Роль персонала в повышении конкурентоспособности организации (на примере гостиничного комплекса "Космос")

· Выставочные площади (до 1300 кв.м)

Отдых, спорт, досуг, развлечения

· Фитнес-центр: один из крупнейших крытых бассейнов среди отелей Москвы (240 кв. м), детский бассейн, водные горки, джакузи, тренажерный зал, сауны, солярий, аэробика, аква-аэробика, фитнес-бар

· Боулинг

· Бильярд, дартс, караоке

· Игровые автоматы

· Ночной клуб "Солярис"

· Казино "Космос"

· Развлекательные программы в Концертном зале

Рестораны и бары

· Ресторан "Калинка". Завтрак, обед и ужин "шведский стол". Фольклорные шоу во время ужина. 300 мест.

· Ресторан-панорама "Планета Космос". Кухня русская, европейская. Панорамный вид города с высоты 99 метров. 50 мест.

· Ресторан-бар "Терраса". Кухня русская, европейская. Большой выбор вин, коктейлей, крепких напитков, бочковое пиво. Бильярд. Караоке. Дартс. Бизнес-ланч. С 17.00 до 18.00 - "Счастливый час". Тематические вечера и сюрпризы. 50 мест.

· Ресторан "Цзиньтан". Китайская и японская кухня. 50 мест

· Паб "Старворт". Кухня русская, европейская.

· Кафе "Саквояж". Большой выбор аперитивов, коктейлей, вин и крепких напитков. Всегда свежее разливное пиво. Кухня европейская. Большой выбор мясных и рыбных блюд. Традиционные стейки.

· Кафе "Венское".

· 7 банкетных залов "Галактика" и "Вечерний Космос". 20-500 мест.

Ночной клуб "Солярис". Выступления "звезд" эстрады. Ежедневно дискотека с участием лучших DJ'ев. 150 мест.

Казино "Космос". Круглосуточно. Блэк-джек, карибский покер, рулетка.

Ресторан.

Номера

В отеле 1771 номеров (1383 стандартных, 332 стандартных повышенной комфортности, 45 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 5 номеров люкс гранд). В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, ТВ (российские и иностранные спутниковое каналы), телефон (в т.ч. в ванной), возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий - дополнительные удобства и оборудование. Из окон открываются панорамные виды города. Тишина, удобная комфортабельная мебель, уютные холлы располагают как к плодотворной работе, так и спокойному отдыху.

Анализ тенденций развития в сфере основной деятельности гостиницы.

Основные тенденции развития отрасли:

1. Сокращение числа предприятий размещения и номерного фонда в стране. Данная тенденция наблюдается в России с 1992 г., причем наиболее быстрыми темпами это происходит в сельской местности.

2. Рост загрузки российских гостиниц.

3. Рост доходов гостиниц (за исключением муниципальных объектов и гостиниц государственного сектора). Рост показателя доход/номер, особенно быстрый в Москве.

4. Увеличение расходов опережающими темпами - снижение общей рентабельности российского гостиничного бизнеса в регионах.

5. Рост спроса на гостиничные услуги, наиболее быстрыми темпами со стороны рынка въездного туризма.

6. Наиболее успешны гостиницы, находящиеся в государственной собственности и совместной собственности российских и иностранных компаний.

7. Рост объема инвестиций в развитие совместных гостиничных предприятий и гостиниц, находящихся в собственности общественных организаций.

8. Дефицит гостиниц категорий 2-3*. Моральное и материальное устаревание существующих гостиниц категории 3*.

9. Дефицит мест в гостиницах Москвы (прежде всего, средних категорий) в высокий туристский сезон.

10. Повышение средней цены продаж, снижение объемов скидок.

11. Рост конкуренции в верхнем сегменте.

12. Быстрые темпы развития гостиничного рынка Москвы, высокие темпы прироста турпотока в столицу.

13. Для показателей современной гостиничной отрасли России в целом и Москвы в частности характерны позитивные сдвиги - загрузка увеличивается даже при повышении тарифов, как следствие, растет доходность бизнеса.

Общая оценка результатов деятельности гостиницы:

По итогам 2010 г. произошел дальнейший рост загрузки, ее существенное увеличение в сравнении с прошлым годом. Устойчивая тенденция к увеличению загрузки по всем без исключения месяцам из года в год. В летний сезон спрос почти вдвое превышает возможности гостиницы. Наблюдается существенный рост спроса и увеличение доходов по всем сегментам. Сезонность загрузки номерного фонда продолжает оставаться неизменной. В целом результаты деятельности Предприятия соответствуют основным тенденциям развития отрасли.

Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность гостиницы:

1. Сезонность и изменчивость спроса. Расходы Предприятия значительной части постоянны по своему объёму. При этом о доходах Предприятия то же сказать нельзя, что обусловлено такой особенностью деятельности Предприятия, как сезонность. В этой связи, одной из самых основных задач Предприятия является сглаживание сезонных колебаний. Главный способ решения данной задачи - активизация деятельности в старых и поиск новых сегментов рынка.

Другим методом (помимо минимизации расходов в "несезон") является изыскание дополнительных источников доходов в период с октября по март.

Ситуация, при которой спрос заметно превышает предложение в "сезон" используется для получения дополнительных доходов и сокращения издержек путем дальнейшего повышения средней цены продажи и изменения условий реализации услуг.

2. Изменение конкурентной среды. Для повышения конкурентных преимуществ планируется дальнейшая работа над качеством предложения.

3. Изменение внешнеполитической ситуации в мире. Индустрия туризма очень чутко реагирует на политическую обстановку в мире. Геополитические и военные конфликты, эпидемии - весьма неблагоприятные факторы, которые могут вызвать сокращение въездного турпотока. Активная работа в регионах РФ и странах СНГ, а также в странах Европы направлена на повышение устойчивости Предприятия к негативным действиям данного фактора.

