Релевантність облікової інформації та її вплив на прийняття управлінських рішень

ь визначення обмежень та побудову їх рівнянь.

У моделі лінійного програмування комбінації продукції кількість кожного її виробу і є змінною величиною.

Цільова функція - мета, якої намагається досягти менеджер.

Рівняння цільової функції - алгебраїчне зображення мети, якої намагається досягти менеджер у процесі лінійного програмування.

Рівняння обмеження - алгебраїчне зображення одного з обмежувальних чинників.

Вирішення моделі лінійного програмування. На практиці моделі лінійного програмування розв'язують переважно за допомогою комп'ютера. При цьому, залежно від кількості змінних у рівнянні цільової функції можна застосовувати різні методи вирішення . (Додаток 2)

Графічний підхід до вирішення моделі лінійного програмування означає побудову графіка, в якому осі координат відображають значення змінних величин, і вже за графіком - визначення зони можливих рішень.

Зона можливих рішень - площа графіка лінійного програмування, окреслена лініями рівнянь наявних обмежень.

Для окреслення зони можливих рішень насамперед необхідно визначити координати ліній обмежень.

Оптимальна комбінація виробів - це завжди кут зони можливих рішень.

Розв'язання шляхом спроб і помилок передбачає послідовне підставляння координат кожного кута зони можливих рішень у рівняння цільової функції. Спроба, яка покаже найбільше значення показника цільової функції, означає оптимальну комбінацію.

Альтернативний шлях знаходження оптимального кута передбачає використання рівно економічних рішень. Для цього на графіку проводять лінію цільової функції, яка перетинає зону можливих рішень побудови і використання ліній рівно економічних рішень.

Аналіз вирішення. Метою аналізу вирішення є визначення чутливості моделі до зміни значень обмежувальних чинників. Для цього обчислюють тіньову ціну.

Тіньова ціна - величина зниження значення цільової функції внаслідок зменшення значення відповідного обмежувального чинника на одну одиницю.

3.4 Рішення стосовно запасів

Виробничі і торгівельні підприємства зазвичай інвестують значні кошти відповідно у виробничі запаси. Це зумовлено різними причинами, зокрема:

ь віддаленістю постачальника і неможливістю доставки необхідних сировини, матеріалів або товару в момент, коли у них виникає потреба;

ь нестабільними зв'язками з постачальниками і невпевненістю, що постачальник забезпечить необхідною сировиною чи матеріалами відповідної якості в потрібний момент;

ь очікуваним підвищенням цін на сировину, матеріали або товари;

ь ризиком нестачі ресурсів у разі раптового зростання попиту тощо.

У зв'язку з цим система планування й контроль придбання, виробництва та реалізації запасів значною мірою визначають успіх підприємства, особливо за умов нестабільної економіки та жорсткої конкуренції.

Виходячи з цього, основною метою управління запасами є своєчасні поставки запасів і мінімізація витрат, пов'язаних із замовленням і зберіганням їх.

Одним з найпоширеніших методів управління запасами є метод економічного розміру замовлення.

Економічний розмір замовлення - це кількість замовлених запасів, що забезпечує оптимальну комбінацію витрат та на придбання та зберігання їх.

Для визначення оптимального рівня замовлення запасів треба враховувати релевантні витрати на придбання та зберігання їх.

Релевантними є лише ті витрати, що змінюватимуться залежно від рівня запасів. Витрати, на які не будуть впливати зміни рівня запасів, не є релевантними.

Витрати, пов'язані з запасами, включають:

ь витрати на закупку;

ь витрат на замовлення;

ь витрати на зберігання;

ь можливі витрати внаслідок браку запасів.

Витрати на закупку запасів, як правило, не є релевантними, бо витрати на придбання одиниці запасу не змінюються, за винятком випадків, коли при закупівлі великої кількості матеріалів або товарів покупцеві надають знижки.

Витрат на замовлення запасів охоплюють витрати на оформлення документів і здійснення розрахунків, пов'язаних із замовленням.

Витрати на виконання замовлення, однакові для всіх варіантів створення запасів, не є релевантними, тому при визначенні оптимального розміру замовлення враховуються тільки додаткові витрати на розміщення замовлення.

