Рис. 2/ Т-Система Единый контракт (схема)

Именно структура показывает на каком уровне управления или обслуживания результатов находится тот или иной отдел или сотрудник.

Предприятие не может содержать отделы и сотрудников, которые не вносят свой вклад в получении результатов.

На крупном предприятии работники одного из отделов пробовали высказать мысль, что от них ничего на предприятии не зависит. В ответ предложение было простое - сократить этот отдел, как не имеющий отношение к хозяйственной деятельности предприятия. При таком повороте событий работники отдела быстро нашли себя в цепочке производственного процесса, и даже выяснилось, как они могут повлиять на результат.

Чтобы участвовать в результатах не обязательно стоять у «станка». Для того, чтобы «станок» заработал необходимо обеспечить его электроэнергией, работника материалами, инструментами. Коме того, необходимо сконструировать продукцию, переложить ее на технологию, рассчитать стоимость, обеспечить материалами, и наконец, управлять всем этим. Эти работы менее заметны и все внимание обычно уделено выполнению производственного плана и реализации продукции. Промежуточные звенья управления и обслуживания «производств» остаются как будто сами по себе, а от них зависит не так уж мало. Всем знакома проблема взаимоотношений отделов предприятия. Сказал руководитель - сделал, не сказал…, а почему наш отдел? Ведь в процессе работы появляется множество функций, которые не пропишешь во всех инструкциях, а выполнение их необходимо для получения результата.

Именно соответствующий результат является мерилом, оценкой труда каждого сотрудника предприятия в системе.

Система не оставляет посторонних наблюдателей на предприятии и позволяет наряду с заинтересованностью повысить ответственность за результаты своего труда, от которого зависит заработная плата сотрудников всего предприятия. Невыполнение задачи и соответственно результата одним подразделением сразу отражается на других.

На основе принципа результата в программе заложен механизм, в который необходимо лишь ввести стартовые (базовые) условия должностей и показатели безубыточной работы предприятия, далее машина выдаст долю результатов для каждого сотрудника, а также динамику его заработной платы.

Управление оплатой труда сводится к установлению базисных показателей работы предприятия, и аттестации сотрудников.

Поощрения и наказания за опоздания на работу, невыполнение должностных обязанностей в системе не рассматриваются, а предполагают решение этих проблем административными методами. Просто управляйте структурой и штатом, устанавливайте цели и задачи, все остальное программа сделает сама, освобождая при этом внимание и силы руководителей на оптимизацию и совершенствование самой технологии по достижению результатов.

Т-система предлагает управленческий механизм - инструмент, с помощью которого можно мотивировать сознательный и эффективный труд, а не простое выполнение распоряжений, объединить интересы управленческих, обслуживающих отделов с первичными подразделениями предприятия и нацелить их на достижение наивысшего конечного результата, прибыли предприятия.

Система не имеет аналогов, не заменяет, а дополняет существующие системы управления предприятием.

На многих современных предприятиях, где практически все процессы автоматизированы, вопрос распределения результатов труда остается практически нерешенным.

Казалось бы, все просто необходимо следовать справедливому принципу, что зарплата каждого работника должна зависеть от результатов работы всего предприятия. Однако реализовать этот принцип невозможно без специального инструмента. Только автоматизированная управленческая система позволит установить взаимосвязь зарплаты и результатов труда. Существующие системы оплаты показывают свою несостоятельность - как оценки результатов труда, личного вклада и т.п. Т.н. акционирование не только не решило проблему «интереса» собственника - сотрудника, а наоборот усугубило и так накаленную обстановку в распределении прибыли.

Если кто-то недоволен заработной платой - всегда виноват бухгалтер. Именно бухгалтерия является последним звеном в цепочке движения денежных средств от предприятия к работнику. Именно бухгалтер выдает расчетную ведомость. Вот и получается, что виновником несовершенства механизма начисления зарплаты является тот, кого встречаешь первым - бухгалтер. На нем замыкаются все противоречия от зависти к зарплате коллеги до недовольства существующей на предприятии системы оплаты.