4. Экономическая стабильность. Продолжая работать с большим числом иностранных клиентов, гостиница страхует себя от воздействия неблагоприятных внутриэкономических факторов.

5. Высокие расходы на эксплуатацию. Предприятию постоянно требуются дополнителыные затраты на содержание здания и оборудования. Огромные объёмы перерабатываемой информации и серьёзные требования к быстроте обслуживания клиентов обуславливают необходимость широкого использования арсенала программных атрибутов. Коммунальные платежи и расходы на содержание энергетической инфраструктуры имеют солидный удельный вес в общей сумме расходов предприятия. Определяющим моментом в этом плане всегда является выбор приоритетных направлений расходования денежных средств и привлечение, если нужно, внешних источников. При составлении бюджета предприятия серьёзнейшее внимание уделяется насущным техническим потребностям гостиницы.

2.2 Персонал ОАО "Гостиничного комплекса "Космос" как фактор повышения конкурентоспособности. Оценка персонала предприятия

Существуют различные подходы в оценке конкурентного статуса предприятий. Наибольшее распространение в зарубежной и отечественной практике получил метод экспресс анализа конкурентоспособности предприятия основанный на использовании метода экспертных оценок по бальной системе различных факторов, определяющих конкурентный статус предприятия. Оценка проводилась при помощи анкетирования, анкеты были заполнены работниками г/к "Космос"

Таблица 2.1. Описание анкетируемого персонала

№ Анкеты	Должность	Возраст	Стаж работы на предприятии	Стаж работы в гостиничном бизнесе	Образование
1	Старший официант	24	3 года	5 лет	Средне специальное
2	Инженер	46	4 года	6 лет	Высшее
3	Работник ресепшена	21	1 год	1 год	Незаконченное высшее
4	Менеджер по работе с персоналом	37	3,5 года	5 лет	Высшее
5	Сотрудник службы безопасности	24	1,5 года	1,5 года	Средне специальное
6	Менеджер службы бронирования	32	3 года	3 года	Высшее
7	Администратор этажа	29	2 года	5 лет	Высшее
8	Менеджер отдела продаж	41	6 лет	6 лет	Высшее
9	Кассир	32	5 лет	7 лет	Средне спец.
10	Работник экономического отдела	40	5 лет	7 лет	Высшее

1. Для оценки конкурентоспособности Предприятия (Г/К "Космос") заполняем анкету №1 (приложение 3). Анкета представляет собой набор факторов. Необходимо оценить значимость данных факторов, а также с помощью указанных ключевых критериев оценить их состояние на исследуемом предприятии. Нужно поставить ранг того или иного фактора. Фактор, имеющий наибольшее значение получает ранг 1, следующий ранг 2 и так далее (столбец 2). В столбце 4 указывается ранг ключевых критериев. Для оценки конкурентоспособности по десятибалльной шкале проставляется балл, оценивающий уровень развития критерия (чем выше, тем ближе к 10, столбец 5)

2. Из заполненной анкеты составляется матрица экспертных оценок (приложение 4). Определяется средний ранг по каждому фактору. Суммируется ранги всех факторов, и делим на число анкетируемых.

3. Сначала рассчитываем величину обратную рангу по факторам. Суммируем полученные результаты, определяем весомость фактора. (Приложение 5)

4. Определяем среднее значение критерия по всем анкетам, суммируем ранги критериев и делим на число анкетируемых (приложение 6)

5. Сначала рассчитываем величину обратную рангу по критериям. Суммируем полученные результаты, определяем весомость критерия. (Приложение 7)

6. Оцениваем конкурентоспособность предприятия в целом. Путем перемножения и сложения весомости фактора на соответствующую ему весомость критерия.

Оценка конкурентоспособности:

0,07*5,35+0,14*6+0,11*4,95+0,12*6,77+0,11*5,12+0,08*5,95+0,19*4,81+0,12*4,56+0,06*4,95=5,4

Уровень конкурентоспособности 5,4. Уровень конкурентоспособности оценен по 10 бальной шкале как средний.

Сильные стороны предприятия:

· Финансовое обеспечение (финансовое устойчивость предприятия, а значит предприятие платежеспособно и ликвидное)

· Технологический цикл обслуживания гостя

· Система материально-технического обеспечения (предприятие имеет устойчивые связи с поставщиками, взаимодействует с турфирмами)

· Совершенство организационно-правового статуса

· Уровень маркетинга

Слабые стороны предприятия:

· Уровень технологии

· Уровень кадрового состава и трудовых мотиваций

· Эффективность системы правления предприятием

· Уровень дизайна и оснащенности номеров

Анализ конкурентов с помощью бенчмаркинга

Глобальная конкуренция требует от предприятий повышения гибкости и адаптационной способности. Организационные изменения в компаниях обеспечивают решение главной задачи - выживание на рынке. Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной внешней среде ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения.

Одним из наиболее результативных способов осуществления эффективных изменений является использование положительного опыта других. Обучение происходит в том случае, когда передаются уже приобретенные опыт и знания других организаций, которые готовы и способны ими поделится.

В этом состоит сущность бенчмаркинга. Обучение. Развитие. Эффективные изменения. При этом бенчмаркинг не заменяет какую-либо другую стратегию и не ставит организации перед необходимостью выбора.

1. Понятие бенчмаркинга. Эволюция бенчмаркинга. Объекты и типы бенчмаркинга.

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", употреблялось землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались "бенчмарками" - исходными отметками для начала отсчета расстоянии в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков. В наиболее общем смысле benchmark - это стандарт или эталон, с помощью которого можно измерить или оцепить уровень какой-либо подсистемы организации.

