольшой компании-производителя кожгалантерейной продукции (рюкзаки, сумки, чехлы и т.п)

Пример внешнеэкономической стратегии предприятия

А. Миссия компании в сфере ВЭД

«Мы хотим стать надежным партнером финских компаний в сфере производства »

Б. Стратегические позиции успеха

Цель, сформулированная в ведущей идее, достигается посредством развития существующих и создания следующих стратегических позиций успеха:

· Интернационализация через зарубежных партнеров;

· Информирование потенциальных клиентов о возможностях компании в сфере производства и поставки продукции, предоставлении производственных мощностей и других ресурсов компании;

· Обеспечение уровня издержек, качества продукции и надежности поставок, соответствующих европейским требованиям (внедрение менеджмента качества и сертификация производства по ISO 9000).

В. Продуктово-рыночные стратегии

· Расширение ассортиментной программы в направлении новых перспективных сегментов рынка

· Удерживать позиции в традиционном ассортименте

· Расширять географические сегменты: Финляндия и в дальнейшем другие европейские страны

· Расширять сегменты потребителей и каналы сбыта:

o розничные торговые сети товаров для…

o иностранные производители товаров для ….под собственными брэндами

o иностранные оптовые фирмы, закупщики иностранных розничных торговых сетей в России (Metro, IKEA и др.)

Г. Стратегии проникновения на внешний рынок

Использование стратегии косвенного экспорта влечет незначительные обязательства и риски, так как не происходит значительного инвестирования в развитие продукта (экспортируются существующие продукты).

Экспорт продукции на финском рынке осуществляется по схеме:

Производитель - Агент - Покупатели - Розничные торговцы - Конечный потребитель.

Д. Функциональные стратегии и мероприятия

Маркетинг

Продуктово-ассортиментная политика

· Создание образцов новых товаров для ….

· Предложение образцов потенциальным заказчикам;

· Создание комплектного ассортимента, покрывающего весь спектр товаров для ….;

· Обязательна упаковка и штрих-кодирование, соответствующие требованиям торговли.

· Улучшить дизайн.

Ценовая политика

· Компания может продавать свою продукцию на экспорт по более высоким ценам, чем на российском рынке (учитывая и повышение качества);

· При крупных заказах по новому ассортименту возможно дискриминационное ценообразование: цена покрывает переменные и постоянные издержки, связанные с выполнением только конкретного заказа

Сбыто-распределительная политика

· Создание базы данных потенциальных российских и иностранных заказчиков для нового ассортимента

· Создание складских мощностей и технических возможностей для штрих-кодирования товаров

· Сбыт продукции возлагается на партнеров. Предприятие занимается только размещением заказа и производством. Все внешнеэкономические операции (таможенные, транспортные, валютно-финансовые) возлагаются на заказчика или передаются на аутсорсинг

Коммуникационная политика

· Создание сайта (двуязычного), демонстрирующего ресурсные возможности и внешнеэкономическую стратегию предприятия

· Создание презентационного CD-диска и небольшого рекламного буклета с демонстрацией образцов продукции и описанием ключевых ресурсов и сильных сторон потенциала предприятия

· Рассылка электронных писем с коммерческими предложениями потенциальным клиентам (плюс презентационный CD).

· Оборудование на предприятии помещения для демонстрации образцов и ведения переговоров с потенциальными заказчиками

· Привлечение потенциальных заказчиков на предприятие для показа возможностей

· Налаживание связей с Финско-российской торговой палатой

· Участие в торговых выставках в Финляндии и Санкт-Петербурге

· Размещение информации о предприятии на сайте Фонда поддержки малого предпринимательства Ленобласти "Рецепт"

Снабжение и производство

· Сертификация производства по стандартам ISO 9000.

· Приобретение оборудования для пошива нового ассортимента.

Менеджмент, организация и человеческие ресурсы

· Создание отдела маркетинга и ВЭД

· Разработка ориентированных на экспорт бизнес-процесов

· Обучение персонала и повышение его квалификации:

ь в сфере маркетинга (в т.ч. экспортного);

ь в таможенной сфере (в части оформления таможенных документов, оптимизации таможенных платежей, возврат экспортного НДС и т.п.)

