Облік та аудит розрахунків з дебіторами (на прикладі ТОВ "ЄС-Транс Лоджистік 928")

Л.О. Лігоненко, крім факторів впливу на формування дебіторської заборгованості, наводить ще й фактори, що обумовлюють її погашення. Це, зокрема, використання інструментів досудового врегулювання повернення заборгованості, стягнення заборгованості в судовому порядку чи через порушення справи про банкрутство, професіональність управління дебіторською заборгованістю та організація контролю за її погашенням [47, с. 32].

Так що ще одним етапом є формування процедури інкасації дебіторської заборгованості, який передбачає розробку ряду заходів щодо погашення дебіторської заборгованості, терміни сплати якої прострочені. Це процедури взаємодії з покупцями у випадку порушення умов оплати, системи покарання контрагентів, які допустили прострочення платежів, та ін.

Для підвищення результативності стягнення дебіторської заборгованості запропоновано методичний підхід до її інкасації на підставі розробленого алгоритму, що передбачає ймовірність невідповідності встановленим кредитним умовам (рис. 2.2.). У його основу покладено ієрархічну модель методів управління дебіторською заборгованістю й її моніторинг, що ґрунтується на багатокритеріальній системі оцінювання її керованості.

Також виділимо альтернативні інструменти управління дебіторською заборгованістю: взаємозалік, реструктуризація та погашення дебіторської заборгованості шляхом врахування платежів до бюджету [64, с. 200].

Все вище зазначене дає підставу для прийняття стратегічних управлінських рішень на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928».



Рис. 2.2 Алгоритм інкасації дебіторської заборгованості

РОЗДІЛ 3. РОЗРАХУНКИ З ДЕБІТОРАМИ У ПРИЗМІ АНАЛІЗУ ТА ЕКОНОМІКО-МАТЕМАТИЧНОГО МОДЕЛЮВАННЯ

3.1 Аналіз основних показників господарської діяльності

Завдання аналізу господарської діяльності полягає в всебічним вивченням взаємопов'язаних технічних, організаційних та економічних факторів для обґрунтування оцінки господарської діяльності підприємства та визначення основних напрямів розвитку. Пошук резервів підвищення ефективності господарської діяльності, розробці заходів щодо усунення виявлених недоліків і використання внутрішніх можливостей для збільшення обсягу послуг.

Для формування нового бачення стану підприємства на підставі отриманих облікових даних здійснюється аналіз фінансового стану ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928», а саме показників платоспроможності (фінансової стійкості), ділової активності та рентабельності (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1

Аналіз фінансового стану ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» (тис. грн)

Показники	Формула розрахунку	Попередній рік (2012 р.)	Звітний рік (2013 р.)	Відхилення
01	02	03	04	05
Показники фінансової стійкості
Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів	Ф1 ряд. (640-380) / 380	1,66	1,25	-0,41
Коефіцієнт фінансової незалежності	Ф1 ряд. 380 /(640-380)	0,6	0,8	0,2
Коефіцієнт автономії	Ф1 ряд. 380/640	0,38	0,44	0,06
Коефіцієнт маневровості власних коштів	Ф1 ряд. (380 - 080) / 380	0,98	0,99	0,01
Показники платоспроможності
Коефіцієнт загальної ліквідності	Ф1 ряд. 260 / 620	1,59	1,79	0,2
Коефіцієнт поточної ліквідності	Ф1 ряд. (150 + 160 + 170 +180 +190 + 200 + 210 + 220 + 230 + 240 + 250) /620;	1,59	1,79	0,2
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Ф1 ряд. (220+230+240) / 620	0,05	0,06	0,01
Коефіцієнт покриття балансу	Ф1 ряд. (260+270) / 620	1,59	1,79	0,2
Коефіцієнт покриття боргів	Ф1 ряд. (260+270) / (430 + 480+620+630)	1,59	1,79	0,2
Показники ділової активності
Коефіцієнт оборотності активів	Ф2 ряд. 035 / (Ф1 ряд.280 на початок року + на кінець року) /2	1,4	0,82	-0,58
Коефіцієнт оборотності оборотних активів	Ф2 ряд. 035 / (Ф1 ряд.260 на початок року + на кінець року)/2	1,4	0,82	-0,58
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Ф2 ряд. 035 / (Ф1 ряд. 160 +180 +210 на початок року + на кінець року) /2	1,56	0,95	-0,61
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Ф2 ряд. 035/ (Ф1 ряд.480, 620 на початок року + на кінець року)/2	2,45	1,38	-1,07
Термін погашення дебіторської заборгованості	365 днів / Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	234	384	150
Термін погашення кредиторської заборгованості	365 днів / Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	149	265	116
Частка дебіторської заборгованості в загальному обсязі оборотних активів, %	Ф1 ряд. 160 +180 +210 Ч 100/ Ф1 ряд. 260.	88,39	84,68	-3,71
Рентабельність інвестицій
Рентабельність сукупного капіталу, %	Ф2 ряд. 170 / Ф1 ряд. 640	18	5	-13
Рентабельність власного капіталу, %	Ф2 ряд. 220 / Ф1 ряд. 380	36	8	-28
Рентабельність продажів
Валова рентабельність реалізації послуг,%	Ф2 ряд. 050/ 035	100	97	-3
Чиста рентабельність реалізації послуг,%	Ф2 ряд. 220 / 035	13	4	-9

Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів характеризує скільки грн. залучених коштів припадає на 1 грн. власного капіталу. У 2012 році на 1 гривню власного капіталу припадало 1,66 гривні залучених коштів, а у 2013 році на 1 гривню власного капіталу припадало 1,25 гривні залучених коштів. Норматив для цього коефіцієнта ? 1 і він відповідає нормативному значенню,а це свідчить про те, що підприємство є фінансово незалежним. Однак, дана ситуація погіршується, про що свідчить збільшення на 1 гривню власних коштів залучених на 0,41 гривень у 2013 році порівняно з 2012 роком.

Коефіцієнт фінансової незалежності у 2012 році склав 0,6, у 2013 році - 0,8, а коефіцієнт автономії підприємства у 2012 році - 0,38 та у 2013 році - 0,44. Нормативом для цього коефіцієнта є ? 0,5. Це свідчить по те, що підприємство має в своєму розпорядженні достатній обсяг власного капіталу, необхідний для покриття всіх своїх довгострокових і поточних зобов'язань. Але коефіцієнт автономії підприємства знаходиться трохи нижче норми. Таким чином, підприємство є не достатньою мірою автономним, незалежним від кредитів. І хоча ці показники покращились у 2013 році порівняно з 2012 роком на 0,2 та 0,06 відповідно, але коефіцієнт автономії все ще знаходиться нижче норми, що в подальшому буде загрожувати незалежності підприємства.

