Учетное обеспечение управления затратами на качество новой продукции
Проблемы учётно-аналитического обеспечения управления затратами на качество новой продукции, выделение в бухгалтерском финансовом учёте учётного сегмента. Затраты на новую продукцию с учётом её качества, учёт аспектов качества сервиса при ее продаже.
| Рубрика | Бухгалтерский учет и аудит |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 03.03.2011 |
| Размер файла | 158,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Концепция развития предприятия на основе внедрения менеджмента качества предполагает осуществление инвестиций в совершенствование производства продукции, что в свою очередь обеспечивается постоянным совершенствованием имеющейся и производстве новой продукции на основе инноваций. При этом даже если в организации не предполагается формирование отдельной управленческой структуры в области качества, вопросы совершенствования качества продукции и инноваций являются для современного менеджера первостепенными, так как они составляют основу развития предприятий. Однако сфера улучшения деятельности предприятия и инноваций, с одной стороны, обеспечивает выживание предприятия в рыночной экономике, а с другой - в значительной степени подвержена различным видам риска, и в связи с этим требует постоянного контроля и внимания со стороны управленцев. Таким образом, менеджеры предприятий в условиях ужесточения конкурентной борьбы ощущают достаточно значительную потребность в информации о рисках в сфере качества при совершенствовании качества продукции.
Применительно к сфере экономики под риском следует понимать "потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытка" [45, с.141]. Для того чтобы учитывать воздействие рисков, связанных с качеством, на результативные показатели деятельности организации (как финансовые, так и нефинансовые), необходимо формирование, в рамках системы учётно-аналитического обеспечения, соответствующей информационной среды для принятия правильных и экономически обоснованных управленческих решений. Это позволит предупредить негативные последствия возникновения рисков и минимизировать их.
Формирование информационной базы инновационной деятельности в рамках данного сегмента учётно-аналитической системы менеджмента будет играть главную роль при отборе инструментов совершенствования производимой и новой продукции. Однако в качестве главного принципа формирования и развития этой информационной базы, по нашему мнению, должна выступать экономичность. То есть затраты на формирование учётной информации и полученных на её основе аналитических данных не должны превышать эффект от их использования при принятии управленческих решений. В большей степени это касается формирования и представления управленческой отчётности. Однако объём и структуру проводимых аналитических процедур, а равно как и степень детализации предоставляемой управленцам информации, не следует определять как неизменяемые. Современная экономика характеризуется достаточно высоким уровнем динамики изменения рыночной конъюнктуры. Поэтому для принятия своевременных и наиболее эффективных управленческих решений, а также сглаживания возможных негативных последствий необходимо предусмотреть возможность коррекции аналитических процедур и предоставления информации. Диапазон критериев, изменение которых может служить основанием для этого, можно определить следующим образом: степень стабильности политического и социально-экономического развития государства; цикл развития рыночной конъюнктуры; тенденция и скорость развития рынков; степень интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке; завоёванная доля рынка; количество и развитие конкурентных фирм, а также количество и уровень качества предлагаемых ими товаров; общий уровень риска деятельности организации при улучшении имеющейся и производстве новой продукции с учётом уровня качества; вкусы и предпочтения потребителей; уровень развития науки, техники, технологии и т.д.
Значение указанных показателей определяет целевые установки, а, следовательно, и информационные потребности управленческого персонала. Структура и содержание учётно-аналитической системы должны определяться стратегическими целями деятельности организации. Однако она должна также максимально возможным образом обеспечивать принятие управленческих решений в средне - и краткосрочной перспективе. При этом следует учитывать, что тактические решения могут не только не соответствовать, но даже и вступать в противоречие со стратегическими целями компании. Соответственно уровень приемлемого риска, то есть такого, при котором не происходит дополнительных управленческих воздействий, может изменяться. При этом его значение никогда не будет нулевым, так как при любых производственных процессах существует пусть малая возможность появления дефектов выпускаемой продукции.
Инвестиционные проекты по совершенствованию имеющейся и производству новой продукции, как правило, содержат инновационную составляющую. При этом важно отметить, что "специфические риски практической реализации инновационных проектов связаны именно с научной, конструкторской и технологической новизной принятых в них реше-ний" [48, с.188]. В связи с этим учётно-аналитическую работу на предприятии можно организовать в соответствии с делением всех рисков данных проектов на внешние и внутренние. При этом оказание управленческого воздействия на уровень внешних рисков (к которым относят риски изменения рыночной конъюнктуры) невозможно вследствие неподконтрольности обусловивших их факторов. Однако при этом их оценка и учёт играет важную роль при принятии управленческих решений. Таким образом, в рамках управленческого учёта внешние риски оцениваются, далее информация о них накапливается, группируется, обобщается и анализируется. Завершающей стадией является формирование и предоставление отчётности управленцам. Задачи учётно-аналитической системы при рассмотрении внутренних рисков несколько шире. Помимо перечисленных процедур необходимо разрабатывать технико-экономическое обоснование различных процедур минимизации рисков и на основе применения метода моделирования подготавливать сведения о значениях различных видов риска при всевозможных вариантах сочетания качественных характеристик совершенствующейся или новой продукции, то есть при составлении управленческой отчётности необходимо соблюдать требование инвариантности представляемых данных. К внутренним рискам при реализации нововведений можно отнести:
- проектные риски (нехватки ресурсов, несвоевременной подготовки проекта и т.д.);
- риски производства (технического и технологического проектирования, процесса производства, контроля и т.д.);
- рыночные риски (изменения требований покупателей, неправильного выбора рекламной стратегии, неверного определения потребностей рынка или неправильное истолкование неудовлетворённых потребностей покупателей как незанятую рыночную нишу и другие риски, связанные с продажей продукции).
