Функциональный подход к бюджетированию заключается в следующем. Любое предприятие в каждый период можно представить набором определенных характеристик, таких, как объем продаж продукции, нормы переменных затрат, остаток денежных средств на расчетном счете и т.д. Причем эти характеристики могут быть связаны сложными отношениями.

Подобные соотношения (или связи) заранее неизвестны, а значит, входят в модель предприятия и так или иначе вводятся пользователем. Функциональный подход к бюджетированию позволяет легко описать все связи. Для этого необходимо представить плановые характеристики предприятия как результат определенной деятельности предприятия, как части его процессов. При этом данные процессы можно формировать с разной степенью детализации. Например, все цикл товарооборота продукта можно представить одним процессом, а можно разбить на отдельные стадии. Ясно, что в первом случае не будет никакой возможности получить информацию о том, что происходит внутри этого процесса.

Таким образом, в рамках функционального подхода запрещено планировать характеристики, не связанные ни с каким процессом.

Данный способ моделирования деятельности предприятия достаточно эффективен, так как множество возможных характеристик значительно больше множества процессов, т.е. многие совсем разные на первый взгляд характеристики сходны по оказываемому влиянию (действию) на другие характеристики. К тому же функциональный метод позволяет назначить процесс (а значит, и человека), ответственный за определенное изменение той или иной характеристики, что позволяет контролировать планирование деятельности предприятия на более высоком уровне.

Рассчитаем необходимые затраты для совершенствования бюджетирования и внедрения новых его элементов.

Как уже было сказано, бюджетированием будет заниматься бухгалтерия. Для этого одному из работников бухгалтерии путем перераспределения обязанностей будет вменена обязанность по бюджетированию. Для этого необходимо обучить работника цены на обучение колеблются от 1000 до 8000 рублей. Кроме того, необходим программный продукт для ведения учета. Цена на программные продукты колеблются от 10 до 30 тысяч. Таким образом, внедрение системы бюджетирования обойдется ОАО «ТМК» минимально в 11 тысяч, максимально в 48 тысяч рублей.

Кроме того необходимо усиление контроля за исполнением бюджетов. Контроль за исполнением бюджета должен осуществляться постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов.

В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.

Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам.

Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей.

Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные.

В таких отчетах должны отражаться три вида информации:

1) о фактических результатах;

2) о планируемых показателях;

3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

3.3 Автоматизация процесса бюджетирования на ОАО «ТМК» за счет внедрения программы автоматизации. Определение экономического эффекта от автоматизации операций планирования и бюджетирования

Из модной управленческой тенденции бюджетирование перешло в разряд объективно необходимых процедур управления бизнесом. И, как всякая управленческая деятельность, требующая обработки больших объемов информации, эта процедура нуждается в автоматизации [19].

Тем не менее, в настоящий момент чаще всего говоря об автоматизации бюджетирования имеется ввиду именно переход от использования офисных приложений к специализированным программным продуктам класса BPM (Business Performance Management) либо модулям бюджетирования ERP-систем (Enterprise Resource Planning) [44].

Настоящий переход в первую очередь вызван необходимостью формировать значительные объемы отчетности ввиду большого количества ее потребителей: настоящие и потенциальные акционеры предприятия, руководители многоуровневых холдингов всех уровней. Более того, существуют отечественные предприятия, имеющие зарубежных акционеров, что приводит к предъявлению дополнительных требований к отчетности в соответствии с зарубежными стандартами. Таким образом, к основным задачам автоматизации относятся обеспечение структурированного хранения информации, ее ввод по регламентированным правилам, оперативный совместный доступ к данной информации, построение с её помощью различных отчетов, которые необходимы в процессе принятия управленческих решений.

Другой фактор, заставляющий предприятия более тщательно подходить к постановке процесса бюджетирования и его автоматизации, обусловлен возрастающими требованиями акционеров к повышению эффективности использования активов предприятия. В целях соответствия данным требованиям необходимо использовать более мощные инструменты расчета, которые имеются в арсенале современных СУБД (Систем управления базами данных) и используются в качестве хранилища данных в специализированных продуктах. Более того, безусловно, необходимо привлечение современных технологий анализа данных, наиболее распространенными из которых в настоящее время является технология OLAP.