Значення коефіцієнту маневреності власного капіталу у 2012 та 2013 роках дорівнюють 0,98 та 0,99 відповідно, що значно вище нормативного значення (? 0,5). Також спостерігається тенденція до покращення даного показника у 2013 році.

Коефіцієнт загальної ліквідності показує що аналізоване підприємство на початок року могло покрити поточні зобов'язання за умови мобілізації всіх оборотних коштів на 159%, а до кінця року на 179%, при нормативі 200-250%, тобто підприємство не є платоспроможним, хоча спостерігається тенденція її зростання на 20 % при порівнянні показників 2012 та 2013 років.

При розрахунку коефіцієнта поточної ліквідності було виявлено що він як на початок, так і на кінець року відповідає нормативному значенню (?1), і за аналізований період відбулося покращення на 0,2. Але якщо порівнювати 2 вище розрахованих коефіцієнта загальної і поточної ліквідності те, що один відповідає нормативу, а другий ні свідчить про не задовільну структурі оборотних коштів підприємства.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності у 2012 році склав 0,05, а у 2013 році - 0,06, Нормативом для цього коефіцієнта є ? 0,2. Таким чином підприємство ні у 2012 році ні у 2013 не мало можливостей погасити за рахунок грошових коштів та їх еквівалентів необхідну частину поточних зобов'язань. І навіть покращення на 0,01 у 2013 році порівняно з 2012 свідчить про відсутність гарантії погашення боргів.

По наступним показникам на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» спостерігається негативна тенденція, оскільки відбулося зменшення таких показників ділової активності, як коефіцієнт оборотності активів і коефіцієнт оборотності оборотних активів, у 2013 році порівняно з 2012 роком, на 0,58. Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості характеризує, у скільки разів виручка перевищує середню дебіторську заборгованість; позитивною тенденцією варто вважати збільшення коефіцієнта, на нашому же підприємстві він у 2013 році порівняно з 2012 зменшився на 0,61, коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості підприємства на 1,07.

Період погашення дебіторської заборгованості характеризує середній період (у днях) інкасації дебіторської заборгованості, тобто період її погашення [73, с. 278]. Період погашення кредиторської заборгованості характеризує середній період сплати підприємством короткострокової кредиторської заборгованості.

дебіторський заборгованість аудит облік

У цих показників позитивною вважається тенденція зменшення, але на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928», у 2013 році порівняно з 2012 роком, відбулося збільшення термінів погашення дебіторської і кредиторської заборгованості на 150 і 116 днів відповідно.

Частка дебіторської заборгованості в загальному обсязі оборотних активів характеризує структуру оборотних коштів. У 2013 році порівняно з 2012 частка дебіторської заборгованості знизилась з 88,39% до 84,68%, те на 3,71%. І хоча на підприємстві цей показник знизився, він усе одно дорівнює більш ніж 80 відсотків, а це свідчить про низький рівень ліквідності поточних активів у цілому, і отже, не задовільний фінансовий стан підприємства. Це також може свідчити про необачну кредитну політику підприємства стосовно замовників, або про збільшення обсягу послуг, або неплатоспроможність і банкрутство частини клієнтів [25].

Показники рентабельності сукупного і власного капіталу на дуже низькому рівні. А саме рентабельність сукупного капіталу у 2012 році склала 18%, а у 2013 році - 5%. Рентабельність власного капіталу у 2012 році склала 36%, а у 2013 році - 8%. Негативним є їх зменшення в динаміці на 13% і на 28% відповідно.

Також спостерігається погіршення показників рентабельності продажів: валової рентабельності реалізації послуг на 3%, та чистої рентабельності реалізації послуг на 9%.

На основі розрахованих коефіцієнтів і нормативу видно, що у 2013 році порівняно з 2012 на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» не задовільна структура оборотних коштів і відсутність гарантії погашення боргів. Крім того по показникам ділової активності, рентабельності інвестицій та рентабельності продажів спостерігається негативна тенденція.

Дебіторська заборгованість має значну питому вагу в складі поточних активів і впливає на фінансовий стан підприємства. У 2013 році термін погашення дебіторської заборгованості склав 384 дні. Це більше одного року. Заборгованість щодо окремих замовників у яких строк виникнення заборгованості понад один рік за наявності виправдувальних документів можна віднести до позареалізаційних витрат і списати на збитки як дебіторську заборгованість, стосовно якої минув строк позовної давності, або записати (з рішення інвентаризаційної комісії) до резерву сумнівних боргів [69, с. 233].

Крім того, необхідно здійснити порівняння рівня дебіторської та кредиторської заборгованості на підприємстві (таблиця 3.2).

Таблиця 3.2

Порівняння рівня дебіторської та кредиторської заборгованості (тис. грн.)

Показники	Рік
	2011	2012	2013
1. Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги	136,1	296,3	284,5
2. Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги	26,9	49,7	51,8
Відхилення	109,2	246,6	232,7

На ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» у 2013 році дебіторська заборгованість перевищує кредиторську більш ніж у 5 разів. Перевищення дебіторської заборгованості зумовлює зниження фінансової стійкості підприємства та вимагає залучення додаткових джерел фінансування [30, с. 174].

У країнах з розвиненою ринковою економікою у фінансовому аналізі використовується золоте правило бізнесу, співвідносяться темпи зростання активів, прибутку, виручки і власного капіталу [22].

Суть «золотого правила економіки» полягає в тому, що темпи зростання балансового прибутку, повинні перевищувати темпи зростання виручки від реалізації продукції, робіт, послуг, які в свою чергу повинні перевищувати темпи зростання активів.

ТРчп > TPчд > ТРа > 100%, (3.1)

де ТРчп - темп росту чистого прибутку;

TPчд - темп росту чистого доходу;

ТРа - темп росту середньої величини активів.

Перевіримо дію золотого правила на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3

Розрахунок «золотого правила економіки» (тис. грн.)

Показники	Формула розрахунку	Розрахунок
ТРчп	Ф2 стр.220 за звітний період / за попередній період Ч 100	13,5 / 53,1 Ч 100 = 25,42
ТРчд	Ф2 стр.035 за звітний період / за попередній період Ч 100	313,3 / 403,6 Ч100 = 77,63
ТРа	Ф1 Стр.280 за звітний період / за попередній період Ч 100	367,1/398,1 Ч 100 = 92,21

25,42 < 77,63 ? 92,21< 100%

Щодо аналізу підприємства ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» золоте правило економіки не виконується, тому що у першому співвідношенні темп росту прибутку менше темпу росту чистого доходу. Це свідчить про відносне збільшення витрат і зниженні економічної ефективності підприємства.

Друге співвідношення (доход зростає випереджувальними темпами порівняно з активами) означає прискорення оборотності активів.

