Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• 1. Стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса
• 1.1 Понятие и сущность стратегии
• 1.2 Виды стратегий
• 1.3 Особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса
• 2. Анализ стратегий предприятия Pro-Cafe
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Pro-Cafe
• 2.2 Состояние внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса
• 2.3 Воздействие кризиса на стратегию предприятия
• 3. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия
• 3.1 Предложения по изменению стратегии предприятия
• 3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Значение стратегического планирования в условиях усиливающейся конкурентной борьбы становится ключевой необходимостью, позволяющей фирме выиграть эту борьбу и выжить в долгосрочной перспективе. В условиях жесткой конкуренции концентрация менеджмента на состоянии внутренних дел компании является недостаточной и компания просто обязана принимать во внимание изменчивую внешнюю среду. Таким образом, компании, которые раньше в силу своих незначительных размеров считались нежизнеспособными, в условиях высокой конкуренции получили преимущество в связи с возможностью более гибко реагировать на изменение внешней среды. Главной задачей менеджмента в таких условиях является постоянный мониторинг меняющихся запросов потребителей, стратегий конкурентов и поиск конкурентных преимуществ для своей компании.
• В связи с нестабильностью внешней среды не существует универсальной конкурентной стратегии, которая была бы одинаково эффективна для всех предприятий. Эффективная конкурентная стратегия зависит от творческого потенциала менеджмента компании, от его способности быстро реагировать на изменение внешней среды, от характеристик производимых товаров и услуг, культурных особенностей внешней среды, финансовых возможностей компании и т.д. Конкурентное управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о неких теоретических основах, знание которых позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
• Актуальность работы исследования обусловлена тем, что эффективность деятельности экономических субъектов определяется их стратегией. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопросы формирования стратегии актуальны как для крупных, так и для малых организаций, как для государственных предприятий, общественных организаций, так и для коммерческих структур.
• Целью дипломного проекта является исследование теоретических основ и разработка стратегий предприятия общественного питания в условиях кризиса и выхода из него на примере ресторана Pro-Cafe.
• Принимая решение о выборе данной проблемной ситуации в качестве основы для написания дипломного проекта, участники обратили внимание на отсутствие важного конкурентного преимущества у Pro-Cafe, а именно конкурентного расположения. Дело в том, что по общераспространенному мнению расположение на "потоке" является основным фактором успеха предприятий общественного питания. Pro-Cafe располагается в цокольном этаже жилого дома, на второй линии от Волоколамского шоссе, в скудном жилом массиве, что нельзя назвать удачным расположением. Повышение цен, отказ собственника от студентов как основных клиентов сделал потенциальную аудиторию еще меньше. Тем не менее, по нашему мнению, данные утверждения и обстоятельства хотя и являются существенными, но не лишают предприятие возможности стать успешным, применив конкурентную маркетинговую стратегию.
• Задачами дипломной работы являются:

· обобщение теоретических основ стратегий в условиях кризиса

· анализ организационно-экономических характеристик предприятия Pro-Cafe;

· анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса;

· анализ воздействия кризиса на стратегию предприятия;

· разработка предложений по изменению стратегии предприятия для компании ООО "МАХ";

· подготовка экономического обоснования предлагаемой стратегии.

Ожидаемые результаты от реализации дипломного проекта:

В результате реализации предложенной маркетинговой стратегии мы ожидаем увеличение выручки предприятия, повышение заполняемости, повышение лояльности потребителей и формирование устойчивого представления о компании в глазах потребителей.

Теоретической основой дипломной работы являются труды российских и зарубежных авторов, приведенные в списке литературы.

Для оценки факторов влияющих на компанию были использованы PEST и SWOT-анализ.

1. Стратегии предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса

1.1 Понятие и сущность стратегии

Стратегия в бизнесе это общий план управления компанией (фирмой), который направлен на нахождение способов и методов утверждения диверсифицированной компанией своих деловых принципов в различных отраслях, а также действий и подходов, способствующих улучшению деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания. Для детального понимания сущности и содержания корпоративной стратегии, проведем этимологический анализ терминов "стратегия", "корпорация" и "корпоративная стратегия".

Термин "стратегия" с греческого языка переводится как "искусство генерала". Долгий период времени стратегия олицетворялась только с военным или дипломатическим делом.