Система учёта внутренних и внешних рисков (риски неблагоприятного изменения внешней среды), связанных с качеством продукции при совершенствовании имеющейся и производстве новой продукции, является фундаментальной основой для процесса оптимизации риска. При этом под оптимизацией риска следует понимать "процесс, связанный с риском, направленный на минимизацию негативных и максимальное использование позитивных последствий и соответственно их вероятности" [32, с.318]. На основе полученных после процедур оптимизации риска аналитических данных составляются рекомендации по снижению уровня риска рассматриваемых процессов. Традиционно методы минимизации рисков разделяют на три группы:
1. Распределение рисков (так называемая диверсификация). Распределение может производиться как между отдельными подразделениями предприятия (корпорации), так и между двумя (и более) участниками инвестиционного проекта. В первом случае помимо всего прочего происходит снижение затрат (в результате ликвидации дублирования функциональных процессов), а кроме того, повышается прозрачность всей структуры управления. Во втором случае распределение риска происходит между инвестором и инвестируемыми. Как показывает практика, "в сфере инноваций отношение к риску вкладчиков и представителей принимающих капитал структур серьёзно расходятся" [16]. Для инвестора главными факторами являются рыночные объёмы сбыта и рыночная новизна продукта. Однако, чем выше степень новизны реализуемых мероприятий, тем, как правило, выше различного рода риски. Для инвестируемых ключевыми моментами являются темпы выхода на рынок и выполнение плановых заданий. Возникающее противоречие разрешается в процессе оптимизации риска.
2. Страхование рисков. Данный метод используется в том случае, если вероятность наступления негативного события достаточно велика, а его последствия не позволят реализовать проект. Страхование достаточно эффективно используется зарубежными компаниями. Использование данного инструмента в отечественной практике в настоящее время ограничено. Главными сдерживающими факторами, по нашему мнению, являются следующие: неразвитость рынка страховых услуг, относительная дороговизна страхования, нежелание страховщиков осуществлять страхование проектов с достаточно высоким уровнем риска.
Таким образом, выбор наиболее эффективной схемы страхования для российских предприятий представляет собой весьма сложную задачу.
3. Резервирование средств. Резервирование для отечественных предприятий в настоящее время представляется весьма эффективной альтернативой процесса страхования. Процесс резервирования средств можно условно разделить на две группы:
резервирование денежных средств. Потери, связанные с уплатой штрафов и пеней вследствие ненадлежащего качества новой продукции, уплачиваются с чистой прибыли организации и, как правило, имеют достаточно значительные размеры, что негативно сказывается на финансовом положении предприятия. Кроме того, в результате реализации нововведений на предприятии могут возникнуть и другие потери, компенсируемые за счёт чистой прибыли (например, при превышении установленных лимитов и норм затрат). Данные потери мы относим к неоправданным затратам. Поэтому необходимо создавать соответствующие резервы на основе экспертных оценок специалистов в области учёта. Мы рекомендуем осуществить это с помощью увеличения резервного капитала (обычно на предприятиях имеется два субсчёта: 82.1 "Резервы, образованные в соответствии с законодательством" и 82.2 "Резервы, образованные в соответствии с учредительными документами или учётной политикой организации") путём отчисления средств из нераспределённой прибыли и открытием в управленческом учёте к счёту 82.2 в доле резервного капитала, приходящаяся на учётный сегмент субсчёта 1 "Резерв на покрытие потерь от неоправданных затрат на качество выпускаемой продукции". Неоправданными потерями будут являться затраты на проекты, не принесшие ожидаемых результатов и не обеспечивших эффективность вложений по тем или иным причинам. Суммы неоправданных расходов могут быть особенно велики, если они связаны с начислением штрафов от покупателей за несоответствующее качество новой продукции. Поэтому сумма неоправданных затрат, компенсируемая в обычном случае за счёт чистой прибыли, может существенным образом негативно отразиться на финансовом положении организации. В связи с непредсказуемостью (слабой прогнозируемостью) таких затрат создание такого резерва весьма актуально. Таким образом, учитывая данное обстоятельство и всё сказанное выше, перечень счетов, информация на которых должна использоваться в учётно-аналитической системе управления затратами при производстве новой продукции с учётом качества, должен выглядеть следующим образом (прил.5).
Резервирование технических средств производства (или других видов имущества). Основой при обеспечении ритмичности, экономичности и высокой производительности может служить "подбор оптимального количества резервных машин и состава ремонтного звена" [20, с.11].
Основные хозяйственные операции, связанные с формированием и использованием предложенного резерва, представлены в таблице 10.
Таблица 10
Рекомендуемые автором операции (и их отражение на счетах бухгалтерского учёта) по формированию и использованию резерва на покрытие потерь от неоправданных затрат на качество выпускаемой новой продукции
|
Содержание финансово-хозяйственной операции |
Корреспонденция счетов |
Сумма, тыс. руб. |
||
|
Дебет |
Кредит |
|||
|
1. Формирование резерва |
84 |
82.2.1 |
500 |
|
|
2. Покрытие потерь от неоправданных затрат на качество выпускаемой продукции |
82.2.1 |
91.2.1 |
55 |
|
|
3. Отражение возникшего материального ущерба от неоправданных затрат на качество выпускаемой новой продукции |
91.2 |
94 |
98 |
|
|
4. Покрытие возникшего имущественного ущерба |
82.2.1 |
91.2 |
98 |
|
|
5. Компенсация дополнительных затрат на качество сервиса |
82.2.1 |
44.1.2.2 |
75 |
При выборе метода резервирования принцип экономичности приобретает ещё большее значение. Управленческий учёт и анализ рисков системы качества при производстве новой и совершенствовании имеющейся продукции способствует эффективному управлению деятельности всего предприятия.
Однако при организации учёта затрат на разработку и выпуск новой продукции с учётом её качества необходимо также учитывать, что в современных условиях жёсткой конкуренции любое решение в области качества должно иметь экономическое обоснование. Кроме того, для целей налогообложения затраты на качество должны относиться к экономически оправданным затратам. Но сегодня и эти аспекты находятся не на первом месте у высшего менеджмента в области проблематики качества. В последнее время большое внимание уделяется потерям от несоответствующего качества и их влиянию на финансовые результаты деятельности предприятия (табл.11).