Регресія темпи росту чистого прибутку порівняно зі збільшенням активів (ТРчп > ТРа) означають зменшення чистої рентабельності активів.

Досягнення виконання останньої нерівності (збільшення середньої величини активів у динаміці) означає розширення майнового потенціалу і має бути перспективною метою діяльності підприємства [49, с. 118].

Таким чином, стабільність підприємства можна оцінити як «задовільне».

Діагностика банкрутства являє собою систему оцінок параметрів кризового фінансового розвитку підприємства, яке здійснюється на підставі проведення комплексного фінансового аналізу [39, c. 248].

В сучасних українських реаліях для діагностики кризового стану підприємства більш підходить R-модель, розроблена в Іркутській державній економічній академії. Дана модель, за задумом авторів, повинна була забезпечити більш високу точність прогнозу банкрутства підприємства, так як за визначенням авторів позбавлена недоліків властивих американським, англійським та іншим розробкам [42]. Формула розрахунку моделі ІДЕА має вигляд [62, с. 150]:

R = 8,38К1 + К2 + 0,054К3 + 0,63К4, (3.2)

де К1 - коефіцієнт ефективності використання активів підприємства;

К2 - коефіцієнт рентабельності: чистий прибуток / власний капітал;

К3 - коефіцієнт оборотності активів;

К4 - норма прибутку: чистий прибуток / витрати.

Вірогідність банкрутства організації у відповідності зі значенням R визначається таким чином:

R <0, ймовірність банкрутства максимальна 90 - 100%,

R = 0 - 0,18, ймовірність банкрутства висока 60 - 80%,

R = 0,18 - 0,32, ймовірність банкрутства середня 35 - 50%,

R = 0,32 - 0,42, ймовірність банкрутства низька 15 - 20%,

R> 0,42, ймовірність банкрутства мінімальна до 10%.

Використовуючи дану методику, можна з точністю до 81% визначити ступінь ризику банкрутства підприємства за три квартали.

Розрахунок фінансових коефіцієнтів на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» по моделі ІДАЕ представлена в таблиці 3.4. Використовуються данні фінансового звіту суб'єкта малого підприємництва за 2012 та 2013 рік.

Таблиця 3.4

Розрахунок фінансових коефіцієнтів по моделі ІДАЕ (тис. грн.)

Показники	Формула розрахунку	Попередній рік (2012 р.)	Звітний рік (2013 р.)	Відхилення
01	02	03	04	05
1. Відношення оборотного капіталу до середньорічної суми активів (К1)	Ф.1 1195 (260) Ф.1 (1300(280) на початок року+на кінець року)/2	395,2 / (177,9 + + 398,1) / 2 = = 1,372	364,9 / (367,1 + + 398,1) / 2 = = 0,954	- 0,418
2. Відношення чистого доходу до середнього власного капіталу (К2)	Ф.2 2350(220) Ф.1 (1495 (380) на початок року + на кінець року) /2	53,1 / ( 96,4 + + 149,5) / 2 = = 0,432	13,5 / (163 + + 149,5) / 2 = 0,086	- 0,346
3. Відношення виручки від реалізації до середньорічної суми активів (К3)	Ф.2 2000(035) Ф.1 (1300(280) на початок року + на кінець року) /2	403,6 / (177,9 + + 398,1) / 2 = = 1,401	313,3 / (367,1 + + 398,1) / 2 = = 0,819	- 0,582
4. Відношення чистого доходу до сукупних витрат (К4)	Ф.2 2350(220) Ф.2 2050(040) +2130(070)+2150(080)+2180(090)	53,1 / ( 12,6 + + 462,1) = 0,112	13,5 / 324,5 = = 0,042	- 0,07

Розрахуємо R показники:

R (2012 р.) = 8,38Ч1,372 + 0,432 + 0,054Ч1,401 + 0,63Ч0,112= 12,08

R (2013 р.) = 8,38Ч0,954 + 0,086 + 0,054Ч0,819 + 0,63Ч0,042= 8,15

Згідно інтерпретації результатів даного методу ймовірність банкрутства ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» мінімальна, тому що інтегральні показники по 2012р. і 2013р. більше 0,42.

Ідентифікація рівня неплатоспроможності та типу ситуації банкрутства здійснюється на підставі Методичних рекомендацій щодо виявлення ознак неплатоспроможності підприємства та ознак дій з приховування банкрутства, фіктивного банкрутства чи доведення до банкрутства, які затверджені наказом Міністерства економіки Україні від 17 січня 2001р. №10 [7]. Для ідентифікації рівня неплатоспроможності та типу ситуації банкрутства надається така інформація, яка наведена в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Система показників для діагностики банкрутства (тис. грн.)

Показник	Розрахунок	Рік	Значення показників для підприємств
		2011	2012	2013	ефективно працюючих	за 4-5 років до банкрутства	за 1 рік до банкрутства
01	02	03	04	05	06	07	08
1. Коефіцієнт Бівера	Ф2 ряд. 150 - Ф1-м ряд.037 / Ф1-м ряд. 480+620	0,1	0,21	0,07	0,4-0,5	0,17	-0,15
2. Рентабельність активів	Ф2 ряд. 150 Ч 100/ Ф1-м ряд. 280	4,55	13,34	3,68	6-8	4	-22
3. Коефіцієнт покриття активів чистим оборотним капіталом	Ф1-м ряд. 380 - 080 / 280	0,54	0,37	0,44	0,4	?0,3	”0,06
4. Коефіцієнт покриття	Ф1-м ряд. 260 / Ф1-м ряд. 620	2,18	1,59	1,79	?3,2	?2	?1

Ознакою формування незадовільної структури балансу є таке фінансове становище підприємства, у якого протягом тривалого часу (1,5-2 роки) коефіцієнт У. Бівера не перевищує 0,2, що ми і спостерігаємо на підприємстві. Виняток складає 2012 рік, коли він дорівнював 0,21. Але перевищення не значне. Це відображає небажане скорочення частки прибутку, яка направляється на розвиток. Така тенденція в кінцевому випадку призводить до незадовільної структури балансу, коли підприємство починає працювати в борг і його коефіцієнт забезпечення власними засобами стає меншим 0,1, що і трапилось у 2013 році, коли цей коефіцієнт опустився до 0,07.

Рентабельність активів у 2011 році склав 4,55, у 2012 році - 13,34, а у 2013 році - 3,68. Це свідчить по те, що підприємство знаходиться за 4-5 років до банкрутства, хочу у 2012 році ситуація кардинально змінилася, але у 2013 році показник рентабельності активів знову знизився.