· Привлечение студентов вузов Санкт-Петербурга для исследования зарубежных рынков и разработки бизнес-планов в рамках дипломного проектирования и стажировки в компании

Е. Этапы реализации стратегий ВЭД

Внешнеэкономическая стратегия реализуется в 3 этапа:

Первый этап: усиление (создание) потенциала ВЭД, поиск потенциальных заказчиков

Второй этап: заключение сделки с финской компанией

Третий этап: доведение доли экспорта в объеме продаж до ….%

2.4 Оценка и выбор страновых и региональных рынков

Решения, связанные с выбором страновых рынков всегда направлены на определение приемлемого для фирмы сочетания возможностей и угроз для бизнеса в данной стране. Эти решения можно подразделить на выбор потенциально привлекательных стран и выбор целевых рыночных сегментов в отобранных странах.

При оценке и выборе стран в международном маркетинге используются методы, отличающиеся глубиной анализа, характером данных и способами собственно оценки и отбора

2.4.1 Методы многоэтапной оценки и отбора стран

Выбор стран делится на предварительный (грубый) и детальный (уточненный). Целью предварительного отбора является выбор из максимально возможного числа стран в мире тех, которые соответствуют принципиальным (рамочным) условиям международного бизнеса предприятия. После этого проводят уточненный отбор, который в большей степени направлен на изучение рынков и приемлемость для них продуктов фирмы. Результатом уточненного выбора является ранжированный перечень стран, в которых может вестись международный бизнес.

Прежде всего фирма должна прояснить для себя цель отбора стран. Для этого следует дать ответы на вопросы:

В скольких странах фирма оперирует в настоящее время?

В скольких странах дополнительно должен быть открыт зарубежный бизнес?

Какой способ выхода на зарубежные рынки предпочтителен для фирмы?

Имеются ли у фирмы предпочтения по выбору стран с точки зрения языка, культуры или религии?

Как далеко от родной страны должны быть удалены желаемые страновые рынки?

Ответы на эти вопросы могут сразу же сузить круг стран. Например, небольшая фирма находящаяся в Санкт-Петербурге, и не имеющая сбытового персонала, владеющего в достаточной мере иностранными языками, решает посредством прямого экспорта сбывать свою продукцию в страны, расположенные не далеко, и где у руководства фирмы есть старые личные связи. Круг таких стран обычно ограничен балтийскими странами, Украиной, Белоруссией и Финляндией. Поэтому дальнейшие усилия будут направлены на изучение возможностей сбыта именно в этих странах.

На следующем этапе задача состоит в определении рисков, связанных с выходом на рынки предварительно отобранных стран.

Под страновыми рисками понимаются опасности, которые могут нанести ущерб хозяйственной деятельности фирмы в зарубежной стране. Можно выделить три типа страновых рисков:

Риски, связанные с отчуждением иностранной собственности в результате экспроприации, национализации, военных действий и т.п. Такого рода риски влияют прежде всего на решения, связанные с прямыми иностранными инвестициями.

Диспозиционные риски, проявляющиеся в нанесении ущерба текущим хозяйственным операциям в зарубежной стране. Как правило, это законодательные ограничения пространства и возможностей деятельности зарубежных фирм, влияющие на реализацию тех или иных функций фирмы (производства, закупок, сбыта, финансирования). В сфере маркетинга это могут быть государственные ограничения в области ценообразования, рекламы, каналов и методов сбыта.

Трансфертные риски, связанные с ограничениями передачи (передвижения) между странами и фирмами товаров, ноу-хау, технологий, финансовых средств, в т. ч. прибыли. Среди трансфертных рисков наибольшее значение имеют риски, связанные с изменением обменных валютных курсов, и ведущие к валютным потерям фирм; риски неплатежеспособности партнеров по бизнесу в зарубежной стране; риски, связанные с торговыми ограничениями (тарифными и нетарифными)

При определении страновых рисков следует ответить на вопросы:

а) Какие страновые риски имеются?

