Диверсификация стратегии коммерческого банка и её совершенствование

В 2003 году Национальный Банк Республики занимал основную сделку в регулировке экономического рынка державы. Такая концентрация регуляторных и надзорных функций в центральном банке страны была промежуточным шагом к созданию самостоятельного государственного органа надзора, путем его выделения из Национального Банка Республики Казахстан.

Актуальным моментом развития финансового сектора страны стало начало работы с 1 января 2004 года Агентства Республики Казахстан по регулировке и надзору денежного рынка и экономических организаций (затем - Агентство), за коим законодательно были прикреплены последующие цели и задачи:

1) обеспечение экономической устойчивости экономического рынка и экономических организаций и поддержание доверия к денежной системе в общем;

2) обеспечение соответствующего значения обороны интересов покупателей денежных услуг;

3) творение равноправных критерий для работы экономических организаций, нацеленных на поддержание добросовестной конкурентной борьбы на экономическом рынке;

4) установление стереотипов работы денежных организаций, существо стимулов для совершенствования корпоративного управления денежных организаций;

5) прогноз денежного рынка и денежных организаций в целях сбережения стойкости экономической системы;

6) концентрацию ресурсов надзора на областях денежного рынка, более подверженных рискам, имея цель укрепления денежной устойчивости;

7) стимулирование введения идущих в ногу со временем технологий, обеспечение полноты и доступности информации для покупателей о работы экономических организаций и оказываемых ними экономических предложениях. [11]

В целях исполнения личных задач, с учетом существовавших реалий, Агентством был реализован комплекс мер по реформированию и совершенствованию системы муниципального регулировки и надзора экономического рынка, направленной в т.ч. на существо самостоятельной и успешной системы консолидированного экономического надзора.

Указами Президента Республики Казахстан от 12 апреля 2011 года № 25 функции и возможности Агентства были переданы Национальному Банку Республики Казахстан, а от 18 апреля 2011 года № 61 был образован Комитет по контролю и надзору денежного рынка и денежных организаций Национального Банка Республики Казахстан (затем - Комитет).

Это преображение было совершено в стиле мировой направленности передового этапа развития системы регулировки и надзора финансового сектора, в т.ч. учитывающей опыт последнего масштабного кризиса, заключающейся в усилении центральных банков.[17]

Комитет исполняет ключевые функции по муниципальному контролированию и надзору за банковской, страховой работой, работой накопительных пенсионных фондов, субъектов рынка значимых бумаг и кредитных бюро, и еще обороне прав потребителей финансовых услуг.

2.2 ВЫБОР СТРАТЕГИИ НА КРЕДИТНОМ РЫНКЕ

Миссия и Стратегия развития.

Миссия Банка заключается в содействии достижению устойчивого долгосрочного экономического роста Республики Казахстан путем удовлетворения на коммерческой основе не обеспечиваемых банками второго уровня инвестиционных потребностей ускоренного развития конкурентоспособного не сырьевого сектора экономики страны в кредитных ресурсах.[25]

В соответствии с Законом целями деятельности Банка считаются улучшение и увеличение производительности казенной работы, становление производственной инфраструктуры и обрабатывающей индустрии, помощь в привлечении наружных и внутренних вложений в экономику державы.

Существенно отметить, собственно Банк Становления, являясь с одной стороны институтом становления, решает задачи политические деятели, характеризуемой Правительством Республики Казахстан, и акционером в личике муниципального холдинга «Самрук-Казына». В этот момент, являясь денежной организацией, Банк исполняет все требуемые для банков, и работает на платных принципах.

Стратегия становления АО «Банк Становления Казахстана» до 2020 года

Долговременная стратегия становления Банка Становления Казахстана подтверждена решением Совета начальников Банка 28 мая 2010 года (протокол №113) и характеризует стратегические цели и основные направления становления Банка до 2020 года.