В той самий час коефіцієнт покриття активів чистим оборотним капіталом знаходиться на високому рівні, а саме у 2011 році склав 0,54, у 2012 році - 0,37, а у 2013 році - 0,44. І свідчить що підприємство працює досить ефективно.

Коефіцієнт покриття у 2011 році склав 2,18, у 2012 році - 1,59, а у 2013 році - 1,79. В цілому ситуація задовільна. Але ці показники погіршились у 2012 році порівняно з 2011 роком, але покращилися у 2013 році порівняно з 2012 роком.

Ідентифікація рівня неплатоспроможності та типу ситуації банкрутства ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» виявила що в цілому підприємство працює не дуже ефективно і знаходиться за 4-5 років до банкрутства, але змінення показників на краще в майбутньому може змінити ситуацію докорінно.

Аналіз розрахунків з покупцями та замовниками у динаміці за три роки за показниками частки дебіторської заборгованості в загальній її сумі на підприємстві дає змогу виявити дебіторів, за якими виникає найбільша дебіторська заборгованість за експедиторські послуги. Розрахунки представлені у таблиці 3.6, для них використовуються дані оборотно-сальдових відомостей по рахункам 361 та 362.

Таблиця 3.6

Аналіз питомої вага простроченої заборгованості в загальній сумі

№	Контрагент по рахунку 361	Сума тис. грн.	Частка дебіторської заборгованості у загальній її сумі, %
01	02	03	04
1.	ТОВ «Гідра дистрибьюшн»	24960	14,48
2.	ООО «Експотранс-д»	120055	69,64
3.	Приватне виробниче підприємство «Насосенергопром»	27376,05	15,88
	Всього	172391,06	100
	Контрагент по рахунку 362
1.	Arcadia	806,63	6,61
2.	Delancey Systems Corp.	6479,29	53,1
3.	Hartberg Contracts	841,97	6,9
4.	Refax partners INC	4073,68	33,39
	Всього	12201,57	100

На основі розрахованих даних встановлено, що найбільша частка у вітчизняних замовників припадає на ООО «Експотранс-д», а саме 69,64%. А у ТОВ «Гідра дистрибьюшн» і «Приватне виробниче підприємство «Насосенергопром» 14,48% та 15,88% відповідно. Керівництву ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» слід звернути увагу на дебіторську заборгованість саме у ООО «Експотранс-д» та розробити систему заходів для її погашення.

Аналіз питомої вага простроченої заборгованості у іноземних покупців та замовників показав що найбільша частка заборгованості у «Delancey Systems Corp», а саме 53,1%. У «Refax partners INC» 33,39%, а у «Arcadia» та «Hartberg Contracts» 6,6%1 та 6,9% відповідно. Підприємству необхідно прийняти відповідні управлінські рішення, які дадуть змогу зменшити рівень дебіторської заборгованості в першу чергу у контрагентів з часткою дебіторської заборгованості у загальній її сумі 53,1 та 33,39.

Регулярне ведення аналітичної таблиці, за якою аналізується стан дебіторської заборгованості за часом виникнення, дає змогу бухгалтеру аналізувати дебіторську заборгованість і своєчасно вживати заходів для усунення простроченої заборгованості. Цей аналіз здійснюється за даними внутрішньої звітності підприємства і використовується для потреб управління.

Практичний досвід управління підприємствами в умовах невизначеності підтверджує, що для забезпечення ефективності відповідних процесів потрібно застосовувати також аналіз розрахунків з покупцями та замовниками за строками виникнення заборгованості та термінами погашення, також основним завданням якого є сегментування замовників за рівнем лояльності на основі їх минулих дій, прогнозування їх поведінки. Завдяки цьому стає також можливим визначення найбільш цінних клієнтів підприємства та ефективність дій керівництва щодо надання знижок і кредитів.

Для вирішення поставлених завдань пропонуємо скористатися RFM аналізом, який визначає три групи: recency (давність) - давність угоди, frequency (частота) - кількість угод, monetary (гроші) - сума операцій.

У табл. 3.7 всіх замовників ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» поділено на сегменти:

1. Сегментація по давності співробітництва. Четвертий сегмент - покупці, які недавно користувалися послугами компанії, та які мають кредитове сальдо. До третього сегмента віднесено тих, хто повністю розрахувались за надані послуги. Другий сегмент - замовники, які недавно користувалися послугами компанії, та які мають дебетове сальдо. Перший - ті, хто купував досить давно та за якими виникла дебіторська або кредиторська заборгованість, не погашена у поточному періоді.

2. Сегментація по частоті замовлень. Чим більше замовлень зробив клієнт, тим більша ймовірність, що він зробить ще одне замовлення. До сегменту 1 віднесено тих, хто за аналізований період не зробив ні одного замовлення; 2 - одне замовлення; 3 - від трьох до п'яти; 4 - більше п'яти .

3. Сегментація за отриманого прибутку. В даному випадку клієнтська база розбивається на сегменти відповідно до кількості прибутку, принесеної клієнтом. У межах цих сегментів виділено стратегічно важливі клієнти, сума обороту за період яких перевищує 100000 (сегмент 4), клієнти сума обороту за період яких від 20000 до 100000 (сегмент 3), клієнти сума обороту за період яких від 0 до 25000 (сегмент 2) та незначні клієнти - які за аналізований період не принесли компанії прибутку (сегмент 1).

Аналізований період з січня 2012 року по грудень 2013. Дані з оборотно-сальдових відомостей по рахункам 361 та 362.

Отримана таблиця дає уявлення про ступінь прихильності клієнтів до компанії.

Таблиця 3.7

RFM аналіз замовників ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928»

№	Контрагент	Давність співробітництва	Частота замовлень	Отриманий прибуток	Підсумок
01	02	03	04	05	06
1.	ТОВ «Метиз групп»	3	2	3	323
2.	ТОВ «Гідра дистрибьюшн»	2	3	3	233
3.	ТОВ «Є енд є клімат»	3	2	3	323
4.	ТОВ «Ітера»	3	3	2	332
5.	ПВП «Насосенергопром»	4	1	2	412
6.	ООО «Експотранс-д»	1	1	1	111
7.	ООО «Юнітранс-юа»	1	1	1	111
8.	Приватне виробниче підприємство «Насосенергопром»	2	4	4	244
9.	ТОВ «Агротех»	3	3	3	333
10.	ТОВ «Ай джи»	3	2	2	322
11.	ТОВ «Метиз групп»	3	3	2	332
12.	ТОВ «Панда інтеріор груп»	2	4	4	244
13.	ТОВ «Ес транс групп 928»	3	2	2	322
14.	Arcadia	1	1	1	111
15.	Asten gruppe LTD	4	2	2	422
16.	Delancey Systems Corp.	2	3	3	233
17.	Hartberg Contracts	2	3	2	232
18.	Prospective goals. corp.	3	4	4	344
19.	Refax partners INC	2	2	4	224

У підсумку після проведення аналізу сформувалися 64 групи від 111й до 444й. Таким чином, кожен клієнт потрапив в одну з 64 одержаних груп.