Родиной бенчмаркинга принято считать США. Однако история говорит о более раннем начале использования бенчмаркинга. В Японии бенчмаркинг соотносится по содержанию с японским словом "dantot-su", означающем усилие, беспокойство, заботу лучшего стать еще лучше. Японцы подняли понятие бенчмаркинга на новую высоту после Второй мировой войны, когда они объездили весь мир, проводя бенчмаркинг всех лучших организаций. Японцы не называли это бенчмаркингом: они называли это "индустриальными турами".

Сегодня бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше, изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что речь идет о старом методе, когда предприятия, и не только они, подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х годов некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий-конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться выделять различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали, позволили сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать динамику структуры предприятия и выбор стратегии его деятельности.

Конечно, бенчмаркинг является законным и этичным, если он применяется корректно. Бенчмаркинг представляет собой всего лишь систематизированный способ сбора информации об оборудовании, продуктах, услугах, технологиях, практиках, процессах, последующего анализа того, почему некоторые организации работают лучше, и применения этого знания для улучшения функционирования нашей организации.

Существуют несколько общих определений бенчмаркинга, предполагающих различное его понимание.

Формальное определение бенчмаркинга: "Бенчмаркинг - это непрерывными процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются лидерами в своих областях".

Рабочее определение бенчмаркинга: "Бенчмаркинг - это поиск наилучшего промышленного опыта, ведущего к превосходству в сфере производства".

Определение на основе качества: "Стандартный процесс, используемый для оценки степени удовлетворенности клиентов".

Общее определение: "Основа для определения рациональных целей деятельности посредством поиска лучших методов организации производственных процессов в отрасли с целью достижения наибольшей эффективности".

"Философское" определение: "Проводить бенчмаркинг - это значит: быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас; быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя".

Операционное определение бенчмаркинга показано на рисунке 2.1. с. 35.

Рис. 2.1. Операционное определение бенчмаркинга

Так же, как и реинжиниринг бизнес-процессов, бенчмаркинг нацелен на достижение прорыва:

Рис. 2.2. Бенчмаркинг и постоянное улучшение

Использование как бенчмаркинга, так и реинжиниринга бизнес-процессов может привести к радикальным изменениям. Однако эти два метода имеют и важное отличие. При использовании реинжиниринга содержание нового бизнес-процесса определяется внутренними обстоятельствами.

При использовании бенчмаркинга импульс для создания новой структуры поступает из внешних источников. В известном смысле, можно сказать, что бенчмаркинг обеспечивает благоприятные начальные условия для последующего реинжиниринга. До сих пор многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнительного анализа отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средними показателями в отрасли с целью их ранжирования. Однако сравнительный анализ является первой частью бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество своего функционирования и сравнивает его с оценкой функционирования других организаций с целью установления различий.

Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании предполагают:

1. Измерение уровня показателей собственных и показателей партнера по бенчмаркингу. Цель измерений - сравнение и регистрация улучшений.

2. Сравнение уровней показателей, процессов, практик и т.д.

3. Обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улучшении в своей организации.

4. Совершенствование - это главная цель бенчмаркинга.

Четыре основных причины проведения бенчмаркинга:

1. Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам;

2. Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения;

3. С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в ее среде.

4. С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны показателей и практик бизнес-процессов.

Эволюция бенчмаркинга

· Первое поколение - реинженеринг пли ретроспективный анализ продукции.

· Второе поколение бенчмаркинг конкурентоспособности (1976-1986).

· Третье поколение функциональный бенчмаркинг (1982-1986).

· Четвертое поколение - стратегический бенчмаркинг.

· Пятое поколение - глобальный бенчмаркинг.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках анализа конкурентоспособности, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией. Бенчмаркинг развивает анализ конкурентоспособности, который ограничивается изучением конкурентов - их продукции, затрат, технологий, характеристик, показателей, отношений с клиентами и поставщиками. Все это необходимо для поиска наиболее выгодной продукции для предприятия. Однако анализ конкурентоспособности, выявляя различия между конкурентами, не объясняет их природу и не отвечает па вопрос, как преодолеть эти различия и завоевать наилучшие позиции в бизнесе. Этому способствует бенчмаркинг, который на основе оценки, сравнения и анализа процессов организации, устанавливает причины различий и указывает пути их преодоления. Бенчмаркинг - это необходимый институт для достижения успеха любой организацией. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок, а основным источником сведений о рынке и о конкурентах являются клиенты.

По мнению Дж. Харриштона, бенчмаркинг снижает затраты организации, длительность цикла, уровень ошибок на 20-50%, в некоторых случаях - более чем па 60%. Продолжительность проектов по бенчмаркингу - от 4-х до 6-ти месяцев. Бенчмаркинг имеет смысл использовать для 5-20% основных процессов организации. При этом нормы таковы: примерно 50% времени - планирование; 20% - изучение процесса партнера; 30% - анализ собранных данных. Сегодня известны следующие типы бенчмаркинга в зависимости от того, с кем проводится сравнение:

Рис. 2.3. Типы бенчмаркинга

Внутренний.

Представляет собой сравнение подобных процессов в рамках самой организации.

Конкурентный. Предполагает сравнение с прямыми сильнейшими конкурентами.

Функциональный. Сравнение с методами компаний со схожими процессами, относящимися к той же сфере, но за пределами отрасли, в которой осуществляет свою деятельность компания.

Общий. Сравнение рабочих процессов с аналогичными процессами другой компании, которая, как предполагается, применяет передовые методы организации производственных процессов. Именно общий бенчмаркинг обеспечивает концентрацию на процессе, которого может не быть в деятельности организации, проводящей бенчмаркинг и который может быть найден в организации, работающей совершенно в другой отрасли. Часто это инновационный процесс.

Некоторые авторы, помимо вышеперечисленных типов, говорят еще о глобальном бенчмаркинге.