Релевантними витратами на замовлення запасів, виготовлених самим підприємством, звичайно є витрати на переналагодження обладнання для випуску відповідної партії виробів.

До втрат на зберігання належать витрати, пов'язані зі зберіганням матеріалів, готової продукції або товарів на складі. Частина витрат на зберігання запасів є релевантною. Наприклад, заробітна плата комірника, амортизація обладнання й постійна орендна плата за приміщення і обладнання не належать до релевантних витрат, оскільки на них впливає зміна обсягу запасів.

Релевантні витрати на зберігання запасів зазвичай включають:

ь додаткові витрати на страхування запасів;

ь додаткові витрати на утримання складських приміщень;

ь додаткові витрати на обробку матеріалів;

ь втрати внаслідок знецінення запасів;

ь можливу втрату прибутковості інвестицій.

Можливі втрати прибутковості інвестицій - це альтернативні витрати, пов'язані з інвестуванням коштів у запаси. Ці витрати відображають прибуток, втрачений через інвестування коштів у запаси, а не використання їх в інших напрямах. До альтернативних витрат належать лише ті, що змінюються залежно від кількості куплених одиниць запасів. Релевантні витрати на обробку матеріалів, витрати внаслідок морального зносу та погіршення характеристик запасів враховувати дуже важко. Тому такі витрати часто виражають у відсотках до прямих витрат на зберігання одиниці запасів.

Витрат через нестачу запасів - можливі витрати через відсутність достатньо ї кількості запасів для задоволення виробничих потреб або потреб клієнтів.

Такі втрати містять:

ь втрачених дохід від продажу;

ь штрафні санкції за несвоєчасну поставку продукції замовникам;

ь понаднормативні витратив наслідок заміни матеріалів дорожчими;

ь втрати внаслідок простоїв тощо.

Втрати через нестачу запасів не враховують при визначенні економічного розміру замовлення, але беруть до уваги при обчисленні моменту розміщення замовлень.

Отже, оптимальний розмір замовлення визначається тими витратами, на які впливає або кількість запасів, що зберігаються, або кількість зроблених замовлень. Чим більша кількість одиниць замовляється одночасно, тим менше замовлень необхідно зробити за рік, тобто зменшуються витрати на виконання замовлень. Однак, коли робиться менше замовлень, необхідно мати більший середній запас, що веде до збільшення витрат на зберігання запасів. Проблема полягає в тому, щоб знизити витрати на зберігання великих запасів порівняно з витратами на розміщення великої кількості замовлень. Оптимальним розміром замовлення буде така замовлена кількість, за якої загальні витрати на замовлення і зберігання запасів будуть мінімальними. Оптимальний економічний розмір замовлення можна визначити:

ь табличним методом;

ь графічним методом;

ь за допомогою формули.

На практиці економічний розмір замовлення найчастіше обчислюють за формулою:

EOQ= 2D*P

H

де EOQ - економічний розмір замовлення;

D - загальні потреби (одиниць) упродовж певного періоду;

P - витрати на розміщення одного замовлення;

H - витрати на зберігання одиниці запасу впродовж певного періоду;

Q - кількість одиниць запасів.

Формулу економічного розміру замовлення можна використати для визначення оптимальної тривалості виробничого циклу, коли витрати на налагодження обладнання здійснюють тільки один раз для кожної партії, що випускається. Витрати на налагодження обладнання містять додаткові трудові і матеріальні витрати, витрати на використання приладдя, час простою несправного обладнання. З метою визначення оптимальної кількості одиниць продукції, що має бути випущена в кожному виробничому циклі, необхідно збалансувати витрати на налагодження обладнання й витрати на зберігання запасів. Щоб використати формулу економічного розміру замовлення при визначенні тривалості виробничого циклу, у формулу замість витрат на виконання замовлення треба підставити величину на налагодження обладнання.

Використовуючи модель економічного розміру замовлення, слід враховувати, що ця модель базується на певних припущеннях, зокрема:

ь потреба у запасах є сталою і відомою;

ь витрати на замовлення є сталими і відомими;

ь виробничі потужності і потужності для зберігання запасів необмежені.