Таблица 11
Затраты на качество новой продукции в ООО "ПК Новочеркасский электровозостроительный завод"
|
Наименование затрат |
2005 г., тыс. руб. |
2006 г., тыс. руб. |
2007 г., тыс. руб. |
|
|
Затраты на предупреждение несоответствий |
587 |
770 |
871 |
|
|
Затраты на контроль и испытания |
238 800 |
244 706 |
298 960 |
|
|
Затраты по внутренним несоответствиям |
213 |
432 |
187 |
|
|
Затраты по внешним несоответствиям |
995 |
843 |
483 |
По данным таблицы 2.11 видно, что увеличение затрат на предупредительные и контрольные мероприятия привели к значительному снижению потерь от несоответствующего качества. Это привело не только к общему сокращению затрат, связанных с качеством новой продукции и в конечном итоге улучшению финансовых результатов сегмента и предприятия в целом, но и оказало положительное влияние на нефинансовые показатели деятельности предприятия, в том числе на имидж.
По мере того как изменялось отношение менеджеров к концепции "затраты на качество", изменялось и само содержание этого понятия [13, с.75]. Поскольку задача системы "стоимость качества" состоит в снижении затрат компании, обусловленных плохим качеством продукции или услуг, суть такой системы более точно отражает термин "затраты на неудовлетворительное качество" (poor-quality cost, PQC).
Концепция учёта PQC отличается от других некоторыми положениями. Для того чтобы идея была принята высшим менеджментом, термин "дефект", преимущественно относящийся к производству, был заменён на "ошибка". Смысл понятия "оптимальные затраты на качество", ориентированного на производственную деятельность, был расширен так, чтобы в концепции были отражены экономические преимущества безошибочности всех направлений деятельности компании, а не только связанных с изготовлением продукции. Процесс улучшения качества рассматривается как "непрерывное движение в сторону совершенствования". Принимаются во внимание затраты, понесённые клиентом из-за неудовлетворительного (плохого) качества продукции или услуги. Кроме того, затраты на тестирование оборудования вынесены из статьи "оценка качества" и равномерно распределены по статьям затрат, относящимся ко всем этапам производства продукции или услуги.
Система PQC включает прямые и непрямые затраты, связанные с неудовлетворительным качеством. Прямые затраты по сравнению с непрямыми более очевидны: они материальны, осязаемы, их оценка в отличие от непрямых затрат может быть достаточно объективной; они могут найти отражение в балансе компании. Прямые затраты включают: затраты, связанные с тем, что руководство опасается, что люди будут совершать ошибки; затраты, связанные с тем, что люди совершают ошибки; затраты, связанные с обучением сотрудников. Далее прямые затраты, связанные с неудовлетворительным качеством, делятся на следующие группы: управляемые PQC; PQC на устранение последствий совершённых ошибок; PQC, связанные с оборудованием.
Управляемые PQC - это затраты на осуществление прямого контроля за соответствием качества продукции и услуг потребностям клиентов. В эту категорию входят затраты на предотвращение ошибок; затраты на проведение оценки качества продукта или услуг и затраты, не связанные с созданием добавочной стоимости.
Затраты на предотвращение ошибок включают все затраты, связанные с оказанием помощи работникам в постоянном выполнении их работы соответствующим правильным образом. С финансовой точки зрения - это не столько затраты, сколько инвестиция в будущее развитие (иногда специалисты используют термин "инвестиция в предотвращение ошибки"). Обычно затраты на предотвращение включают: различные тренинги; исследования мнения потребителей; внедрение программ организационных изменений, направленных на усовершенствование бизнес-процессов; анализ и пересмотр процессов создания продукта или услуги; действия по предотвращению повторного проявления ошибок.
Затраты на оценку качества связаны с определением соответствия качества произведённого продукта или оказанной услуги установленным критериям или процедурам. В частности, это затраты на аудит производственного процесса, на проведение различных испытаний и тестирований продуктов, на сертификацию.
Концепция подразумевает, что высокое качество продукта может быть достигнуто только тогда, когда качество инкорпорировано во все аспекты деятельности компании, а не только в те, которые имеют прямое отношение к созданию продукта. Таким образом, прямые затраты на неудовлетворительное качество также включают и затраты, не связанные с созданием стоимости и которые не имеют непосредственного отношения к производству продукта для конечного потребителя.
PQC на устранение последствий совершённых ошибок включает все затраты, которые являются последствием совершённых ошибок, в том числе и управленческих ошибок, относящихся к категории управляемых затрат на неудовлетворительное качество. PQC на устранение последствий совершённых ошибок состоят из затрат на устранение последствий внутренних и внешних ошибок. Под затратами на устранение последствий внутренней ошибки подразумеваются те, что возникают вследствие выявленных ошибок, но до того момента, как продукт попадает к конечному потребителю (например, затраты на устранение несоответствий, на корректирующие действия).
Затраты на устранение последствий внешней ошибки компания несёт в случае, если её система не распознает ошибку до того, как продукт (услуга) неприемлемого качества попадает к конечному потребителю. Такие затраты, в частности, включают: затраты на рекламацию продукта (услуги), затраты на обработку жалоб, на гарантийное обслуживание, накладные расходы на содержание центров технического обслуживания.
PQC, связанные с оборудованием, включают инвестиции в испытательное оборудование (плюс стоимость площади, занимаемой этим оборудованием). Чаще всего компании делают одномоментные инвестиции в оборудование, что приводит к скачку в росте затрат этого вида. Но более рациональным является равномерное распределение затрат на испытательное оборудование на весь срок "жизни" проекта, что позволяет сравнивать эффективность различных подходов к испытаниям.
Если управляемые PQC невысоки, то PQC на устранение последствий совершённых ошибок оказываются высокими, поскольку в предотвращение ошибок или их выявление до доставки продукта клиенту были вложены незначительные суммы. И наоборот, при росте управляемых PQC затраты на устранение последствий совершённых ошибок снижаются в результате уменьшения количества ошибок или их выявления до того, как продукт (услуга) доставляется клиентам. Но возможна и такая ситуация: управляемые PQC возрастают, однако при этом PQC на устранение последствий совершённых ошибок уменьшаются, поскольку все возрастающие инвестиции в управляемые PQC оказываются неэффективными.
