Кафедра менеджменту

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему

Управління мотивацією працівників підприємства

Київ 2011р.

Вступ

Актуальність теми. Формування соціально орієнтованої ринкової економіки в Україні потребує нових методологічних підходів до проблеми більш повного використання людського фактора шляхом активізації діяльності працівників, створення дієвих мотивів і стимулів. Недостатня мотивація в сучасних умовах часто стає обмежувальним фактором, що не дозволяє підприємствам та об'єднанням реалізувати свої потенціальні можливості, на практиці призводить до масового відчуження людей від результатів трудової діяльності, зниження суспільної активності виконавців, знеособленості, інертності більшості працівників. Проблема мотивації трудової діяльності належить до числа таких, котрі не бувають вирішеними до кінця, оскільки мотивація як біологічний і психологічний механізм - однаково актуальна для будь-якого стану розвитку економіки, займаючи місце « постійної» проблеми в економічній науці і практиці.

Ступінь розробки проблеми.

Теоретичні, методологічні та загально методичні питання системи мотивування працівників підприємства знайшли відображення в працях зарубіжних і вітчизняних учених. Зокрема у визначенні проблематики мотивації величезний внесок зробили І. Ансофф, В. Бовикін, М.-Х. Мескон, О. Єгоршин, В. Врум, О. Віханський, А. Маслоу, Д. Мак-Клелланд, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор, І. Туган-Барановский, М. Альберт, Ф. Хедоурі, А. Ручка, Н. Сакади,Ч. Бернард, В. Подмарков, А. Здравомислов, Х. Йосихара, М. Вольський.

Недостатня розробка теоретичного базису формування мотиваційного розвитку підприємства і його невідповідність вимогам практики вітчизняних підприємств в умовах трансформаційних змін економіки визначили вибір теми, мету, завдання й напрями дослідження.

Метою роботи є дослідження стану системи мотивування працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” та розроблення схеми вдосконалення системи мотивування персоналу.

Об'єкт дослідження - система мотивації працівників підприємства.

Предмет дослідження - мотиваційний механізм працівників підприємства.

Виходячи з мети і предмета дослідження в роботі вирішуються такі завдання: систематизувати та дослідити формування мотивації на підприємстві і розробити пропозиції щодо вдосконалення системи мотивування працівників.

Методологічною роботи є сукупність способів наукового пізнання, методів і прийомів, що використовувалися в процесі дослідження.

Теоретичною основою роботи послугували фундаментальні теорії мотивації неокласиків, наукові праці вітчизняних і зарубіжних вчених, що присвячені теоретичним і методологічним аспектам формування мотивації на підприємстві.

Методи дослідження. Для досягнення поставленої мети й виконання завдань у роботі використано методи: історичний (при відображенні еволюції теоретичних поглядів); аналізу й синтезу (у системних дослідження впливу матеріального і нематеріального стимулювання на персонал підприємства, та управління ним); діалектики (у побудові методології дослідження мотивації); морфологічний (при визначенні елементів мотивації); формалізації (для опису системи мотивації працівників підприємства); економіко-математичного моделювання (при аналізі й оцінці факторів що впливають на рівень вмотивованості персоналу); опитування (при збиранні інформації шляхом анкетування персоналу підприємства).

Інформаційною базою дослідження є:

· законодавство України, правові акти;

· статистичні дані діяльності підприємства;

· анкетування працівників підприємства;

· монографічна спеціальна література вітчизняних і закордонних економістів;

· статті, матеріали наукових конференцій;

· статистичні збірники й довідники.

Наукова новизна одержаних результатів полягає у ормуванні системи оптимальної мотивації праці працівників ВАТ Універмаг “Дитячий світ” методом грейдів та пільг.

Практичне значення отриманих результатів. Результати дослідження були висвітлені у статті, яка була опублікована у КНТЕУ “Збірник наукових статтей студентів” [4с.187].

Початком створення універмагу “Дитячий світ” є 01.12.59р., коли Київська міська Рада прийняла рішення про відкриття спеціалізованого торговельного підприємства по продажу товарів для дітей [Дод. Л].

За більш ніж 40 років розвитку “Дитячий світ” пройшов шлях від першого магазину з торговельною площею 875 м2 по вул. Хрещатик, 29, до одного з найбільших на сьогодні в Україні сучасних торговельних комплексів з площею торгових залів для покупців біля 12 тис. м2.

У 1993 році на підставі Законів України щодо приватизації та за рішенням Фонду державного майна України підприємство перетворено на відкрите акціонерне товариство “Універмаг “Дитячий світ”.

До складу товариства входять:

Універмаг “Дитячий світ”, загальною площею 19780,4 м2.

Товарний склад, площею 1390 м2 по вул. Довбуша, 22.

Автостоянка, на 169 паркомісць, по вул. А. Малишка, 3.