Найбільш вигідні з них ті, які опинилися в осередку з індексом 444. Це найбільш лояльні споживачі, у яких компанія може бути впевнена. Таким клієнтам необхідно створення особливих умов, програм лояльності, надання знижок і кредитів.

В осередку з індексом 111 знаходяться клієнти, вигода від яких мінімальна, вони самі неперспективні споживачі. Тим не менше, потрібно розуміти, що хоча б раз, але вони звернулися до послуг компанії. Потрібно спробувати залучити їх знову або зрозуміти причину низької активності.

Результатом проведення аналізу стало визначення основних, найважливіших ресурсів підприємства та встановлення на цій основі пріоритетів у структуризації бізнес-процесів. На основі цих даних потрібно сформувати рейтинг кредитоспроможності клієнтів і відмовитися від подальшої співпраці з клієнтами, з низьким кредитним рейтингом. При формуванні рейтингу потрібно врахувати такі чинники як загальний термін співробітництва із клієнтом, середньомісячний обсяг продажів або вартість наданих послуг, швидкість обороту дебіторської заборгованості клієнта, суми й терміни простроченої дебіторської заборгованості, оцінка важливості клієнта для організації.

Групи 244, 224, 344 потребують найбільшої уваги, це найбільш цінні клієнти підприємства, які забезпечують підприємству найбільший прибуток і втрачати яких небажано. Керівництву необхідно розраховувати стратегію щодо надання знижок і кредитів. Для цього потрібно визначити критерії надання товарного кредиту, його граничний розмір, терміни відстрочення повернення боргу, розмір та порядок надання знижок, форму штрафних санкцій.

Для ресурсів категорії 323, 332, 333 застосовують постійний аналізу відхилень від запланованих показників, ретельне планування вимог, щоденного обліку та контролю. Для ресурсів категорії 233 здійснюють попередню перевірку клієнтів щодо можливості своєчасного погашення ними заборгованості. Для інших категорій визначать групи неплатників, у яких необхідно вимагати термінове погашення боргу; встановлюють види наданих послуг, за якими найбільш імовірне виникнення заборгованості.

Необхідно розробити план заходів по роботі з кожним клієнтом з визначенням термінів, відповідальних, оцінки витрат, а також отриманого ефекту.

І хоча на сьогодні підприємство володіє низьким рівнем платоспроможності воно є фінансово незалежним і загрози банкрутства для підприємства на даному етапі не має. Але якщо і надалі буде спостерігатися негативна тенденція це може негативно вплинути на його фінансову стійкість. Істотними проблемами, що мають великий вплив є недосконала законодавча політика, економічні обмеження, високі ставки податків та нестабільна політична ситуація у країні.

Усі перелічені заходи та методи управління дебіторською заборгованістю сприятимуть зниженню ступеня ризику неодержання грошових коштів від боржників, допоможуть налагодити ефективну кредитну політику на підприємстві, що, в свою чергу, безпосередньо сприятиме підвищенню рівня прибутковості підприємства.

3.2 Економіко-математичне моделювання розрахунків з дебіторами

Розглядаючи питання аналізу дебіторської заборгованості (розрахунку з покупцями і замовниками), слід ознайомитися з одним із методів розрахунку з покупцями, що широко використовується в країнах з розвинутими ринковими відносинами.

Це метод надання знижок при достроковій оплаті. Відомо, що в умовах інфляції будь-яка відстрочка платежу призводить до того, що підприємство-виробник реально одержує лише частину вартості реалізованої продукції. Тому підприємству інколи вигідніше зробити знижку на послуги, що надали за умови оплати рахунка (наприклад, у десятиденний строк), ніж втратити певну суму в результаті інфляції.

Значення аналізу дебіторської заборгованості особливо зростає в період інфляції, коли іммобілізація власних оборотних активів стає дуже невигідною. Техніка аналізу цього питання наведена в праці О. Єфремової [74, с. 220].

Падіння купівельної спроможності за звітний період характеризується з допомогою коефіцієнта Кн, зворотного величині індексу цін. Якщо встановлена договірна сума до одержання складає величину S, динаміка цін характеризується індексом іц, то реальна сума грошей з урахуванням їх купівельної спроможності в момент оплати складає:

Кн = S / іц, (3.3)

де Кн - коефіцієнт падіння купівельної спроможності;

S - договірна сума до одержання;

іц - індекс динаміки цін.

У 2013 році середній період погашення дебіторської заборгованості на даному підприємстві склала більше року, а саме 384 днів. При темпі інфляції за 2013 рік, якій дорівнює 100,5% [67], одержуємо, що індекс цін (іц) 2,005. Таким чином відстрочка платежу приводить до того, що підприємство реально отримає 49,88% (1 / 2,005 Ч 100) від договірної вартості продукції. Відповідно, виплата 1000 грн. в цей момент рівнозначна сплаті 1000 / 2,005 = 498,75 грн. в реальному вимірі. Тоді реальна втрата виручки у зв'язку з інфляцією складає 1000 - 498,75 = 501,25 грн. В рамках цієї величини знижка з договірної ціни, що надається за умови дострокової оплати, дозволила б знизити втрати підприємства, пов'язані із знеціненням грошей.

За даними підприємства, що аналізується, річна виручка від реалізації -- 313,3, причому 30% реалізації послуг здійснюється на умовах передоплати, і отже, 70% з утворенням дебіторської заборгованості.

Для періоду погашення дебіторської заборгованості (384 днів), що склався на підприємстві, індекс цін у середньому буде 4,21 (2,005 384 / 183). Тоді коефіцієнт падіння купівельної спроможності грошей буде рівний 0,238 (1 / 4,21).

Отже, при строку повернення дебіторської заборгованості 384 днів підприємство одержує лише 23,8 % від вартості договору, втрачаючи з кожної тисячі грн. 762 грн. (або 76,2 %). В цьому зв'язку можна говорити про те, що від річної виручки послуг, що реалізується на умовах наступної оплати, підприємство отримало реально лише 313,3 0,238 = 74,57 тис. грн.

Отже, приховані втрати від інфляції становлять 238,73 тис. грн. (313,3 - 74,57) В рамках цієї суми необхідно вибрати величину знижки з договірної ціни за умови дострокової оплати за договором. Наприклад, 10%-на знижка з вартості договору за умови його оплати в 183-денний строк приведе до скорочення втрат, пов'язаних з інфляцією. Наведені розрахунки можна систематизувати в аналітичній таблиці.