OLAP (от англ. OnLine Analytical Processing -- оперативная аналитическая обработка данных,) - набор технологий для оперативной обработки информации, включающих динамическое построение отчётов в различных разрезах, анализ данных, мониторинг и прогнозирование ключевых показателей бизнеса.

Дополнительным эффектом от автоматизации бюджетного управления, ценность чего не всегда можно оценить на этапе принятия решения об автоматизации и выбора соответствующего программного продукта, является рост уровня квалификации работников, более четкое понимание целей и задач бюджетирования на предприятии, собственной роли в данном процессе.

В большинстве случаев, меньше всего проблем при постановке и автоматизации бюджетирования предприятий вызывает бюджет доходов, что обусловлено довольно несложной методикой его расчета, минимальным набором аналитики, а также небольшим ассортиментом продукции.

Наиболее крупным и трудоемким является блок затрат, входящих в себестоимость продукции. В него могут входить следующие составляющие: бюджеты затрат, входящих в себестоимость продукции, которые в свою очередь можно разделить на бюджеты производственных затрат и бюджеты административно-управленческих затрат; смета затрат, входящих в себестоимость продукции и распределение затрат на объекты калькуляции и формирование самой калькуляции [52].

Технические и методологические особенности формирования бюджетов производственных и административно-управленческих затрат обусловлены прежде всего тем, что в роли основных пользователей здесь выступают, как правило, работники предметных областей, отвечающие за собственный бюджет: специалисты по бурению, механики, энергетики, специалисты отдела управления персоналом и др., то есть сотрудники, в функции которых не входит управление экономикой предприятия. Данная особенность накладывает определенные требования: обеспечение прозрачности связей, формулировка показателей бюджетов в терминах специалистов предметной области, эргономичность дизайна бюджетных форм, а их несоблюдение может повлечь проблемы пользователей при работе с внедряемой системой, вплоть до ее полного отторжения ими. Более того, степень освоения программного продукта у работников, которые работают с ним не постоянно, а только периодически вводят первичные плановые данные, чаще всего, невысок.

По этой причине, необходимо предусмотреть повышенную защиту от некорректных действий пользователя в целях предотвращения появления некорректных данных или повреждение модели. В свою очередь, при составлении бюджетов нижнего уровня необходимо предусмотреть максимально необходимый состав аналитики, так как они в последствии являются базой для последующих расчетов и отчетов.

Набор функциональности моделей бюджетного управления для предприятий связан с их масштабом, количеством пользователей и объемом информации. Например, поддержка мультиверсионности, то есть система должна поддерживать несколько версий годового планирования и примерно 8--12 версий текущего для внесения корректировок с учетом фактических данных.

В качестве инструментов автоматизации планирования и бюджетирования рассмотрим программу «WA: Финансист» для бюджетирования», разработанную на платформе 1С: Предприятие 8.3»

В числе преимуществ программы для бюджетирования «WA: Финансист» можно выделить:

1. Гибкая аналитика, представленная на рис. 3.1

Рис. 3.1 Гибкая аналитика процесса бюджетирования

2. Удобная подготовка бюджетов

Подготовка интерактивных шаблонов бюджетов в MS Excel для их заполнения вручную, загрузка заполненных бюджетов из MS Excel.

Возможность заполнения «WA: Финансист» из внешних систем. Согласование и утверждение (маршрутизация) бюджетов.

Автоформирование мастер-бюджетов. Корректировка и актуализация бюджетов.

2. Разнообразное моделирование и планирование, представлено на рисунке 3.2

Рис. 3.2 Процесс планирования и моделирования

Прогнозное планирование. Сценарное моделирование. Гибкая настройка формирования зависимых оборотов по статьям.

Мощный инструмент «Расчет по модели бюджетирования» для формирования плановых показателей. Привязка курсов валют к сценариям планирования.