Дві бази відпочинку - на річці Рось у Корсунь-Шевченківському районі Черкаської області та на Чорному морі в Татарбунарському районі Одеської області.

Обсяг товарообігу за 2010р. становив 73058 тис. грн. проти 66536 тис. грн. за 2012 рік, зростання 109,8%.

Трудовий колектив універмагу, чисельністю 281 чоловіки з 1984 року очолює заслужений працівник сфери послуг, Голова Правління - Полутова Світлана Григорівна.

На 5 рівнях будови універмагу розташовано 13 товарних секцій в яких представлено більше 100 тис. найменувань товарів.

Головна мета роботи - повне задоволення попиту мешканців та гостей Києва у сучасних, гарантовано якісних та безпечних як непродовольчих так і продовольчих товарів.

Сучасна організаційна структура універмагу дає можливість оперативно забезпечувати та контролювати торгово-технологічний процес з використанням автоматизованої системи управління підприємством. Постійне впровадження нового торговельного обладнання, сучасного устаткування, рекламного оформлення дає змогу поліпшити якість обслуговування, зробити зручнішим відвідування секцій універмагу та придбання необхідних речей. А продавці-консультанти кваліфіковано допоможуть зробити вибір найвибагливішому покупцю.

Після вводу в експлуатацію ТРЦ “Дитячий світ” у 2013 році з`явиться перший в Києві унікальний центр проведення дозвілля з можливістю здійснення покупок.

В одному місці споживач отримає:

продовольчий супермаркет;

комплекс громадського харчування, що включає декілька ресторанів швидкого харчування з різною кухнею, кафе-бари;

магазини різного цінового рівня, що пропонують широкий спектр товарів повсякденного попиту та тривалого користування;

зону розваг - каток, боулінг, більярд, ігрові автомати, кінотеатри, ігрову кімнату для дітей, дитячі атракціони, Інтернет кафе;

комплекс послуг - банк, солярій, салон краси;

Загальна торгова площа двох корпусів “Дитячого світу” сягне 74 тис. м2

Структура та обсяг роботи. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та пропозицій, списку використаних джерел, додатків. Повний обсяг роботи - 100 сторінок тексту, 10 таблиць, 17 рисунків; 16 додатків, список використаних інформаційних джерел складається з 45 джерела.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ЗАСАДИ МОТИВУВАННЯ ПРАЦІВНИКІВ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Аналіз теоретичних поглядів на мотивування персоналу підприємства

Проблеми мотивації працівників підприємств будь-яких форм власності, завжди були й залишаються донині найбільш актуальними незалежно від суспільно-політичного ладу, що функціонує в окремо взятій країні чи у світовому співтоваристві в цілому, тому що від чітко розроблених систем мотивації залежить не тільки соціальна і творча активність працівників, але й кінцеві результати підприємств у їх багатогранній соціально-економічній діяльності й особливо в області впровадження у виробництво інноваційних процесів, заходів науково-технічного прогресу.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистісних цілей і цілей організації [4, с.293].

Мотивація це процес стимулювання людини до праці для досягнення цілей [16, с.319].

Мотивація, на думку Колот А.М., - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу [19].

Мотивацію трудової діяльності, на нашу думку, можна визначити як відносно стійкий, обумовлений певними особистісними властивостями людини, процес, викликаний необхідністю задоволення її потреб відповідно стимулюючим умовам у випадку певного виду діяльності, тобто, мотивація, на думку авторів, являє собою складний соціально-економічний і психологічний механізм, підвладний не лише об'єктивним законам розвитку економіки, але й закономірностям мотиваційного впливу поведінкових реакцій, що лежать у площині індивідуальної психології.

За тисячі років до того, як слово “мотивація” ввійшло в лексикон керівників, було добре відомо, що можна цілеспрямовано впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим був засіб батога й пирога. Звичайно ж, запропоновані “пироги” для рабів у нагороду за більшість справ були ледве їстівні. Просто приймалося як належне, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм та їх сім'ям вижити. З давніх часів до нас прийшли різноманітні слова та терміни, так, наприклад, усім звісне слово “стимул” - одне з основних понять мотивації позичено у давніх римлян. Невільні учасники гладіаторських боїв були повинні розважати публіку ціною свого життя, при цьому їх активність досягалася за допомогою довгих загострених жердин, що називалися “стимулами”. Час йшов, але цей “термін” не втратив актуальності, а лише став більш гуманним.

На рис 1.1 детально розглянуті всі можливі стимули в організації.

Щоб зрозуміти зміст теорії змістовної чи процесуальної мотивації, на мою думку, потрібно спочатку засвоїти зміст основних понять: потреби та винагороди.