Значение термина стратегия в Древней Греции менялось со временем. Первоначально он относился к роли человека, командующего армией, а позже большое внимание стало уделяться психологическим и поведенческим навыкам, необходимым для выполнения роли командующего. К 500 450 годам до н.э. стратегией стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское искусство, силу). А к 300 году до н.э. стратегия уже обозначала умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.

Современное понятие стратегии имеет значительно более широкий спектр определений. Это связано с различными подходами, как к определению значения, так и содержанию термина. Каждый исследователь определяет термин стратегия в соответствии со своим представлением о нем.

И. Ансофф основатель стратегического планирования, а позднее стратегического управления, определяет стратегию, как правила принятия решений и установок, направляющие процесс развития организации [26].

Дж.Б. Куинн определяет стратегию как паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

A.A. Томпсон и А.Дж. Стрикленд определяют стратегию как совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

X. Виссема (нидерландский ученый) определяет стратегию как способ достижения цели. Стратегия отражает сущность и характер деятельности компании. Стратегия это намеченный путь развития компании, необходимые для этого ресурсы, их распределение, координация и соответствующее планирование.

Российские ученые Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова, А.Т. Зуб дают такое определение: Стратегия обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании. По существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Процесс разработки стратегии включает: определение корпоративной миссии; конкретизацию видения корпорации и постановку целей; формулировку и реализацию стратегии, направленной на достижение целей.

Необходимо отметить противоречие в данном определении. Стратегию определяют и как действия организации и как правила для принятия решений о действиях этой организации.

Г. Минцберг, пытаясь выявить единственное определение стратегии пришел к системе пяти "П". Системы объединяющей 5 выделенных им основных подходов к определению стратегии:

1. План действий.

2. Паттерн, принцип поведения или следование некоей модели поведения.

3. Позиция, а именно расположение определенных товаров на конкурентных рынках.

4. Перспектива, то есть основной способ действий организации.

5. Прием, ловкий маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента [15].

B.C. Ефремов определяет стратегию бизнеса как образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия.

И.А. Ханыков считает, что ключом к пониманию стратегии является цель. Стратегия это особая комбинация действий для достижения цели.

Различные исследователи по-разному определяют стратегию. Хотя почти все включают в понятие постановку целей и действия по их достижению, различая остальные части и методику определения.

П. Лоранж, предложил трехуровневую модель стратегического управления. Понятие стратегия, по его мнению, необходимо различать, по крайней мере, в трех иерархических уровнях, имеющих место в организации. Прежде всего, имеется стратегия, относящаяся к организации в целом, так называемая общая или корпоративная. Во-вторых, при нескольких видах деятельности в компании, для каждого из них существует бизнес-стратегия. Третья группа так называемые функциональные стратегии, то есть стратегии функциональных подразделений: маркетинг, производства, финансов, инвестиций, персонала и т.д.

Соответственно каждому уровню стратегии в организации соответствует уровень стратегического управления.

Опираясь на эту иерархию, Р. Линч предлагает такое определение: "Корпоративная стратегия набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать".

По нашему мнению, разделение стратегий по трем иерархическим уровням теоретически верно, но при этом необходимо более точно обозначить данное разделение и соответственно уточнить содержание определений.

Корпоративная стратегия совокупность формализованных в конкретных оценочных показателях стратегических целей и задач, задающих основное направление развития предприятия на средний и долгосрочный период.

Бизнес стратегии объединяют два "П" стратегий по Г. Минцбергу позиция и прием, то есть совокупность действий или псевдодействий предприятия, позволяющих занять ему максимально выгодное место на конкурентном рынке, в соответствии с её конкурентными преимуществами при минимальном уровне затрат и потерь ресурсов, также её можно определить как конкурентную стратегию. Соответственно функциональные стратегии, по нашему мнению, можно определить как запланированные и незапланированные действия по обеспечению ресурсами реализации конкурентной и корпоративной стратегий и их эффективному использованию.

Особое место в функциональных стратегиях занимает стратегия маркетинга. Номинально ее можно отнести к третьему иерархическому уровню, но основные её мероприятия являются частью второго уровня, то есть конкурентной (бизнес) стратегии предприятия, то есть стратегия маркетинга является базовой составляющей для бизнес-стратегии.

Различия рассмотренных нами определений экономических стратегий в значительно меньшей степени имеют место в военных и дипломатических стратегиях, которые являются своеобразными прародителями экономической.