4.Учет графиков начислений и платежей по договорам представлен на рис. 3.3.

Рис. 3.3 График начислений и платежей



Регистрация договоров и дополнительных условий к ним. Ввод и корректировка графиков начислений и платежей по договору. Автоматическое заполнение бюджетов и формирование заявок на основе данных графиков.

5. Управление заявками на денежные средства представлено на рис. 3.4

Рис.3.4 Управление заявками на денежные средства

Согласование и утверждение заявок по сложным маршрутам, в зависимости от множества условий (маршрутизация). Автоматизированный контроль заявок на соответствие бюджетам и графикам платежей по договорам. Использование шаблонов заявок.

6.Получение фактических данных представлено на рис. 3.5

Рис. 3.5 Получение фактических данных



Мощнейшие механизмы загрузки данных из любых систем на платформе 1С (в том числе и без плана счетов, например, из 1С Управление торговлей). Настройка соответствия НСИ баз источников данным текущей системы. Возможность ручной корректировки факта и ввода дополнительных данных.

7.Интеграция с системами «клиент-банк»

Загрузка выписок напрямую из различных систем «клиент-банк». Выгрузка в клиент-банки утвержденных платежных поручений.

8.Разнообразная отчетность

План-фактный анализ исполнения бюджетов. Платежный календарь (с интерактивным управлением и возможностью автоматизированного поддержания неснижаемого остатка денежных средств). Реестр платежей (с твердой копией и подписантами). Оперативная отчетность об остатках и движении денежных средств. Реестр договоров.

Дополнительные возможности программы по бюджетированию предполагает гибкое разграничение прав доступа к данным. Удобная система оповещений в системе и по электронной почте. Система назначения заместителей. Механизм обмена дополнительной информацией по любым документам и их согласованию [4].

Не стоит забывать, что программы для бюджетирования и автоматизация процессов бесполезны при отсутствии методологической концепции и сформированной информационной платформы. «WA:Финансист» - это готовая методология и коробка «2 в 1», доступное и практичное решение на базе надежной платформы «1С: Предприятие 8.3».

Система внедрена на многих предприятиях, благодаря гибким настройкам и обширному функционалу она обеспечивает высокое качество бюджетирования, как инструмента управления предприятием

Таким образом, внедрение системы бюджетирования позволит организовать такую систему управления, которая поможет в обеспечении конкурентоспособности, устойчивом развитии и достижении максимального эффекта от деятельности предприятия.

В результате автоматизации систем бюджетного управления сокращается время на рутинную работу по формированию необходимых отчетных форм, освобождается большее количество времени на анализ, исключается возникновение ошибок при переносе данных из бюджета в бюджет, при внесении фактических данных, повышается дисциплина, знания специалистов в предметной области, становится возможным формирование дополнительных форм для анализа и т.д.

3.4 Формирование системы контроля исполнения бюджетов на предприятии

Анализ того, какие изменения произошли в системе, и какие действия являются необходимыми для корректировки на основе данных о ее состоянии подразумевает обратную связь.

Наличие контроля и анализа исполнения бюджетов необходимо для обратной связи в системе бюджетирования и ее жизнеспособности в целом. Использование бюджетирования и последующий контроль исполнения бюджетов для эффективного управления необходим и удобен по ряду причин.

Во-первых, необходимость получения данных о результатах деятельности в целом, по прошествии определенного временного периода и выявление отклонений от плановых показателей. Лучше всего для этого подходят денежные показатели используемые, например, в бюджете движения денежных средств.

Во-вторых, возможность оперативной обратной связи для достижения важнейших характеристик рентабельности и ликвидности.

В-третьих, финансовые показатели позволяют менеджерам, пользоваться при принятии решений единым подходом. Вариант действий окажется для предприятия благоприятным только в том случае, если в результате его выбора и реализации финансовые показатели ее деятельности станут более высокими.