б) Как можно в принципе оценить эти страновые риски?

в) Какие методы анализа страновых рынков необходимо использовать?

г) Следует ли выполнить анализ страновых рисков самостоятельно или использовать результаты специализированных агентств, выполняющих такого рода исследования?

д) Как использовать результаты анализа страновых рисков?

Оставшиеся в списке после этапа предварительного отбора страны, удовлетворяющие минимальным значениям критериев отбора, подвергаются детальному анализу.

Для фирм, принявших решение о косвенном экспорте, этот этап может быть сокращен.

Детальный анализ проводится по трем группам критериев:

Привлекательности странового рынка

Собственных конкурентных позиций

Ключевых экономических показателей

Привлекательность странового рынка может оцениваться по качественным и количественным данным, взятым из внутренней и таможенной статистики:

Емкость рынка: насколько велик общий рынок в натуральном и стоимостном выражении? Емкость странового рынка может определяться по формуле:

Емкость рынка = Объем производства внутри страны - Экспорт

+ Импорт +/- Изменение складских запасов

Рост рынка: на сколько вырастет рынок в будущем? Рост странового рынка определяется индексом роста емкости рынка за определенный период.

Интенсивность конкуренции: как много конкурентов на рынке, есть ли господствующие фирмы?

Структура потребителей: кто является покупателями, какие объемы они покупают? Способны ли покупатели платить за продукцию фирмы. Структура потребителей определяется через показатель объемов приобретения данного вида продукции сегментами крупных, средних и малых потребителей на страновом рынке, а также их долей в общем объеме потребления данного продукта. Покупательная способность - способность потенциальных покупателей или конечных потребителей приобретать на рынке товары или услуги за счет собственных доходов или прибыли.

Диапазон цен - соотношение верхних и нижних пределов цен на сравнимую продукцию, которые существовали на данном рынке в прошлом или могут быть установлены в будущем.

Доступ на рынок: насколько затруднен доступ на рынок вследствие протекционистских мер (высокие налоги, пошлины), национальных норм, высоких затрат на освоение рынка?

Рыночные риски: насколько может быть не безопасен бизнес в стране вследствие политических или экономических рисков? Каковы риски свободы финансовых трансфертов?

Могут использоваться и другие специфические для фирм и рынков критерии, например применимости и эффективности инструментов маркетинга в стране.

Собственные конкурентные позиции фирмы могут оцениваться при помощи критериев в сравнении с конкурентами. Данные для оценки берутся из внутренней статистики или оценок экспертов.

Рыночная приемлемость продуктов: в какой степени продукты фирмы удовлетворяют требованиям (ожиданиям) потребителей (прежде всего технические параметры и цены) и в какой мере потребности потребителей уже удовлетворены конкурентами?

Потенциал предприятия: в какой степени предприятие может конкурировать в сфере производства, маркетинга, сбыта, НИОКР?

Оборот, издержки, прибыль, рентабельность показывают возможные финансово-экономические результаты бизнеса в стране.

Результаты оценки отражаются в страновой матрице "привлекательность-конкурентные преимущества". По результатам позиционирования стран могут быть сформированы ранжированные группы стран с различной степенью привлекательности, определяющие последовательность выхода на их рынки. См. также брошюру Маркетинг 1.

2.4.2 Методы оценки страновых рисков специализированными организациями

Фирма, занимающаяся международным маркетингом и менеджментом, должна иметь собственную систему мониторинга специфических страновых шансов и рисков. Практически все ТНК имеют такую систему, представляющую собой ранжированный по критериям шансов и угроз список стран (Country-Ratings или Country-Risk-Rating), различаются только наборы критериев и методы их расчета. Страновые рейтинги являются наиболее важными информационными источниками не только для фирм уже оперирующих на международных рынках, но и начинающих процесс интернационализации.