Психологи говорять, що людина відчуває потребу, коли вона відчуває фізіологічно або психологічно недолік чого-небудь. Хоча конкретна особа в конкретний час може і не мати потреби в значенні свідомого її відчуття, існують певні потреби, які кожна людина може відчути. Змістовні теорії мотивації представляють спроби класифікувати ці загальнолюдські потреби по визначених категоріях. Дотепер не має ні однієї всіма прийнятої ідентифікації визначених потреб. Однак більшість психологів погоджуються, що потреби в принципі можна класифікувати як первинні і вторинні.

Рис 1.1 Піраміда стимулювання персоналу[45]

Первинні потреби є по своїй природі фізіологічними і, як правило, уродженими. Прикладами можуть служити потреби в їжі, воді, потребі дихати.

Вторинні потреби по природі своїй психологічні. Наприклад, потреби в успіху, повазі, прихильності. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні звичайно усвідомлюються з досвідом [11, с.28]. Психологи, спостерігаючи за людьми, визначили, що потреби служать мотивом до дії.

Коли потреба відчувається людиною, вона будить у ньому стан спрямованості. Спонукання -- це відчуття недоліку в чому-небудь, що має визначену спрямованість і сконцентровано на досягненні мети [8, с.21]. Коли людина досягає такої мети, його потреба виявляється задоволеною, частково задоволеною чи незадоволеною.

Ступінь задоволення, отриманий при досягненні поставленої мети, впливає на поводження людини в подібних обставинах у майбутньому. Люди прагнуть повторити поводження, що асоціюється в них із задоволенням потреби, і уникнути поведінки, що асоціюється з недостатнім задоволенням. Цей факт відомий як закон результату [21,с.520].

Оскільки потреби викликають у людини прагнення до їх задоволення, то менеджери повинні створювати такі ситуації, що дозволяли б людям відчувати, що вони можуть задовольняти свої потреби за допомогою типу поводження, що приводить до досягнення цілей організації. Узяти, наприклад, ситуацію, коли впровадження технології розробки довгого шару на вугільних шахтах зруйнувало незалежні робочі групи і позбавило шахтарів близьких міжособистісних відносин. Нова технологія також не давала шахтарям відчуття завершеності і змістовності виконуваної роботи, тому що при новому методі кожен шахтар виконував лише малу частину загального процесу видобутку вугілля. Отже, люди не мали можливості виявити усі свої здібності. У результаті погіршилася виробнича дисципліна, збільшилося число прогулів і плинність робочої сили, знизилася продуктивність праці. Ці проблеми зникли самі собою, коли адміністрація так видозмінила виробничий процес, що технологія перестала вступати в конфлікт із потребами людей [25].

Структура потреб людини визначається його місцем у соціальній структурі. Наприклад, потреба у твердженні власного "я" однієї людини можна задовольнити, визнавши його кращим працівником відділу. А задовольнити аналогічну потребу когось іншого -- означає визнати кращим фасон його одягу, оголосивши усім, що він одягається краще інших у групі. Важливе для мотивації одних людей виявляється зовсім неважливим для інших.

У системі мотивації слово "винагорода" має широкий зміст.

Винагорода -- це усе, що людина вважає коштовним для себе. Керівник має справу з двома головними типами винагороди: внутрішніми і зовнішніми. Внутрішню винагороду дає сама робота. Наприклад, це почуття досягнення результату, значимості виконуваної роботи, самоповаги, дружба і спілкування, що виникають у процесі роботи, також розглядаються як внутрішню винагороду. Найбільш простий спосіб забезпечення внутрішньої винагороди -- створення відповідних умов роботи і точна постановка задачі.

Зовнішні винагороди - це такий тип винагороди, що виникає не від самої роботи, а дається організацією. Приклади зовнішніх винагород - зарплата, просування по службі, символи службового статусу і престижу, похвала і визнання, а також додаткові виплати (додаткова відпустка, службовий автомобіль, оплата певних витрат і страховки) [30].

Щоб визначити, як і в яких пропорціях потрібно застосовувати внутрішні та зовнішні винагороди з метою мотивації, адміністрація повинна установити, які потреби мають їх працівники. У цьому і полягає мета змістовних теорій мотивації.

Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії. Найбільше значення мали роботи трьох вчених: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга і Девіда Мак-Клелланда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.2 Схема формування трудової поведінки працівника з позиції змістовних теорій мотивації [5]

Одним з перших дослідників, з робіт якого керівники довідалися про складність людських потреб і їх вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу. Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій:

o фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби;

o потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек з боку навколишнього світу і впевненість у тім, що фізіологічні потреби будуть задоволені в майбутньому. Проявом потреб впевненості в майбутньому є покупка страхового поліса або пошук надійної роботи з гарними видами на пенсію;

o соціальні потреби, іноді звуть потребами в причетності, - це поняття, що включає почуття приналежності до чого чи кого-небудь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки;

o потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнанні;

o потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

За Маслоу всі ці потреби можна розташувати у виді строгої ієрархічної структури (рис. 1.3 [13]). Цим він хотів показати, що потреби низьких рівнів вимагають задоволення і, отже, впливають на поводження людини перш, ніж на мотивації почнуть позначатися потреби більш високих рівнів. За сутністю це розвиток підходу М.І. Туган-Барановського.