В-четвертых, измерение результатов в денежном исчислении позволяет менеджерам иметь большую степень автономности. Когда результаты работы менеджеров в обобщенном виде представляются в финансовых показателях, это позволяет менеджерам самим выбирать те действия, которые они считают в наибольшей степени соответствующими и способствующими получению желаемых результатов. Существование системы бюджетирования в организации предполагает организацию контроля исполнения показателей бюджетов.

Без контроля бюджетирование, как штурвал без капитана, процессом нужно управлять и контролировать отклонения от намеченного курса.

Цели организации контроля исполнения планов и бюджетов организации:

- оценка финансово-хозяйственной деятельности организации;

- выявление отклонений от зафиксированных в планах и бюджетах целей;

- прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

- обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий (корректировки планов).

В общем виде целью организации контроля исполнения бюджетов является соблюдение плановых показателей для достижения запланированных на определенный промежуток времени результатов деятельности организации.

При достижении цели по организации контроля исполнения бюджетов необходимо решить такую задачу, как создание регламента контроля исполнения планов и бюджетов организации, бюджетного регламента.

Бюджетный регламент -- это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Данный регламент должен предусматривать решение ряда задач необходимых для достижения целей организации контроля исполнения бюджетов таких как:

- общий порядок осуществления контроля; - предварительный контроль исполнения бюджета;

- текущий (оперативный) контроль исполнения планов и бюджетов; - заключительный контроль исполнения планов и бюджетов.

Общий порядок осуществления контроля предполагает четкое разграничение полномочий и ответственности по принятию решений, их исполнению, контролю и корректировке плановых показателей. Распределение полномочий в процессе планирования и контроля по уровням управления.

Целью предварительного контроля исполнения бюджета, является недопущение необоснованных расходов, проводится до совершения хозяйственной операции, примером может быть согласование заявок на оплату.

Текущий (оперативный) контроль исполнения бюджетов предполагает постоянный мониторинг деятельности подразделений для определения отклонений фактических показателей от плановых, осуществляется ежедневно еженедельно.

На последним этапе, по закрытию периода размером обычно с месяц, происходит анализ выполнения бюджетных показателей, производится оценка финансово-хозяйственной деятельности организации.

Как заключительный этап контроля выявляются отклонения с последующим анализом, направленным на принятие действий по корректировки деятельности центров ответственности и организации в целом.

Схематично контроль представлен исполнения бюджета на (рис. 3.6).



Рис. 3.6Контроль исполнения бюджета

После этапа анализа отклонений происходит контроль исполнения бюджетов с последующей выработкой управленческих решений, которые влияют на дальнейшее планирование и исполнение бюджетов.

Источником информации о фактическом исполнении планов и бюджетов является оперативный, управленческий и бухгалтерский учет. На основе фактической и плановой информации формируются оперативные сводки, оперативные отчеты по отдельным направлениям и сводная отчетность по функциональным сферам и результатам деятельности организации в целом. Основной целью проведения анализа являются определение и детальная оценка каждой причины и каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений.

На основе анализа вырабатываются рекомендации для принятия управленческих решений менеджерами соответствующего уровня управления. Отклонения условно разделяется на три группы -- допустимые, сверхнормативные и аварийные. Зоны отклонений определяются отдельно для каждого показателя и центра ответственности на основе анализа данных предшествующих периодов бюджетного управления и утверждаются генеральным директором.

В рамках допустимых отклонений решения по корректировке принимаются руководителями соответствующих функциональных подразделений в соответствии с возложенными полномочиями.

При возникновении сверхнормативных отклонений тактических показателей принятие решений осуществляется генеральным директором. Заключительный контроль деятельности предприятия и центров ответственности осуществляется по итогам месяца, квартала и года генеральным директором, при этом оценивается исполнение всех планов и контрольных показателей, закрепленных за центром ответственности, на основании сводной отчетности.

Основываясь на учетные данные формируется сводная бюджетная отчетность по исполнению планов и бюджетов. При отклонении фактических данных свыше нормативного уровня, ответственные за разработку, исполнение и принятие решений по данному бюджету, представляют пояснений по факту выявленных отклонений и в случае необходимости плана мероприятий по исправлению положения.