Задача стратегии - трансформация Банка в прогрессивный и самостоятельный государственный ВУЗ становления, играющий солидную роль в существе конкурентоспособного не сырьевого отрасли Казахстана, будучи при всем этом финансово стабильной и динамичной банковской организацией. [10]

Стратегическими целями Банка на период до 2020 года считаются:

Обеспечить не ниже 10% от вложенных инвестиций в не сырьевые секторе экономики индустрии и инфраструктуры по Казахстану во время реализации ПФИИР на 2010-2014 гг. - прирастить объем ссудного портфеля до $7 миллиардов. к началу 2015 года и до $10 миллиардов. к началу 2020 года.

Обеспечить признак доходности на личный капитал (ROE) на уровне не менее 6% к 2015 году не ниже 8% к 2020 году. [8]

К 2015 году достичь того, чтобы среднестатистическая цена заимствования Банка (в отсутствии учета экономных источников) на открытых базарах была на самом невысоком уровне среди денежных институтов Казахстана. При всем этом Банк станет устремляться обеспечить цена заимствования на уровне Министерства денег РК.

Для сбережения рационального равновесия между целями Банка в качестве института становления и экономической организации, Банк описывает для себя следующую целевую текстуру ссудного портфеля к 2015 году: доля проектов становления - более 60%, доля платных планов - максимум 40% в текстуре ссудного портфеля Банка.

Таблица 1

Сумма сформированных провизий АО Народный банк РК

Виды	2009 год	2010 год	2011год	Изменения
				млн	%
Сомнительные 1 категории	21754,2	11430,8	13 940,6	-7813,6	0,35
Сомнительные 2 категории	9281,6	22289,8	11 886,3	2604,7	0,28
Сомнительные 3 категории	31552,6	41903,4	45 308,7	13756,1	0,43
Сомнительные 4 категории	17859,2	3229,8	2 366,0	-1549,2	0,08
Сомнительные 5 категории	55178,9	56440,9	45 696,2	-9482,7	0,17

При реализации долгосрочной стратегии Банк станет управляться 2 ключевыми аспектами отдачи собственной работы:

- запуск конкурентоспособных производств - ежегодный подъем размеров освоения (вложений) по планам Банка и численности промышленных и инфраструктурных объектов, введенных в использование при помощи финансирования Банка;

- обеспечение безубыточности Банка - выход на положительный экономический результат по результатам года на протяжении всего периода реализации стратегии.

Используя весь список легкодоступных приборов финансирования, Банк намерен сфокусировать собственную работу на развитии 3-х основных направлений:

1) инвестиционное кредитование;

2) торговое финансирование;

3) предложение услуг денежного агента.

«Стратегия - данное долгосрочное качественно определенное направление становления организации, касающееся сферы, средств и формы ее работы, системы отношений внутри организации, также позиции организации в находящейся вокруг среде, приводящее организацию к ее целям.»

«Стратегия организации - это генеральный проект действий, характеризующий ценности стратегических задач, ресурсы и очередность шагов по достижению стратегических целей.»

Присутствует четыре главных типа стратегий:

Стратегии концентрированного подъема - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия становления рынка, стратегия становления продукта.

Стратегии интегрированного подъема - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного подъема - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии уменьшения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия уменьшения, стратегия уменьшения затрат.

По собственному созданию стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация управляется в собственной работы. «Она включает единые основы, на базе которых менеджеры этой организации могут брать на себя взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.»

Таблица 2

Сумма основного долга АО Народный банк РК

Виды	2009 год	2010 год	2011год	Изменения
				млн	%
Сомнительные 1 категории	442486,2	228616,3	278 813,8	-163672,4	0,36
Сомнительные 2 категории	157955,4	278424,2	168 482,7	10527,3	0,06
Сомнительные 3 категории	158325,3	209721,1	277 974,3	119649	0,75
Сомнительные 4 категории	75556,4	129945,7	9 500,5	-66055,9	0,87
Сомнительные 5 категории	122076,2	133438,2	106 545,2	-15531	0,12

Правила, по которым складываются дела компании с ее внешней средой, характеризующие: какие виды продукции и технологии она станет проектировать, куда и кому продавать собственные продукта, каким образом достигать преимущества над соперниками. Данное набор верховодил величается продуктово-рыночной стратегией либо стратегией бизнеса.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.[13]

2.3 ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВЫХ КОММУНИКАЦИЙ БАНКА

Средства коммуникации, используемые в маркетинговых целях

Во время выполнения маркетинговой фирмы менеджер обязан решить слишком весомый вопрос: какое средство информации использовать? Выбор средства (или же канала взаимосвязи с общественностью) находится в зависимости от данных тех людей, к которым вы желаете обратиться, значения их прибылей и т.п.