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поводження людини, не обов'язково задовольняти потреба більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступенями. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце в деякім співтоваристві задовго до того, як забезпечені їхні потреби в безпеці або цілком задоволені їхні фізіологічні потреби. Ця теза може бути відмінно проілюстрована на прикладі тієї великої важливості, що мають ритуали і соціальне спілкування для примітивних культур джунглів Амазонки і деяких частин Африки, хоча там завжди присутні голод і небезпеки.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.3 Ієрархія потреб Маслоу

Іншими словами, ми б хотіли сказати, що хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.

В одному досить повному дослідженні на базі ієрархії потреб Маслоу був проведений порівняльний аналіз п'яти різних груп керівників. Ці групи були сформовані в першу чергу по географічному принципу: I) керівники англійських і американських фірм; 2) японські керівники; 3) керівники фірм північних і центральноєвропейських країн (ФРН, Данія, Швеція і Норвегія); 4) керівники фірм південних і західних європейських країн (Іспанія, Франція, Бельгія, Італія); 5) керівники фірм країн, що розвиваються, (Аргентина, Чилі, Індія). Один з результатів цього дослідження полягав у тому, що керівники з країн, що розвиваються, додавали більше значення всім потребам в ієрархії Маслоу і ступенем їхнього задоволення, чим керівники яких-небудь інших країн. Керівники південно-західних європейських країн, у першу чергу, прагнуть задовольнити соціальні потреби. Про це свідчить використання ними таких винагород, як підвищення статусу, соціальна повага, визнання заслуг [24].

Основна критика теорії Маслоу, зводиться до того, що їй не вдалося врахувати індивідуальні відмінності людей. Тому керівники повинні знати, чому віддає перевагу той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує якогось з ваших підлеглих відмовлятися від спільної роботи з іншими. Якщо керівник хоче ефективно стимулювати своїх підлеглих, він повинний відчувати їхні індивідуальні потреби.

Іншою теорією мотивації, що акцентує увагу на потребах вищих рівнів, є теорія Д. Мак-Клелланда. Він вважав, що людям присутні три потреби: влади, успіху і причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади знаходиться між потребами в повазі і самовираженні [29, с.152]. Люди з потребою влади найчастіше виявляють себе як вірні й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнули відстоювати первісні позиції. Найчастіше вони гарні оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Управління дуже часто залучає до себе людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Люди з потребою влади -- це не обов'язково люди, що рвуться до влади, кар'єристи в негативному і найбільше часто уживаному значенні цих слів. Аналізуючи різні можливі способи задоволення потреби влади, Мак-Клелланд відзначає:

“Тих людей, у яких найвищою є потреба влади і відсутня прихильність до авантюризму або тиранії, а основною є потреба в прояві свого впливу, треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад” [13, с.398].

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху визначеної людини, що лише підтверджує його статус, а процесом роботи до успішного завершення.

Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірковано, люблять ситуації, у яких вони можуть узяти на себе особисту відповідальність за пошук рішення проблеми і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Як відзначає Д. Мак-Клелланд: "Неважливо, як сильно розвита в людини потреба успіху. Він може ніколи не процвітати, якщо в нього не буде для цього можливість, якщо його організація не надасть йому достатню ступінь ініціативи і не буде винагороджувати його за те, що він робить" [17, с.66].

Таким чином, якщо ви хочете мотивувати людей з потребою успіху, ви повинні ставити перед ними задачі з помірним ступенем ризику .

На думку автора, мотивація на підставі потреби в причетності по Д. Мак-Клелланду схожа з мотивацією по А. Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх відносин, наданні допомоги іншим. Люди з розвитою потребою причетності будуть притягнуті такою роботою, що буде давати їм великі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, що не обмежує міжособистісні відносини і контакти. Керівник може також забезпечити задоволення їхньої потреби, приділяючи їм більше часу і періодично збираючи таких людей окремою групою.

В другій половині 50-х років Ф. Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Ця група дослідників попросила відповісти 20 інженерів і конторських службовців однієї великої лакофарбової фірми на наступні питання: " Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо добре?" і "Чи можете ви описати докладно, коли після виконання службових обов'язків почували себе особливо погано?" [21].

Відповідно до висновків Ф. Герцберга, отримані відповіді можна підрозділити на дві великі категорії, що він назвав "гігієнічними факторами" і "мотивацією".