Непрямые затраты, связанные с неудовлетворительным качеством, - ещё одна важнейшая составляющая системы PQC. Эти затраты не всегда очевидны для менеджеров компаний, но они составляют часть жизненного цикла продукции, будучи индикатором того, какую ценность представляет продукция для клиента. Непрямые PQC включают следующие виды затрат: затраты, понесённые клиентом из-за неудовлетворительного качества продукции; потери компании, обусловленные неудовлетворённостью клиента; стоимость утраченной репутации; стоимость утраченных возможностей.
Не существует частично неудовлетворённых клиентов - клиенты бывают либо удовлетворённые, либо нет [23, с.74]. Небольшое улучшение качества приводит к существенному сокращению падения доходов компании; однако после того как продукция достигает приемлемого для клиентов уровня качества, то даже если качество и продолжает улучшаться, это практически не отражается на сумме утраченных доходов. Минимизация потерь доходов компании из-за неудовлетворённости клиентов требует постоянного улучшения качества. Следовательно, анализ требований и ожиданий клиентов должен приводиться компаниями постоянно.
Стоимость утраченной репутации (утраченного гудвила). Этот вид затрат спрогнозировать и выразить в количественных показателях крайне сложно. Затраты компании в связи с утраченной репутацией отличаются от затрат, обусловленных неудовлетворённостью клиентов тем, что они отражают отношение клиента к компании в целом, а не к отдельному виду её продукции. Клиенты перестают покупать продукцию компании; сумма недополученных в результате этого доходов и составляет затраты на утраченную репутацию.
Стоимость утраченных возможностей отражает финансовые потери, которые несёт компания, когда из-за неадекватной оценки ситуации или неудовлетворительного качества продукции она упускает возможность получить определённый доход. Ряд организаций не учитывают непрямые затраты; другие учитывают их только тогда, когда вносят изменения в систему оценки качества; третьи интегрируют эти затраты в свою систему PQC. Такие разные подходы к использованию непрямых PQC в значительной степени определяются тем, насколько велико внимание компании к клиентам. PQC дают возможность оценить в денежном выражении, насколько эффективны внедряемые изменения.
Таким образом, можно сделать следующие выводы: организация учёта затрат на новую продукцию с учётом качества должна происходить в рамках предложенного ранее учётного сегмента. Учёт таких затрат рекомендовано вести в рамках аналитического учёта статей на освоения новой продукции с учётом её качества на счёте 20.1. Также важное значение имеет рекомендованное формирование и организация учёта резерва на покрытие непредвиденных расходов, связанных с качеством новой продукции. Ещё одним важнейшим моментом является организация учёта потерь от несоответствующего качества новой продукции, для этой цели рекомендовано использовать концепцию PQC.
3. Учёт аспектов качества сервиса при продаже новой продукции
В современном бизнесе одним из направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в промышленности является предоставление потребителям сервисных услуг более высокого качества или новых услуг. Поэтому производители вынуждены осуществлять оценку и анализ собственных систем сервиса, а также конкурентов. В связи с этим в начале необходимо рассмотреть сущность и содержание самого понятия "сервис". Главным принципом осуществления сервиса при этом является достижение высокого экономического эффекта.
В современной рыночной экономике России начали нарастать качественные сдвиги в производственной сфере. Это происходит под воздействием формирования сервисной модели мирового общества [20]. При этом главную роль в области сервиса играет сфера услуг. Промышленное производство любых новых или усовершенствованных изделий (особенно технически сложных) заранее обречено на коммерческий провал, если отсутствует сервис, соответствующий запросам покупателей. Причём это характерно как для потребительских товаров, так и для товаров производственного назначения, так как сервис становится частью потребительской стоимости нового продукта (далее - новая продукция).
Именно сервис позволяет производителю раскрыть все преимущества новой продукции перед покупателями. Обеспечивая высокую конкурентоспособность новой продукции, производитель не только берёт на себя ответственность за поддержание её работоспособности и пригодности, но и позволяет потребителю правильно и с максимально возможной интенсивностью её эксплуатировать.
Сервис также позволяет организации более адекватно реагировать на колебания спроса и потребительских предпочтений. Однако наличие сервиса не только обеспечивает полноценное развитие предприятия благодаря налаживанию тесного сотрудничества предприятия-производителя с потребителями. Прежде всего, сфера сервиса, как правило, сама по себе достаточно прибыльна [21]. Это один из наиболее рентабельных и высокоэффективных подразделений предприятия. Поэтому высокое качество сервиса не только увеличивает рыночную стоимость самого промышленного предприятия за счёт формирования имиджа фирмы, и в конечном итоге - её деловой репутации, но и увеличивает потребительскую стоимость производимой и продаваемой новой продукции, но и значительно увеличивает объёмы продаж (рис.3). За счёт увеличения рыночной цены акций у предприятия появляется возможность привлечения дополнительных ресурсов для развития своей деятельности. Кроме того, увеличение объёма проданной новой продукции за счёт улучшения качества сервиса увеличило прибыль предприятия.
Рис.3. Объём продаж новой продукции на ООО "СтройДонКомплект"
Изучение различных видов отчётов предприятий промышленности позволяет сделать вывод о том, что в сфере сбыта, как правило, точно работает правило Паретто: 80 % оборота производителя обеспечивают 20 % его клиентов. Причём сегодня цена сервисной услуги уже не является одним из определяющих факторов покупки промышленного товара. Покупатель готов платить за качество услуги. В связи с этим возрастает значение внутреннего контроля при продаже новой продукции.
При этом для выработки стратегии поведения фирмы на рынке необходимо провести чёткое разделение рынка по уровню и характеру ожидаемого потребителями качества сервиса. Возможно разделение на следующие сферы:
1. Главная конкурентная борьба происходит не в сфере качества услуг. В этом случае предоставление качественной сервисной услуги или новой услуги служит дополнительным конкурентным преимуществом, то есть фактором, склоняющим потребителей к выбору именно этой продукции. В данном случае для потребителя становится важным сам факт получения услуги. Например, после проведения дополнительного инструктажа с работниками сбыта можно значительно улучшить значение такого показателя качества сервиса, как коммуникация обслуживающего персонала. При этом появление дополнительного конкурентного преимущества не связано со значительными затратами.