Первое средство коммуникации - телевидение. Несомненные его плюсы - глобальная аудитория, экономичность и что касается низких издержек на представление продукта в расчете на одного покупателя. Оно и еще имеет превосходные плодотворные способности для презентации продукта, так как гарантированно применяют перемещение, расцветка и визуальный ряд для конкретного выражения мыслей. Телевидение наиболее комплексно повлияет на органы эмоций человека, то есть на слух и зрение, вместе с тем газетное объявление - исключительно на зрение.

Несмотря на то, что издержки на удельное представление продукта (то есть одному покупателю) вправду минимальны, совокупная цена довольно высока, так как невозможно настроиться непосредственно на потенциального покупателя. Окончательно, телевидение и еще сможет обеспечить некую избирательность исходя из времени дня и от программы, хотя в общем не эту конкретную, какая потребуется. Помимо всего этого, стереотипное маркетинговое известие имеет длительность 30 секунд, и для укрепления его сознании надобно, чтоб вероятный клиент глядел в данное время телевизор, а известие было повторено. Только после этого он успеет записать номер телефонного аппарата или же иную информацию, которая дозволила бы ему покупать продукт или же выяснить о нем побольше.[4]

Грядущая неувязка - очень немаленький поток маркетинговых известий. Им приурочено к в пределах 25% эфирного времени, а время от времени в том числе и более. Когда человек длительно глядит телевизор, то он получает большое количество этих известий и, привыкнув ним, отклоняет их все, словно отгораживается от их. Потому нужно проектировать эти известия, дабы они обращали внимание телезрителя удерживали его пока сообщается информация.

Очередная неувязка содержится в дороговизне творения каких-либо типов маркетинговых систем. Раз известие несложное, то наибольших издержек оно не востребует. Но в телерекламе, коя обратит внимание покупателя, применяют именитого всей стране артиста либо иную персона государственного масштаба для придания большей уверенности, и еще профессиональных актеров для выполнения ролей в маркетинговом клипе. Эти телевизионные маркетинговые ролики стоят слишком недешево, потому надлежит сравнить эффекты и прогнозируемую прибыль.[6] Преимущества радиовещания содержатся в экономичности и производительности. Состав аудитории ориентируется временем вещания и профилем радиостанции. В иностранных государствах радиостанции имеют локальную с географической точки зрения аудиторию, значит, возможно сосредоточить старания на конкретной демографической группе народонаселения на небольшой территории. Более того, при потребности с радиостанцией можно связаться по телефонному аппарату и передать необходимое для эфира маркетинговое известие. Используя лишь звук возможно сделать успешный ментальный образ. В некоем роде здесь содержится одно из превосходств радиовещания перед телевидением, где перемещение на экране отвлекает от творения вида в сознании посетителя. Ему предоставляется возможность направить свой взгляд на маркетинговый ролик, обнаруживший или же поразивший его, хотя навряд ли вспомнит, о каком продукте шла речь.