Таблиця 3.8

Аналіз вибору засобів розрахунку з покупцями і замовниками (грн.)

№	Показник	Вартість І (строк сплати 183 дні за умови 10% знижки)	Вартість ІІ (строк сплати 384 днів)	Відхилення
01	02	03	04	05
1.	1.Індекс цін (іц).	2,005	4,21	2,205
2.	Коефіцієнт падіння купівельної спроможності (Кн).	0,499	0,238	-0,261
3.	Втрати від надання інфляції з кожної тис. грн. договірної ціни, грн.	501	762	261
4.	Втрати від надання 10%-ної знижки з кожної договірної ціни, грн.	100	-	-100
5.	Результат надання знижки ціни при скороченні строку оплати.	601	762	161

Таким чином, надання 10%-ної знижки з договірної ціни за умови скорочення оплати з 384 днів до 183 днів дозволяє підприємствам скорочувати втрати від інфляції в розмірі 161 грн. з кожної тисячі гривень договору.

На основі цього аналізу ми можемо прогнозувати на скільки зменшаться витрати від інфляції з кожної тисячі гривень при наданні різного відсотка знижок, за умови скорочення строків оплати. Розрахунки представлено на рисунку 3.1.

Рис. 3.1 Зменшення витрат від інфляції при наданні різного відсотка знижок

На графіку зліва розташовується кількість днів, на які планується скоротити терміни оплати, знизу наданий відсоток знижки. Найбільш вигідним в цьому випадку буде скорочення до 120 днів під 17 відсотків знижки. У цьому випадку сума зменшення витрат від інфляції буде дорівнює 172,9 грн. з кожної тисячі гривень договору. Але чи погодяться замовники на скорочення термінів виплати при такий знижці? Для цього розглянемо на рисунку 3.2. як зміниться сума зменшення втрат при надані різних знижок за умови скорочення строків оплати на 183 дні.

Рис. 3.2 Зменшення витрат від інфляції наданням різних знижок, за умови скорочення строків оплати на 183 дні

На графіку зліва розташовується сума, на яку знизяться втрати підприємства, пов'язані із знеціненням грошей, знизу наданий відсоток знижки. В області побудови графіка детально видно яку саме суму заощадить підприємство з кожної тисячі гривень договору, якщо зменшить строк оплати до півроку. В цьому випадку керівництво ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» може розрахувати який розмір знижки їм вигідно надати клієнту, а який принесе компанії збиток. Як, наприклад, надання 27% знижки принесе збиток у розмірі 8,9 грн. на кожну тисячу гривень договору.

Важливим у процесі аналізу дебіторської заборгованості є контроль за співвідношенням дебіторської і кредиторської заборгованостей. Значне перевищення дебіторської заборгованості завжди створює загрозу фінансовій стійкості підприємства і робить необхідним залучення додаткових джерел фінансування. Термін погашення кредиторської заборгованості у 2013 дорівнює 265 днів. Графік, створений в програмі Excel (рис. 3.3.), демонструє як зменшаться витрати від інфляції з кожної тисячі гривень при надання різних знижок, за умови скорочення строків оплати до 265 днів.

Рис. 3.3 Сума зменшення втрат від інфляції за умов скорочення строків оплати до 265 днів

Як і у попередньому графіку зліва розташовується сума, на яку знизяться втрати підприємства, пов'язані із знеціненням грошей, знизу наданий відсоток знижки. В області побудови графіка - сума заощаджень з кожної тисячі гривень договору. В цьому випадку підприємство зацікавлене не стільки в зниженні втрат від інфляції, скільки в зменшенні загрози фінансової стійкості. Тому що довготривале неповернення дебіторської заборгованості викликає дефіцит грошових ресурсів, що відповідно здатне знизити фінансову стійкість підприємства. А оскільки збільшення дебіторської заборгованості може бути наслідком неплатоспроможності покупців, надання знижки в п'ятнадцять відсотків, при скороченні втрат від інфляції на 4,6 грн. (на кожну тисячі гривень договору), все одно буде вигідно як підприємству так і замовнику.

Використовуючи дані форми № 1-м можна розрахувати що дебіторська заборгованість збільшується в середньому на 39,07 тис.грн за рік. А кредиторська заборгованість на 11,03 тис. грн. За допомогою графіка (рис. 3.4.) змоделюємо як зміниться співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованостей на протязі двадцяти років.

Рис. 3.4 Співвідношення заборгованостей на протязі 20 років

Зліва на графіку розташовується сума у тисячі грн., а знизу роки. Цей графік показує що якщо у 2013 році дебіторська заборгованість перевищувала кредиторську в 5,49 раз, то в динаміці часу простежується тенденція до її зменшення до 3,91 раз, але двадцять років це досить великий термін. Керівництву підприємства найближчим часом слід розробити низку заходів для її погашення і поліпшення фінансового стану підприємства. І надалі тримати під контролем співвідношення дебіторської і кредиторської заборгованості.

Проведення серйозного професійного стратегічного дослідження організації може стати хоча і скромним, але цілком гідним першим кроком на шляху побудови в організації системи ефективного стратегічного управління [76, с. 74].

SWOТ-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі сторони (Weakness) внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації [53, c. 203].

Методологія SWOT-аналізу передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, можливостей і загроз, після цього встановлення зв'язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації [23].

Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції.

SWOT-аналіз в порівнянні з іншими методами має певні переваги. По-перше, це систематизація знань про внутрішні та зовнішні фактори, що впливають на процес стратегічного планування; по-друге, це можливість визначити конкурентні переваги підприємства та сформувати стратегічні пріоритети; по-третє, це можливість періодично проводити діагностику ринку та ресурсів підприємства.

В основі даної методології аналізу покладена теорія М. Портера про конкурентоспроможність організації у власній галузі [27, с. 16].

Етапи проведення SWOT-аналізу:

1 етап. На першому етапі підприємство складає список своїх слабких і сильних сторін.

Для цього складається список факторів, за якими буде оцінюватися організація, потім по кожному з них визначається, що - слабка, а що - сильна сторона. Після чого вибираються значущі, які включать в матрицю.

Таблиця 3.9

Сильні і слабкі сторони ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928»

Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Великий досвід; 2. Задоволеність клієнтів; 3. Висока якість послуг; 4. Згуртований колектив; 5. Широкий спектр послуг логістики; 6. Навчений персонал; 7. Конкурентоздатна цінова політика.	1. Мало оборотних коштів; 2. Слабка дистрибуція, просування; 3. Слабкий маркетинг; 4. Скорочення персоналу; 5. Відсутність стратегії; 6. Невідома торгова марка.

2 етап. Відбувається оцінка ринку, виробляється вивчення ситуації в навколишньому підприємство просторі, встановлюється, які є можливості і які існують загрози.