2. Эта сфера характеризуется усилением конкуренции и предоставление услуг практикуется многими компаниями. Усилия фирмы должны быть сосредоточены на удержании уже имеющихся клиентов. Необходимо постоянно поддерживать высокий уровень качества предоставляемых сервисных услуг. Дополнительные затраты будут связаны с оказанием сервисных услуг и проверкой их качества.
Для проведения оценки качества предоставляемых сервисных услуг можно использовать методику Mystery Shopping, которая также известна под названием Secret Shopper, Таинственный покупатель, Таинственная покупка. Данная методика представляет собой наиболее эффективный и относительно менее дорогостоящий инструмент измерения и улучшения качества в сфере торговли и услуг. Методика Mystery Shopping представляет собой оценку качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли обычных покупателей.
3. Для данной сферы рынка характерна жёсткая конкурентная борьба и высокое качество сервисных услуг уже изначально подразумевается. Получить конкурентные преимущества можно только с помощью изменения характера предоставления услуг и постоянными инновациями.
В настоящее время многие не только отечественные, но и западные компании в данных условиях продолжают делать главный упор на удовлетворённость покупателей высоким качеством предоставляемых услуг, что в будущем может привести к потере некоторой доли рынка. Примером может служить политика обслуживания в сервисных центрах автомобильной компании "Фольксваген". Но в условиях, когда невозможно выделиться среди конкурентов посредством высокого качества услуг, наиболее эффективными средствами могут служить изменение характера предоставления услуг, формирование "фирменного стиля", применение индивидуального подхода к покупателям, то есть должно осуществляться воздействие на эмоциональную сферу покупателей. Причём применение перечисленных рекомендаций на данном уровне существенно не повлияет на сумму общих затрат.
Новации должны базироваться на последних технологических достижениях. Так, например, услуги по предоставлению информации могут осуществляться с помощью различных аудио - и видеосистем, причём их трансляция может производиться в том числе и посредством компьютерных сетей. Прибыльность сферы информационных услуг на предприятиях промышленности в настоящее время является основанием для проявления инициативы по внедрению новаций в областях, зачастую находящихся далеко за пределами их бизнеса, и изучению динамики затрат на качество сервиса. При этом предприятия успешно используют сферу услуг в конкурентной борьбе.
Эффективным средством на данной доле рынка является и проведение анализа потребностей потенциальных покупателей. Например, московскому предприятию "Черкизовский молочный завод" удалось расширить собственную клиентскую базу и соответственно объём продаж, всего лишь немного снизив минимальный размер отпускных партий товара (то есть изучив значения показателей качества сервиса и их полезность для потребителей). Важнейшими с точки зрения покупателей элементами качества являются следующие:
1. Доступность услуги в удобное для покупателя время и в удобном месте.
2. Высокий уровень коммуникабельности: описание товара должно быть выполнено на языке клиента.
3. Услуги должны предоставляться стабильно и точно.
4. Предоставляемые услуги не должны представлять никакой опасности, риска или вызывать какие-либо сомнения.
5. Услуги должны быть осязаемыми, для того чтобы было возможно оценить их качество.
6. Индивидуальный подход к клиентам.
7. Возможность удовлетворения любых запросов. На сегодняшний день компании, как правило, обладают действенным механизмом удовлетворения справедливых пожеланий клиентов.
8. Высокий уровень обслуживания персоналом. Обслуживающему персоналу необходимо быть: компетентным, обходительным, отзывчивым и пр.; и др.
Для выработки конкретных действий на любом участке рынка аналитику необходимо произвести группировку показателей качества услуг и проанализировать их с точки зрения полезности для потребителей. Можно выделить следующие группы показателей.
Первая группа состоит из так называемых "критических" показателей. В неё входят факторы, непосредственно воздействующие на потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь.
Вторая группа показателей, отсутствие выполнения которых вызывает отрицательную реакцию, но их выполнение не вызывает никакой реакции.
Третья группа представлена показателями, наличие которых вызывает благоприятную реакцию, если покупатели были заранее оповещены о них и они являются ожидаемыми.
Четвёртая группа включает показатели, наличие которых также вызывает благоприятную реакцию покупателей, причём их удовлетворённость растёт пропорционально количественному улучшению соответствующего показателя.
Пятая группа показателей - "сюрпризные", их отсутствие не оттолкнёт покупателей, так как покупатели их просто не ожидают.
Шестая группа - это "нейтральные" показатели, то есть они не оказывают существенного воздействия на восприятие покупателей. Данным показателям не уделяется существенное внимание управленцев и аналитиков, и их выполнение может производиться только при отсутствии дополнительных затрат.
И, наконец, седьмая группа показателей - "проблемные". Это показатели. выполнение которых вызывает удовлетворение у одних покупателей и отрицательно воспринимается другими.
При проведении анализа качества сервиса необходимо учитывать также динамику показателей качества. Кроме того, формирование информационной базы для проведения анализа качества сервисных услуг должно производиться с соблюдением следующих требований:
- наличие большого количества исходной информации;
- обеспечение объективной и всесторонней оценки качества сервиса;
- учёт действия факторов времени;
- возможность объединения разномерных показателей в один интегральный показатель;
- возможность "встраивания" интегрального показателя в системы оценки и анализа всей деятельности предприятия.
Интегральный показатель качества сервисных услуг наиболее удобно рассчитывать следующим образом [26, с.216]:
n
ИПКС = ПКi ґ Кгрi,
i=1
где ИПКС - интегральный показатель качества сервисных услуг; ПКi - обобществлённый показатель качества i-го вида сервиса; Кгрi - коэффициенты группы i-го показателя. Предлагаемые значения данного коэффициента следующие:
1 - для показателей шестой группы;
1,3 - для показателей пятой группы;
1,5 - для показателей третьей группы;
1,8 - для показателей второй группы;
2 - для показателей первой и четвёртой групп;
+/ - 1,5 для показателей седьмой группы. Если показатели седьмой группы всё же включаются, то значение коэффициента для них определяется экспертным путём.
Проведение процедур оценки и анализа качества сервисных услуг должно осуществляться не только в рамках значений собственных показателей, но должно включать сравнение данных значений с аналогичными показателями деятельности конкурентов.