Некоторые объекты бенчмаркинга представлены на рисунке 2.4.:

Рис. 2.4. Объекты бенчмаркинга

Бенчмаркинг можно осуществлять в отношении:

· Продукции и услуг, что позволит определить свойства и функции, ценные с точки зрения потребителя, которые используются при планировании ассортимента продукции и услуг, их проектировании и разработке.

· Бизнес-процессов, что является основой для совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Это должно составлять неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества, обеспечивающего достижение стратегических целей компании.

· Критериев эффективности. В этом случае проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. Этот вариант бенчмаркинга используется достаточно редко.

На практике не все возможные комбинации типов с объектами равно пригодны. Существует большая или меньшая уместность той или иной комбинации:

Таблица 2.2. Рекомендуемый тип комбинации типов и объектов бенчмаркинга

	Внутренний	С конкурентом	Функциональный	Общий
Бенчмаркинг показателей	С	В	С	Н
Бенчмаркинг процесса	С	Н	В	В
Стратегический бенчмаркинг	Н	В	Н	Н

Уместность/ценность: В - высокая, С - средняя, Н - низкая

Различные типы бенчмаркинга могут использоваться в комбинации только до некоторой степени. Типовая последовательность проведения сравнительного бенчмаркинга па предприятии в общих чертах поясняется на рисунке 2.5.:

Рис. 2.5. Последовательность проведения бенчмаркинга

На первом этапе целесообразно использовать бенчмаркинг показателей, а уже затем применять бенчмаркинг процессов, чтобы понять, что именно нужно изменить.

Исследование методом бенчмаркинга состоит из нескольких фаз. Совокупность фаз образует модель. Одна из моделей называется "колесо бенчмаркинга".



Рис. 2.6. "Колесо бенчмаркинга"

Наиболее известная методика проведения процесса бенчмаркинга представлена Р. Кэмпом. Эта методика включает 10 шагов.

Методика проведения бенчмаркинга

Этапы проведения бенчмаркинга

Этап 1 - Планирование

Шаг 1. Определение предмета бенчмаркинга.

Шаг 2. Установление партнера по бенчмаркингу.

Шаг. 3. Определение необходимых данных и методов их сбора. Сбор данных.

Этап 2 - Анализ

Шаг 4.Определение расхождений, важных с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

Шаг 5. Планирования будущего уровня эффективности.

Этап 3 - Интеграция

Шаг 6 . Сообщение о результатах исследований в организации.

Шаг 7. Пересмотр установленных целей и оперативных планов.

Этап 4 - Действие

Шаг 8 . Разработка плана действий.

Шаг 9. Осуществление изменений процесса, мониторинг.

Шаг 10. Повторная оценка контрольных точек бенчмаркинга

Шаг 1. Определение предмета бенчмаркинга

1. Концепция нулевого варианта.

2. Анализ приоритетов компании.

3. Выявление и классификация бизнес-процессов.

4. Установление связи бизнес-процессов с целями организации.

5. Ранжирование бизнес-процессов, выбор приоритетного процесса.

6. Фокус исследования (определение границ исследования).

7. Документирование приоритетного рабочего процесса.

8. Определение ключевых критериев эффективности выполнения процесса.

9. Подготовка описания проекта.

Нулевой вариант

Существует тенденция начинать описание 10-этапного или n-этапного процесса бенчмаркинга непосредственно с первого этапа, определяя предмет бенчмаркинга. Во многих случаях это может привести к ненужному возврату к предыдущему состоянию процесса. Поэтому использованию традиционно понимаемой модели должен предшествовать некий этап, который предложено называть нулевой вариант. Подходом к нулевому этапу является: определение конечного результата; идентификация клиентов; определение требования клиентов; разработка спецификации и целях удовлетворении требований клиентов.

Цель нулевого этапа состоит в достижении согласия по ключевым аспектам бенчмаркинга до начала его осуществлении. Значение включения этого этапа в традиционный процесс бенчмаркинга трудно переоценить.

Формирование команды по проведению бенчмаркинга.

Анализ приоритетов компании

Для проведения бенчмаркинга команде необходимо собрать все соответствующие материалы, дающие представление о деятельности компании - заявление о миссии, ключевых ценностях, видении, целях и задачах компании. Команде необходима уверенность в том, что ее действия согласуются с принятым направлением. Проект по бенчмаркингу должен поддержать, руководящие идеи организации.

Руководящие идеи:

Миссия есть ответ на вопрос "Для чего мы существуем?"

Ключевые ценности есть ответ на вопрос "Как мы намерены действовать ради достижения наших целей? Во что мы верим?"

Видение есть ответ па вопрос "Какова картина реальности, которую мы стремимся сотворить?"

Требования к миссии

Заявление о миссии должно отражать фундаментальные причины существования организации, выходящие за рамки получения прибыли, важность, которую люди придают работе компании, она определяет их идеалистические представления, а не просто описав результаты компании или ее целевую аудиторию. Миссия описывает глубинные причины существования организации помимо получения прибыли.

Заявление о миссии должно быть четким, кратким, понятным ее сотрудникам.

Заявление о миссии должно ясно указывать на направление деятельности организации и определять фокусировку организации отношении ее рынков, заказчиков и продукции.

Заявление о миссии должно мотивировать организацию, являясь источником энергии и вдохновляющей идеей.

Выявление и классификация бизнес-процессов

Идентификация и классификация бизнес-процессов включает в себя следующие этапы: 1) Провести качественный обзор деятельности организации в целом. 2) Классифицировать ключевые бизнес-процессы, которые обеспечивают деятельность организации. Это должно быть описание иерархического вида, с возрастающей степенью детализации. 3) Определить наиболее важные критерии для оценки бизнес-процессов организации.