Хорошую возможность интегрированного сравнительного обзора страновых рисков дает BERI-Index (Business Environment Risk Information. Оценка охватывает более 90 стран и проводится на основе панели экспертов. Результаты оценки представляются в виде трех частных индексов:

· индекса политических рисков (Political Risk Index, PRI)

· индекса деловых рисков (Operation Risk Index , ORI)

· индекса риска возврата вложений (Repatriation and Repayment Factor, R-Factor)

BERI-Index впервые в 1972 г. был использован для оценки хозяйственного климата в пяти странах. В дальнейшем он превратился в широкую информационную систему, в рамках которой на базе годовых и пятилетних прогнозов определяются три компонента заграничных рисков: деловой климат, политическая стабильность, возможность возврата вложений.

Информационная система BERI носит характер рекомендаций по зарубежному инвестированию, а за счет дополнительного агрегирования 5-летних прогнозов по отдельным индексам. она превращается в рекомендации по получению прибыли (Profit Opportunity Recommendation, POR-Index).

Определение ORI базируется на опросах около 100 руководителей промышленных предприятий, банков, государственных органов и экономических институтов, которые с помощью метода «Дельфи» оценивают деловой климат соответствующих стран. На рис. ____ приведен пример расчета ORI по Аргентине. Оценка производится по 15 различным взвешенным критериям с помощью т.н. скоринг-модели. Каждый критерий оценивается от 0 до 4. Суммирование взвешенных критериев дает общую оценку, показывающую класс риска страны. Оценка около 100 баллов свидетельствует об отличном деловом климате, в то время как оценка менее 41 балла - о неприемлемом риске в стране.

Похожий подход применяется и при определении PRI (Political Risk Index), цель вычисления которого состоит в оценке долгосрочной политико-экономической стабильности страны. В соответствие с этим анализ и прогнозирование риска проводится для трех различных временных горизонтов: для настоящего времени и для будущих пяти и десяти лет. Экспертами выступают политологи и социологи. 10 критериев PRI включают восемь критериев-причин и два критериев-симптомов, которые на первом шаге оцениваются по шкале от 0 (беспроблемная ситуация) до 7 (очень большая опасность).

R-фактор служит для оценки платежеспособности страны и выявляет тем самым риск международных корпораций, вытекающий из необходимости обмена доходов и капитала страны-пребывания на твердую валюту, а также трансфер этой валюты в свою страну. В противоположность двум другим индексам определение R-фактора осуществляется только на базе количественных данных: прежде всего на базе анализа статистики экспорта-импорта, платежного баланса и баланса капиталов. Как показано на рис. ____ эти данные затем с помощью скоринг-модели приводятся к общей оценке, которая может соответствовать одному из пяти классов риска.

Расчет Operation Risk Index (ORI) на примере Аргентины за 3 квартал 1982 г.

Таблица ____

Критерии (i=1,2,..., 15)	(ai)	(gi)	(ai *gi)
1. Политическая стабильность 2. Отношение к иностранным инвесторам 3. Опасность экспроприации 4. Инфляция 5. Платежный баланс 6. Бюрократические проволочки 7. Экономический рост 8. Конвертируемость валюты 9. Правовая защищенность договоров 10. Издержки по оплате труда и производительность труда 11. Доступность местных специалистов и поставщиков 12. Уровень средств связи и транспорта 13. Наличие и уровень местных менеджеров и партнеров 14. Доступность краткосрочных кредитов 15. Доступность долгосрочных кредитов и привлечения собственного капитала	1,5 2,1 2,1 0,8 1,7 1,6 1,3 1,3 2,1 1,8 2,3 2,0 2,0 1,4 1,2	3,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 2,5 2,5 1,5 2,0 0,5 1,0 1,0 2,0 2,0	4,50 3,15 3,15 1,20 2,55 1,60 3,25 3,25 3,15 3,60 1,15 2,00 2,00 2,80 2,40
Максимум = 25 * 4 = 100		15 ?gi=25 i=1	15 ?ai*gi=39,75 i=1
(а): усредненная оценка критерия (g): вес критерия
Оценки критериев: Отлично = 4 Хорошо = 3 Удовлетворительно = 2 Плохо = 1 Невозможно = 0
Рекомендации для принятия решений: Свыше 70 баллов: в страну можно инвестировать без ограничений 60-70 баллов: инвестирование в страну рекомендуется в форме продажи лицензий, заключения договоров на управление. Велик риск неполучения дивидендов. 40-60 баллов: рекомендуются только отдельные, краткосрочные хозяйственные трансакции без трансферта капитала Менее 40 баллов: не рекомендуются никакие хозяйственные трансакции.