До руководителя дело обычно не доходит, переходя в молчаливое недовольство, падение производительности, а то и скрытый саботаж в работе. Реакция на это, как правило, стандартная - от введения железного правила «никто не знает о зарплате другой» до угроз увольнения. Однако дело от этого не выигрывает.

Процесс начисления заработной платы начинается при получении утвержденных исходных данных табеля, премиального фонда. Вот здесь и начинаются проблемы.

В общем-то, руководители всех уровней пытаются как-то оценить вклад работника и учесть его при определении зарплаты. Для этого используются самые различные методы, часто собственного изобретения, иногда просто «потолочные», как правило, не относящимся к самому процессу, происходящему на предприятии. При таком подходе говорить о справедливом распределении фондов не приходится. Процесс распределения занимает много времени и ничего приятного в себе не содержит. После первой попытки следует вторая, третья, потом исправление уже переданных данных. Все это, несомненно, поднимает напряженность в бухгалтерской среде. К тому же не каждый руководитель отдела, подразделения готов взять на себя ответственность судьи в зарплате. В конечном итоге распределение премиального фонда происходит формально или просто поровну.

Еще одна проблема - это формирование самого фонда, который, собственно, и подлежит распределению. Иногда фонды складываются из сумм оценок (премий) подразделений предприятия (можно считать это исключением из правил). А когда фонд не «влезает», ни в какие рамки - начинается обратный процесс перераспределения. А тут уже кто перетянет!

Процесс формирования фонда премий затрагивает один из основных показателей деятельности предприятия - прибыль. А это уже касается непосредственных интересов собственника. Здесь не обойтись без долгого переговорного процесса. Ясно, что без инструмента управления фондом для объективного решения этой задачи не обойтись.

И, наконец, еще одна проблема - оценка труда самого бухгалтера. Объективно оценить труд бухгалтера и, соответственно, по достоинству вознаградить его не позволяет отсутствие метода и механизма оценки.

Так же, как и других работников умственного труда, не стоящих у станка, вклад бухгалтерии оценивается по старой традиции. Сначала мы загоняем ее во временной тупик задержками данных, а потом оцениваем по сданным вовремя отчетам и заплаченным налогам.

Т-система - один из вариантов решения проблем формирования, распределения фондов, зарплаты, премий, мотивации персонала всего предприятия. Каким образом решаются рассмотренные выше проблемы в «Т-системе». Начнем, с последней. В чем заинтересован бухгалтер? В первую очередь в нормальной, регламентированной работе. Получить данные, обработать их и выполнить свои непосредственные функции. С другой стороны, в стабильной работе самого предприятия - в росте тех самых конечных результатов (в т.ч. и прибыли предприятия), которые должны отразиться в его заработной плате.

В «Т-системе» труд бухгалтера рассматривается как составная часть любого процесса работы предприятия, также как рабочего, производящего продукцию или менеджера - реализующего товары. Главное, что результатом работы бухгалтера становиться не только вовремя сданный отчет или уплаченный важно), но и конечный результат всего предприятия.

Т - система оценивает труд бухгалтера (в том числе и других управленческих, обслуживающих отделов и служб) долей в конечных результатах предприятия. Именно на этом принципе основана предлагаемая Т-система. Такой подход позволяет объединить интересы всех служб и сотрудников предприятия и нацелить их на увеличение этого самого результата. Изменение принципов формирования зарплаты от конечного результата позволяет изменить ответственность за результаты труда.

Таким образом, весь персонал ответственен за конечные результаты, а конечные результаты определяют зарплату. Уже ни кто не будет обвинять бухгалтера, а может быть и наоборот, теперь бухгалтер будет указывать на ошибки и просчеты подразделений, которые виновны в плохой работе.

Кроме всего прочего, зависимость зарплаты от результатов дает уверенность собственнику в том, что он платит заработанный деньги.

