Содержание труда руководителя аптеки №122 "Флора" г. Тюмени

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Содержание

1. Введение

2. Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда руководителя

3. Современное состояние проблемы

4. Аналитическая часть

4.1 Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени

4.2 Анализ затрат рабочего времени (обработка собранных данных)

4.3 Причины, мешающие рациональному использованию рабочего времени

5. Проектные предложения. Пути улучшения использования рабочего времени

Заключение

Список использованной литературы

1. Введение

Всякий труд помимо, собственно, мыслительной деятельности содержит в себе чисто организационные, технические элементы. Область знаний, изучающая организацию труда работника, называется персональным менеджментом.

Персональный менеджмент (самоменеджмент) -- это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.

Сколько способных и даже талантливых людей не достигли вершин и серьезных успехов в жизни, не сделали хорошей карьеры по одной лишь причине: не смогли наилучшим образом распорядиться ни своим временем, ни своими способностями. И как следствие, правильно организовать свою жизнь и свою деятельность.

Временем как ресурсом любой человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у различных людей различны.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И перед каждой экономически развитой страной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время тех, кто реализует функции управления.

Актуальность выбранной мною темы определяется тем, что на сегодняшний день экономика и общество в нашей стране период реформ и преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, модернизация технологий, стилей и методов руководства усиливают значение роли руководителя. Сегодня эффективный труд руководителя - это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.

Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда - явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И сегодня, как никогда, актуален вопрос - как научиться экономить и эффективно организовывать время тех, кто реализует функции управления.

Предмет работы - затраты рабочего времени.

Объект работы - проблемы, преодоление которых позволит повысить эффективность использования рабочего времени руководителя.

Цель данной курсовой работы является анализ труда руководителя и структуры затрат его рабочего времени.

В рамках сформулированной цели были определены следующие задачи:

1) проанализировать содержание труда руководителя и структурировать затраты его рабочего времени;

2) подготовить рекомендации по улучшению рационального использования рабочего времени руководителя.

2. Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда руководителя

Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья, семью, личностное развитие. Следует иметь в виду, что нехватка времени - не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя.

Если руководитель постоянно занят «горящими делами», поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем а зависит от обстоятельств, то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все больше приобретают авральный характер оперативного гашения конфликтов, ликвидации сбоев, а в общем - «латания дыр».

В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени.

Можно смело утверждать: организация процесса жизнедеятельности руководителя -- не только его личное дело. Если подчиненные не знают, когда смогут попасть на прием к руководителю, то стремятся попасть к нему как со срочными, так и с менее срочными делами. Никто не уверен; что для рассмотрения его дел у руководителя найдется время, поэтому вопросы не выносятся заранее на рассмотрение руководителю, а «пробиваются». Никто заранее не знает, когда его вызовут для доклада о проделанной работе, и поэтому постепенно утрачивается потребность в планировании своей работы. Система беспорядочного использования рабочего времени нередко исходит от самого руководителя и возвращается к нему в виде необходимости непрерывно тратить время на решение горящих проблем [4, C.122].

Организация личного труда руководителя не может не учитывать индивидуальные особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами.

Вместе с тем, и наука, и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителей. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть общие черты, которые можно выявить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для данной сферы менеджмента.

Опыт показывает: жизнь, личный труд руководителя на работе и в собственном доме могут и должны быть организованы в систему.

Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков:

1 -- способность формулировать и реализовывать жизненные цели;

2 -- личная организованность;

3 -- самодисциплина;

4--знание техники личной работы;

5 -- способность делать себя здоровым;

6 -- эмоционально-волевой потенциал;

7 -- самоконтроль [4, C.125].

Многие выдающиеся хозяйственные, военные, научные, политические руководители добивались и добиваются успехов в своей работе во многом благодаря четкой организации своей жизнедеятельности.

Главные потери времени мы несем из-за нашего собственного промедления, нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет», неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным, из-за неумения отделить главное от второстепенного, от постоянной жизненной расхлябанности и неорганизованности, неспособности поддерживать свою работоспособность, незнания техники личной работы.

Мы естественно, не можем управлять самим временем. Но мы можем управлять своими делами с учетом фактора времени. Отметим, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, -- планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать.

Без этого невозможно эффективно работать. Максимально использовать отпущенное время поможет специальный набор управленческих приемов и навыков. Необходимо продумать заранее, что делать, как делать и кому поручить дело. По существу, «количество» времени у всех одинаково, только одни используют его лучше, а другие хуже.