Три частных индекса используются или как независимые индикаторы для оценки риска в стране или в качестве равноценных компонент складываются в совокупный индекс страны (Profit Opportunity Recоmmendation - POR). Таким образом, страна может набрать максимум 300 баллов. При помощи индекса POR страна относится в одну из четырех групп с различными рекомендациями для иностранных фирм по выбору варианта ведения бизнеса в данной стране. Индекс POR в конечном счете рекомендует форму внедрения в данную страну. Если же фирма на первом этапе уже определила для себя метод выхода на зарубежный рынок (например, путем экспорта), то при помощи индекса POR, страны с другими рекомендуемыми методами выхода могут быть исключены из дальнейшего рассмотрения.

2.4.3 Методы оценки страновых рынков на базе экспортно-импортной статистики

Одним из методов исследования мирового рынка оборудования, оценки и выбора перспективных стран для экспорта является подход, основанный на анализе статистики экспортно-импортных потоков.

Производство высокотехнологичного специализированного оборудования, как правило, превышает собственную потребность в нем страны-производителя и в основном ориентировано на экспорт в другие страны. В тоже время страны, производящие на подобном оборудовании конечную продукцию, как правило, не производят его сами, а закупают по импорту. Часто такое оборудование импортируется крупными концернами в качестве взноса в уставный капитал их предприятий за рубежом (прямые иностранные инвестиции). Для высокотехнологичных товаров, характеризующихся высокой долей импорта, показатель импорта этих товаров в страну может служить надежным измерителем размера рынка.

Рассмотрим процесс выявления и предварительного анализа перспективных рынков сбыта на примере исследования, проведенного фирмами ФРГ (6, С.51-70). И брошюра 1 (полный текст)

В качестве критериев оценки привлекательности страновых рынков в данном примере принимаются:

- емкость рынка;

- структура международной конкуренции;

- рост рынка.

В первом приближении можно считать, что сумма импорта всех импортеров определяет и объем этого рынка. Уточненный анализ структуры импорта может дать данные о силе стран (фирм) импортеров, структуре конкуренции на этом рынке.

Если сравнить между собой данные об импорте за несколько лет, то можно проследить изменения, произошедшие в емкости рынка и структуре конкуренции на этом рынке, т.е. получить сведения о динамике рынка.

Естественно, нет необходимости проводить исследование экспорта/ импорта по всем странам. Достаточно выделить для анализа важнейшие страны-экспортеры и импортеры. В рассматриваемом примере для анализе выбрано машиностроение как наиболее экспортно-ориентированная отрасль промышленности и подотрасль текстильного машиностроения, свыше 90% продукции которой идет на экспорт.

Данные об экспорте/ импорте в этой подотрасли можно найти в разделе "Статистика и конъюнктура" сборников, выпускаемых союзом немецких машиностроителей. Анализ мирового рынка проводится в следующей последовательности:

1. Анализ германского экспорта оборудования

2. Анализ важнейших стран-экспортеров оборудования

3. Анализ важнейших стран-импортеров оборудования

4. Построение экспортно-импортных матриц и страновых портфелей за 1978 и 1984 гг.

5. Анализ рыночной динамики с 1978 по 1984 год.