Гігієнічні фактори пов'язані з навколишнім середовищем, у якій здійснюється робота, а мотивації -- із самим характером і сутністю роботи. Згідно Ф. Герцбергу, при відсутності чи недостатньому ступені присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людини на що-небудь. На відміну від цього відсутність чи неадекватність мотивацій не приводить до незадоволеності роботою. Але їхня наявність повною мірою викликає задоволення і мотивує працівників на підвищення ефективності діяльності.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.4 Взаємозв'язок гігієнічних факторів та мотивації по Гецбергу

От як Ф. Герцберг описав співвідношення між задоволеністю й незадоволеністю роботою:

"Результати нашого дослідження, дозволяють укласти, що фактори, що викликали задоволення роботою і забезпечують адекватну мотивацією -- це інші й істотно відмінні фактори, ніж ті, котрі викликають незадоволення роботою. Оскільки при аналізі причин задоволеності чи незадоволеності роботою приходиться розглядати дві різні групи факторів, то, ці два почуття не є прямо протилежними один одному. Зворотнім почуттю задоволення від роботи є його відсутність, а не незадоволеність. Зворотнім почуттю незадоволеності є, у свою чергу, його відсутність, а не задоволення роботою".

Хоча ця теорія ефективно використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були зв'язані з методами досліджень. Дійсно, люди, описуючи ситуації, коли їм було добре або погано після виконання роботи, інстинктивно зв'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості й об'єктів, що вони контролюють, а несприятливі -- з роллю інших людей і речей, що об'єктивно від опитуваних не залежать. Таким чином, результати, що одержав Ф. Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як він задавав питання.

Один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивуючі можуть бути джерелом мотивації, і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки в різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні фактори.

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що вона вважає колег друзями і, спілкуючись з ними, вона задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати розмови з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої йому роботи. Таким чином, незважаючи на високу ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низкою. Отже, хоча Ф. Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Далі дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу привела до створення процесуальних теорій мотивації.

Процесуальні теорії.

До таких теорій відносяться: теорія чекань, або модель мотивації по В. Вруму, теорія справедливості і теорія або модель Портеру - Лоулера ''Х-У'' Д. Мак-Грегора, теорія ''Z-A'' Вільяма Оучі [23].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1.5 Схема формування трудової поведінки працівника з позиції процесуальних теорій мотивації

Вже з початку дослідження теорії Врума, помітна її відмінність від змістовних теорій. Відповідно до теорії чекань не тільки потреба є необхідною умовою мотивації людини для досягнення цілі, але й обраний тип поводження. В теорії чекання підкреслюється необхідність у переважанні підвищення якості праці і впевненості в тому, що це буде відзначено керівником, що дозволяє йому реально задовольнити свою потребу [7].

Процесуальні теорії чекання встановлюють, що дії співробітників визначається поводженням:

o керівника, що за певних умов стимулює роботу співробітника;

o співробітника, який упевнений, що за певних умов йому буде видана винагорода;

o співробітника і керівника, що допускають, що при визначеному поліпшенні якості роботи йому буде видана визначена винагорода;

o співробітника, що зіставляє розмір винагороди із сумою, що необхідна йому для задоволення визначеної потреби.

В основу "теорії очікувань В. Врума" покладено просту істину: щоб людина була мотивована до певної діяльності, її досягнення в цій діяльності необхідно винагороджувати. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів.

По-перше, від наявності зв'язку між затратами праці працівника і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З - Р). Якщо такий зв'язок відсутній, то мотивація слабшає.

По-друге, від можливості (реальності) отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть ви нагородженими (Р - В). Якщо людина не буде відчувати зв'язку між результатами і винагородженням, то її мотивація буде слабшати. Навіть, якщо людина впевнена, що досягнуті результати будуть ви нагородженими, але за "розумних" зусиль їй цих результатів не досягти, то мотивація і в цьому випадку буде слабкою.

По-третє, сила прагнення до отримання винагороди залежить від цінності винагороди з позицій конкретного робітника. Оскільки у кожної людини власна система цінностей (різні побажання і потреби щодо винагороди), то конкретна винагорода може і не представляти для неї ніякої цінності. Іншими словами, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В - Ц). Негативні очікування щодо цінності винагороди призводять до низької мотивації робітників. Співвідношення зазначених трьох факторів і їхній вплив на рівень мотивації в цілому "теорія сподівань" тлумачить так (див. рис. 1.6).

Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Отже, успіх посилює мотивацію. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для даного конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.

Рис.1.6 Модель мотивації за В. Врумом

Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника щодо виконання даного завдання. Внаслідок цього завдання виконується невдало, або взагалі не виконується. Наступного разу, отримання аналогічного завдання зовсім де мотивує робітника. Отже, складність завдань, які доводяться до конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності. Тільки у такому випадку діяльність працівника буде мотивованою.

Виходячи з теорії чекань можна зробити висновок, що працівник повинний мати такі потреби, що можуть бути в значній мірі задоволені в результаті передбачуваних винагород. А керівник повинний давати такі заохочення, що можуть задовольнити очікувану потребу працівника.

Наприклад, у ряді комерційних структур винагороду надають у виді визначених товарів, свідомо знаючи, що працівник має у них потребу.