«Т-система» ЕК-100 инструмент управлению оплатой труда позволяет автоматизировать:

· расчет доли каждого сотрудника (в т.ч. бухгалтера) в результатах труда и выдачу результатов на утверждение руководителю. Кнопка «экспорт» или «утверждаю» дает возможность руководителю, проанализировав данные по зарплате в программе отправить их в бухгалтерские системы;

· размер премий на основе заложенных стартовых условий. Премии рассчитываются в динамике конечных результатов;

· расчет точки безубыточности, которая позволяет на основе анализа затрат предприятия оптимизировать фонд оплаты труда. Точка безубыточности в программе - это уникальный механизм управления ФОТ - достаточно вставить только одну цифру и программа распределит ее на всех сотрудников;

· установить с помощью заложенных механизмов простую, логичную и прозрачную систему мотивации персонала на предприятии;

· оптимизировать время на обработку данных и освободить бухгалтерии как минимум один выходной день.

Преимущества Т-системы:

· Обеспечивает взаимосвязь между уровнем заработной платы и эффективностью управления.

· Вознаграждение всех работников непосредственно связано с результатами труда.

· Мотивирует высокоэффективный, качественный, инициативный труд, раскрывает потенциал сотрудников.

· Объединяет индивидуальные потребности с коллективными результатами.

· Обеспечивает взаимосвязь и сотрудничество между отделами, подразделениями предприятия, регионов, страны, нацеленные на результат.

· Легко воспринимается персоналом.

· Закрепляет кадры, повышает уровень дисциплины.

· Справедливость, социальная направленность и логика при распределении.

· Просто и легко реализуется - отсутствует сложная система бальных оценок.

· Укрепляет психологический климат в коллективе.

· Эффективные управленческие решения на всех уровнях управления.

· Объединяет интересы собственника и коллектива и государства.

· Совокупный показатель результатов управленческого, непроизводственного труда.

· Охватывает всех работников независимо от ранга

· Оптимизация расходов на заработную плату за счет увеличения конечных результатов.

· Быстрота получения результатов программы и принятия решений

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы:

1. ООО «Балканы» использует при расчётах с персоналом систему «1С: Зарплата и Кадры». Данная система предназначена для расчета заработной платы и кадрового учета, может использоваться как на хозрасчетных предприятиях Российской Федерации, так и в организациях с бюджетным финансированием. Она позволяет не только автоматизировать расчет заработной платы, но и организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу. Универсальность системы позволяет реализовать любой подход к решению этих задач и получать любые отчетные документы.

2. Бухгалтерия ООО «Балканы» на основании первичных документов открывает на каждого работника лицевой счет (лицевую карточку) с указанием справочных данных для накапливания из месяца в месяц сведений о заработной плате с последующим использованием его показателей для расчета среднего заработка, при определении сумм отпускных, оплате больничного листа и т.д. Повременная заработная плата рассчитывается, исходя из тарифной ставки за час работы или месячного оклада, и определяется (если работник отработал не все рабочие дни): оклад за месяц умножается на фактическое количество проработанных дней за месяц и делится на число рабочих дней в месяце. Если для работника ООО «Балканы» установлена почасовая оплата, то сумма заработка работника рассчитывается путем умножения количества отработанных часов на часовую тарифную ставку. Начисленная заработная плата отражается в расчетно-платежной ведомости (ф. №Т-49). Разовая выдача заработной платы (отпускные) оформляется расходным кассовым ордером. В ООО «Балканы» установлена повременная и повременно-премиальная оплата труда. Удержания из заработной платы в ООО «Балканы» делятся на обязательные и по инициативе работодателя. Обязательными удержаниями являются налог на доходы физических лиц и по исполнительным листам. По инициативе ООО «Балканы» через бухгалтерию из заработной платы могут быть произведены следующие удержания: долг за работником, ранее выданные плановый аванс и выплаты, сделанные в межрасчетный период; в погашение задолженности по подотчетным суммам и за порчу, недостачу или утерю материальных ценностей.