Еще Питер Друкер - гуру менеджмента - в одной из своих последних работ замечает: в XX веке менеджмент в совершенстве овладел искусством повышения эффективности физического труда. Задача менеджмента в XXI веке - научиться управлять эффективностью управленческого и творческого труда [7, C.55].

Отчасти эту задачу решает тайм-менеджмент (управление временем, организация времени). Термин «тайм-менеджмент» (ТМ) происходит от английского time-management, что в переводе означает «управление временем». Под ТМ подразумевается технология учета времени и планирования рабочего дня. Она требует серьезных волевых усилий и постоянного внимания. Руководители прибегают к таким суровым мерам не от хорошей жизни, а лишь столкнувшись со снижением эффективности или цейтнотом.

Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к выводу, что современному руководителю необходимо овладеть наукой управления собственным временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный ресурс с наибольшей эффективностью.

Рассмотрим один из важнейших методологических аспектов рациональной организации труда руководителя - эффективное управление, организация и использование времени руководителя

Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Вспомним шутливый тезис А. Чехова: «Если хочешь, чтобы у тебя было мало времени, ничего не делай» [7, C.60].

Власть над временем дается только Тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени. Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой.

Вместе с тем каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает.

Изучение бюджета времени немецких управляющих показало, что только 8% из них не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным требуется от 10 до 100% добавочного времени, В общей сложности 65% руководителей показали, что могли бы с толком использовать 20% и более (до 100%) дополнительного времени -- а это один или два дополнительных рабочих дня в неделю.

Известный эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам,

Из каждых ста менеджеров:

* лишь один имеет достаточно времени;

* десятерым требуется на 10% больше времени;

* сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

* остальным не хватает 50% времени [11, C.110].

Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время--деньги», однако:

* время--это не только деньги;

* время дороже, денег;

* время--это сама жизнь.

О значении времени можно сказать и следующее:

* время необратимо;

* время нельзя умножить;

* время нельзя накопить;

* время нельзя передать;

* время проходит безвозвратно.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя, для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны. Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме -- явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому перед каждой страной стоит сегодня вопрос: как научиться экономить время деловых людей, и прежде всего руководителей?

Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Можно сказать, что нередко еще мы попросту растрачиваем время.

Работа в учреждениях часто начинается лишь после 30-минутной раскачки, много времени уходит на перекуры, личные телефонные разговоры. Заседания и совещания нередко начинаются и заканчиваются с опозданием.

Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно [11, C.114].

Деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления. Исходя из этого, мы получим следующий перечень задач управления:

1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.

2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.

3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.

4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.

5. Принятие решений.

6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.

7. Совершенствование деятельности организации в целом [11, C.116].

В задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности -- выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе. Время, используемое разного уровня руководителями на управление и личное участие в выполнении заданий, может в зависимости от ситуации колебаться. Однако удельный вес времени, используемого на задачи управления, возрастает по мере перехода к высокому уровню производства.

Названные выше задачи, входящие в должностные обязанности руководителя, направлены на управление деятельностью организации и людьми. Сами руководители указывают следующий перечень своих задач:

1. Планирование своей работы по управлению и выполнению заданий.

2. Планирование использования своего рабочего времени.

3. Контроль и совершенствование своей эффективности.

4. Поддержание своей мотивированности.

5. Самосовершенствование для выполнения задач сегодня и в будущем.

6. Поддержание и совершенствование качества своей жизни [11, C.118].

По своему характеру работа руководителя является управлением действиями людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как по работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха. Работа руководителя заключается в том, что он оказывает свое влияние на других индивидуально или в составе группы. В настоящее время все больше распространяется форма управления группой, что предполагает готовность и умение руководителя действовать в качестве члена группы. Управление группой - это более сложное дело, чем индивидуальное руководство. Поэтому руководителю следует развивать себя прежде всего как руководителя группы.

К основным качествам руководителя относится необходимость быть примером и опорой для других, именно с него подчиненные берут пример, как надо планировать свое рабочее время и действовать эффективно. Руководитель не может самоизолироваться от других, он работает у всех на виду и вместе со всеми. Руководитель, который сторонится руководимой им группы, не способен оказывать эффективное влияние и на результаты работы. Далее, руководитель должен быть досягаемым. Когда и в какое время - это целиком зависит от принятого способа управления.