Ще однією з теорій, яку варто розглянути є теорія справедливості, відповідно до якої ефективність мотивації оцінюється працівником не по визначеній групі чинників, а системно з обліком оцінки винагород, виданих іншим працівникам, що працюють в аналогічному системному оточенні [18].

Співробітник оцінює свій розмір заохочення в порівнянні з заохоченнями інших співробітників. При цьому він враховує умови в який працюють він і інші співробітники. Наприклад, один працює на новому обладнанні, а другий - на старому, в одного були однієї якості заготівлі, а у іншого - інші. Або наприклад, керівник не забезпечує співробітника тієї роботою, що відповідає його кваліфікації. Або був відсутнім доступ до інформації, необхідної для виконання роботи і т.д.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці за рахунок збереження сум виплат у таємниці. На жаль, це не тільки важко зробити технічно, але і змушує людей підозрювати несправедливість і там, де її насправді немає. Крім того, якщо зберігати розміри заробітку співробітників у таємниці, те (як це випливає з теорії чекання) організація ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив росту заробітної плати, зв'язаний із просуванням по службі.

В “теорії справедливості” виділяють такі основні складові (див. рис. 1.7):

1. робітник, співробітник, організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;

2. об'єкт порівняння - будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;

Рис. 1.7 Сутнісна характеристика [30] “теорії справедливості” С. Адамса

“входи” - індивідуальні властивості робітника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);

“виходи” - все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).

Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об'єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, то у працівника виникає відчуття несправедливості.

Коли працівник відчуває несправедливість, виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, котрі і примушують його діяти у бік коригування ситуації, досягнення відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див. табл. 1.1):

Таблиця 1.1 Можливі типи реакцій працівника на несправедливість [30]

– зміна входів даного працівника (витрат часу, старанності тощо);

– зміна виходів (прохання про підвищення винагороди);

– зміна ставлення до роботи;

– зміна об'єкту для порівняння;

– зміна коефіцієнту вихід/вхід об'єкту для порівняння;

– зміна ситуації (покинути роботу).

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

– в своїх оцінках працівник концентрується не тільки на абсолютному винагородженні, яке він отримує за свої зусилля, але також і на відносному винагородженні, тобто винагородженні, яке отримують інші робітники за їх внесок;

– сприйняття носить суб'єктивний характер; важливо, щоб працівники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;

– люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій платня відіграє важливе значення, але не вирішальне значення тому що існують нематеріальні методи стимулювання працівників організації, умови праці;

– керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені робітником зусилля;

2) сприйняття;

3) отримані результати;

4) винагородження;

5) ступінь задоволення.

Зазначені фактори пов'язані між собою так (див. рис. 1.8).

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

– рівень зусиль, що витрачаються (3) залежить від цінності винагороди (1) і від впевненості в наявності зв'язку між витратами зусиль і винагородою (2);

– на результати, досягнуті робітником (6), впливають три фактори: витрачені зусилля (3), здібності і характерні особливості людини (4), а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці (5);

– досягнення необхідного рівня результативності (6) може призвести до внутрішньої винагороди (7а), тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди (7б) - похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

Рис 1.8 Модель Портера-Лоулера[4]

– пунктирна лінія між результатами і винагородженням, що сприймається як справедливе (8) виходить з теорії справедливості і показує, що люди мають власну оцінку ступеня справедливості винагороди;

– задоволення (9) є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

– задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді (А). Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

Модель Портера-Лоулера дозволяє зробити такі висновки:

1) результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки - задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці [30]; 2) мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об'єднати в єдину систему: зусилля, здібності робітників, результати їх праці, винагороду і задоволення.

Дуглас Макгрегор проаналізував діяльність виконавця на робочому місці і виявив, що керуючий може контролювати наступні параметри, що визначають дії виконавця:

o завдання, що одержує підлеглий;

o якість виконання завдання;

o час одержання завдання;

o очікуваний час виконання задачі;

o засоби, наявні для виконання задачі;

o колектив, у якому працює підлеглий;

o інструкції, отримані підлеглим;

o переконання підпорядкованого у винагороді за успішну роботу;

o розмір винагороди за проведену роботу;

o рівень залучення підпорядкованого до кола проблем, пов'язаних із роботою.

Всі ці чинники залежать від керівника і, у той же час, у тій або іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці. Д. Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників можливо застосувати два різних підходи до управління, що він назвав "Теорія X" і "Теорія Y".

"Теорія X" утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище чинниках.

"Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає
делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку
відповідної мотивації виконавців і їхніх психологічних потреб, збагачення
утримання роботи [3].

Обидві теорії мають рівне право на існування, але, у силу своєї полярності, у чистому виді на практиці не зустрічаються. Як правило в реальному житті має місце комбінація різних стилів управління.