3. Синтетический учет расчетов с персоналом, состоящим в списочном составе предприятия ООО «Балканы» осуществляется на пассивном счете 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда». По кредиту данного счета отражаются начисления по оплате труда, пособий за счет отчислений на государственное социальное страхование, дивидендов и других аналогичных сумм. По дебету счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» фиксируются удержания из начисленной суммы оплаты труда и доходов, выплаченные суммы заработной платы, премий, пособий и другие удержания. Кредитовое сальдо счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» показывает задолженность предприятия перед работниками по начисленной, но не выданной заработной плате.

Суммы начисленных пособий по временной нетрудоспособности, по беременности и родам отражаются проводкой:

Дт 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению», субсчет «Расчеты по социальному страхованию»

Кт 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда».

Выдачу заработной платы и пособий из кассы организации наличными денежными средствами оформляют бухгалтерской записью:

Дт 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»

Кт 50 «Касса».

При перечислении причитающихся сумм с расчетного счета организации на лицевой счет работника в Сбербанке делается запись:

Дт 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»

Кт 51 «Расчетный счет».

Не полученная работниками в срок заработная плата депонируется. Аналитический учет депонированной заработной платы ведется по каждому работнику в реестре невыданной заработной платы, в специальной книге невыданной заработной платы или на депонентских карточках.

Депонированная заработная плата переносится с дебет счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда» в кредит счета 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», субсчет «Расчеты по депонированным суммам».

4. Основные предложения, связанные с совершенствованием практики начисления переменной части заработной платы в ООО «Балканы», сводятся к двум, кратко обозначаемым как KPI и BSC, за рубежом они широко применяются организациями-дистрибьюторами.

KPI (key performance indicators) - набор основных показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.

При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующим в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании. Одни концентрируются на своевременности подготовки документов, другие - на подписании контракта, третьи - на снижении затрат и т.д. KPI позволяет свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений.

BSC (balanced scorecard) - разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.)

В системе KPI, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т.п.

Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие KPI, относящихся к этому подразделению. Например, отдел снабжения, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению следующих KPI: оборачиваемость запасов, количество своевременных поставок и т.п.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: Норма, 2011 - 600 с.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации М.: Проспект, 2011 - 320 с.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации М.: Инфра-М, 2011 - 784 с.

4. О бухгалтерском учете. Федеральный закон от 21.11.96 г. 129-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

5. Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации. Федеральный закон от 15.12.01 г. 167-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

6. Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Федеральный закон от 24.07.98 г. 125-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

7. План счетов и Инструкция по применению Плана счетов бюджетного учета.

8. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, утв. приказом Минфина России от 29.07.98 г. 34н. (в ред. от 24.03 2000 г.).

9. Бухгалтерская отчетность организации ПБУ 4/99, утверждено Приказом Минфина РФ от 6.07.99 43н.

10. Положение по ведению бухгалтерского учета Доходы организации ПБУ 9/99, утверждено приказом Минфина РФ от 6.05.99 32н.

11. Положение по ведению бухгалтерского учета Расходы организации ПБУ 10/99, утверждено приказом Минфина РФ от 6.05.99 33н.

12. Приказ Минфина РФ от 30 октября 1999 г. №107н «Об утверждении инструкции по бухгалтерскому учету в бюджетных учреждениях»

13. Инструкция о составе фонда заработной платы и выплат социального характера, утв. Постановлением Госкомстата России 116 от 24.11.2000 г.

14. Методические рекомендации налоговым органам о порядке применения главы 23 Налог на доходы физических лиц, утв. приказом МНС РФ от 29.11.2000 г. БГ-3-08/415 (с изменениями и дополнениями).

15. Методические рекомендации по порядку исчисления и уплаты единого социального налога, утв. приказом МНС РФ от 05.07.02 г. БГ-3-05/344.

16. Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы. Постановление Правительства РФ от 11.04.03 г. №213.