Установление связи бизнес-процессов с целями организации. Ранжирование бизнес-процессов, выбор приоритетного процесса

Среди ключевых бизнес-процессов должны быть установлены приоритеты и выделены наиболее важные процессы. Бенчмаркинг и усовершенствование остальных бизнес-процессов должны быть запланированы на перспективу.

Для определения приоритетов бизнес-процессов существует три основных метода: 1. Установление приоритетов на основе единого мнения руководства; 2. Установление приоритетов в соответствии с главными целями организации (например, какие процессы в большей мере способствуют повышению уровня удовлетворенности клиентов); 3. Аналитическое определение наиболее важных процессов в ранговом порядке.

Фокус исследования (определение границ исследования)

Известно, что осуществление слишком большого проекта может оказаться неэффективным. Чем уже фокус, тем выше шансы на успех. В противном случае, как свидетельствует опыт, исследования в области бенчмаркинга сводятся к поверхностным действиям и приводят к поверхностному пониманию проблемы.

Другая причина - сети проведение бенчмаркинга требует ресурсов, выходящих за пределы выделенных лимитов, то возможен вариант, когда отказываются от бенчмаркинга всего процесса и выполняют бенчмаркинг нескольких шагов процесса.

Документирование приоритетного рабочего процесса

Альтернативные методы документирования процесса: составление карты процесса; составление блок-схемы; построение сетевого графика.

Шаг 2. Установление партнера

Целью второго шага является идентификация организаций, способных быть партнерами по бенчмаркингу. Партнер по бенчмаркингу - это любая внешняя или внутренняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена данными.

Для установления партнера, но бенчмаркингу необходимо:

1. Установление организации, использующих практики мирового класса в интересующей области. Включение этих организаций в предварительный список потенциальных партнеров по бенчмаркингу.

2. Поиск кандидатов в партнеры с помощью информационных ресурсов библиотек, профессиональных, исследовательских организаций. Использование других источников для создания дополнительного списка потенциальных партнеров.

3. Установление контактов с кандидатами в партнеры. Разработка вопросника. Отправка отобранным кандидатам вопросника. Обработка и анализ результатов опроса. Ревизия предварительного списка потенциальных партнеров. Встреча с финалистами. Разработка критериев для завершения работы со списком финалистов. Проверка партнеров на идентичность. Окончательный отбор партнеров для бенчмаркинга.

Степень детализации в документировании процесса определяется исключительно па основании мнения тех, кто осуществляет процесс. Эти люди знают, какова должна быть степень детализации процесса и его составляющих субпроцессов. Определяющим фактором адекватной детализации является понимание тех нескольких важных шагов, которые подлежат изучению с целью усовершенствования процесса.

Определение ключевых показателей процесса

Существуют различные области измерения показателей процесса: это показатели входа, показатели самого процесса, показатели выхода, показатели удовлетворенности клиентов результатами процесса, показатели, оценивающие бизнес-результаты процесса. В каждой из областей необходимо установить ключевые показатели и определить их целевые значения.

Подготовка описания проекта

· Цель проекта.

· Тема и выбранные процессы с обоснованием выбора.

· Границы проекта.

· Существенные критерии опенки параметров процесса.

· Описание ключевых методов.

· Предполагаемый потенциал для улучшения.

· На кого и на что будут иметь воздействие ожидаемые результаты реализации проекта.

· оценка продукта, услуг, предлагаемых конкурентом;

· инженерный анализ;

· анализ услуг.

Окончательный выбор организаций для проведения бенчмаркинга

При включении любой компании в список потенциальных партнеров нельзя не принимать во внимание тот уровень, который хочет достичь потенциальный партнер. Не каждая компания согласится быть партнером.

Существует несколько моделей того, как следует проводить бенчмаркинг своей организации. Первая и наиболее распространенная модель работает так, что одна организация начинает бенчмаркинг с участием нескольких других организаций в качестве партнера. Проводится сравнение поодиночке с каждым партнером. Зачастую партнеры не подозревают, что кроме них, в бенчмаркинге участвуют другие партнеры. Последнее время стала общепринятой практика, когда несколько организаций-партнеров собираются вместе для проведения совместного бенчмаркинга. В этой модели имеет место перекрёстное сравнение всех партнеров.

Третья модель, которая в настоящее время несколько устарела, использует посредника. В роли посредника обычно выступает консультант. При таком подходе невозможно своими глазами увидеть лучшие технологии, поэтому бывает затруднительно реализовать улучшения. Третья модель более подходит для бенчмаркинга показателей.

Шаг 3. Определение методов сбора данных, сбор данных

Целью шага является проведение визитов к партнерам, идентификация лучших практик и сбор данных о лучших практиках. Возможны различные методы сбора необходимой информации. Чаще всего используют: обследование по почте, обследование по телефону, визиты к партнеру и различные сочетания этих трех методов с применением вопросника, проведением интервью пли прямым наблюдением за процессом партнера.

Последующие мероприятия

· Произвести опрос команды, достичь общего мнения по результатам посещения.

· Отослать письмо-благодарность.

· Подготовить отчет о посещении.

· Сообщить о результатах посещения заинтересованным сторонам.

Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласии и обмене данными, которые обеспечивают выигрыш для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии, касающиеся поведения других, и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. Всё должно быть заранее установлено и согласовано. Необходимо иметь кодекс проведения бенчмаркинга.

Кодекс бенчмаркинга

Командам необходим кодекс в качестве справочного пособия для соответствующего осуществления их деятельности. Кодекс должен охватывать три сферы: протокол, юридические вопросы, вопросы этического плана.

Шаг 4. Определение расхождений, важные с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.

Целью этого шага является: изучение процессов и практик у партнеров, установление различий в показателях процессов, сравнение операционных различий и выбор "лучших" практик; объединение "лучших" практик с текущим процессом организации; определение возможных преимуществ от адаптации "лучших" практик. При сравнении эталонного процесса партнера с текущим процессом организации сначала устанавливают расхождения в критических показателях, затем, операционные различия, т.е. различия в методах и практиках.