Оскільки на практиці ці припущення не завжди існують, модель економічного розміру замовлення часто застосовують у модифікованому вигляді, тобто з урахуванням конкретних умов поставок, зокрема у випадках коли:

ь замовлення на продукцію чи матеріали можна робити тільки певними партіями (1 тонна, 1000 штук тощо);

ь надаються знижки при закупівлі великими партіями;

ь можливості підприємства щодо розміщення економічного розміру замовлення обмежені.

Ситуація, коли підприємства приймають або розміщують замовлення тільки певними партіями, часто зумовлена об'єктивними обставинами, зокрема особливостями виробничого процесу або пакування (наприклад, у одному ящику вміщується 24 пляшки). Таким чином, коли є певні обмеження щодо розміру замовлення, обчислення розміру замовлення може відрізнятися від моделі економічного замовлення. В цьому разі необхідно визначити річну сукупну вартість замовлення на рівнях, вищому та нижчому за оптимальний розмір замовлення.

Якщо постачальник надає знижки при закупівлі великими партіями, тоді витрати на оплату замовлення стають релевантними. З урахуванням диференціальних витрат на оплату замовлення вигідніше закупити більшу партію запасів, але за нижчої вартості.

Резервний запас. Досі ми розглядали ситуації, коли потреба у запасах є відомою і сталою. Проте на практиці потреба підприємства в певних видах запасів часто коливається від одного операційного періоду до іншого. Тож якщо запаси використовувалися швидше, ніж очікувалося, може виникнути брак запасів. Це може статися у разі зростання темпу споживання запасів або несвоєчасної поставки їх на підприємство. Наслідком браку запасів є втрата доходу від продажу й незадоволення споживачів.

Для мінімізації ризику браку запасів підприємство може мати резервний запас.

Резервний запас - буферний запас, що створюється на випадок збільшення попиту або часу виконання замовлення.

Створення резервних запасів призводить до додаткових витрат на зберігання запасів, які можуть бути значними. Тому резервні запаси є економічно вигідними лише тоді, коли витрати на їх зберігання не перевищують очікуваних втрат від запасів.

Очікувані втрати від нестачі запасів є добутком втрат від нестачі запасів та ймовірності виникнення такої нестачі. На практиці нестачі запасів може бути різною для різних періодів і обсягів діяльності.

Момент розміщення замовлення. Модель економічного розміру замовлення дає відповідь на запитання: скільки слід замовляти, але не забезпечує інформацію щодо моменту розміщення замовлення

Момент розміщення замовлення - момент, коли необхідно зробити замовлення для запасів.

Момент розміщення визначають такі чинники:

ь економічний розмір замовлення;

ь час виконання замовлення;

ь витрачання запасів упродовж періоду виконання замовлення.

Час виконання замовлення - проміжок часу з моменту розміщення замовлення до моменту надходження запасів.

Момент розміщення замовлення = Час виконання замовлення * Витрачання запасів на одиницю часу

У разі наявності запасу моментом розміщення замовлення є момент, коли обсяг запасів підприємства сягнув рівня, якого вистачить лише на час виконання замовлення плюс резервні запаси, які утримуються на сталому рівні як на кінець, так і на початок періоду. Якщо замовлення розміщується саме за такого рівня запасів, то коли це замовлення буде виконано, рівень запасів дорівнюватиме нулю. Для матеріалів моментом розміщення замовлення є момент, коли замовлення на придбання оформлене й надіслане постачальникові.

Однією з найскладніших систем управління запасами є модель планування потреб у матеріалах (ППМ).

За допомогою комп'ютера ця модель дає змогу пов'язати графіки закупки та виробництва, безпосередньо створюючи при цьому систему формування собівартості.

ППМ - це система управління безперервним процесом шляхом замовлень лише тих компонентів, які необхідні для забезпечення безперервності виробничого процесу. Це можуть бути замовлення як на компоненти, що закуповуються, так і на компоненти, що виробляються. У системі ППМ спочатку визначають кількість готової продукції та її розподіл та термінами виробництва, а потім визначають потребу в сировині й компонентах на кожній стадії виробництва. Схематично це можна зобразити так. (Додаток 3)

Наведена схема свідчить, що для виготовлення готової продукції (ГП1, ГП2…) необхідні компоненти (К1, К2…), для яких, своєю чергою, потрібні певні матеріали (М1, М2…).