На организацию службы сервиса на предприятии-изготовителе влияют несколько факторов: размеры предприятия; необходимость и возможность территориального охвата клиентов; особенности производимой новой продукции (сложность, уникальность, уровень конкуренции и т.д.). Но в любом случае, каких бы масштабов деятельности сформированная система сервиса не достигала, главной задачей её функционирования является обеспечение высокого качества обслуживания клиентов.
Оптимальным инструментом обеспечения качества сервиса при разработке, производстве и продаже новой продукции также является бухгалтерский учёт. Так как современная методика ведения бухгалтерского учёта предполагает учёт затрат на качество сервиса вести в составе расходов на продажу в обобщённом виде, то мы рекомендуем вести обособленный учёт данных затрат в рамках рекомендованного учётного сегмента, в соответствии с предложенным порядком ведения такого учёта. Бухгалтерский учёт качества сервиса сформирует актуальную информационную базу для проведения исследований, связанных с разработкой новой продукции. Так как учёт качества сервиса будет сопровождать процесс проектирования новой продукции (не только технический, но и экономико-коммерческий), то это будет способствовать совершенствованию технологической подготовки её производства. В итоге это позволит оптимизировать организационно-экономическую подготовку производства. Таким образом, можно считать, что учёт качества сервиса способствует более эффективному выявлению проблем предприятия, улучшает организацию и процесс осуществления инновационной деятельности на промышленном предприятии. Это особенно актуально для предприятий, работающих на товарных рынках с ограниченными возможностями, где для введения новаций требуются значительные инвестиционные ресурсы, то есть имеется низкая инновационная мобильность.
Построение системы учёта качества сервиса должно быть ориентировано на решение проблем по следующим трём направлениям:
1. Обеспечение необходимого уровня качества обслуживания клиентов. При этом его расчёт и выпуск стандартов должен основываться на детальном изучении рынка и потребностей покупателей.
2. Периодическое измерение уровня и контроль качества предоставляемого сервиса и соответствующих затрат. Для измерения достигнутого уровня качества сервиса рекомендуем использовать в рамках управленческого учёта систему представленных выше показателей качества. Данные формы отчётности должны использоваться не только для целей учёта, но и в сфере внутреннего контроля. Данная система должна базироваться на специально разработанной модели ответственности и отношений персонала.
Система внутреннего контроля качества сервиса способствует минимизации издержек, связанных с оказанием сервисных услуг, а также позволяет снизить изменчивость результатов оказания услуг. При этом такая система контроля должна не только обеспечивать потребности организации, но и содействовать решению организационных задач. Важнейшей функцией системы контроля качества сервиса является выявление неэффективных или неуправляемых услуг. Должны быть выданы рекомендации по устранению обнаруженных недостатков вплоть до исключения определённой услуги из общей номенклатуры предоставляемых. Необходимо также давать оценку эффективности использования различных ресурсов сервиса - информационных, материальных, организационных и т.д.
3. Организационное обеспечение использования результатов внутреннего контроля и оценки для повышения общего уровня качества сервиса. В данном случае мы имеем целый ряд проблем при принятии соответствующего управленческого решения, которые связаны с трудностями определения сути возникающих ситуаций [52]. Это является следствием того, что сами понятия качество, сервис, сфера услуг, нововведение - многогранны. Поэтому для упрощения процессов управления можно выделить следующие направления организации управленческого учёта для обеспечения принятия наиболее эффективных решений в сфере управления качеством:
- планирование самого процесса управления качеством услуг;
- непрерывная оценка и учёт степени удовлетворённости клиентов качеством сервиса и новой продукции.
Затем мы рекомендуем организовать аналитический учёт качества сервиса по следующей номенклатуре (табл.12).
Таблица 12
Номенклатура статей аналитического учёта затрат на качество сервиса при продаже новой продукции
|
Наименование статьи затрат |
Аналитический счёт (счёт управленческого учёта) |
|
|
1. Разработка обеспечения качества сервиса |
44. n.1 (31.1) |
|
|
1.1 Разработка стандартов и инструкций |
44. n.1.1 (31.1.1) |
|
|
1.2 Дополнительное обучение и инструктаж персонала |
44. n.1.2 (31.1.2) |
|
|
1.3 Прочие затраты на разработку качества сервиса |
44. n.1.3 (31.1.3) |
|
|
2. Реализация сервиса высокого качества |
44. n.2 (31.2) |
|
|
2.1 Текущие затраты на качество сервиса |
44. n.2.1 (31.2.1) |
|
|
2.2 Дополнительные затраты на качество сервиса |
44. n.2.2 (31.2.2) |
|
|
3. Оценка и анализ качества сервиса |
44. n.3 (31.3) |
|
|
3.1 Сбор информации о качестве сервиса, в том числе маркетинговые мероприятия |
44. n.3.1 (31.3.1) |
|
|
3.2 Оценка и анализ качества сервиса |
44. n.3.2 (31.3.2) |
|
|
3.3 Создание новых стандартов и рекомендации |
44. n.3.3 (31.3.3) |
|
|
4. Организационное обеспечение использования результатов анализа качества сервиса |
44. n.4 (31.4) |
|
|
4.1 Реализация новых стандартов, внесение изменений в имеющиеся |
44. n.4.1 (31.4.1) |
|
|
4.2 Прочие затраты, связанные с реализацией изменений |
44. n.4.2 (31.4.2) |
Порядок отражения на счетах операций, связанных с учётом затрат на качество сервиса, представлен в таблице 13.