В обязанности руководителя, особенно в небольших организациях и на невысоких уровнях управления, входит готовность при необходимости выполнять работу своих подчиненных. В этом отношении руководитель должен быть хорошим примером гибкости для других. Он может, например, выполнять временно работу своих подчиненных в пиковых ситуациях и во время отпусков персонала. Усвоение трудовых операций, выполняемых подчиненными, может происходить, например, во время ознакомления с производством [3, C.143].

Работа руководителя представляет собой составную часть всей работы по управлению. При определении поля деятельности руководства мы уже частично касались некоторых важнейших задач, входящих в компетенцию руководителя. В приведенном перечне задач отсутствуют те, которые касаются непосредственно управления деятельностью, производства, поскольку основное внимание уделено нами управлению людьми. Исходя из этого важнейшими задачами руководителя являются.

1. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения достижения высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от друга.

2. Управление деятельностью персонала, в частности путем постановки задач, оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи руководители многих организаций прибегают к проводимым регулярно встречам-беседам со своими работниками.

3. Сотрудничество и информация. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка, а также о том, что делается в других подразделениях организации. Положение руководителя группы само по себе подчеркивает важность сотрудничества.

4. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее наем и тщательный подбор.

5. Обучение и совершенствование персонала.

6. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.

7. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и охрана здоровья).

8. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение психологического микроклимата на производстве, методов труда и других вопросов, оказывающих влияние на эффективность работы организации [8, C.205].

Содержание работы руководителя является весьма многогранным. На практике удельный вес каждой из перечисленных задач может быть различным, что зависит от целей организации и от положения самого руководителя. Для каждого серьезного руководителя, который стремится к эффективным результатам и который намерен реально учесть стремления и личные планы своих подчиненных, большинство из перечисленных задач являются обязательными.

На основе перечисленных выше задач нетрудно определить и требования, выдвигаемые перед самим руководителем. Он несет ответственность за данное подразделение организации, что и налагает на него соответствующие обязанности. Он должен уметь направлять деятельность не только отдельных людей, но и целых групп. Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные, которые лежат в основе поведения коллектива.

Многие из задач руководителя близко соприкасаются с проблемами штата работников. Поэтому от руководителя требуются хорошие знания и в этой области. Он должен решать на своем участке все вопросы, даже самые сложные, связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для этого он должен быть хорошо знаком с трудовым законодательством.

От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от противоречий или скрыть их; рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего совершенствования. Современный руководитель должен быть умелым организатором работы своей группы.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра. Эта ошибка -- самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут -- начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;

б) построение «дерева целей».

2. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

3. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем -- это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли все время скачут с одной проблемы на другую.

4. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.

Руководство -- это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Необходимо создать такие условия, чтобы в подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.

Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает. Ненужное личное соперничество.

Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Задача руководителя -- установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней?

Выход может быть:

* во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,

* во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его -- это всерьез заняться бумагами [5, C.65].

Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств [8, C.211].

Люди достаточно давно были озабочены управлением своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера «Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера», существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем [1, C.152].

Первая волна характеризовалась записками/памятками, попытками упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.

Во втором поколении появились самые разные календари и деловые дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает более современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование, постановка промежуточных целей.

Сегодня возникает уже четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная задача теперь -- не управление временем, а управление собой. Планируются не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам следует не только пытаться быть более организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20% [1, C.157].

Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в таблице ниже. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Таблица 1. Матрица управления временем

Дела	Срочные	Несрочные
Важные	1	2
	Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил
Неважные	3	4
	Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела Распространенные виды деятельности	Мелочи, отнимающие время Корреспонденция Звонки Пустая потеря времени Праздное времяпровождение

Как показывает матрица, виды деятельности характеризуются двумя факторами: срочностью и важностью. Срочное -- это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас». А какие дела можно назвать важными? Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в миссию, ценности и в наиважнейшие цели. Важные и несрочные дела требуют от нас гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас: «Делай!» Нужно проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если нет представления о том, что важно, о тех результатах, которых необходимо достичь в жизни, то легко переходим к реагированию на срочное. Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми «горячими» проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к неважным и несрочным делам (квадрат 4). Так живут люди, управляемые кризисными ситуациями.