Важливо ю передумовою практичного впровадження системи ППМ є наявність необхідної інформації, а саме:

1. Графік основного виробничого процесу, що визначає кількість і час виготовлення готової продукції.

2. Граничні норми використання матеріалів, які визначають кількість і склад сировини та компонентів, необхідних для кожного виду продукції.

3. Дані щодо запасів для кожного субкомпонента, агрегату і деталі, зокрема інформації про наявну кількість їх, очікувані надходження на кількість запасів, що вже розподілена для виконання замовлень, але ще не списана з рахунку запасів.

4. Інформація щодо основних компонентів, що містить заплановані цикли запасів усіх видів матеріалів, які необхідно буде закупити, а також усіх субагрегатів і компонентів, які потрібно буде виробити самій компанії.

Модель економічного розміру замовлення можна застосувати у системі ППМ для визначення оптимальної кількості компонентів, що виробляються або закуповуються, і які необхідні для запланованого виробництва. Проте у цій ситуації слід бути уважним щодо розглянутих обмежень моделі економічного розміру замовлення. Зокрема, ця модельне не спрацює, якщо більшість компонентів залежні, тобто використовуються у виробництві кількох продуктів чи агрегатів, попит на які впродовж певного періоду коливається.

Розглянуті моделі управління запасами передбачають витрати на їх зберігання, облік, інвентаризацію тощо, які можуть бути доволі значними. Тому зростає кількість компаній, які застосовують систему «якраз вчасно», що передбачає відсутність стадії зберігання запасів шляхом організації своєчасних поставок на усіх стадіях діяльності.

3.5 Прийняття рішень за умов невизначеності

Однією з головних проблем прийняття управлінських рішень є неможливість передбачити всі релевантні майбутні події, які не залежать від менеджера. Тому передбачення майбутніх витрат або доходів ускладнюється внаслідок невизначеності явиш (попит, погодні умови, політична нестабільність тощо), які впливають на діяльність підприємства.

Брак достатньої інформації щодо можливих подій означає невизначеність. Невизначеність, своєю чергою, зумовлює ризик, тобто можливість відхилення фактичних результатів діяльності від очікуваних. Чим більшою є невизначеність, тим більший ризик при прийнятті рішення.

Для зниження міри ризику доцільно зважати на ймовірність тих чи інших явищ.

Ймовірність - число, що характеризує міру можливого настання події. Відповідно, подія - це явище, можливість виникнення якого визначається. За теорією ймовірності, всі події, що спостерігаються, можна поділити на три групи: достовірні, неможливі та випадкові.

Таб.3.5.1 Класифікація подій

№ п/п	Подія	Визначення події	Значення ймовірності(Р) події
1	Достовірна	Подія, що обов'язково відбудеться, якщо здійснено випробування	Р=1
2	Неможлива	Подія, що явно не тратиться, якщо здійснити випробування	Р=0
3	Випадкова	Подія, яка може або трапитись, або не трапитись, якщо здійснено випробування	0‹Р‹1

Невизначеність пов'язана з наявністю можливих випадкових подій. Тому насамперед слід встановити ці можливі випадки події і визначити ймовірність їх.

Ймовірність випадкової події А - це відношення числа сприятливих наслідків випробування (m) до загального числа всіх можливих наслідків (n).

Р(А)= m:n

Перелік усіх можливих результатів події та ймовірності кожного з них називають розподілом ймовірності.

Ймовірність подій, визначена через математичні розрахунки або на підприємстві статистичних спостережень минулих подій, є об'єктивною ймовірністю. Об'єктивну ймовірність можна визначити щодо масових, періодично повторюваних подій.

Але об'єктом рішення не завжди є такі події, тому менеджери нерідко змушені користуватися ймовірністю, визначеною на підставі їх власного досвіду або експертної оцінки відповідних фахівців.

Наявність інформації про ймовірність релевантних явищ дає змогу визначити очікувані результати майбутніх дій з урахуванням ймовірності можливих подій.