Расхождения ключевых показателей указывают, где находится организация по отношению к партнерам - впереди, позади или на равных с ними. Расхождения ключевых показателей процессов анализируются в четырех областях. Сначала анализируются различия в степени удовлетворенности потребителей, затем различии в результатах выполнения процесса, далее различия в показателях выполнения процесса и, в последнюю очередь, различия между показателями входных элементов.

Определение расхождений показателей позволяет установить, какой из процессов, и в какой из областей является превосходным. В свою очередь, операционные различия объясняют, почему этот процесс превосходный, как можно достичь или превзойти его уровень.

Шаг 5. Планирование будущих показателей эффективности

Целью шага 5 является получение подтверждений того, что процесс, использующий "лучшие" практики, позволит организации опередить своих конкурентов и, может быть, достичь лидирующих позиций на рынке. Организации важно не только преодолеть расхождения с конкурентами, по и как можно дольше сохранять конкурентные преимущества. Для этого необходимо прогнозировать изменения ситуации на рынке и учитывать результаты этого прогноза при проектировании нового процесса.

Анализ тенденций текущего процесса позволяет организации позиционировать себя и определить, в каком направлении она движется.

Для этого ей чрезвычайно важно сравнить себя с лидерами. Расхождения в выполнении между текущим процессом организации и процессами лидеров показывают "как высоко поднята планка" и куда организации следует стремиться.

Шаг 6. Сообщение результатов исследований в организации

Целью шага 6 является: обобщение и представление результатов бенчмаркинга, получение одобрения для продолжения проекта. Все уровни внутри организации могут быть затронуты изменениями, связанными с внедрением результатов бенчмаркинга, включая внутренних потребителей и поставщиков, менеджеров организации, ее персонал. Помимо этого, знание результатов бенчмаркинга необходимо партнерам организации, ее спонсорам. Поэтому необходимо установить круг лиц, которые заинтересованы в знании результатов бенчмаркинга, подготовить отчет о результатах, выбрать способ представления результатов проекта, провести презентацию результатов проекта.

Шаг 7. Пересмотр целей и оперативных планов

Целью шага 7 является ревизия целей и оперативных планов организации в связи с предстоящими изменениями процесса и сообщение об атом партнерам и другим, заинтересованным организациям и группам, чтобы они могли скорректировать свои оперативные планы. Новые бенчмаркинговые практики неизбежно влияют на цели оперативные планы организации на многих уровнях. С этой точки зрения следует обсудить "кто" и "как" будут подвергнуты влиянию в результате изменений целей и планов организации. Поэтому следующей задачей является обсуждение с партнерами и другими заинтересованными организациями предстоящих изменений процесса. Каждая из организаций должна сама оценить возможное влияние и скорректировать свои оперативные планы.

Шаг 8. Разработка плана действий

Основная цель шага 8 убедиться в том, что процесс готов к внедрению. Если можно ограничиться незначительными изменениями текущего процесса, то элементы этих изменений могут быть введены непосредственно в текущий процесс с малыми или незначительными помехами.

Если предполагаются радикальные изменения процесса, то может быть рискованно и самонадеянно осуществлять эти изменения немедленно в производстве. Введение новых практик в текущий процесс может привести к непредвиденным ситуациям. Что хорошо выглядит на бумаге, может не работать в реальной жизни, как запланировано.

Если предполагаются радикальные изменения процесса, то прежде чем их вводить, следует:

· документировать изменения процесса и все процедуры, необходимые для выполнения этих изменений;

· разработать план мероприятий, но введению изменений в процесс;

· построить новый процесс рядом с существующим процессом.

Прежде чем, приступать к реализации изменений следует проанализировать, насколько климат в организации благоприятен для проведения организационных изменении.

Шаг 9. Осуществление изменений процесса, мониторинг

Целью шага 9 является успешное осуществление всех изменений процесса, целесообразность которых была установлена в результате выполнения предыдущих шагов:

1. Выбор подхода к осуществлению изменений процесса.

2. Установление последовательности внесения изменений в процесс.

3. Разработка плана мероприятий.

4. Выбор стратегии "перестройки" процесса.

5. Создание системы мониторинга результатов изменений процесса.

Бенчмаркинг ОАО "Гостиничный комплекс "Космос"

1-й этап. Планирование.

На данном этапе нужно решить, что именно необходимо улучшать в своей фирме, выбрать критерии, по которым будем оценивать конкурентов, определение системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и другие необходимые характеристики процесса).

Идентификация кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в качестве базы) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с Г/К "Космос".

Критерии выбора партнера для бенчмаркинга:

· Специализация;

· Звездность (необходимо было учитывать, что среди 3-х звёздочных гостиниц исследуемое предприятие занимает лидирующие позиции, поэтому была также выбрана гостиница 4 звезды в качестве конкурента);

· Ориентированность на тот же сегмент рынка;

· Размер номерного фонда.

В результате идентификации потенциальных партнеров (объектов сравнения) по бенчмаркингу были отобраны следующие фирмы:

· Гостиница Новотель центр

· Гостиница Молодежный

Очевидно, что исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха - это самое высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и мотивированный персонал, широкий спектр оказываемых услуг, отвечающие требованиям рынка.

2-й этап. Анализ.