Каждое предприятие имеет возможность на основе анализа немецкой статистики получить представление о доле экспорта определенных инвестиционных товаров в отдельные страны, на основании /чего предприниматель может составить собственную статистику сбыта по каждому соответствующему продукту и определить рыночное положение и тенденции развития заграничных рынков в сравнении с другими конкурентами из ФРГ и других стран тем самым выявить свое преимущество или отставание от конкурентов на соответствующих экспортных рынках.

Анализ показывает, что почти половина экспорта ФРГ в подотрасли текстильных машин приходится на 7 стран, и почти треть - только на три страны. Важнейшими страновыми рынками данной отрасли ФРГ являются США, Китай и Италия. Однако, если какая-либо из этих стран импортирует мало немецких станков, то это вовсе не означает, что на рынке этой страны для этой продукции нет никаких шансов на сбыт. Просто конкуренты на этих страновых рынках пока сильнее. Поэтому на следующем шаге необходимо рассмотреть структуру конкуренции среди главных экспортеров текстильных машин.

Острота конкуренции в мировом экспорте машиностроительной продукции характеризуется тем, что в 1979-1986 гг. всего 15 стран удовлетворяли около 90% мировой потребности в промышленном оборудовании.. При этом экспортеры из ФРГ занимали первое место. В подотрасли текстильного машиностроения в 1984 г. на предприятия всего четырех стран приходилось 75,5% мирового экспорта. По группе прядильных станков в этом же году на три страны приходилось 82% мирового экспорта, в тома числе на Швейцарию - 50,2%, Японию - 21,0%, ФРГ - 9,9%.

Аналогичным образом проводится и анализ стран-импортеров для определения главных рынков потребления исследуемой продукции. По машиностроению в целом в 1984 г. 90% импорта продукции приходилось на 42 страны. По подотрасли текстильного машиностроения 90% - на 36 стран и 50% - на 9 стран; по продуктовой группе прядильных машин 90% - на 29 стран и 50% - на 6 стран. Для сравнения в 1978 г. 90% импорта прядильных машин приходилось на 45 стран и 50% - на 12 стран. Это свидетельствует о концентрации импорта в немногих странах и соответственно об усилении конкуренции.

Такой метод последовательного анализа мирового рынка от уровня отрасли в целом до уровня продуктовых групп можно применять и для отдельных страновых экспортных рынков. Например, по машиностроению в целом доли стран-экспортеров на китайском рынке в 1985 гг. составляли соответственно Японии - 40,7%, США - 20,2% и ФРГ - 16,5%. По текстильному машиностроения суммарный импорт Китая распределялся уже между несколько другим кругом стран в следующих пропорциях: Япония - 39,6%, ФРГ - 30,6%, Италия - 8,3%. На уровне продуктовой группы прядильных машин ситуация уже совсем другая: рыночным лидером является ФРГ с долей в китайском импорте 38,8%, далее следует Япония с 29,2% и Италия - 28,5%.

Для выявления взаимосвязей экспорта-импорта по отдельным страновым рынкам и предприятиям-экспортерам используются так называемые экспортно-импортные матрицы. В таблицах _____ и ______ приведены такие матрицы за 1978 и 1984 гг., в которых страны-импортеры проранжированы по емкости их рынков, измеряемому объемом импорта, а страны-экспортеры проранжированы по объему их экспорта в каждую из стран-импортеров.

Таблица 1

Импортно-экспортная матрица для прядильных машин 1978 г., млн.долл.

Импорт	Экспорт
Ранговый перечень стран- импортеров	Ранговый перечень стран-экспортеров в каждой из стран-импортеров
1	США 175	ФРГ 75	Швейцария 39	Великобрит. 26	Франция 14	Италия 9
2	Южн.Корея 170	Япония 137	ФРГ 18	Великобрит. 5	Франция 3	Швейцария 3
3	Индонезия 82	Япония 51	ФРГ 12	Великобрит. 8	Франция 8	Швейцария 2
4	Алжир 74	Франция 69	ФРГ 5	Швейцария 0.5	США 0.2	-
5	Египет 73	Великобрит. 20	ФРГ 16	Франция 14	Япония 14	США 5
6	Турция 64	Швейцария 23	Франция 16	ФРГ 11	Италия 7	Великобрит. 2
7	Мексика 60	ФРГ 22	Италия 11	США 10	Япония 6	Великобрит. 4
8	Тайвань 60	Япония 25	ФРГ 13	Швейцария 6	США 5	Великобрит. 3

Таблица 2

Импортно-экспортная матрица для прядильных машин 1984 г., млн.долл.