Другие люди значительную часть времени тратят на срочные, но не важные дела (квадрат 3). Они тратят свое время на срочное, считая это также и Важным. Но в действительности срочность этих дел основана на приоритетах и ожиданиях других людей. Руководители эффективные держатся в стороне от дел, обозначенных в квадратах 3 и 4, поскольку срочные они или нет -- прежде всего они неважные. Кроме того, они уменьшают размер дел в квадрате 1, отводя больше времени решению дел в квадрате 2.

Сердцем эффективного управления временем, а значит, и собой являются дела квадрата 2. Они связаны с тем, что считается важным, но несрочным. Включают в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личных обязанностей, планирование, упражнения, профилактика, подготовка -- все те дела, которые мы считаем нужными, но редко заставляем себя за них взяться, так как они несрочные.

Для правильного и эффективного использования времени необходимо основное внимание уделять перспективным и самым важным для вас делам квадрата 2, одновременно сокращая деятельность по выполнению дел, обозначенных во всех остальных квадратах [1, C.161].

Вывод во всех случаях напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение, а уже потом браться за дело. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением.

3. Современное состояние проблемы

Итак, в предыдущем разделе рассмотрены различные теоретические аспекты, связанные с организацией времени руководителя. Как уже неоднократно подчеркивалась, сегодня проблема управления и организации времени очень актуальна среди руководителей. Далее я хотела бы представить различные примеры того, каким образом и с помощью каких методик в современной России руководители крупных компаний решают проблему эффективного использования такого важнейшего и невосполнимого ресурса как время и организации своей деятельности.

Жесткий временной график характерен для работы российских управленцев. Вот, например, как проходит понедельник гендиректора компании «Русагро» Марины Головановой: 5.30 -- подъем, 6.00 -- выход из дому, 7.00 -- 8.30 -- спортзал, 9.00 -- начало рабочего дня, 9.15 -- первая встреча, до 11.00 контакты с контрагентами, затем работа с документами. В 13.00 начинается время встреч с ведущими сотрудниками компании по текущим проблемам. Полчаса перерыв, далее подготовка к еженедельному совещанию. С 14 до 15 совещание, после -- неотложные дела, работа с почтой, работа внутри компании, а начиная с 18 часов -- встречи с партнерами по бизнесу. Рабочий день может заканчиваться в 22-23 часа.

В таких условиях управление временем становится задачей не менее важной, чем управление компанией. Принципиальный вопрос управления временем (тайм-менеджмента) заключается в том, можно ли перевести время в деньги [6, C.85].

Жесткий подход к собственному времени характерен далеко не для всех управленцев. Впрочем, некоторых директоров это не останавливает. Некоторых топ-менеджеров останавливает количество операций, которые приходится производить при расчете долларов-часов. Далеко не каждое дело поддается переводу в денежные единицы. Если заниматься этим целенаправленно, можно утонуть в расчетах. Можно, впрочем, автоматизировать процесс, переводя время в безналичные деньги.

Управление временем обычно начинается с аудита времени. Это самая тяжелая процедура, подразумевающая постоянный учет потраченного времени на бумаге или с помощью специальной компьютерной программы.

Тем не менее, большинство менеджеров не готовы к таким серьезным процедурам. Система учета времени требует физических временных затрат на непосредственный учет, свод данных и анализ результатов, затрат сил на постоянное ведение записей. Кроме того, эта система не позволяет сконцентрироваться на выполняемой задаче [9, C.224].

Специальные исследования рабочего дня российского топ-менеджера проводились, наверное, лишь в рамках отдельных компаний. Более половины времени топ-менеджмента уходит на управление людьми (общение с подчиненными, постановка задач, контроль, разрешение конфликтов между сотрудниками) и на «неформальную коммуникацию» (общение с коллегами по компании, с представителями других компаний, участие в конференциях).

До сих пор топ-менеджеры обходились без жесткой фиксации потраченного времени, оценивая все «на глазок». В среднем продолжительность рабочего дня составляет 10 -- 12 часов, за которые руководители успевают сделать 15 -- 20 звонков и провести переговоры с четырьмя партнерами [6, C.89].

Злоупотреблять количественными показателями в данной ситуации неэффективно, потому что все переговоры серьезны, на них обсуждаются годовые контракты, ценовая политика, стратегические вопросы.

Даже учет времени «на глазок» позволяет директорам выявлять в своем расписании дела-паразиты, на которые тратится много времени без очевидной отдачи.