На основании анализа отчетности и представленных центром финансовой ответственности пояснений готовится аналитическая записка с указанием выявленных отклонений, тенденций дальнейшего развития ситуации. При составлении аналитических записок особое внимание уделяется возникшим сверхнормативным и аварийным отклонениям. По показателям, по которым были выявлены допустимые отклонения, возможно простое перечисление.

Детальный анализ и выявление причин по данным показателям проводятся в том случае, если отклонения носят систематический характер (например, какой-либо показатель несколько периодов подряд отклоняется на одну и ту же величину). Так же определяют сроки сдачи бюджета.
В общем виде процедуру их проведения можно разбить на три этапа:

1) сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей и формирование отчетности;

2) выявление и анализ причин отклонений;

3) принятие решений о корректировке деятельности предприятия и ее структурных подразделений.

После разработки концепции бюджетирования стоит убедиться, что автоматизированная учетная система позволит собрать эти данные в нужном ключе. Скорее всего, потребуется ее доработать. Например, детализировать план счетов, ввести дополнительные справочники, пересмотреть методы учета затрат и калькуляции себестоимости, добавить все аналитические признаки, содержит ли она все аналитические признаки.

Формы отчетов об исполнении бюджетов должны полностью соответствовать исходным бюджетным формам.

В отчетах приводятся и фактические данные за истекший период, и плановые, а также рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета данными нарастающим итогом поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

Все применяемые на предприятии отчетные формы нужно формализовать (аналогично бюджетным формам) - свести таблицы в «один альбом» и подготовить к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения).

На этом же этапе стоит продумать, какие отчеты и каким руководителям будут представляться. Например, генеральный директор контролирует итоговые показатели деятельности предприятия.

Бюджетирование без обратной связи - это даром потраченное время. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Будем различать три подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

1) простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

2) анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

3) анализ отклонений в условиях неопределенности;

4) стратегический подход к анализу отклонений.

Так или иначе, каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений.

Суть подходов состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета путем сопоставления бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то предприятие принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог, отметим, что в выпускной квалификационной работе были достигнуты цели и решены все поставленные задачи.

В первой главе были изучены теоретические аспекты бюджетирования в системе управленческого учета. Определена экономическая сущность, цели и задачи бюджетирования как элемента системы управленческого учета, изучены основные функции и принципы бюджетирования. Дан четкий алгоритм формирование центров финансовой ответственности как основы для постановки системы бюджетирования. Также в рамках первой главы изучены составные части и этапы бюджетного процесса на предприятии, изучены виды финансовых и операционных бюджетов и дана их характеристика, определены место, цели и задачи планирования и бюджетирования в системе управленческого учета, изучены особенности молокоперерабатывающей отрасли, оказывающие влияние на постановку и функционирование системы бюджетирования на предприятии. Также были рассмотрены проблемы внедрения и использования бюджетирования в системе управленческого учета в современных условиях.

Подводя итоги первой главы отметим, что система бюджетов является главным элементом бюджетного управления и состоит из основных бюджетов (расчетный баланс, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов) и операционных бюджетов (бюджет продаж, бюджет управленческих расходов, бюджет прямых материальных затрат и др.), на базе чего происходит формирование главного бюджета предприятия, который помогает управлять операционной эффективностью и стоимостью активов предприятия.

Бюджетирование - это инструмент управления деятельностью предприятия, который включает в себя разработку, контроль, анализ и оценку исполнения плана функционирования предприятия, сформированного в виде системы бюджетов, охватывающих каждую сторону деятельности организации и содержащую стоимостное выражение целей, затрат ресурсов и результатов деятельности на предстоящий период.

Основными целями бюджетирования являются:

- планирование и прогнозирование финансово-хозяйственного состояния предприятия, согласование плановых финансово-экономических показателей;

- мотивация сотрудников - повышение заинтересованности в результатах своего труда, посредством вовлечения большого количества сотрудников и его структурных единиц в процесс планирования и контроля;

- разработка системы ответственности за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия (распределение ответственности и финансовых полномочий между руководителями), установка системы контроля за результатами финансово-хозяйственной деятельности;

- выявление рисков и определение возможностей по их снижению, повышению гибкости и адаптивности к изменениям.