Очікувана величина - сума можливих значень змінної величини, зважених за допомогою ймовірності їх.

Очікувану величину обчислюють за формулою:

_ n

А=? Аi • Рi

i=1

де А- очікувана величина;

Аi - значення змінної величини для певної події (i);

Рi - ймовірність певної події (i).

Для ілюстрації методики обчислення очікуваної величини та застосування її для прийняття управлінських рішень розглянемо такий приклад.

Древо рішень - діаграма, що відображає кілька можливих напрямів дії, можливі події, а також потенційні результати кожного напряму дії.

Стандартне відхилення визначають як квадратний корінь середньоквадратичного відхилення від очікуваної величини.

Загальні правила прийняття рішення за умов невизначеності можна сформулювати так:

1. Якщо альтернативні дії мають однакову очікувану величину, то обирають дію з найменшим стандартним відхиленням.

2. Якщо альтернативні дії мають однакове стандартне відхилення, то обирають дію з найбільшим очікуваним прибутком або з найменшим очікуваним збитком.

3. Якщо альтернативні дії мають різну очікувану величину і різне стандартне відхилення, то обирають дію з найменшим коефіцієнтом варіації.

Коефіцієнт варіації - співвідношення стандартного відхилення й очікуваної величини.

Чим менше значення коефіцієнта варіації, тим менший ризик.

Очікувана вартість точної інформації - максимальна ціна, що може бути сплачена за додаткову інформацію про події невідомі тому, хто приймає рішення.

Очікувана вартість точної інформації дорівнює різниці між очікуваною вартістю з додатковою інформацією та очікуваною вартістю з наявною інформацією.

Висновки:

У своїй роботі я розглянула низку питань присвячених темі дослідження. Відповідно до завдання у першому розділі роботи були розкриті питання: що таке управлінське рішення, яке місце займає інформація в управлінні та в підготовці управлінського рішення, які джерела допомагають керівнику організації або підприємства отримати інформацію необхідну для керування та прийняття правильних рішень, як впливає релевантна інформація на прийняття управлінських рішень?

Мета даної курсової роботи передбачала розкрити суть релевантності облікової інформації та її вплив на прийняття управлінських рішень.

Отже необхідно зробити підсумкові висновки, що тема даної роботи багатогранна і вимагає уважного розгляду з усіх можливих сторін. Велика кількість вчених досліджували її, винаходили нові критерії оцінки управлінських рішень, пропонували нові класифікації, але до спільної думки так і не дійшли. Розглядаючи їх праці можна виділити для себе найважливіші аспекти, визначення та зробити висновки:

Управлінське рішення - це організаційно-правова діяльність керівника в керованій системі;

Прийняття управлінського рішення - це процес вибору розумної альтернативи вирішення проблеми, що є вирішальним в системі управління. Результати реалізації прийнятих управлінських рішень - це найбільш об'єктивна оцінка мистецтва керівника.

Релевантність означає, що данні обліку мають задовольняти конкретні інформаційні потреби користувачів. У системі бухгалтерського обліку накопичується багато інформації, але це не означає, що вся інформація буде корисною для менеджера. Релевантною є тільки та інформація, що може вплинути на рішення менеджера. Таким чином, роль бухгалтера в процесі підготовки рішення полягає у своєчасному забезпечені менеджера достовірною і релевантною інформацією.

Для прийняття управлінського рішення потрібна планова, нормативна, інструктивна, правова, статистична, облікова, наукова, та інша інформація. Незалежно від виду, вона має бути точною, повною, достовірною, надійною, зручною для сприйняття та оцінки.

Класифікують джерела інформації через необхідність їх раціонального використання, бо для підготовки та прийняття управлінських рішень доводиться користуватися найрізноманітнішими джерелами інформації.

Необхідно зауважити, що розповсюдженою в розпорядчій діяльності керівників помилкою являється зневажливе відношення до аналізу інформації, що надходить. Деякі з них залишають її без уваги, і свої розпорядження будують лише на основі інформації, одержаної особисто в процесі відвідування керованих об'єктів. Негативні моменти від цього очевидні, так як сучасні масштаби виробництва не дозволяють керівнику бачити все особисто. А якщо це так, то без регулюючого впливу залишається багато, інколи самі істотні сторони діяльності підприємства.