«Главным поглотителем времени в моей работе было чтение газет, -- говорит Недорослев из «Каскола». -- Можно прочитать толковую заметку, но ты никогда не заставишь себя не остановиться на какой-нибудь напечатанной рядом глупости про то, как «внук отрезал уши собственной бабушке». Поэтому вот уже 640 дней, как я избавился от вредной привычки читать газеты: мне приносят дайджесты».

Марина Голованова из «Русагро» от прессы и электронной почты избавиться не смогла и тратит на ее изучение до полутора часов в день. «Дела-паразиты отнимают много времени, но даже к таким делам нужно относиться с любовью, потому что они неизбежны, -- считает Голованова. -- Моя рутина заключается в подписании огромного количества бумаг, тщательной вычитке документов, их согласовании. Работу нужно любить даже со всеми скучными мелочами» [6, C.90].

Еще одним поглотителем времени для Марины Головановой оказалась дорога: «Наш офис далеко от центра, поэтому для экономии времени стараюсь встречаться с контрагентами у нас или же приглашаю их на нейтральную территорию».

Константин Попов из РВВК считает главным «убийцей» времени курение. «Я как-то раз подсчитал, что оно забирало 10 минут в час, -- рассказывает Попов. -- Надо ведь дойти до курилки, пообщаться с коллегами, вернуться. Бросил курить -- времени прибавилось».

Многие директора изыскивают скрытые резервы в переговорах. «В нашей компании есть категория сотрудников, которыми я дорожу, потому что они приносят нам пользу, но вести переговоры с ними зачастую крайне неэффективно в силу их «тягучего» дотошного характера, -- говорит Курбатова из «Хэппилэнда». -- Если общаться с ними в принятом в нашей компании четком стиле, они обижаются и начинают думать, что их не ценят. Приходится повторяться, «разжевывать» мысль. На такие разговоры уходит иногда в два раза больше времени, чем обычно» [2, C.65].

Как признали все опрошенные «Ко» топ-менеджеры, искусство управлять временем заключается скорее не в аудите времени или планировании, а в делегировании полномочий. «Сильным отвлекающим фактором являются незапланированные дела, -- говорит Андрей Хомутянский, замгендиректора компании «РСК Центр». -- Тебя втягивают в решение какого-то вопроса, ты идешь на поводу и лишь на полпути понимаешь, что эту задачу можно было поручить заму. Поэтому надо тщательно отладить работу секретаря-референта, который бы отсеивал второстепенные дела. Также важно сразу правильно поставить задачу. Я заметил, что, если контролирую процесс слишком часто, значит, задача была поставлена нечетко и подчиненный толком не понимает, что и как он должен сделать» [10, C.122].

Похоже, что «управление временем» для российских управленцев -- это не новая философия, а чуть иной взгляд на привычную задачу планирования. Если он и прижился в управленческой среде, то лишь частично. Время -- капитал, но не совсем деньги. Его надо учитывать, но лучше на глазок. Это не мешает директорам изобретать эффективные приемы экономии времени. Но на какие бы ухищрения мы ни пускались, стрелки на часах не будут двигаться медленнее. Так что, хотя мы и пытаемся «управлять временем», на самом деле это время, увы, управляет нами.

4. Аналитическая часть

4.1 Сбор практического материала. Инвентаризация затрат рабочего времени

В данной главе будет представлен анализ структуры затрат рабочего времени руководителя (заведующей) Аптеки №122 «Флора» г. Тюмени. Такой анализ будет проводиться на основе карты самофотографии рабочего времени руководителя, который был использован для накопления первичных статистических данных по элементам и видам деятельности руководителя с учетом продолжительности работ согласно классификатору, приведенному в Приложении 1. Сбор первичных данных проводился в течение одной рабочей недели (пяти рабочих дней).

Рассматривается деятельность руководителя (заведующей) Аптеки №122 «Флора» г. Тюмени, который находится в промежуточной области иерархии кампании, то есть имеет, как непосредственных начальников, так и подчиненных. Иерархическая структура данной организации (Аптеки №122 «Флора») представлена в схеме 1.

Схема 1. Иерархическая структура Аптеки №122 «Флора»

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Карты самофотографии рабочего времени за одну неделю наблюдений для 9-ти часового рабочего дня руководителя, представлены в таблице 2 «Карта самофотографии рабочего времени руководителя» о. Для заполнения данных карт самофотографии рабочего времени использовались шифры элементов затрат рабочего времени, взятые из классификатора рабочего времени, представленного в таблице 3 «Классификатор рабочего времени руководителя».