У журналов имеется ряд положительных сторон на взгляд размещения рекламы. Во-первых, отдача: они наиболее часто находятся по адресам, в следствии этого имеется вероятность найти количество и главные свойства подписчиков. Читателей журнала, обычно, соединяет некоторое единое пристрастие. Можно признать, собственно журналы конкретных профилей адресованы людям с едиными интересами. Так же, публикуемым в их объявлениях возможно дать симпатичный вид. Можно так собрать живые средства, собственно они станут сдерживать внимание читателей. В-третьих, журнальчики, в большинстве случаев, присутствуют у читателей (здания или же на работе) по нескольку месяцев, в следствии этого реклама нередко попадается им на глаза. Не говоря уже о том, что, маркетинговое объявление прочитает не совсем только подписчик, но и большое количество иных жителей нашей планеты. Следовательно, тираж журнальчика отображает лишь минимум людей увидевших рекламу.[7]

Последующее средство глобальной информации, которым можно пользоваться для размещения рекламы, - печатные издания. В больших городах и мегаполисах издаются повседневные газеты, при этом некие из их ориентированы на профессиональные интересы или же развлечения. Есть недельные и каждодневные национальные печатные издания, которые во многом аналогичны государственным телекоммуникационным системам и имеют в виде собственной аудитории все население страны, и еще региональные, созданные для значительной доли народонаселения.

Печатные издания всех типов имеют прибавления, делающие их предметом энтузиазма рекламодателей. Это прибавления, которые печатают или фирмы, связанные с печатным изданием договором, или сами печатные издания. Они издаются необыкновенно для дел покупателей. В данном толке прибавления к печатном издании являют из себя мини-каталоги. В ряде всевозможных случаев довольно действенный инструмент рекламирования.[7] Объективная картина, получаемая в ходе количественного исследования, может дополняться более глубоким анализом, проводимым в ходе качественного исследования. Например, опрос покупателей товаров определенной товарной категории в магазине может быть дополнен глубинными интервью дилеров. Предлагаемая ниже модель рассматривает оценку эффективности маркетинговых коммуникаций для товаров и услуг, ориентированных на потребительский сегмент.

3. НАПРАВЛЕНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

В коммерческих банках используются различные аспекты выбора регионов для последующего становления сети подразделений. В некоторых банках разработаны методологии, направленные в основном на оценку макроэкономики региона и количества соперников, в ряде всевозможных случаев применяются эти несложные аспекты, как уровень прибылей населения или же его количество. Эта ограниченная оценка нередко приводит банки к схожим решениям, и банк выходит на симпатичный региональный рынок, не определив личных конкурентных превосходств и вовсе не учитывая сложившихся особенностей регионального банковского рынка. [8]

Решение о вхождении в регион могло бы базироваться не только на анализе его макроэкономических признаков, но и на фактической полномочия покорения означаемой части рынка.

Основываясь на этом подходе, мы предлагаем разрабатывать методологию выбора приоритетных регионов наличия с использованием следующих групп признаков:

1. Характеристики финансового потенциала района. В данную категорию могут быть интегрированы эти признаки, как вложения в главный капитал на тысячу человек; темп роста вложений в главной капитал; прибыль от действий организаций на тысячу человек трудоспособного населения; темп роста оборота розничной торговли; среднедушевые прибыли населения; темп подъема среднедушевых заработков народонаселения. Надо принимать во внимание, собственно первая категория признаков дозволяет оценить быстрее потенциал рынка в общем, нежели его потенциал для конкретной кредитной организации.

При отборе характеристик этой и последующих групп главное управляться такими правилами, как:

-- выбор признаков в условном выражении, что дозволяет исключить из оценки погрешности, связанные с различием в рамках экономики перспективных регионов;

-- обсуждение более актуальных признаков, как в статике, так и в динамике;

-- выбор таких признаков, которые делают вероятным применение статистических этих, хронологически максимально приближенных к текущей ситуации.[10]

2. Характеристики значения конкуренции: количество кредитных организаций, имеющих собственные структурные подразделения в регионе, на тысячу человек; число кредитных организаций, имеющих собственные структурные подразделения в регионе, на тысячу фирм и организаций; число внутренних и наружных подразделений кредитных организаций, приходящихся на тысячу человек; численность внутренних и наружных подразделений кредитных организаций, приходящихся на тысячу компаний и организаций.