Таблица 13
Рекомендуемая автором корреспонденция счетов по учёту затрат на качество сервиса в разрезе статей затрат
|
Содержание операции |
Корреспонденция счетов |
Сумма, тыс. руб. |
||
|
Дебет |
Кредит |
|||
|
1. Списаны затраты на дополнительное обучение персонала |
44.1.1.2 |
76 |
200 |
|
|
2. Учтены затраты на разработку и издание дополнительных инструкций |
44.1.1.3 |
10, 70, 69 |
50 |
|
|
3. Отражены дополнительные затраты, возникшие в следствие дополнительных требований покупателей |
44.1.2.2 |
10, 41 |
85 |
|
|
4. Затраты на проведение маркетинговых исследований требований покупателей к уровню качества сервиса промышленных товаров |
44.1.3.1 |
10, 41, 70, 69, 76 |
300 |
|
|
5. Затраты на участие в семинаре по качеству сервиса |
44.1.3.1 |
76 |
38 |
|
|
6. Оплата счёта ООО "Маркетинг" за разработку новых стандартов качества сервиса |
44.1.3.3 |
60 |
330 |
|
|
7. Внесение изменений в действующие стандарты и выпуск сопутствующих методических материалов |
44.1.4.1 |
10, 41, 70, 69 |
45 |
|
|
8. Списана доля затрат на качества сервиса, приходящаяся на новый продукт |
90.2.1 А |
44,1 |
48 |
Организация устойчиво работающей сервисной деятельности на предприятии также существенное влияние оказывает на всю систему производства [45] новой продукции, а значит и на организацию и ведение учётной деятельности. Особое значение учёт качества сервиса приобретает при продаже продукции в совокупности с услугой (для обозначения этой идеи используется термин "продукт+услуга"), например при постгарантийном обслуживании.
За счёт более стабильной работы с клиентами улучшается не только маркетинговая деятельность в коммерческой сфере, но и совершенствуются процессы планирования и бюджетирования на предприятии, обеспечивается более ритмичное развитие производственной деятельности при снижении общей величины рисков. Это достигается путём решения следующих задач, стоящих перед системой управленческого учёта: улучшение взаимодействия между структурными подразделениями и отдельными работниками предприятия; совершенствование информационного обеспечения работников; своевременного определения возникающих проблем и резервов для повышения ценности нового продукта; формирование дополнительной информационной базы для проведения эффективного внутреннего контроля; создание фундамента (на основе данных управленческого учёта сервисной деятельности) для более объективной оценки деятельности предприятия.
В процессе планирования учитывают не только организационную структуру предприятия, масштабы и направления деятельности, но и состав оказываемых сервисных услуг, а также характер и структуру процессов, необходимых для оказания таких услуг. Важной проблемой является планирование самой системы оказания сервисных услуг. Оказание услуг происходит в режиме реального времени, что связано не только с проблемами материального обеспечения оказания услуг, но и сложностями правильного определения затрат труда. Наиболее приемлемым способом "сглаживания" последствий неравномерного оказания услуг представляется нам в виде календарного планирования.
Процесс планирования на промышленном предприятии имеет вероятностный характер и тесно связан с процессом прогнозирования. При этом планирование основывается не только на принципах непрерывности, интеграции, экономичности, гибкости, комплексности и тому подобных, но и самое главное - на принципе научной обоснованности, что предполагает использование наиболее прогрессивных методов и процедур планирования, практическое применение современных информационных технологий, освоение оптимальных методов экспериментирования.
Оценка эффективности функционирования системы сервиса на пред-приятии может производиться по различным критериям. Однако в связи с тем, что для промышленного предприятия оказание сервисных услуг является в некотором смысле второстепенным делом, мы рекомендуем использовать для оценки эффективности сервиса показатели результатов деятельности сферы продажи промышленной продукции: достижение плановых объёмов продаж промышленных товаров и сервисных услуг; наличие положительной динамики роста объёмов продаж как в натуральном, так и в денежном выражении; обеспечения необходимого соотношения "товар/услуга"; общий уровень удовлетворённости клиентов.
Если существующая на предприятии система сервиса получила невысокую оценку или возникли объективные предпосылки к необходимости ликвидации подразделений сервиса на предприятии, можно воспользоваться аутсорсингом. Сущность аутсоринга заключается в передаче непрофильных процессов сторонним организациям, которые специализируются в данной области. В данном случае достигается экономия средств предприятия-изготовителя новой промышленной продукции за счёт снижения издержек:
- на содержание основных средств (в том числе складских помещений);
- оплату труда дополнительного рабочего персонала и управленцев;
- материальные и прочие виды ресурсов отдела сервиса.
Однако в настоящее время отечественные предприятия при использовании аутсорсинга могут столкнуться с рядом объективных проблем, свя-занных с отсутствием необходимого опыта, уровня деловой культуры и т.д. В связи с этим для достижения вышеперечисленной экономии можно порекомендовать передачу сторонним организациям только внутренних услуг или интеллектуальных технологий.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что организация управленческого учёта качества сервиса на промышленных предприятиях, производящих новую продукцию, способствует улучшению их деятельности в целом, а также позволяет наиболее точно выявить и отразить следующие тенденции, связанные с повышением качества сервиса: повышение стоимости деловой репутации фирмы; рост капитализации компании; увеличение добавленной стоимости продукта, образованное за счёт повышения качества сервиса; оптимизацию распределения ресурсов и оборотных средств; снижение неэффективных издержек; повышение эффективности бизнеса в связи с уточнением позиционирования, за счёт чёткого определения стратегических, тактических и текущих целей предприятия.
В современном бизнесе одним из направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в промышленности является предоставление потребителям сервисных услуг более высокого качества. Поэтому производители вынуждены осуществлять оценку и анализ собственных систем сервиса, а также конкурентов.
Исходя из вышеизложенного можно сделать следующие выводы: качество сервиса при продаже новой продукции существенно влияет на финансовые результаты деятельности организации. Поэтому учёт различных аспектов сервиса весьма актуален (в том числе затрат на его качество). Предложено вести учёт затрат на качество сервиса в разрезе статей аналитического учёта по счёту 44.1 Подводя итог всего вышесказанного в главе 2, необходимо отметить, что организация учёта качества новой продукции формирует информационную базу для последующего проведения анализа исследованных показателей качества новой продукции и затрат на его обеспечение, создавая лишь учётное обеспечение управления. Аналитическое обеспечение управления затратами на качество реализуется в рамках проведения процедур анализа.
Библиографический список
1. Кондратова, Т.В. Управленческий учёт [Текст] / Т.В. Кондратова. - М.: Юнити, 2010. - 398 с.
2. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс [Текст]: пер с англ. / Ф. Котлер. - М.: Вильямс, 2008. - 653 с.