Таблица 2. Карта самофотографии рабочего дня руководителя

Часы наблюдений (в мин)	День недели
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Дата
	30.03.09	31.03.09	01.04.09	02.04.09	03.04.09
1 (9-10)	0-15	1	1	19	2	1
	16-30	1	1, 2	2, 3	2	1
	31-45	2	2, 14	13	4	4
	46-60	2	14	13	14	6
2 (10-11)	0-15	3, 8	14	13	14	13
	16-30	5	14, 15	13	14	13
	31-45	6, 7	15	4	14	13
	46-60	7	15	8, 9	15	13
3 (11-12)	0-15	4	15	9, 14	15	4
	16-30	4, 8	15, 14	14	15	18
	31-45	10	14	14, 20	15	18
	46-60	10	14, 4	20	15	4, 8
4 (12-13)	0-15	9	9	20	15	18
	16-30	9	9	20	15	18
	31-45	9	9	20	14	18
	46-60	9	9	20	14	18
5 (13-14)	0-15	4, 11	16	14	14	9
	16-30	11	16	14	14	9
	31-45	11	3	9	9	9
	46-60	11	17	9	9	9
6 (14-15)	0-15	11	17	9	9	10
	16-30	11	5	9	9	10,4
	31-45	11	9, 4	5	4	10
	46-60	11	8, 10	5	10	10
7 (15-16)	0-15	4	10	12	10	5
	16-30	3	10	12	10	5
	31-45	12	10	12	10	5
	46-60	12	10	2	10, 4	5
8 (16-17)	0-15	4	10	4	10	3
	16-30	12	4,13	7, 8	10	4
	31-45	4, 9	13, 2	8, 7	10	13
	46-60	13	2	7	10	13
9 (17-18)	0-15	13	2	3	10, 4	4
	16-30	13	18	7, 5	10	11
	31-45	13, 8	18	7	10, 8	11
	46-60	8, 3, 9	18, 9	4, 9	8, 9	9, 8

Таблица 3. Классификатор затрат рабочего времени руководителя

Перечень элементов затрат	Шифр затрат
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) дел	1
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией	2
Работа с корреспонденцией	3
Подготовка отчетов, справок, докладов	4
Осуществление переписки	5
Телефонные разговоры	6
Прием посетителей из других подразделений, организаций	7
Участие в производственных совещаниях	8
Участие в собраниях общественных организаций	9
Подготовка собраний, совещаний	10
Служебные разъезды	11
Повышение квалификации	12
Общественная работа	13
Проведение собраний, совещаний	14
Беседы с подчиненными	15
Решение оперативных вопросов	16
Решение перспективных вопросов	17
Обход рабочих мест	18
Прием по личным вопросам	19
Личные дела	20
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	21
Прочие затраты времени	22
Регламентированные перерывы	23

Обработка карт самофотографии рабочего времени показывает, что за весь период наблюдения руководитель выполнял работы в следующем объеме:

Таблица 4. Работы заведующей Аптеки №122 «Флора» в минутах

Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) дел	--	140
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией	--	255
Работа с корреспонденцией	--	205
Подготовка отчетов, справок, докладов	--	510
Осуществление переписки	--	160
Телефонные разговоры	--	90
Прием посетителей из других подразделений, организаций	--	70
Участие в производственных совещаниях Участие в собраниях общественных организаций Подготовка собраний, совещаний	--	205
	--	100
	--	105
Служебные разъезды	--	645
Повышение квалификации	--	445
Общественная работа	--	555
Проведение собраний, совещаний	--	90
Беседы с подчиненными	--	365
Решение оперативных вопросов	--	565
Решение перспективных вопросов	--	250
Обход рабочих мест	--	80
Прием по личным вопросам	--	30
Личные дела	--	280
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	--	15
Прочие затраты времени	--	265
Регламентированные перерывы	--	60

А структура фактических затрат времени руководителя выглядит следующим образом:

Таблица 5. Структура фактических суммарных затрат рабочего времени руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Шифр затрат	Всего за период наблюдения, мин	Удельный вес, %
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) дел	1	140	2,6%
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией	2	255	4,7%
Работа с корреспонденцией	3	205	3,8%
Подготовка отчетов, справок, докладов	4	510	9,4%
Осуществление переписки	5	160	3,0%
Телефонные разговоры	6	90	1,7%
Прием посетителей из других подразделений, организаций	7	70	1,3%
Участие в производственных совещаниях	8	205	3,8%
Участие в собраниях общественных организаций	9	645	11,9%
Подготовка собраний, совещаний	10	445	8,2%
Служебные разъезды	11	555	10,3%
Повышение квалификации	12	90	1,7%
Общественная работа	13	365	6,8%
Проведение собраний, совещаний	14	565	10,5%
Беседы с подчиненными	15	250	4,6%
Решение оперативных вопросов	16	80	1,5%
Решение перспективных вопросов	17	30	0,6%
Обход рабочих мест	18	280	5,2%
Прием по личным вопросам	19	15	0,3%
Личные дела	20	265	4,9%
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	21	60	1,1%
Прочие затраты времени	22	60	1,1%
Регламентированные перерывы	23	60	1,1%
		5400	100,0%

Проведенный анализ показал, что удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах рабочего времени каждого дня руководителя равен:

Таблица 6. Удельный вес каждого вида затрат времени в день за неделю наблюдений

Наименование работ (перечень элементов затрат)	День недели
	понедельник	вторник	среда	четверг	пятница
	Удельный вес, %
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) дел	5,56	3,70	0,00	0,00	5,56
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией	5,56	7,41	3,70	5,56	0,00
Работа с корреспонденцией	5,56	2,78	4,63	0,00	2,78
Подготовка отчетов, справок, докладов	12,96	1,85	12,96	8,33	13,89
Осуществление переписки	2,78	2,78	5,56	0,00	11,11
Телефонные разговоры	0,93	0,00	0,00	0,00	2,78
Прием посетителей из других подразделений, организаций	4,63	0,00	8,33	0,00	0,00
Участие в производственных совещаниях	4,63	4,63	2,78	3,70	2,78
Участие в собраниях общественных организаций	12,96	12,96	12,96	12,04	12,04
Подготовка собраний, совещаний	5,56	18,52	0,00	28,70	10,19
Служебные разъезды	20,37	0,00	0,00	0,00	5,56
Повышение квалификации	8,33	0,00	8,33	0,00	0,00
Общественная работа	10,19	1,85	11,11	0,00	16,67
Проведение собраний, совещаний	0,00	13,89	11,11	22,22	0,00
Беседы с подчиненными	0,00	10,19	0,00	19,44	0,00
Решение оперативных вопросов	0,00	5,56	0,00	0,00	0,00
Решение перспективных вопросов	0,00	5,56	0,00	0,00	0,00
Обход рабочих мест	0,00	8,33	0,00	0,00	16,67
Прием по личным вопросам	0,00	0,00	2,78	0,00	0,00
Личные дела	0,00	0,00	15,74	0,00	0,00
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Прочие затраты времени	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Регламентированные перерывы	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00

4.2 Анализ затрат рабочего времени (обработка собранных данных)

Для обеспечения возможности анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. Для этого необходимо определить затраты времени по каждому виду затрат, используя шифры классификатора, приведенного в таблице 3:

где nij - затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Затем, необходимо определить удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

где N - общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используем формулу:

где Sj - количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

В данном случае значение для всех . Тогда:

Т.к. наблюдения проводились 2 рабочие недели (10 рабочих дней), то суммарный фонд времени составит 5400 минут ().

Полученные таким образом данные заносятся в таблицу 9 «Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя». При этом расхождение фактических и плановых затрат времени будет положительным, если фактические затраты времени больше плановых, и отрицательным, если фактические затраты меньше плановых.

Графа 2 таблицы 7 заполняется на основании экспертного опроса о целесообразной структуре затрат рабочего времени руководителя за весь период наблюдения для данного специалиста с точки зрения задач и целей организации (Аптека №122), стоящих перед руководителем данного учреждения. К сожалению, в данном конкретном случае, руководитель не имеет реальной возможности при составлении плана своего рабочего дня использовать «Золотого правила» (60х40) планирования. Поэтому план составлялся на 65% рабочего времени. Остальная часть фонда времени - период незапланированной активности. Оставшиеся 35% рабочего времени условно поделим на две части по 17,5%. Первая часть - период непредвиденной активности. Это резерв времени на превышение фактической продолжительности работ над плановыми значениями. Вторая часть - период спонтанной активности. Это резерв времени на выполнение работ, которые не были включены в план.