3. Признаки возможностей регионального бизнеса. Обязаны отображать как оценку производительности работы имеющейся региональной банковской системы, но и определение неиспользованного потенциала рынка: отношение выгоды финансового сектора района к инвестиций в прибыльные активы (кредиты, значимые бумаги) в процентах; отношение задолженности по кредитам, предоставленным юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям, к объему отгруженных продуктов личного производства, выполненных дел и услуг и продукции сельского хозяйства. [9]

Представляется, что вышеперечисленные форматы наличия эффективны исключительно в работе в розничном секторе, и, хотя сейчас они востребованы ввиду недостаточной обеспеченности жителей регионов банковскими предложениями, отсутствия у народонаселения устойчивых отношений с отдельными банками, в долгосрочной возможности они имеют беспристрастно ограниченный потенциал становления.

Так, востребованность потребительского кредитования в торговых сетях станет понижаться с распространением из числа народонаселения кредитных карт и заработных карт с кредитным лимитом, т.к. выдача и обслуживание такого карточного кредита гораздо удобнее и быстрее и нередко предполагают вспомогательные скидки. При всем при этом для банков бы было разумно не только увеличивать кредитный предел честным дисциплинированным посетителям, но и снижать ставки по карточным кредитам. Кроме того, крупные торговые сети, осознав доходность розничного потребительского кредитования, сами начинают выпуск квазибанковских карт с кредитным лимитом, вероятностью начисления процентов на остаток средств и стремительного накопления скидок (пример -- карта «Связной»), которые по собственным чертам полностью готовы соперничать с банковскими картами. В настоящее время кредиторами относительно к собственным посетителям готовы быть даже операторы сотовой связи. Распространение post-терминалов помимо прочего понизит соблазнительность кредитов наличными, подготовительное оформление которых предполагается кредитными консультантами в крупных торговых центрах, после этого посетителю все таки приходится посетить банковское отделение. А потенциал систем самообслуживания и интернет-банкинга ограничен потому, что они не готовы завлекать новых клиентов, а также ввиду сохраняющихся рисков мошенничества.[21]

Таким образом, исследование стратегии становления банковской сети -- данное важный элемент долгосрочного стратегического планирования в коммерческом банке. Выбор стратегических альтернатив в масштабах определения стратегии становления банковской сети находится в зависимости от целей и задач корпоративной стратегии банка, отдачи работы имеющейся сети, свойства внутренних технологий, ресурсных вероятностей, конкурентоспособной позиции, приоритетных направлений работы. При всем этом контроль и оценку реализации стратегии становления банковской сети и эффективности конкретных банковских подразделений рационально проводить, основываясь на системе сбалансированных признаков, включающей не столько денежные признаки, да и показатели в сфере работы с клиентами и персоналом, увеличения свойства внутренних технологий.[15]

3.1 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное возникновение данного термина не должно вызывать удивления. Непосредственно strategos разрешило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный намерение, созданный для того, чтобы обеспечить воплощение миссии банка и достижение его целей.

Несколько основных тезисов, имеющих отношение к стратегии, обязаны быть поняты и, собственно наиболее важно, приняты высочайшим управлением. Для начала, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высочайшим управлением, хотя ее реализация предусматривает судьбе всех значений управления. Стратегическое намерение обязано обосновываться обширными исследованиями и практическими данными. Чтоб отлично соперничать в нынешнем мире бизнеса банк обязан неустанно заниматься сбором и анализом грандиозного количества информации о секторы экономики, конкурентной борьбе и других факторах.

Стратегический проект придает банку определенность, особенность, собственно дозволяет ему привлекать определенные разновидности сотрудников, и, вмести с этим, не привлекать сотрудников других типов. Наконец, стратегические намерения обязаны быть разработаны так, чтоб не совсем только оставаться целостными на протяжении долгих периодов времени, но и быть довольно гибкими, чтоб при надобности можно было выполнить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический проект надлежит осматривать как программу, которая обращает работа банка на протяжении длительного периода времени, давая себе доклад о том, что конфликтная и неустанно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает неизменные исправления неизбежными. [7]

Стратегическое проектирование в банках применимо к любой задаче, которая: связана с масштабными целями банка, ориентирована на будущее, затрагивает внешние моменты, оказывающие большое влияние на последствия работы банка.