Итак, первоначально стратегии были только военно-дипломатической основой системы целеполагания, целью которой являлся захват территорий, ценностей и уничтожение противника. В соответствии с этим в течение всего существования человеческой цивилизации было разработано и внедрено множество разнообразных военных стратегий.

1.2 Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое.

Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

* стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

* стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

* могут быть сокращены потери от налогов;

* может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам.

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Дифференциация.

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование.

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы, касающиеся параметров производственной функции.

A. Производственные мощности

1. Создать новое производство.

2. Оставить все без изменения.

3. Реконструировать существующее производство.

4. Увеличить/уменьшить численность рабочих.

5. Повысить коэффициент сменности.

6.Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия

1. Уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства.

2. Обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья.

3. Рассмотреть возможности использования материалов-заменителей.

4. Принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

B. Качество

1. Развивать бригадный подход.

2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.

3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

По мнению Б. Карлофа (Karlof), "независимое формирование функциональных стратегий - неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения".

Сведем виды стратегий и их особенности в обобщающую таблицу.

Таблица 1. Виды стратегий и их особенности

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели	Ориентация производства на большую часть рынка	Ориентация производства на большую часть рынка	Чувствительные к потребительской ценности покупателя	Создание узкой рыночной ниши путём введение новых технологий, за которые покупатель готов платит	Создание узкой рыночной ниши путём введение новых технологий, за которые покупатель готов платить
Основа конкурентного преимущества	Снижение цены за счёт меньших издержек чем у конкурентов	Более широкий спектр услуг	Больше потребительской ценности за ту же цену	Инновационный подход к внедрению новых технологий направленный на заказчика	Инновационный подход к внедрению новых технологий направленный на заказчика
Ассортимент товаров	Основной продукт рассчитан на широкий круг потребителей	Большой ассортимент предлагаемых услуг	Большой выбор услуг, индивидуальная подборка. Высокое качество	Направлен на покупателей этой ниши	Широкий ассортимент услуг, направленный на удовлетворение спроса данного сегмента
Приоритеты в бизнесе	Повышение качества услуги и скорости ее производства	Индивидуальный подход при производстве услуги	Придание услуги дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене	Производство новых услуг, соответствующих этой нише	Производство новой услуги соответствующего этой нише
Приоритеты в маркетинге	Выделение тех свойств услуги, которые обеспечивают низкие издержки	Внедрение новых технологий с целью повышения цены для погашения издержек	Придание дополнительных качеств за минимальную цену	Акцент на индивидуальный подход при реализации специфических требований заказчика	Создание и рекламирование таких качеств новых услуг, за которые покупатель готов платить в данном сегменте рынка
Поддержка стратегии	Сочетание высокого качества с приемлемыми ценами	Концентрация внимания на внедрение новых технологий для достижения лидерства Обострение внимания на основных дифференцирующих свойствах услуги для создания имиджа компании	Придание наилучших свойств услуги за минимальными издержками	Удержание уровня обслуживания выше чем у конкурентов. Строго придерживаться выбранной линии	Удержание уровня обслуживания выше чем у конкурентов, добавляя новую линейку услуг

1.3 Особенности стратегий предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса

Основной характеристикой эффективного управления любым экономическим объектом выступает адекватно заданная цель его функционирования, отсутствие четко выраженной цели лишает менеджмент целесообразной деятельности. Стратегические цели формулируются на основе задач развития экономического объекта и отражают его долгосрочные экономические интересы как субъекта хозяйствования. При большом разнообразии подходов к определению направлений выработки стратегических целей и их структурирования решающим остается следующий тезис - для коммерческих организаций целевая ориентация так или иначе связана с получением прибыли. Прибыльность можно охарактеризовать различными показателями, но в любом случае она должна быть достаточной для реализации экономической стратегии предприятия. Далеко не всякий субъект хозяйствования в состоянии разработать и реализовать собственную стратегию. В то же время объект стратегического менеджмента не только обладает достаточным потенциалом для формирования стратегии, адекватной внешней и внутренней среде. Он способен использовать свои ресурсы для перестройки внутренней среды и адаптации к внешней среде, используя при этом благоприятные условия среды и свои возможности для предотвращения и снижения рисков, ориентируя деятельность на получение достаточной прибыли в долгосрочном периоде. При этом экономические интересы можно рассматривать как результат стремления к удовлетворению потребностей человека путем обеспечения необходимых благ. В современной теории стратегии наиболее важным является вопрос о причинах получения разных результатов деятельности предприятий, работающих в равных условиях. Поэтому предприятию ресторанного бизнеса целесообразно формировать свою стратегию, руководствуясь которой оно сможет в течение длительного времени добиваться результатов, превышающих средний уровень конкурентов. Стратегический успех часто сравнивают с наличием устойчивых конкурентных преимуществ, позволяющих предприятию ресторанного бизнеса сохранять свои позиции на рынке. Предпринимательский успех предприятия ресторанного бизнеса в рамках теории стратегии можно объяснить с учетом трех аспектов: человеческого, процессуально-структурного и содержательного. Человеческий аспект объясняется преимущественно теорией поведения, которая связана с психологическими и социальными факторами, организационным обучением и культурой предприятия, которая воздействует на решения человека через общефирменные ценности, нормы и уровень знаний. Процессуально-структурный аспект основан на динамике процесса решения проблем с участием заинтересованных лиц. Для успеха предприятия ресторанного бизнеса особенно важны следующие процессы: формирование и внедрение стратегии предприятия; корректировка стратегии предприятия с течением времени под влиянием изменений окружающей среды; эффективного управления внутрифирменными процессами; решение проблем фирменного масштаба. Под структурной частью процессуально-структурного аспекта понимается система управления предприятия в целом. Основным элементом, которой является, в первую очередь, организационная структура управления (структура собственности, состав органов управления, правовое регулирование и социальные факторы влияния), определяющие стратегический успех предприятия. Содержательный аспект объясняет стратегический успех предприятия причинами рыночного и ресурсного характера. Не всегда предприятия одинаково точно могут выбрать для себя сегмент рынка, по-разному оценивают возможности стабильно выступать на рынке за счет преимуществ в издержках или благодаря дифференциации своей коммерческой деятельности. Разными возможностями обладают предприятия и в отношении приобретения ресурсов, а также в способности фирменного менеджмента рационально увязать ресурсы со специфическими ключевыми компетенциями. Обоснование теории стратегии с экономических позиций дает возможность объяснить причины стабильного рыночного положения предприятия, а также различий стратегических успехов разных фирм. Предприятие ресторанного бизнеса может осуществлять различные виды хозяйственной деятельности, приносящие ему прибыль, но каждому виду бизнеса соответствует определенная стратегия. Необходимо выделить следующие виды стратегий (по Питеру Лоранжу): бизнес-стратегия; корпоративная (общая, генеральная, базовая) стратегия развития предприятия; функциональные виды стратегий, обеспечивающие реализацию генеральной стратегии предприятия по отдельным направлениям его деятельности (информационная, инновационная, финансовая, экономическая и т.д.). Корпоративные стратегии отличаются от бизнес-стратегий, которые имеют внутрифирменную направленность. Коммерческая деятельность предприятия ресторанного бизнеса является его общей стратегией, т.к. в переводе с латинского "commercium" означает торговля. Стратегия коммерческой деятельности предприятия - это качественно определенные направления развития его взаимосвязанных элементов, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия на рынке товаров и услуг. Составляющие стратегии коммерческой деятельности предприятия ресторанного бизнеса являются объектами его стратегического управления, к которым относятся: ассортиментная концепция; система хозяйственных коммуникаций; концепция реализации качественных блюд; целевая концепция предприятия; формирование положительного имиджа. Предприятие ресторанного бизнеса как торговое предприятие в современных условиях хозяйствование имеет главной своей целью определить набор блюд, наиболее предпочтительных для обслуживаемых сегментов рынка, обеспечивающего привлечение посетителей и рентабельность продаж. Приоритетными задачами ассортиментной концепции являются: увязка стратегической задачи предприятия с его потенциальными ресурсами и возможностями рынка; изучение требований потребителей к блюдам и комфорту обслуживания и т.д.; формирование ассортимента блюд, обеспечивающего конкурентное преимущество в перспективе; разработка стратегии привлечения посетителей, с включением ассортимента блюд и оказания дополнительных услуг. Для разработки и реализации ассортиментной концепции необходимо четкое представление о стратегии предприятия на потребительском рынке; знание рынка и требований потребителя; оценка потенциальных возможностей и ресурсов на перспективу. Система хозяйственных связей как составляющая стратегии коммерческой деятельности разрабатывается на основе коммерческой информации о возможных источниках закупки продуктов и других товаров, размещении предприятий-производителей продукции, формах расчетов, методах отгрузки, финансовом состоянии, взаимоотношений между торговыми партнерами и т.д. При стратегическом управлении должны быть четко сформулированы целевые функции предприятия ресторанного бизнеса и его подразделений, которые будут выгодно отличать торговый элемент от других, и способствовать реализации стратегии коммерческой деятельности. Коммуникационные связи формируются для решения стратегических задач предприятия и определяют социальную концепцию бизнеса. Анализ составляющих объектов стратегического управления коммерческой деятельностью предприятия ресторанного бизнеса показывает, что стратегия коммерческой деятельности тесно переплетается со стратегией маркетинга, целью которого в торговле является создание имиджа и поддержка у потребителей его привлекательности. Объектами изучения торгового маркетинга является разработка и реализация решений по созданию и управлению предприятий ресторанного бизнеса. Поэтому маркетинг необходимо рассматривать также на основе стратегического подхода, базирующегося на применении перспективного анализа, стратегического метода разработки и принятия стратегических решений. Для развития предприятия ресторанного бизнеса необходимо создание системы, ориентированной на стратегию конкуренции, основными элементами которой являются следующие: товарная политика, ценовая политика, сбытовая политика и коммуникационная политика.