Таблица 7. Анализ соответствия фактических затрат рабочего времени выполняемым функциям руководителя

Наименование работ (перечень элементов затрат)	Шифр затрат	Плановые затраты времени (эксперт.), %	Фактические затраты времени, %	Д(±)
Изучение текущих (нормативных, директивных и др.) дел	1	3%	2,6%	0,4%
Поиск и работа с научно-технической, экономической информацией	2	5%	4,7%	0,3%
Работа с корреспонденцией	3	4%	3,8%	0,2%
Подготовка отчетов, справок, докладов	4	8%	9,4%	-1,4%
Осуществление переписки	5	3%	3,0%	0,0%
Телефонные разговоры	6	0%	1,7%	-1,7%
Прием посетителей из других подразделений, организаций	7	1%	1,3%	-0,3%
Участие в производственных совещаниях	8	0%	3,8%	-3,8%
Участие в собраниях общественных организаций	9	13%	11,9%	1,1%
Подготовка собраний, совещаний	10	7%	8,2%	-1,2%
Служебные разъезды	11	3%	10,3%	-7,3%
Повышение квалификации	12	1%	1,7%	-0,7%
Общественная работа	13	5%	6,8%	-1,8%
Проведение собраний, совещаний	14	2%	10,5%	-8,5%
Беседы с подчиненными	15	2%	4,6%	-2,6%
Решение оперативных вопросов	16	1%	1,5%	-0,5%
Решение перспективных вопросов	17	1%	1%	0%
Обход рабочих мест	18	4%	5,2%	-1,2%
Прием по личным вопросам	19	1%	0,3%	0,7%
Личные дела	20	0%	4,9%	-4,9%
Потери рабочего времени (нерегламентированные перерывы)	21	1%	1,1%	-0,1%
Прочие затраты времени	22	0%	1,1%	-1,1%
Регламентированные перерывы	23	1%	1,1%	-0,1%
Резерв на непредвиденное превышение плановых затрат:		17,5%	0%	17,5%
Резерв на управленческую деятельность:		17,5%	0%	17,5%
Итого:		100%	100%	0%

Для оценки уровня организации труда могут использоваться такие показатели, как структура затрат, использование фонда рабочего времени, величина потерь и непроизводительных затрат и др. - отражающие как положительные стороны, так и существенные недостатки.

Для оценки результативности использования рабочего времени воспользуемся коэффициентом экстенсивности, рассчитываемым по формуле:

где П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.

Таким образом, в данном случае, из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составляют 645 мин., нерегламентированные перерывы составляют 205 мин., а весь фонд рабочего времени составляет 5400 мин. Тогда:

Регламентированные перерывы в работе по принятому в организации нормативу составляют 70 мин. в день (50 мин. - на обед и 20 мин. - на отдых и личные надобности) или 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Но фактические затраты времени на обед и отдых ниже нормативных (плановых) затрат, а также присутствуют затраты на нерегламентированные перерывы, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Далее определим показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

В данном случае, потери рабочего времени 100 минут. Тогда:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени зависящее от исследователя говорит о том, что данный вид потерь незначителен и не влияет на исследуемую проблему.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывается по формуле:

где ПО - потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (из-за этого увеличились затраты времени на служебные разъезды на 120 минут (это относится к увеличению времени на те разъезды, которые были запланированы)). По данным таблицы 3 потери рабочего времени по причинам, независящим от исследователя, составляют 105 минут + 120 минут = 225 минут. Тогда коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя равен:

Полученное таким образом значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы не слишком велико, но указывает на имеющиеся недостатки в организации рабочего времени руководителя.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывается по формуле:

где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.

В данном случае, из таблицы 3 видно, что регламентированные перерывы за весь период наблюдений составили 645 мин., следовательно коэффициент потерь составляет:

В соответствии с нормативами организации на регламентированные перерывы должно отводиться 13 % рабочего времени. Полученное значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы немного ниже нормативного, что говорит о нарушении режима труда и отдыха.

Таким образом, на основании вычисленных коэффициентов можно говорить о том, что у данного руководителя происходит нарушение режима труда и отдыха, а также имеются затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут рассматриваться в качестве резервов лучшего использования рабочего времени.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени Кр по формуле:

где Уiф - фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

Уiпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Максимальная величина коэффициента экстенсивности (Кэ) при условии соблюдения режима труда и отдыха, установленного в организации, и стопроцентного следования плану равна 0,83. Фактическое значение данного коэффициента ниже нормативного, следовательно, руководитель нерационально использует рабочее время, в первую очередь не выполняя намеченный план.