Используя бюджетирование, предприятие стремится к обеспечению финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности баланса предприятия.

Таким образом, роль бюджетирования и системы управленческого учета заключается в предоставлении полной финансовой информации, в отражении движения денежных средств, активов, финансовых ресурсов, счетов предприятия в максимально удобной для всех форме, а также в предоставлении соответствующих показателей хозяйственной деятельности в наиболее оптимальном виде для использования в процессе принятия эффективных управленческих решений.

Во второй главе выпускной квалификационной работы была изучена организация системы бюджетирования и планирования на предприятии ОАО «Тираспольский молочный комбинат».

Детально изучена характеристика финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Тираспольский молочный комбинат», проведен анализ финансового состояния предприятия.

Также в рамках второй главы проведен анализ действующей на предприятии ОАО «ТМК» системы финансового планирования и разработки бюджетов. В ходе исследования было выявлено, что на предприятии нет организованной структуры управленческого учета, а планы и бюджеты на предприятии не составляются. Единственным элементом, имеющим аналитическую структуру планирования является производственный план предприятия, который мы и анализировали.

В рамках применения экономического анализа на разных этапах процесса бюджетирования и анализа эффективности системы бюджетирования на ОАО «ТМК» был использован анализ производственной программы предприятия, на основе которой были выявлены недостатки и далее в работе были предложены пути формирования управленческой отчетности на основе данной производственной программы.

В третье главе были предложены пути совершенствования постановки и функционировпния системы бюджетирования на предприятии ОАО «Тираспольский молочный комбинат».

В ходе анализа формирования планирования и бюджетирования на ОАО «ТМК» были выявлены существенные недостатки, которые требуют детального анализа и совершенствования.

В рамках исследования было предложено совершенствование внутренних нормативных актов предприятия и разработаны формы управленческой отчетности в части бюджетирования, которые будут способствовать принятию аналитических управленческих решений руководством предприятия, также был предложен функциональный подход к решению проблемы формирования системы бюджетирования на предприятии.

Для более удобного формирования системы бюджетирования была предложена программа автоматизации процесса бюджетирования на ОАО «ТМК» за счет внедрения программы «WA Финансист», которая позволяет автоматически проводить анализ сформированных бюджетов, программа может быть интегрирована в действующую программу финансового учета на предприятии и автоматически собирать необходимую информацию для составления бюджетов предприятия и ранжированию их по степени приоритета. Внедрение автоматизированной программы позволит сэкономить предприятию на оплате труда предполагаемого персонала, который бы потребовался для формирования управленческой отчетности и анализа бюджетирования, а также программа позволит анализировать все операции в режиме текущего времени.

В рамках путей формирование системы контроля исполнения бюджетов на предприятии предлагается выделить на предприятии центры финансовой ответственности отвечающие непосредственно за каждый участок деятельности.

В целом отметим, что внедрение системы бюджетирования на ОАО «ТМК» в условиях современной системы хозяйствования предприятия является неотъемлемой частью современной системы управленческого учета.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные акты:

1. Закон ПМР «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности» № 467-З-III от 17.08.2004 г. с изменениями, внесенными законами ПМР № 544-ЗИ- III от 10.03.2005 г.; № 683-ЗИ-IV от 23.03.2009 г. (текущая редакция 1.01.2019 г.)

2. Приказ Министерства финансов ПМР «Об утверждении плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по применению плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации» № 204 от 31.10.2008 г. с изменениями и дополнениями, внесенными приказом Министерства финансов ПМР № 73 от 24.03.2009 г. (текущая редакция 16.05.2016 г.)

3. Приказ Министерства экономики ПМР «Об утверждении инструкции «По оценке финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов ПМР» № 669 от 2.12.2010 г.