Глобальная задача. Решение, нацеленное на понижение издержек в подразделениях не классифицируется объектом стратегического планирования, так как оно, обычно, не соединено с масштабной целью банка конкретно. Тогда идет речь предположительно о экономичности (методе преображения ресурсов в итоги работы), а не о производительности (ступени соотношения эффектов целям организации). Стратегическое ведь проектирование столкнулся как правило с эффективностью (т.е. связью между эффектами и целями).

Современный подход к стратегическому планированию утверждает взаимозависимость планирования и прочих функций и видов деятельности банка, указывая на потребность учета данной взаимозависимости при расчете систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, и еще других действий и систем.[22]

3.2 АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение компаний в критериях спада в отрасли, стабильного понижения основных экономических характеристик работы компании и опасности банкротства. Они включают комплекс мер в сфере планирования, управления персоналом, финансов, отношений с группами помощи, а также юридических и прочих событий с целью обезопасить предприятие от опасности банкротства либо важного спада и сделать условия для поворота к оздоровлению компании. Спад в производственных, финансовых и прочих актуальных показателях, характеризующих отдача воздействия компании на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно изучать и устроить надлежащие коррективы в страсти поведения, смягчающей результаты спада[1].

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкурентной борьбы приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или же их временной неплатежеспособности.

Определение целей развития организации является этапом управления, который оказывает колоссальное влияние. Ошибки в определении целей развития могут обернуться банкротством для организаций. Постановка четких и правильных целей, помогающих перейти от общей формулировки миссии к конкретным планам работы, является основой успеха организации.

Выделяются внешние и внутренние факторы спада[7].

Внешние причины: конфигурации технологий, изменение общественных ценностей либо моды, насыщение конкретных частей рынка, действия конкурентов, перемены в текстуре отрасли производства, снижение размеров продаж в отрасли.

Внутренние причины: слабое управление, малый финансовый контроль, недостаточные усилия в сфере маркетинга, безуспешные приобретения, слабое управление производством (операциями), чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, вклады в солидные проекты.

Кризисное состояние экономики, снижение размеров промышленного производства, подъем обоюдных неплатежей, недостаток используемых средств обусловливают надобность исследования на предприятии стратегий антикризисного управления, в каких обязаны обнаружить отражение 2 важнейших методологических аспекта[8]:

1) отражение сущности антикризисного управления на предприятии;

2) выделение отличительных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоления кризисного состояния фирмы, образующегося по первопричинам как беспристрастного, но и необъективного нрава.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий - производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности.
Стратегия маркетинга служит локомотивом других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия должна быть нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Среди маркетинговых стратегий выделяют:

-стратегия возвращения предприятия на рынок;

-стратегия развития рынка;

-стратегия разработки товара;

-стратегия диверсификации.

Стратегия возвращения предприятия на рынок предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Она применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия. Антикризисная стратегия возвращения предприятия на рынок была применена для оздоровления предприятий резиново-технической промышленности, машиностроения, мебельной, текстильной промышленности, производства строительных материалов. Стратегия развития рынка предполагает то, что предприятие расширяет сбыт своих товаров и услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта.[12] Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции, активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции, то есть оценка показателей, сбор информации, оценка продукции, планирование и проведение рекламной кампании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегия является конституцией банка. При возникновении спорной ситуации сотрудник любого ранга должен апеллировать к ней как к последней инстанции. Стратегия банка должна быть сформулирована так, чтобы каждый сотрудник без труда понял, каким образом она касается его деятельности. Если сотрудник правильно понимает, что именно хочет донести до него руководство банка, то он сам постарается ответить на вопрос, какие действия со своей стороны он может осуществить для выполнения банком намеченной стратегии.

Стратегия является ключевым инструментом корпоративного управления. Она делает банк прозрачным и понятным не только для владельцев бизнеса и членов правления, но и для клиентов. Наличие у банка четкой стратегии, а у клиентов - уверенности, что он ее жестко придерживается, со временем станет ключевым фактором выбора банка клиентами.