Ці теорії зробили сильний вплив на розвиток управлінської теорії в цілому. Посилання на них сьогодні можна зустріти в багатьох практичних посібниках по управлінню персоналом підприємства, мотивації підлеглих. Теорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо узятої людини. Подальше удосконалювання підходів до управління було зв'язано з тим розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто необхідності обліку всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.

Вільям Оучі запропонував своє розуміння питання мотивації, що одержало назву "Теорія Z" і "Теорія A", чому у великому ступені сприяли відмінності в управління, у японській і американській економіках. Оучі описує непропорційну увагу до техніки і технології на шкоду людському чиннику. Тому "Теорія Z" базується на принципах довіри, довічного найму (як увага до людини), груповому методі прийняття рішень, що дає міцний зв'язок між людьми і більш стійке їхнє положення [36].

У цілому японський і американський підходи різнонаправленні (табл. 1.2).

Таблиця 1.2 Японський і американській підхід до мотивації [30]

Однак в дійсності можна бачити, що управління розвивалося здебільшого убік ідей, закладених у "Теорії Y", демократичного стилю управління.

Таким чином, із визначеними допущеннями "Теорію Z" можна назвати розвитою й удосконаленою "Теорією Y", адаптованою насамперед під Японію. "Теорія A" у більшому ступені характерна для США. Однак деякі підприємства західних країн успішно застосовують у себе принципи "Теорії Z".

Отже теорії, які описані в дипломній роботі є основою для діяльності сучасних організацій. Тому для того щоб побудувати ефективну систему мотивування працівників необхідно врахувати всі теоретичні основи розвитку процесу мотивації в історичному аспекті та запропонувати свою модель, що буде ґрунтуватись на теоретичному досвіді.

1.2 Соціально-економічна сутність процесу мотивування

Основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати певні гарантії, винагороду, медичну страховку та якісні умови праці.

У сучасній ситуації теорії мотивації не є досить дієвими. Одна з найцікавіших спроб в побудові моделі мотивації персоналу зроблена В. Бовикіним в його роботі "Новий менеджмент"[8]. Проте, в прагненні побудувати свою "теорію інтересів" В. Бовикін в полемічному завзятті рушив у напрямі стирання унікальності людини, "нівелювання" відмінностей в мотиваційних направленості людей. "Інтереси не залежать від властивостей особи індивіда, оскільки базуються на потребах", - так пише В. Бовикін, демонструючи явну не співвіднесеність своїх тверджень з існуючими психологічними реаліями. В той же час, В. Бовикін ставить проблему мотивації персоналу в даний час в основі відзначаючи, що "шлях... до найвищої ефективності процесу управління лежить тільки через вирішення проблеми ефективної мотивації праці...". Він підкреслює, зокрема, що вирішити проблему мотивації можна тільки упровадивши дієвий механізм мотивації праці працівників. Проте, очевидно, що для формування дієвої стратегії мотивації персоналу в даний час, потрібний корінний перегляд трудових відносин, що традиційно існують на підприємствах, між працівником і підприємцем.

Часто, ведучи розмову про зацікавленість працівника у високій продуктивності своєї праці, практики-менеджери вживають терміни "мотивація" і "стимулювання" як близькі по значенню синоніми. Це в корені невірна і дуже згубна для менеджерів-практиків традиція. У такій легковажності часто і кореняться основні причини багатьох непорозумінь в управлінні персоналом.

Побудуємо чітку межа між "мотивацією" і "стимулюванням". Мотивація за Месконом М.Х. він пише: "Мотивація - процес стимулювання самого себе і інших на діяльність, направлену на досягнення індивідуальної і загальної мети організації"[26]. Визначення мотивації через стимулювання (і навпаки) дуже поширене серед фахівців з управління. Якщо ще врахувати ту обставину, що у багатьох стимул ототожнюється з оплатою праці - ми отримуємо остаточно заплутану картину в цьому аспекті управління персоналом.

Стимул - зовнішня спонука до дії, поштовх [41], фізичний агент [35] (важіль), що впливає на орган чуття (рецептор).

З даних визначень видно, що стимул це щось зовнішнє по відношенню до людини. По-друге, стимулу властива здатність "дратувати" органи чуття людини, тобто дія у функції стимулу повинна здійснюватися в межах порогу чутливості людини. Отже, в широкому сенсі, стимул - це така дія однією людиною на інше, яке спонукає його до направленої дії, потрібного ініціатора дії. Якщо дію не викликає спонука до певної дії, то такий стимул можна вважати не дієвим. Підсумуємо: стимул задається людині кимсь ззовні (рис. 1.9).