4. Стандарт бухгалтерского учета № 1 «Представление финансовой отчетности», утвержденный приказом Министерства финансов ПМР № 76 от 26.04.2010 г.

5. Стандарт бухгалтерского учета № 2 «Запасы», утвержденный приказом Министерства финансов № 168 от 29 июня 2009 г.

6. Стандарт бухгалтерского учета № 8 «Учетная политика, изменения в расчетных бухгалтерских оценках и ошибки», утвержденный приказом Министерства финансов ПМР № 111 от 3.04.2009 г.

Научная, учебная и специальная литература

7. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. - Спб.: Питер, 2016. - 368с.

8. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова (и др.). - М.: КНОРУС, 2014. - 400 с.

7. Виткалова А.П. Внутрифирменное бюджетирование : учебное пособие / А. П. Виткалова. - Москва: Дашков и К°, 2013. - 126с.

8. Волков, С.П. Бюджетирование: учебное пособие - Волгоград: ВолгГТУ, 2016. - 61с.

9. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2017. - 272 с.

10. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и Сервис, 2014. - 365с.

11. Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2016. - 448 с.

12. Дрок Т.Е. Коммерческое бюджетирование: учебное. Изд-во Балтийского федерального ун-та им. И. Канта, 2017. - 216 с.

13. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений: Учебник: Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. - 655 с.

14. Езангина И.А. Бюджетирование как инструмент финансового планирования: учебно-методическое пособие; Федеральное гос. образовательное бюджетное учреждение высш. проф. образования «Финансовый ун-т при Правительстве Российской Федерации». - Волгоград: Волгоградское научное изд-во, 2013. - 126 с.

15. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 319 с.

16. Еременко И.А. Бюджетирование: учебное пособие / И. А. Еременко, Е. Н. Рудская; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Донской гос. технический ун-т». - Ростов-на-Дону : Издательский центр ДГТУ, 2014. - 129 с.

17. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2016. - 576 с.

18. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. - М.: Финпресс, 2015. - 325 с.

19. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2014. - 304 с.

20. Зарук Н.Ф., О.А. Бурмистрова, Д.А. Мурзин, А.В. Носов.

Финансовое планирование и бюджетирование в организации: учеб.-метод. пособие / Зарук Н.Ф., Бурмистрова О.А., Мурзин Д.А., Носов А.В. - Пенза : РИО ПГСХА, 2012. - 183 с

21. Калабихина И.Е. Социальное бюджетирование: учебное пособие / И. Е. Калабихина; Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова, Экономический факультет. - Москва : Экономический фак. МГУ имени М. В. Ломоносова, 2016. - 128 с.

22. Керимов В.Э. Об организации управленческого учёта// Бухгалтерский учёт.- 2015.- № 14.- С. 44-45.

23. Керимов В.Э. Управленческий учет на производственных предприятиях. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2012. - 160 с.

24. Коваженков М.А. Бюджетирование: учебное пособие / М. А. Коваженков, О. В. Юрова, А. В. Текин. - Министерство образования и науки Российской Федерации, Волгоградский гос. технический ун-т. - Волгоград: ВолгГТУ, 2014. - 166 с.

25. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А.И.Алексеева, Ю.В.Васильев, А.В., Малеева, Л.И.Ушвицкий. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 360 с.

26. Карпов А.Е. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2016. - 269 с.

27. Кузьмина М.С. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отраслях производственной сферы: учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / М. С. Кузьмина. - 3-е изд., стер. - Москва: КноРус, 2015. - 248 с.

28. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 208 с.

29. Наумова, Н.В., Жарикова Л.А. Бюджетирование в деятельности предприятия: учебное пособие / Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013. - 112 с.

30. Половинкин И.В. Бюджетирование на предприятии: учебное пособие. - Министерство образования и науки Российской Федерации, Новосибирский гос. технический ун-т, Фак. бизнеса. - Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2013-210 с.