На цьому етапі SWOT-аналіз підприємства ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» аналогічний першому кроці. Також складається список параметрів, за якими проводиться оцінка ринкової ситуації, визначається, що з них - загроза, а що - можливість, вибираються найбільш значущі для наступного внесення в матрицю показники.

Таблиця 3.10

Можливості та погрози ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928»

Можливості	Погрози
1. Розширення номенклатури послуг. 2. Вихід на нові ринки; 3. Налагодження роботи з новими судноплавними компаніями; 4. Нові логістичні рішення; 5. Нові потреби, в т.ч. потреби неусвідомлені; 6. Захоплення суміжних сегментів; 7. Тенденції попиту; 8. Лідируюча позиція на ринку.	1. Тінізація економіки, корупція, системи відкатів; 2. Нові гравці на ринку; 3. Відносини зі страховими компаніями; 4. Пониження платіжної дисципліни; замовників 5. Зміна ринків збуту у зв'язку з військовими діями; 6. Законодавче регулювання: - недосконалість законів, що регламентують транспортно-експедиційну діяльність, - нові митні бар'єри, - нові законодавчі акти. 7. Активність конкурентів: - програми просування, - додаткові послуги. 9. Економічний спад.

3 етап складається із зіставлення сильних і слабких сторін з погрозами і можливостями. Підсумком є стратегічні висновки, які дозволять організації вирішити чотири питання.

Перший - як використовувати можливості зовнішнього оточення і сильні сторони компанії: використовуючи великий досвід підприємство може розробити стратегію захоплення суміжних сегментів та вихід на нові ринки. Дослідити нові потреби, в т.ч. потреби неусвідомлені та вивчити тенденції попиту. Налагодити роботу з новими судноплавними компаніями за допомогою кваліфікованого та згуртованого персоналу. Завдяки задоволеності клієнтів, конкурентоздатної цінової політики та високої якості послуг підприємство може зайняти провідну позицію на ринку.

Другий - що всередині організації може перешкодити її планам: недостатність оборотних коштів може призвести до недофінансування діяльності підприємства, зниження його ділової активності, виникнення фінансових труднощів. Слабка дистрибуція, просування зменшує обсяг доходів, яке підприємство могло б мати. Відсутність стратегії робить діяльність підприємства неефективним та заважає йому розвиватися і досягати поставлених цілей. Слабкий маркетинг, невідома торгова марка перешкоджає залученню нових клієнтів.

Третій - які сильні сторони допоможуть звести до мінімуму загрози зовнішнього середовища: великий досвід допоможе обійти нових гравців на ринку. Загроза активності конкурентів зведе до мінімуму конкурентоздатна цінова політика, задоволеність клієнтів та висока якість послуг.

Четвертий - яких негативних факторів зовнішнього середовища слід побоюватися найбільше. Економічний спад ставить під загрозу отримання доходу і отже існування підприємства. Знецінення гривні призвело до значного зростання цін на імпортну продукцію, за яку розраховуються в іноземній валюті і ціна на яку зростає прямо пропорційно валютному курсу. Зниження купівельного попиту призвело до зниження потреби в нових поставках, відповідно знизилася і потреба в транспортно-експедиторських послугах. Пониження платіжної дисципліни замовників потребує пошук нових рішень в управлінні дебіторською заборгованістю. Зміна ринків збуту у зв'язку з військовими діями, вимагає пошуку нових за допомогою проведення маркетингових досліджень. Нові митні бар'єри та нові законодавчі акти також можуть негативно відобразитися на доходів підприємства та діяльності компанії в цілому. Недосконалість законів, що регламентують транспортно-експедиційну діяльність може призвести до двозначності і порушень у сфері податкового та іншого законодавства.

Корупція та системи відкатів на жаль процвітають в нашій країні і створюють проблеми у веденні бізнесу. Наслідки при відмові від діючої системи хабарів можуть бути такими:

- повернення декларації брокера з відмовних листом. Якщо брокер отримує три відмови, митниця ставить питання про профпридатність брокера,

- додатковий огляд вантажу з його повним або частковим вивантаженням додаткове зважування, додаткові перевірки та експертизи що призводить до втрати часу, простою на митниці, оплати експертиз та простою.

При розробці стратегії необхідно націлити її на використання перспектив, відповідними можливостями підприємства, та забезпечення захисту від зовнішніх загроз.

Вивчення внутрішнього середовища найбільш часто здійснюється на основі SWOT-підходу, але тільки в частині SW, тобто з позиції сильних і слабких сторін організації. SNW-аналіз (акронім від англ. Strength, Neutral, Weakness) - це аналіз сильних, нейтральних і слабких сторін організації [21].

При SNW-підході все, що стосується SW-підходу, зберігається, але при цьому ще додається особлива нейтральна, тобто N-позиція. Як нейтральну позицію звичайно розглядають середньоринковий стан для даної конкретної ситуації. Отже, SNW-підхід - це раціональний розвиток SW/SWOT-підходу [50, с. 119].

У результаті одержуємо: по-перше, при SNW-підході всі переваги SW-підходу залишаються в силі; по-друге, при SNW-аналізі чітко фіксується ситуаційний середньоринковий стан, тобто своєрідна нульова точка конкуренції. Основною причиною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо усіх своїх конкурентів за всіма - крім однієї - ключовими позиціями чи факторами знаходиться в стані N (нейтральна) і тільки за одним фактором - у стані S (сильна).

Аналіз стратегічних позицій (факторів) дозволяє скласти комплексне уявлення про внутрішнє середовище організації і про її слабкі і сильні сторони (табл. 3.11).

Таблиця 3.11

SNW-підхід до аналізу сильних і слабких сторін фірми

Стратегічні позиції	Якісна оцінка
	S	N	W
1. Кадри:
- кваліфікація співробітників		+
- сукупність виплат працівникам згідно з аналогічним показником у конкурентів			+
- кадрова політика	+
- використання стимулів для мотивування виконання роботи	+
- плинність кадрів	+
- досвід	+
2. Організація загального управління
- загальна (корпоративна) стратегія			+
- організаційна структура			+
- рівень менеджменту		+
- престиж та імідж фірми		+
- кваліфікація, здібності вищого керівництва	+
- досвід роботи підприємства		+
- здатність до лідерства			+
3. Маркетинг
- частка ринку			+
- номенклатура послуг і потенціал розширення	+
- дистрибуція як система реалізації продукту	+
- репутація на ринку	+
- торгова марка			+
- канали розподілу: число, охоплення і контроль			+
- просування послуг на ринок і їх реклама			+
- цінова політика	+
- здатність до реалізації на ринку нових продуктів		+
- освоєння інформаційних технологій;	+
4. Фінанси
- фінансове положення			+
- можливість залучення короткострокового капіталу	+
- можливість залучення довгострокового капіталу			+
- стратегічні альянси		+
- ставлення з органами влади	+
- можливість використання альтернативних фінансових стратегій			+
- структура витрат, можливість їх зниження			+
5. Додаткові стратегічні позиції з урахуванням специфіки організації
- складання договору на обслуговування	+
- вирішення питань підвищеної складності		+
- повний спектр послуг логістики	+
- гарантія захисту комерційних інтересів клієнта	+
- комплексні послуги «під ключ»	+
- моніторинг пересування вантажу на всіх етапах	+
- високі гарантії збереження вантажу			+
- мобільність	+
- спеціалізація на організації системних поставок	+