Список використаної літератури:

1. Закон України «Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні» №996-14 від 16.07.1999р.

2. Закон України «Про селянське господарство» у редакції Закону України №2009 від 22.06.93р.

3. Азаренкова Г.М., Самородова Н.М. Бухгалтерський облік: навч.- методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: Знання, 2004р.

4. Аналіз вигід і витрат : Практичний посібник / Пер. з англ. С. Соколик. - К.: Основи, 2000р.

5. Апчерч А. Управлінський облік. - М.: Фінанси та статистика, 2002р.

6. Атамас П.Й. Управлінський облік: Навчальний посібник. -Д. -К.: Центр навчальної літератури, 2006р.-С.440

7. Атрилл П., Лейни Є.М. Управленческий учет для нефинансовых менеджеров.-Днепропетровск: ООО «Баланс-клуб», 2003.-С.602

8. Бутинець Ф.Ф., Герасимович А.М., та ін. Бухгалтерський фінансовий облік.- Житомир, 2005р.

9. БутинецьФ.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М. Бухгалтерський управлінський облік: Підручник / За ред.. Ф.Ф. Бутинця. -Житомир: ПП «Рута», 2002.-С.480

10. Голов С.Ф. Управлінський облік: підручник.-К.: Скарби, 1998.-С.377

11. Єршова О.Л. Моделі, методи та засоби інформаційної технології прийняття управлінських рішень в соціально-економічних системах. - К., 2000.-21с.

12.Плаксієнко В.Я., Пісьмаченко Л.М., Рябий Є.А. Бухгалтерський облік у сільському господарстві України. - Київ-2005.-С 462-469.

13.Кучеркова С.О. Напрямки покращення фінансової облікової інформації в управлінні діяльністю сільськогосподарських підприємств//Облік і фінанси АПК, 2005.-С.170-171

14. Лишиленко О.В. Бухгалтерський управлінський облік. - центр навчальної літератури, Київ-2006р.

15. Лузан Ю.Я. Звітність підприємства - основа інформаційної системи управління// Облік і фінанси АПК, 2004.-№1.-С.4-9

16. Маренич Т.Г., Бухгалтерський облік в агро формуваннях. -К.:ВД «Професіонал», 2005р.

17.Огійчук М.Ф., Плаксієнко В.Я., та ін. Бухгалтерський облік на сільськогосподарських підприємствах.-К: Вища освіта, 2003р.

18.Павлюк І., Організація та ведення раціонального бухгалтерського обліку нематеріальних активів.//Бухгалтерський облік і аудит.-2003.

19.Паркінсон С., Рутомджі М., Бухгалтерський облік: Навч.посібник-К.:2002р. С.-256

20.Плаксієнко В.Я., Пісьмаченко Л.М., та ін.. Бухгалтерський облік у с/г України. - Київ, 2005р. -С 254.

21.Правдюк Н.Л. Підвищення ролі фінансової облікової інформації в управлінні діяльністю сільськогосподарських підприємств// Агро інком, 2005.-№8.-С.16-19

22.Сопко В.В., Бухгалтерський облік: Навч.посібник-К.:КНЕУ.-2000р.

23.Слюсарчук Л. Вплив класифікації витрат на прийняття управлінських рішень // Облік і фінанси АПК., 2006-№6. С.102-106.

24.Соколов Я.В. Учет затрат - от теории к практике //Бух учет, 2005.-№6

25.Суханов А.П. Информация в жизни человека. - М.: Политиздат., 1983.- 112с.

26.Хомин П. внутрішня звітність у с.-г підприємствах та її облікове забезпечення: проблеми узгодженості // Облік, звітність та аудит підприємств, 2004.-№9-10.-С.35-39

27.Цвєткова Н. Сучасна організація обліку та складання звітності для прийняття управлінських рішень // Бухгалтерський облік і аудит.-К., 2008-№3. С.-14-27.

28.Чабанова Н.В., Василенко Ю.А., Бухгалтерський Фінансовий облік: Посібник. - К.: Видавничий центр «Академія», 2002р.