31. Попова Л.В. Управленческий учет, бюджетирование и бизнес-планирование на микро- и макроуровне: ABC-метод: учебно-методическое пособие для высшего профессионального образования / Л. В. Попова, В. А. Константинов; М-во образования и науки Российской Федерации, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Гос. ун-т - учебно-научно-производственный комплекс». - Орел: Госуниверситет-УНПК, 2013.

32. Прокопьева Т.В. Планирование и бюджетирование: Учебное пособие для студентов дневной и заочной форм обучения направления подготовки «Экономика» / Рубцовский индустриальный институт. - Рубцовск, 2014. - 127 с.

33. Решетило Т.В. Бюджетирование на предприятии: учебное пособие / Т. В. Решетило. - Министерство образования и науки РФ, НОУ ВПО «Таганрогский ин-т упр. и экономики», Каф. экономики и финансов. - Таганрог: НОУ ВПО ТИУиЭ, 2015. - 92 с.

34. Савицкая Г.В Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. - М.: ЮНИТИ - 2015 - 651 с.

35. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование: [системы и методы расчета себестоимости, анализ безубыточности и целевое планирование прибыли, технологии укрупненного и месячного бюджетирования, контроль выполнения бюджета и стимулирование, тотальное управление деньгами] / В. П. Савчук. - 3-е изд. (электронное). - Москва: Бином. Лаб. знаний, 2012. - 432 с.

36. Стёпочкина Е.А. Финансовое планирование и бюджетирование: учебное пособие для слушателей программ профессиональной подготовки управленческих кадров / Е. А. Стёпочкина. - Москва: Директ-Медиа, 2014. - 100 с.

37. Траченко М.Б. Бюджетирование в системе управления финансами: монография / М. Б. Траченко. - Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Гос. ун-т упр.», Ин-т финансового менеджмента. - Москва: Изд. дом «ГУУ», 2011. - 168 с.

38. Тюленева Т.А. Формирование системы управленческого учета на промышленных предприятиях: монография / Т. А. Тюленева. - Москва: РУСАЙНС, 2016. - 146 с.

39. Шарипов Т.Ф.Планирование и бюджетирование:/ Т. Ф. Шарипов; Минобрнауки России, Федеральное гос. бюджетное образовательное учреждение высш. проф. образования «Оренбургский гос. ун-т» - Оренбург: ООО «Агентство «Пресса», 2013. - 291 с.

40. Шаховская Л.С., Е.Г. Попкова, В.В. Хохлов [и др.]. Бюджетирование: теория и практика: учебное пособие (бакалавриат) - 3-е изд., перераб. и доп. - Москва: КНОРУС, 2017. - 411 с.

Периодические издания:

41. Ветрова Л.Н. Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации. Все для бухгалтера, 2014, № 5. - С. 15-19

42. Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. Экономический анализ: теория и практика, 2017, № 21. - С. 23-29

43. Габдуллин P. P. Бюджетирование, основанное на видах деятельности /P. P. Габдуллин//Вестник КГФЭИ. - 2017. - № 2 (11). С. 21-22

44. Горбачева Л. Постановка системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2012. - № 20. - С. 11 - 15

45. Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях. Экономический анализ: теория и практика, 2016, № 5. - С. 31-36

46. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования предприятия: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: теория и практика, 2015, № 6. - С. 8-13

47. Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задачи//Проблемы теории и практики управления. -2015. -№1.- С.13-14.

48. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // Финансовая газета. - 2016. - № 18. - С. 18 - 22.

49. Кузина А. Ф. Системы и принципы финансового планирования и прогнозирования в управлении организацией//Альманах современной науки и образования. № 2-1. 2016. С. 153-156.

50. Левушкина Н. В., Макарова Л. М. Сравнительная характеристика методик бюджетирования деятельности предприятий//Молодой ученый. -2017. -№4. -С. 253-257.

Интернет-ресурсы:

51. Официальный сайт Министерства финансов ПМР - http://www.minfin-pmr.org/

52. Официальный сайт Министерства экономики ПМР- http://mepmr.org/

53. Образовательно-справочный сайт http://www.economicus.ru/

54. Научная электронная библиотека http://elibrary.ru

Размещено на Allbest.ru