Итак, что же присуще конкурентной стратегии на сегодняшний день? Конкурентная стратегия - это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка - прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью - обеспечение конкурентоспособности.

Изначально наиболее главной проблемой стратегии была проблема эффективного использования имеющихся ресурсов и производства на этой основе как можно большего количества банковских продуктов и услуг, что можно охарактеризовать как производственную концепцию конкурентной стратегии. Определенным шагом вперед стала товарная концепция конкурентной стратегии. Упор в ней делается не на количество, а на качество производимых банковских продуктов и услуг. Следующей ступенью в эволюции конкурентной стратегии явилась ее сбытовая концепция, выдвинувшая на первый план проблему продвижения банковских продуктов.

На стадии реализации стратегия приобретает форму конкурентных мер реализации банковской политики. Так, товарная политика банка заключается в определении и изменении ассортимента, качества и объема предлагаемых банковских услуг; ценовая политика коммерческого банка предполагает установление цен на различные банковские продукты и их изменение в соответствии с изменением рыночной ситуации. Сбытовая политика банка направлена на доведение банковского продукта до потенциального покупателя. Коммуникационная политика банка - это система средств взаимодействия банка с потенциальными потребителями, направленная на то, чтобы побудить их приобретать банковские услуги.

Стратегия разработки товара осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина.- М.: Финансы и статистика, 2003. - 432 с.

2. Государственное регулирование экономики: Учебное пособие. Раздел 1. 1-3. - М.: Терра, 2003. - 378 с.

3. Журнал Предприниматель и право №12 (73), май, 1997.

4. Захаров В.С. Коммерческие банки: проблемы и пути развития // Деньги и кредит, 2003, № 9, С. 9-13.

5. Ильясов К.К. . Финансово-кредитные проблемы развития экономики Казахстана /Под ред.- Алматы: Бiлiм, 1995 - 240 с.

6. Кац И. Роль и задачи государственного регулирования экономики // Экономист, 2004, № 9. - с.34-38.

7. Кейнс Д.М. Общая теория занятости, процента и денег. 4. - М.: Прогресс, 2004. - 349 с.

8. Кучукова Н.К. Макроэкономические аспекты реформирования финансово- кредитной системы Республики Казахстан в условиях перехода к рыночной экономике. - Алматы: Гылым, 1994. - 439 с.

9. Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Практический маркетинг. 2010 г. № 3;

10. Баранчеев В.П. Учебное пособие “Стратегический менеджмент”, М.:

Экономика, 1999г.

11. Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2009г.

12. Дамари Р. Маркетинг. Маркетинг. Спец. выпуск № 1. Теория и практика маркетинга. М.: центр маркетинговых исследований и менеджмента. 2009г.

13. Маркетинг. Под ред. А.Н. Романова. М.: “Банки и биржи” Издательское объединение “ЮНИТИ”, 2007г

14. Котлер Ф., Основы маркетинга. М.: Издательская группа “Прогресс” “Универс”, 2010 г;

15. Севрук В. Т., Банковский маркетинг. М.: ДЕЛО Лтд., 2006г;

16. Архипова Л.В., Сребник Б.В. “Маркетинг”, М.,2003.

17. Багиев Г., Аренков И. “Основы современного маркетинга”, СПб.,2001.

18. Голубков Е.П. “Маркетинг: стратегия, планы, структуры”, М.,2000.

19. Котлер Ф. “Основы маркетинга”, М.,2001.

20. Луговцов А.Ф., Медников В.А., Васильев В.П. “Управление акционерной компанией”, СПб.,2005.

21. Миркин Я.М. “Ценные бумаги и фондовый рынок”, М.,2010.

22. Севрук В.Т. “Банковский маркетинг”, М.,1999.

23. Спицын И.О., Спицын Я.О. “Маркетинг в банке”, Тернополь, 2009.

24. Уткин Э.А. “Банковский маркетинг”, М.,2010.

Размещено на Allbest.ru