Эти элементы предусматривают формирование и управление стратегий ассортимента блюд, ценовых стратегий, логистических каналов товародвижения и т.д. и являются основой разработки стратегии коммерческой деятельности. На рис.1. показаны основные этапы разработки коммерческой стратегии предприятия ресторанного бизнеса.

Рисунок 1. Этапы разработки стратегии развития ресторанного бизнеса

Оценка положения предприятия на рынке включает: оценку состояния отрасли, тенденций ее развития и конкуренции; анализ внешней и внутренней среды предприятия; оценку действующей стратегии коммерческой деятельности предприятия; оценку стратегических позиций и конкурентных преимуществ предприятия.

Критериями оценки состояния торговли к которой относятся предприятия ресторанного бизнеса являются следующие: размер отрасли, ее жизненный цикл; структура и масштабы конкуренции; состояние оптовой и розничной торговли в регионе; результаты хозяйственной деятельности торговой отрасли; тенденции развития отрасли и их влияние на развитие конкретного предприятия ресторанного бизнеса. Итогом анализа состояния отрасли является определение ключевых факторов успеха, которые являются общими для всех предприятий отрасли. Проблемы, связанные с комплексным анализом коммерческой деятельности требуют специального изучения, т.к. они достаточно сложны.

Система элементов комплексной оценки и определение методических подходов, к анализу коммерческой деятельности показаны на рис.2. К элементам коммерческой деятельности, не поддающимся формализации, можно отнести: индивидуальную целевую концепцию предприятия, коммуникационные процессы, организационную культуру и имидж предприятия. Анализ и методы анализа могут быть основаны на данных анкетного опроса руководителей и специалистов предприятия, деловых партнеров, конкурентов и посетителей. Культура обслуживания зависит от сочетания культуры торгового обслуживания и культуры обслуживания посетителей, составляя социальный эффект деятельности предприятия. Формирование базы исходных данных для разработки стратегии развития предприятия и его подразделений предполагает обязательную оценку существующей стратегии предприятия, после чего, имея четкое представление о его положении на рынке и определив цели развития предприятия, определяется период реализации стратегии, продолжительность которого характеризуется комплексом условий: размером предприятия; периодом времени, необходимым для накопления требуемых ресурсов; периодом времени достижения стратегической цели предприятия.

Рисунок 2. Система элементов комплексной оценки коммерческой деятельности предприятия ресторанного бизнеса