Импорт	Экспорт
Ранговый перечень стран- импортеров	Ранговый перечень стран-экспортеров в каждой из стран-импортеров
1	США 479	ФРГ 275	Швейцария 76	Великобрит. 37	Франция 37	Япония 27
2	Тайвань 233	Япония 112	ФРГ 60	Италия 31	Швейцария 14	Франция 6
3	Турция 230	ФРГ 109	Швейцария 77	Италия 31	Бельг./Люкс. 5	Япония 2
4	Южн. Корея 142	Япония 90	ФРГ 27	Италия 10	Великобрит. 7	Швейцария 3
5	Китай 136	ФРГ 41	Япония 40	Италия 25	Франция 12	Великобрит. 6
6	Италия 119	ФРГ 76	Швейцария 18	Франция 15	Великобрит. 9	США 1
7	Пакистан 119	Япония 64	Италия 22	Великобрит. 21	ФРГ 9	Франция 1
8	Бельг./Люкс 95	ФРГ 71	Франция 12	Италия 5	Швейцария 3	Великобрит. 2
9	Индонезия 87	ФРГ 48	Япония 17	США 8	Швейцария 6	Великобрит. 6

Из таблиц видно, что за анализируемый период с 1978 по 1984 г. экспорт в 9 важнейших стран-импортеров существенно вырос, да и сам круг импортеров сильно изменился: из него выпали Египет, Алжир, Мексика, и вошли Италия, Пакистан, Китай, Бельгия-Люксембург. Среди экспортеров картина почти не изменилась. Япония уже не занимает на рынке Южной Кореи в 1984 г. таких же господствующих позиций, как в 1978 г. На основе данных экспортно-имортных матриц можно рассчитать доли главных стран-экспортеров в объеме импорта каждой из стран-импортеров.

Абсолютная доля страны- экспортера в объеме импорта страны-импортера (АДИ) рассчитывается по формуле:

Экспорт соответствующей страны

Абсолютная доля в импорте = ---------------------------------------------------- х 100%

Общий импорт соответствующей

страны-импортера

Например, доля ФРГ в общем импорте прядильных машин в США составила в 1984 г.:

 274.7 млн.нем.марок

АДИ_{ФРГ/США} = ------------------------------------- х 100% = 57.4%

478.8 млн.нем.марок

Относительную силу в международной конкуренции фирм стран-экспортеров на рынке страны-импортера можно выразить с помощью показателя относительной конкурентной доли (относительной доли в импорте, ОДИ):

Экспорт страны

(фирмы) А в страну В

Относительная конкурентная доля =---------------------------------- х 100%

Экспорт страны

(фирмы) С в страну В

В качестве страны С всегда берется страна с наибольшей абсолютной долей в импорте данной продукции в стране А. Например, Швейцария занимала на рынке США второе место - крупнейшим экспортером на рынке США была ФРГ. Поэтому относительная конкурентная доля Швейцарии на рынке США составит:

75.5 млн.нем.марок

ОДИ_{Швейц./США} = ------------------------------------ х 100 % = 31.1%

274.7 млн.нем.марок

Экспортно-импортная матрица лежит в основе разработки странового портфеля, в котором наглядным образом отражаются позиции, занимаемые тем или иным экспортером, на рынках стран-импортеров Каждая страна в страновом портфеле позиционируется в двух координатах, характеризующих:

общий объем импорта прядильных машин страной-импортером;

относительную долю в импорте страны-импортера страны-экспортера

Эти два показателя, определяя привлекательность странового рынка с точки зрения его емкости и интенсивности конкуренции на нем, являются критериями предварительного выбора странового рынка для дальнейшего углубленного анализа и принятия стратегических маркетинговых решений.