17. Алексеев А., Дерут О. 1С: Бухгалтерия. Версия 7.7. Описание типовой конфигурации Зарплата + Кадры. - М.: Фирма «1С», 2006.

18. Астахов В.П. Бухгалтерский учет и налогообложение - М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2005.

19. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Экономический анализ. М.:Финансы и статистика, 2002 - 288 с.

20. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента М.: Финансы и Статистика, 2005 - 280 с.

21. Барсукова И.В. Бухгалтерский учет: отечественная система и международные стандарты - М.: ФБК ПРЕСС, 2009.

22. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

23. Бухгалтерская (финансовая) отчётность / под ред. В.Д. Новодворского. М.: Инфра-М, 2003 - 464 с.

24. Дмитриева И.М. Бухгалтерский учет и аудит. Учебное пособие. - М.: 2005.

25. Каморджанова Н.А., Карташова И.В. Бухгалтерский финансовый учет. СПб: Питер, 2003 - 432 с.

26. Канке А.А., Кошевая И.П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2005 - 288 с.

27. Капкова Е.А. Первичные документы для начисления и выплаты заработной платы // АКДИ Экономика и жизнь // 2004 г. - №14.

28. Клименкова Л.В., Новиковская С.В. Единый социальный налог // Учет. Налоги. Право // 2004 - №43.

29. Ковалев В.В. Финансовый анализ М.: Финансы и статистика, 2004 - 432 с.

30. Кожинов В.Я. Бухгалтерский учёт М. ИНФРА-М, 2005 - 544 с.

31. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учёт. М.: ИНФРА-М, 2004 - 640 с.

32. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки М.: ИКЦ «Дис», 2003 - 224 с.

33. Крылова Т. Финансовый менеджмент М.: 2002 - 328 с.

34. Лепехина И.Л. Бухгалтерский учет: проверка правильности ведения. - М: Аналитика-Пресс, 2005.

35. Мардас А.Н., Мардас О.А. Организационный менеджмент. СПб.: Питер, 2003 - 336 с.

36. Медведев М.Ю. Положения по бухгалтерскому учету (ПБУ). Постатейные комментарии - М.: ФБК ПРЕСС, 2009.

37. Моляков Д.С. Финансы предприятий - М.: Финансы и статистика, 2004 - 576 с.

38. Николаева С.А. Учетная политика организации. - М.: АНАЛИТИКА-ПРЕСС, 2006.

39. Палий В.Ф. Международные стандарты учёта и финансовой отчётности. М.: Инфра-М, 2004 - 472 с.

40. Пучкова С.И. Бухгалтерская (финансовая) отчетность. - М.: ФБК ПРЕСС, 2010.

41. Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. - М.: ФБК ПРЕСС, 2009.

42. Скобара В.В. Справочник бухгалтера и аудитора. - М.: ИНФРА-М, 2006.

43. Соколов Я.В. Бухгалтерский учёт в зарубежных странах. М.: Проспект, 2006 - 672 с.

44. Сотникова Л.В. Учёт расчётов. Статья 2. Учёт расчётов с персоналом. // Бухгалтерский учёт, 2001, №7, с. 5 - 12.

45. Стоянова Е.С. Экспертная диагностика и аудит финансового положения предприятия - М.: Перспектива, 1999 - 320 с.

46. Титаева А.В., Ледакова Ю.Н. Консолидированная отчетность согласно российскому законодательству и международным стандартам. Официальный сайт журнала «Право и экономика»; архив.

47. Толкунова В.Н., Гусов К.Н. Трудовое право М.: ТК ВЕЛБИ, 2006 - 320 с.

48. Фомичева Л.П. Комментарии к Положениям по бухгалтерскому учету (ПБУ 1/98-20/03) СПб.: Питер, 2004 - 336 с.

49. Черник Д.Г. Налоги и налогообложение. М.: ИНФРА-М, 2003 - 328 с.

50. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Инфра-М, 2003 - 288 с.

Размещено на Allbest.ru