Стратегические решения по утверждению У. Кинга нельзя предвидеть и контролировать полностью, а лучше рассматривать их под углом зрения способности воздействовать на будущее с помощью стратегических решений, принятых в данный момент. Разработка и выбор стратегии развития предприятия ресторанного бизнеса включает следующие этапы: разработку общего направления развития коммерческой деятельности; формирование множества альтернативных стратегий развития предприятия; определение критериев выбора и выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия; разработку направлений развития составляющих коммерческой деятельности согласно выбранной стратегии. На этапе разработки стратегии определяются основные направления развития предприятия, позволяющие достигнуть поставленных целей. При этом основными целями коммерческой деятельности предприятия могут быть: рост прибыли (ее максимизация); увеличение числа посетителей; обеспечение безубыточности. Большинство предприятий ресторанного бизнеса в настоящее время не имеют четко сформулированных и документально зафиксированных целей, их руководители не понимают важности их формулирования. Кроме того, вместе с основной целью необходима разработка локальных подцелей, как составляющих главной цели коммерческой деятельности. При этом для каждого функционального подразделения формируются специфические цели, которые выражаются в количественных и качественных показателях. Конечным этапом формирования стратегических целей является логическое увязка всех целей и подцелей в логическую систему. Для этого формируется дерево достижения целей, уточняются наиболее приоритетные из них, и определяется ресурсы, требующиеся для их достижения. От качества формулирования целей зависит выбор стратегии развития предприятия в целом. Одной из основных составляющих общей стратегии предприятия ресторанного бизнеса является маркетинговая стратегия, которая разрабатывается на трех уровнях: корпоративном, функциональном и инструментальном. На корпоративном уровне предприятия обеспечивает лучшее использование собственных ресурсов для удовлетворения нужд посетителей соответствующего рынка. Функциональная стратегия маркетинга позволяет выбрать целевые сегменты рынки и разработать специальный комплекс маркетинговых мероприятий, позволяющий обеспечить рост числа посетителей. Инструментальная стратегия предопределяет в комплексе маркетинга повышение эффективности мероприятий на целевом рынке (продуктовые, распределения и продвижения). Учитывая, что предметом маркетинга предприятий ресторанного бизнеса является не товар, как в промышленности, а само предприятие, то в условиях конкуренции предприятия ресторанного бизнеса закладывают в систему маркетинга интеграцию с предприятиями-производителями продуктов. Эффективное применение маркетинга возможно лишь при формировании системы управления деятельностью предприятий ресторанного бизнеса на его основе. Систему управления в торговле на основе маркетинга можно рассматривать как совокупность взаимосвязанных элементов коммерческой деятельности, направленных на закупку и изготовления блюд с ориентацией на потребителя и получение дохода. При этом организация системы управления коммерческой деятельностью предприятия осуществляется путем (посредством) разработки маркетинговой программы, которая составляется по этапам ситуационный анализ > маркетинговый синтез > стратегическое планирование > тактическое планирование > маркетинговый контроль. Предлагаемая система стратегического управления состоит из: блоков управления, определяющих основные направления коммерческой деятельности; функциональных подсистем в составе каждого блока, выполняющих основные функции управления: организация, планирование, контроль и координация; маркетинговых элементов для всех функциональных подсистем каждого блока управления. Таким образом, система управления предприятием ресторанного бизнеса представляет собой организационную структуру, состоящую из маркетинговых элементов и маркетинговых функций, реализующих все направления коммерческой деятельности. Такой подход к формированию системы управления базируется на принципах: единства и взаимосвязи целей, функций, структур; единства и взаимосвязи функций в едином цикле управления по достижению заданной цели. Подсистема организации маркетинговых исследований включает следующие элементы: субъект, объект, характер и методы исследований. Определение субъекта исследования означает возложение маркетинговых исследований на определенное структурное подразделение. Выбор конкретного подразделения осуществляется в зависимости от этапа организационного становления маркетинга, на котором находится в анализируемом периоде предприятие. На первом этапе элементы маркетинговой деятельности распределяются между действующими традиционными структурными подразделениями. На втором этапе маркетинговые элементы сосредотачиваются в отделе маркетинга и он осуществляет весь объем маркетинговых исследований. На третьем этапе организационного становления маркетинга его исследования осуществляет социальный отдел информации и исследования маркетинга. В качестве субподрядчиков маркетинговых исследований могут выступать: консультационные центры, НИИ, ВУЗы, рекламные агентства, кооперативы. При этом они должны быть высококвалифицированными специалистами, что обуславливает необходимость тщательного подбора специалистов по маркетингу, обладающих высокой квалификацией и эрудицией не только в области экономики, организации, управления и товароведения, но и в области статистики и математики, в то же время они должны быть хорошими психологами и социологами. А это свидетельствует о необходимости широкой подготовки соответствующих кадров в ВУЗах, научных центрах, институтах и факультетах повышения квалификации, со стажировкой за рубежом. Немаловажное значение для эффективности маркетинговых исследований имеет правильный выбор объектов исследований. В качестве объектов исследования на предприятии ресторанного бизнеса могут быть определены: рынок; народнохозяйственная, рыночная и торговая конъюнктуры; сегментация рынка и типология потребителей, мотивация заказов и закономерности поведения посетителей на рынке; текущие и перспективные потребности посетителей; потребительские характеристики и конкурентоспособность блюд и используемых для их приготовления продуктов различных производителей; ассортиментная политика конкретных товаропроизводителей, текущая и перспективная ассортиментная политика оптового предприятия; качество продуктов; экономический анализ; сбыт и распределение; реклама и стимулирование сбыта и т.д.