Этот этап включает в себя сбор различной информации об объектах бенчмаркингового сравнения. В нашем случае была изучена постановка у конкурентов таких процессов как сегмент рынка, уровень сервиса, поставка оборудования, положение на рынке, стратегический товар, производство, спектр услуг, виды и ассортимент товара, реклама, и др. Информация о гостиницах была взята с официальных сайтов. Результаты проведенного исследования представлены в таблице 2.3.:

Таблица 2.3. Сравнение конкурентов

Факторы (параметры)	Параметры по конкурентам
	ОАО Гостиничный комплекс Космос 3*	Гостиничный комплекс Молодежный 3*	Новотель Москва-Центр 4*
1	2	3	4
Физические характеристики	Открытие отеля состоялось 18 июля 1979 года. В гостинице 25 этажей. В отеле 1771 номеров	Гостиница открыта в 1980 году, Гостиница состоит из 24 этажей и предлагает гостям 220 номеров	Гостиница открылась в сентябре 2002 г, предлагает гостям 225 первоклассных комнат, состоит из 18 этажей.
Финансовое положение	Стабильное	Стабильное	Стабильное
Имидж в деловом мире	Известна в России.	Известна в России.	Входит во французскую сеть Accor, известна во всем мире.
Тип гостиницы	Бизнес-отель	Бизнес-отель	Бизнес-отель
Сегмент рынка	Рынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки.	Деловые люди, командированные, участники различных выставок и других культурных мероприятий столицы со средним и ниже достатком	Рынок въездного и внутреннего туризма, группы и индивидуальные туристы со средним и выше достатком. По цели поездки: туризм и деловые поездки.
Цена	6300	4088	10274
Скидки	нет	нет	После определенного количества проживаний
Сезонные предложения	В зависимости от сезона цены на номера меняются	Сезонное изменение цены	Уровень цен зависит от сезона
Спектр оказываемых услуг	Предоставляется весь спектр бытовых услуг, рестораны, бары. Отдых, спорт, досуг, развлечения, конференц- и банкетные залы, выставочные площади	весь комплекс бытовых услуг, а также бизнес - услуги.	Комплекс бытовых услуг, бизнес- услуги, рестораны, бары, оздоровительный комплекс. Сервис по уходу за детьми Размещение с животными
Уровень сервиса	Средний	Средний	Высокий
Работа с гостями после выезда	Не проводится	Не проводится	Имеется база гостей
Уровень дизайна и оснащенности номеров	В отеле 1771 номеров (1383 стандартных, 332 стандартных повышенной комфортности, 45 люксов и полулюксов, 6 апартаментов, 5 номеров люкс гранд;). В каждом номере: ванная комната, система центрального кондиционирования, телефон, возможность подключения к Интернету, холодильник или мини-бар. В номерах высших категорий - дополнительные удобства и оборудование.	Категории номеров делятся на "однокомнатный стандарт", "двухкомнатный люкс" и "апартаменты". Каждый номер оснащен стандартным набором мебели и бытовой техники для комфортного проживания в нем. Здесь есть телефон, телевизор, холодильник, противопожарные датчики. В ванных комнатах установлены душевые кабины. В полулюксах есть кондиционеры. Апартаменты дополнительно оснащены музыкальным центром, видеомагнитофоном, джакузи и сауной.	Имеются: Стандартные номера и Полулюкс Все номера кондиционированы и оборудованы соответствующей системой управления. Во всех номерах гостиницы Новотель Москва-Центр - кабельное и спутниковое ТВ. В гостинице - 70 номеров для некурящих, расположенных на специальных этажах.
Уровень безопасности	Высокий	Высокий	Высокий
Реклама	На сайтах on-line бронирования	На сайтах on-line бронирования	На сайтах on-line бронирования
PR	Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях	Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях	Участие в промышленных, банковских и финансовых группах, холдингах, концернах и ассоциациях
Участие в выставках	Участвует	Участвует	Участвует
Конкурентное преимущество (чем привлекательны для туристов)	расположен на северо-востоке Москвы на одной из главных улиц города - проспекте Мира, в зеленом районе, в 20 минутах езды до центра. Напротив расположен Всероссийский выставочный центр (ВВЦ), Останкинская телебашня, Музей-усадьба графа Шереметьева.	построен специально для молодых туристов, поэтому цены здесь демократичные, но и сервис хороший.	проект французской гостиничной сети Accor, идеальным местом для ведения бизнеса, организации конференций или просто отдыха в атмосфере уюта и комфорта европейского уровня

3-й этап. Интеграция.

В результате проведенного анализа полученных данных можно проследить взаимосвязи и выявить, какие факторы влияют на успешную деятельность предприятия.

Используя имеющуюся информацию, можно определить положение конкурентов. Параметры, по которым будет определяться положение ОАО Г/К "Космос" нам уже известны. Необходимо определить значимость каждого параметра по конкурентам и анализируемому предприятию (таблица 2.4.). В исследовании была использована 10-бальная система оценок.

Таблица 2.4. Значимость параметров по конкурентам

Параметры бенчмаркинга	Баллы
	ОАО Гостиничный комплекс Космос	Гостиница Молодежная	Новотель Москва-Центр
1. Физические характеристики	5	4	7
2. Финансовое положение	5	4	8
3. Имидж в деловом мире	6	4	7
4. Сегмент рынка	6	5	7
5. Цена	7	6	5
6. Скидки	1	1	2
7. Сезонные предложения	7	6	7
8. Спектр оказываемых услуг	8	4	7
9. Уровень сервиса	4	3	7
10. Работа с гостями после выезда из гостиницы	3	3	6
11. Уровень дизайна и оснащенности номеров	5	3	8
12. Уровень безопасности	7	5	8
13. Реклама	1	1	2
14. PR	1	1	2
15. Участие в выставках	4	3	6
Сумма баллов	69	53	89
Доля фирмы к максимальной сумме баллов %	46	35,3	59,3

Исходя из суммы баллов таблицы, приходим к выводу, что наиболее выгодную позицию на рынке занимает гостиница Новотель - 89 баллов, на втором месте по сумме г/к Космос - 69 баллов и третью позицию занимает гостиница Молодежный, получив 53 балла. Каждое предприятие, выступая на конкурентном рынке, ставит целью добиться конкурентного преимущества, т.е. превосходства над своими потенциальными соперниками.