Таким чином, можна зробити висновок, що:

Сильними сторонами ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928»:

- кадрова політика: кожен співробітник в процесі роботи постійно отримуює нові знання та вміння, займається самоосвітою та підвищенням кваліфікації. Для цього проводяться тренінги, презентації, семінари та ін. Крім того керівником постійно досліджується і переймається світовий досвід в управлінні персоналом;

- мотивація персоналу у вигляді премій, надбавок, заохочень, кар'єрного росту та іншого;

- відсутність плинності кадрів, керівництво та працівники зацікавлені в довгому і плідному співробітництві;

- досвідчені фахівці на всіх рівнях організаційної структури компанії, багато років працюю в компанії і в сфері експедиторських услуг;

- кваліфікація, здібності вищого керівництва на високому рівні;

- номенклатура послуг і потенціал розширення. Компанія постійно продовжує розвивати і оптимізувати свої продукти і послуги;

- добре налагоджена система дистрибуції;

- позитивна репутація на ринку;

- доступні і реальні ціни, гнучкий підхід до ціноутворення експедиторських послуг;

- рівень освоєння інформаційних технологій достатньо високий;

- можливість залучення короткострокового капіталу, завдяки гарній репутації та вчасного виконання своїх зобов'язань;

- відносини з органами влади (місцевого самоврядування та податкового контролю), профспілками та суміжниками;

- складання договору на обслуговування;

- повний спектр послуг логістики;

- гарантія захисту комерційних інтересів клієнта;

- комплексні послуги «під ключ»;

- моніторинг пересування вантажу на всіх етапах;

- мобільність - можливість зв'язати між собою відправника і одержувача вантажу в найкоротші терміни і в будь-якій точці маршруту;

- спеціалізація на організації системних поставок.

Нейтральними позиціями є:

- забезпеченість кваліфікованими кадрами, вони досить кваліфіковані для роботи на території України, але для виходу на світову арену цього буде не достатньо;

- рівень менеджменту (якість і здатність забезпечити ринковий успіх всією системою менеджменту в цілому);

- престиж та імідж фірми (компанія має гарний потенціал, але не працює ні над іміджем, ні над престижем);

- у підприємства достатній досвід роботи в управлінні логістикою клієнтів, але воно не володіє багаторічною історією і добрими традиціями великих компаній;

- інновації як здатність до реалізації на ринку нових продуктів і як дослідження та розроблення. Підприємству потрібно більше приділяти цьому уваги, тому що це буде означати захват нових ринків та залучення нових клієнтів;

- стратегічні альянси. Підприємство їх використовує, але йому потрібно переглянути вже існуючи стратегічні альянси та бізнес процеси для удосконалення існуючих відносин, отримання від них більшого зиску, підвищення своєї ефективності та укладенні нових альянсів;

- вирішення питань підвищеної складності.

Слабкими сторонами підприємства є:

- сукупність виплат працівникам згідно з аналогічним показником у конкурентів. В цілому на вітчизняних підприємствах не великі заробітні плати, якщо порівнювати з міжнародними експедиторськими компаніями, які мають тут свої філіали. Але у зв'язку з тяжкою політичною і економічною ситуацією в країні підприємство тимчасово знизило заробітну плату;

- невизначена загальна (корпоративна) стратегія;

- недосконала організаційна структура;

- здатність до лідерства на ринку експедиторських послуг. Підприємство поки що не готове для таких обсягів;

- маленька частка ринку;

- відсутня торгова марка на підприємстві;

- канали розподілу: число, охоплення і контроль, число задовільне, але охоплення і контроль на низькому рівні;

- просування послуг на ринок і їх реклама відсутня. На даний момент на підприємстві не має співробітника, який би був відповідальний за просування послуг на ринок, рекламу та взагалі маркетингові дослідження. Це призвело к тому, що рівень маркетингу досить низький;

- фінансове положення підприємства;

- можливість залучення довгострокового капіталу на даний момент проблематично з огляду нестійкого фінансового становища підприємства;

- можливість використання альтернативних фінансових стратегій не вивчена і не реалізується;

- структура витрат, можливість їх зниження на підприємстві не розглядається;

- гарантії збереження вантажу. У зв'язку з нестабільною ситуацією на сході країни доставляти вантаж замовнику у цьому регіоні стає все важче. Але і відмовитися від цих клієнтів підприємство не може, тому що вони складають майже сімдесят відсотків від всього обсягу клієнтів.

Отже, ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928» по показниках, враховуючих специфіку організації, займає досить сильне конкурентне становище серед експедиторських компаній, оскільки за більшістю ключових позицій знаходиться в станах S. Проте є стратегічні позиції, які зводять нанівець цю перевагу. Наприклад зменшення заробітної плати може призвести до того, що кваліфіковані та досвідчені кадри будуть вимушені шукати собі іншу роботу з більш гідною оплатою праці.

Також хитке фінансове положення підприємства може привести до банкрутства. Ситуацію врятувало б використання альтернативних фінансових стратегій, залучення нових клієнтів, відкриття нових каналів розподілу тощо. Але рівень маркетингу досить низький і недостатність фінансових ресурсів не дозволяє вкладати гроші в рекламу. Хоча проведення маркетингових досліджень необхідне для успішної реалізації послуг будь-якої організації. Питання - що виробляти, скільки виробляти, які види послуг надавати - знаходяться на першому місці для сучасних організацій [27, с. 56].

3.3 Шляхи вдосконалення розрахунків з дебіторами на ТОВ «ЄС-Транс Лоджистік 928»

Недостатність фінансових ресурсів - одна з найважливіших проблем функціонування підприємств сьогодні в Україні та навіть за її межами. Головною причиною цьому є низька платоспроможність, тому що дебітори не в змозі своєчасно та повністю розраховуватися за своїми зобов'язаннями, що і призводить до регулярного зростання дебіторської заборгованості підприємств. Управління дебіторською заборгованістю є невід'ємною складовою збутової діяльності будь-якого суб'єкта господарювання.