Выбор конкретного объекта исследования зависит от цели маркетинговых исследований, которая в свою очередь определяется внутренней и внешней средой каждого предприятия ресторанного бизнеса. Третьей функциональной подсистемой системы управления маркетинговыми исследованиями является контроль и координация. Основные элементы данной подсистемы это: контроль выполнения плана, установление "обратной связи" и меры по координации. Контроль выполнения плана должен осуществляться руководителями маркетинга и носить постоянный характер. Только современный и постоянный контроль над своевременностью сбора и обработки маркетинговой информации, проведением исследований, за тщательностью разработки каждого раздела плана, за своевременностью предоставления отчета руководству по результатам проведенных исследований позволяет владеть рыночной ситуацией, предвидеть изменения величины и структуры спроса, вносить своевременные в стратегию и тактику предприятия, т.е. принимать обоснование решения в области воздействия на ассортимент, качества приготовляемых блюд и закупаемых продуктов с учетом их потребительских свойств, цен, долговечности, конкурентоспособности, планирования и управления своей деятельностью. Второй элемент функциональной подсистемы контроля - установления "обратной связи", которое предполагает оценку руководством предприятия результатов маркетинговых действий, предпринятых на основе выводов и рекомендаций, полученных в результате исследований. Это позволяет определить действенность, обоснованность и возможность практической реализации маркетинговых решений основанных на результатах исследований. Система управления ассортиментом и качеством приготовляемых блюд входит органической части в систему управления коммерческой деятельностью предприятия. В свою очередь система включает три функциональные подсистемы: планирование, организация, контроль и координация, каждая из которых состоит из ряда элементов. Таким образом, для формирования системы управления торгово-технологическим процессом (коммерческой деятельностью) с ориентацией на стратегический маркетинг необходимо проведение структурных изменений в организации управления, ее формах и механизме. Организационная форма управления предприятием ресторанного бизнеса на основе стратегического маркетинга создает следующие преимущества: улучшает координацию взаимосвязанных структур и подразделений во времени и пространстве; обеспечивает решение приоритетных задач предприятия за счет четкого взаимодействия исполнителей, а также гибкость развития за счет прогнозирования изменений внешней среды и разработки оптимальной реакции реагирования на это влияние.

2. Анализ стратегий предприятия Pro-Cafe

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Pro-Cafe

Держателем бренда Pro-Cafe является ООО "МАХ".

Свое название ресторан Pro-Cafe получило в конце 2012 года, когда собственник решил преобразовать заведение. В результате преобразования кроме смены названия был проведен дизайнерский ремонт помещения, внесены изменения в меню, повышены цены.

Главной целью такого ребрендинга было увеличение выручки и повышение рентабельности заведения. Достичь этого пытались путем смены целевого сегмента. Ранее таким сегментом выступали студенты близлежащих учебных заведений. Прежнее название ресторана "Факультет" отлично подчеркивало направленность заведения на обслуживание студентов. Студенты, по мнению собственника, являются довольно узкой, сезонной и неплатежеспособной аудиторией. Однако ожидаемого эффекта достичь не удалось. Новые платежеспособные клиенты появились, но их поток не обеспечивает ожидаемого роста выручки. В результате в меню были добавлены блюда, которые позволили вернуть студентов, которые и сегодня являются одним из главных сегментов Pro-Cafe.

Ресторан расположен по адресу: город Москва, Волоколамское шоссе д.13 в 1200 м от метро Сокол. Ресторан расположен в 2-х остановках общественного транспорта от метро.



Рисунок 3. Pro-Cafe на карте Москвы

В пешей доступности от Pro-Cafe расположены: Московский государственный университет пищевых производств, Московский авиационный институт, Московский институт мировой экономики и международных отношений, Издательский дом "Коммерсантъ", Московская Государственная Художественно-Промышленная Академия им. С.Г. Строганова, Управа района Сокол Северного Административного округа, Поселок Художников, Бизнес - центры, жилые дома и другие социальные объекты.