3. Крюков, И. Менеджмент риска как инструмент постоянного улучшения [Текст] / И. Крюков, А. Шадрин // Стандарты и качество - 2006. - № 2 - С.74-77.
4. Кузнецов, И.Н. Учебник по информационно-аналитической работе [Текст] / И.Н. Кузнецов. - М.: Яуза, 2010. - 320 с.
5. Кукукина, И.Г. Управленческий учёт [Текст]: учеб. пособие / И.Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 400 с.
6. Кэмпбел, Д. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Д. Кэмп-бел, Дж. Стоун, Б. Хьюстон; пер. с англ. И.Н. Алмазовой. - М.: Проспект, 2008. - 336 с.
7. Лабзунов, П. Функции управления затратами на промышленных предприятиях [Текст] / П. Лабзунов // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - № 2. - С.118-122.
8. Леонова, И.Т. Управление затратами на качество продукции [Текст]: учеб. пособие / И.Т. Леонова. - СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 2007. - 106 с.
9. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. - 2-е изд. - М.: Дело, 2009. - 392 с.
10. Логинова, Н.В. Учёт и анализ затрат на освоение производства новой продукции [Текст]: дис. … канд. экон. наук / Логинова Н.В. - Казань, 2008.
11. Лозовский, Л.Ш. Словарь бухгалтера и аудитора [Текст] / Л.Ш. Лазовский, М.В. Мельник, М.Е. Грачёва [и др.]. - М.: Экономика, 2007. - 446 с.
12. Мазур, И.И. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации" / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под общ. ред.И. И. Мазура. - М.: Омега-Л, 2006. - 664 с.
13. Максимова, Т.В. Учёт затрат на качество. [Текст]: дис. … канд. экон. наук / Т.В. Максимова. - Челябинск, 2006.
14. Маренков, Н.Л. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции [Текст] / Н.Л. Маренков, В.П. Мельников, В.П. Смоленцев, А.Г. Схиртиладзе. - М.: Национальный институт бизнеса; Ростов н/Д.: Феникс, 2009. - 512 с.
15. Маренков, Н.Л. Управление современной фирмой при интеграции с рынком [Текст] / Н.Л. Маренков, В.П. Мельников. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 576 с.
16. Маркарьян, Э.А. Управленческий анализ в отраслях [Текст]: учеб. пособие / Э.А. Маркарьян, С.Э. Маркарьян, Г.П. Герасименко; под ред. проф. Э.А. Маркарьяна. - М.: Март, Ростов н/Д.: МарТ, 2007. - 352 с.
17. Миддлтон, Д. Бухгалтерский учёт и принятие управленческих решений [Текст] / Д. Миддлтон. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
18. Минин, Б.А. Социально-экологическая сертификация [Текст]: учеб. пособие / Б.А. Минин, Г.Н. Гребенюк. - М.: ВЛАДОС-ПРЕСС, 2009. - 144 с.
19. Михайлова, Н.В. Управление затратами в общей концепции управления прибылью предприятия [Текст]: учеб. - метод. пособие / Н.В. Михайлова. - СПб.: Питер, 2009. - 225 с.
20. Мишин, Ю.А. Управленческий учёт: управление затратами и результатами производственной деятельности [Текст]: монография / Ю.А. Мишин. - М.: Дело и сервис, 2008. - 176 с.
21. Москвин, В.А. Управление качеством в бизнесе [Текст]: Рекомендации для руководителей предприятий, банков и риск-менеджеров / В.А. Москвин. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 384 с.: ил.
Подобные документы
Методические аспекты формирования учетного обеспечения управления качеством продукции, работ, услуг. Качество продукции, работ, услуг как экономическая категория и объект бухгалтерского учета. Формирование информационного обеспечения анализа качества.
магистерская работа [323,0 K], добавлен 14.09.2010Понятие и сущность затрат на производство, принципы управления с целью минимизации. Анализ и особенности управления затратами на производственных предприятиях, документальное оформление учета, синтетического и аналитического, пути управления ими.
дипломная работа [246,1 K], добавлен 15.01.2015Общественные потребности. Анализ качества продукции. Оценка качества. Стандартизация и сертификация в системе обеспечения качества. Анализ динамики и выполнения плана производства и реализации продукции. Анализ ассортимента и структуры продукции.
курсовая работа [78,7 K], добавлен 03.06.2008Взаимосвязь и отличия финансового и управленческого учета затрат, их состав и классификация. Корреспонденция счетов для отражения расходов на производство продукции растениеводства. Учетное обеспечение процесса управления затратами на предприятии.
дипломная работа [193,2 K], добавлен 03.10.2012Понятие и состав издержек производства и обращения. Классификация затрат на производство. Управление затратами на производство и реализацию продукции. Содержание методики управления затратами на основе маржинального анализа. Группировка затрат.
лабораторная работа [133,3 K], добавлен 28.04.2008Динамика и структура затрат по производству продукции. Факторный анализ себестоимости товара. Группировка расходов в системе маржинального изучения. Перспективы использования директ-костинга в управлении затратами и себестоимостью на предприятии.
дипломная работа [500,0 K], добавлен 27.11.2011Аспекты управления затратами на предприятии: системы и методы калькулирования затрат и их контроль. Технико-экономическая характеристика предприятия, повышение эффективности системы управления затратами на основе применения информационных технологий.
дипломная работа [402,1 K], добавлен 11.06.2011Затраты в управленческом учете, их классификация. Значимость методически обоснованного учета затрат и калькулирования себестоимости единицы продукции, работ или услуг. Экономическая характеристика ООО "Лада". Анализ затрат предприятия в целях управления.
курсовая работа [94,2 K], добавлен 12.05.2015Экономическая сущность взаимосвязи производства, затрат и прибыли. Организация бухгалтерского учета затрат на примере ОАО "Нептун". Методы дифференциации затрат. Анализ критических показателей. Рекомендации по повышению эффективности управления затратами.
дипломная работа [357,3 K], добавлен 18.05.2011Анализ затрат на 1 руб. выпущенной продукции, ее себестоимости, прибыли от реализации и рентабельности в организации ООО "Оптима". Разработка мероприятий по увеличению эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия.
дипломная работа [275,6 K], добавлен 13.10.2011