Мотив, на переконання професора Віханського О.С., - усередині людини [11]. Іншими словами, мотив - це ідеальний образ у внутрішньому плані свідомості людини. По-друге, це не просто ідеальне уявлення, а енергетично насичений образ необхідного, потребністно-значущого предмету. Джерелом спонукальної сили мотиву виступають потреби. Як справедливо відзначав класик психології діяльності Олексій Миколайович Леонтьев лише в результаті зустрічі потреби з предметом, що відповідав нею, вона вперше стає здатною направляти і регулювати діяльність [25].

Рис 1.9 Схема процесу стимулювання персоналу

"Зустріч потреби з предметом є акт ... опредмечування потреби - наповнення її змістом, який черпається з навколишнього світу і це переводить потребу на власне психологічний рівень", тобто в мотив.

Отже, створення мотивів базується на потребнісній системі людини, іншими словами, виникає зсередини.

Таким чином, стимулювання - це процес дії на людину за допомогою потребністно-значущого для нього зовнішнього предмету (об'єкту, умов, ситуації ), спонукаючи людину до певних дій.

мотивація праця грейд працівник

Рис 2 Мотиви і потреби, які спонукають людину до певної дії

Мотивація (як процес) - це процес емоційно-матеріального зіставлення образу своєї потреби з образом зовнішнього предмету (претендента на предмет потреби) ( рис. 2 II). Або, мотивація (як механізм) - це внутрішній психічний механізм людини, яка забезпечує пізнання предмету відповідного потребі і запускає направлену поведінку по привласненню цього предмету (якщо він відповідає потребі). Тому, як ні парадоксально, але не зовсім коректно говорити про мотивацію людини, персоналу і з боку керівництва організації! Можна говорити про організацію або управління мотивацією (мотиваційними процесами) людини, персоналу.(На рис. 2 видно, що мотивація може протікати у людини без сторонньої допомоги).

Організація застосовує три типи кадрової політики в управлінні зацікавленістю персоналу в своїй праці:

· Переважання системи стимулюючих дій на персонал організації. В цьому випадку організація робить упор на використання різних стимулів (як правило, матеріальних) для підвищення зацікавленості співробітників організації в продуктивній праці. Наприклад, як висловлював даний підхід Ф. Тейлор, для створення у працівників зацікавленості у високих результатах своєї праці необхідно забезпечити однозначний зв'язок між результатами праці і заробітної плати.

· Переважання системи мотиваційного управління персоналом організації. У даному типі кадрової політики передбачається провідний акцент, пов'язаний з могутньою ідеологічною діяльністю керівництва усередині організації, з актуалізацією безкорисливого ентузіазму працівників. Наприклад, такий підхід часто переважає в організаціях, що формуються, через відсутність у них матеріальної бази як основи стимулювання.

· Гармонійне поєднання комплексу стимулюючих дій і мотиваційного управління персоналом, при охоплюючому (базовому) характері мотиваційної політики. Цей підхід можна вважати найбільш оптимальним, таким, що знімає крайнощі перших двох підходів. Як правило, така політика реалізується розвиненими в усіх відношеннях організаціями, в яких вже сформована ціннісна організаційна культура за наявності підтримки цієї культури справедливим механізмом розподілу матеріальних благ організації.

· Основні завдання мотивації:

· формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

· навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішньо-фірмового спілкування;

· формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих завдань необхідний аналіз наступних явищ:

– процесу мотивації в організаціях;

– індивідуальної і групової мотивації;

– змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених завдань застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче. Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів. Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання. З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своїм підприємством. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі в чомусь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб. Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче. Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести стадії. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче приведена модель. Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав робити якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

1. Фізіологічні;

2. Психологічні;

3. Соціальні.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати. Третя стадія - визначення цілей (напрямки) діяльності, спеціаліст фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів: 1. що я повинний одержати, щоб усунути потребу; 2. що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю; 3. якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю; 4.наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу. Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії. Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Кожна людина -- це особистість. Вона керується не тільки і не стільки прагненням до задоволення первинних потреб (фізіологічних, безпеки), скільки намаганням задовольнити потреби вищого порядку. Зокрема людина відчуває потребу брати участь у прийнятті управлінських рішень, повсякденному житті організації, визначенні перспектив її розвитку. Для цього застосовується партисипація.

Термін «партисипація» [44, 45] запозичено із зарубіжної теорії і практики управління, він означає залучення найманих працівників до прийняття управлінських рішень. Концепція партисипативного управління вважає, що участь працівника в діяльності організації, яка виходить за межі його функціональних обов'язків, сприяє підвищенню ефективності організаційно-управлінських рішень, реалізації певних вторинних потреб працівника, коли він отримує задоволення від роботи і працює якісніше і продуктивніше. Отже, партисипативне управління -- це один із сучасних методів менеджменту, що передбачає його демократизацію, участь найманих працівників в управлінні виробництвом. Спочатку партисипативне управління пов'язувалося тільки із запровадженням нових методів мотивації праці. Проте нині його розглядають як ефективний засіб використання потенціалу людських ресурсів організації, його розвитку та управління ним.