Следующим шагом бенчмаркингового исследования будет сравнительный анализ ОАО Г/К "Космос" и гостиницы Новотель Москва-Центр. В таблице 2.4. с. 56 осуществлено сравнение анализируемого предприятия с его главным конкурентом. Сравнение осуществляется по параметрам бенчмаркинга в разрезе элементов комплекса маркетинга и таких факторов как "финансовое положение" и "привлекательность для клиентов".

Комплекс маркетинга - это набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желательную ответную реакцию со стороны целевого рынка.

Одна из концепций комплекса маркетинга включает 4 составляющих: - товар; - цена; - сбыт; - стимулирование.

Маркетологи называют эти элементы инструментарием, т.е. совокупностью способов, методов, с помощью которых можно воздействовать на клиентов для достижения поставленной цели. Комплекс маркетинга (маркетинг - микс) впервые ввел в теорию маркетинга в 1964 году профессор Нейл Бодрен из Гарвардской школы бизнеса. Ранее, в 1960 году, Маккарти назвал комплекс маркетинга методом (моделью) "4Р". Модель "4Р" сыграла прогрессивную роль в формировании теории и развитии практики маркетинга.

гостиничный конкурентоспособность персонал имидж

В наиболее часто употребляемой форме маркетинг-микс включает четыре субмикса маркетинга: товарный микс; договорный микс; коммуникативный микс; распределительный микс.

Каждый субмикс включает самостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга.

Например, товарный микс формирует товарную политику, которая включает все взаимосвязанные с товаром мероприятия, способствующие наиболее полному признанию товара у потребителя. Такими мероприятиями могут быть: дизайн, проектирование или разработка продукта, его оформление, качество продукта, упаковка, именная политика, обслуживание покупателей, политика гарантийного обслуживания, диверсификация товара, вариация товара, ассортиментная политика и т.д.

Договорная политика предполагает проведение мероприятий, благодаря которым осуществляются согласование условий акта купли-продажи товара и оформление этого акта в виде контракта. К таким мероприятиям, как правило, относят ценовую политику, систему скидок и надбавок, условия поставки товара и его оплаты, а также кредитную политику.

Распределительная политика осуществляется в целях своевременной поставки товара с места его изготовления к получателю. Она проводится благодаря таким мероприятиям, как анализ и обоснование каналов сбыта, маркетинг-логистика, политика торговли, политика средств сбыта, политика размещения производительных сил, политика местонахождения потребителей и рынков, политика поставок, политика складирования готовой продукции и т.д.

Задача коммуникативной политики - организация взаимодействия предприятия-изготовителя (или распределителя) продукции со всеми субъектами маркетинговой системы для обеспечения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли. Эффективная коммуникативная политика базируется на таких мероприятиях, как планирование и организация бизнес-коммуникаций, т.е. взаимоотношений с партнерами, конкурентами и потребителями, реклама, стимулирование сбыта, организация связи с общественностью и личная продажа.

Цели и результаты применения субмикса маркетингового инструментария различаются в зависимости от вида проводимой политики маркетинга. Например, целью товарной и договорной политики является создание предложения для рынка. Задача распределительной политики - представление, обеспечение готовности реализации этого предложения на рынке, а задача коммуникативной политики состоит в создании известности предложению на рынке и в формировании положительного имиджа товара и предприятия.

Если анализировать компании в целом по субмиксам, то можно сделать вывод, что конкуренты превосходят анализируемую фирму по трем позициям:

Таблица 2.5. Сравнение двух компаний по субмиксам (баллы)

Субмиксы	Баллы
	Г/К Космос	Новотель
Товарный микс	23	28
Договорный микс	14	13
Распределительный микс	7	7
Коммуникативный микс	4	8
Привлекательность для клиентов	6	7
	54	60

Преимущество имеет "Новотель" по товарному миксу так как имеет более современный дизайн и высокий уровень оснащенности номеров. Так же в "Новотеле" выше уровень сервиса, хотя спектр оказываемых услуг шире у "Космоса". Но "Новотель" использует более прогрессивное оборудование и также пользуется интернет технологиями. По договорному миксу одна гостиница превосходит другую по одной позиции и отстает по другой.

Цены "Новотеля" выше, чем у "Космоса", однако, сезонные предложения более выгодны.

По распределительному миксу видно, что обе гостиницы достаточно успешно взаимодействуют с турфирмами. "Новотель" также превосходит "Космос" по коммуникативному миксу, в отличие от "Космоса" проводится работа с гостями "Новотеля" после выезда и "Новотель" также является более привлекательным для клиентов.

4-й этап. Действие.

На данном этапе бенчмаркинга будет предпринята попытка представить, как можно использовать примеры превосходства конкурентов для усовершенствования работы ОАО Г/К "Космос".

1. Результаты бенчмаркинга показывают, что компании предстоит осуществить определенные мероприятия для укрепления своего положения особенно по направлениям "уровень сервиса" и "дизайн и уровень оснащенности номеров". Для этого необходимо провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников, усилению контроля над качеством предоставляемых услуг. Так же необходима разработка фирменного стиля гостиницы. При грамотном проведении маркетинга отеля его имидж и позиция по отношению к конкурентам становятся настолько ясными, а специфика услуг настолько узнаваемая, что клиент воспринимает марку отеля как гарантию определенного уровня качества.

2. Следующим направлением совершенствования деятельности ОАО Г/К "Космос" в соответствии с результатами бенчмаркингового анализа является разработка поощрений за длительное проживание в отеле и коррекция сезонных предложений. Также для сглаживания сезонных колебаний возможно проведения различных мероприятий.