Все предприятия-производители прядильных машин (а также их поставщики) могут использовать такой страновый портфель (фактические позиции) в качестве ориентира для принятия долгосрочных маркетинговых решений. Опираясь на исходный страновый портфель и взвешивая шансы и риски на рынках выбранных стран, а также учитывая сильные и слабые стороны собственного производственного и

маркетингового потенциала, предприятие может затем разработать целевой или желаемый страновый портфель, задавая тем самым себе цели и ориентиры для будущих маркетинговых стратегий.

Сравнение страновых портфелей 1978 и 1984 гг. показывает, что международная структура рынка прядильных машин, прежде всего благодаря различным темпам роста в отдельных странах-импортерах существенным образом изменилась. Для предприятий-экспортеров важно знать динамику рынка, чтобы своевременно реагировать на признаки стагнации или свертывания рынка и открывать новые растущие экспортные рынки. Мировой импорт, т.е. емкость мирового отраслевого рынка потребителей прядильных машин за рассматриваемый период существенно возросла (за 6 лет - на 39% или на 5.75 % в год). В то же время экспорт ФРГ за этот период вырос более чем в два раза (с 24,6% до 40,6%), т.е. немецким производителям удалось существенно улучшить свои рыночные позиции, по сравнению с конкурентами из других стран.

Важнейшие страны-импортеры: США, Тайвань, Турция, Италия и другие, показали рост выше среднего уровня (мирового импорта этих машин), в то время как другие страны: Индонезия, Мексика, Южная Корея, Бразилия, Алжир, сокращали рост (в данном случае импорт). Как ясно показывает страновый портфель, различный рост в

странах-импортерах и экспортерах привел к изменению как рыночного потенциала, так и структуры конкуренции.

Развитие рынков прядильных машин характеризуется процессом концентрации экспортеров на все меньшем числе стран-импортеров. Если в 1978 г примерно 50% мирового импорта приходилось 12 стран, то в 1984 г. - уже на 6 стран. Страновый портфель показывает, что немецкие производители прядильных машин смогли существенно усилить за рассматриваемый период свои позиции на рынках шести ведущих стран-импортеров.

Различный рост зарубежных рынков обусловил и сильные сдвиги в структуре мирового импорта. 12 стран смогли увеличить за 6 лет свои доли в суммарном мировом импорте на 37%.

Из странового портфеля видно, что производители из ФРГ в 1978 г. владели наибольшей рыночной долей в импорте 7 из 21 страны, а в 1984 г. уже - в 15 из 21 страны. На рынках Тайваня, Южной Кореи и Пакистана доминировала наоборот Япония, в Мексике - Италия, в Югославии- Швейцария.

Рассмотренная на этом примере методика предварительного анализа возможностей выхода предприятия на тот или иной зарубежный рынок, вряд ли под силу отдельно взятому предприятию. В то же время объединения и отраслевые ассоциации могут проводить подобные исследования и предоставлять их результаты своим членам с целью их ориентации в мировой торговле в данной отрасли и повышения эффективности их внешнеэкономической деятельности.

2.4.4 Внутристрановая сегментация и выбор привлекательных рыночных сегментов

Разработка стратегии выхода на зарубежный рынок требует рационального выбора и фиксации привлекательных рыночных сегментов на уже выбранных страновых рынках. Для этого необходимо знать структуру рыночных сегментов на каждом из страновых рынков.

Сегментный анализ в международном бизнесе направлен на то, чтобы выявить на самых важных страновых рынках интересные с экономической точки зрения и по возможности однородные группы потребителей. Таким образом, целевой рыночный сегмент представляет собой комбинацию варианта продукта и потребительской группы с определенными характеристиками, которые в будущем должны быть обработаны соответствующими инструментами маркетинга в первую очередь. В этом смысле следует говорить об особом международном рыночном сегментировании.