Применение СRМ (Community National Bank) систем на примере ПАО Сбербанка

Повышение эффективности работы сотрудников. CRM-система помогает менеджерам банка построить последовательность выполнения своих задач наиболее эффективно. У Руководства по работе с клиентами появляется возможность отслеживать все действия менеджеров при помощи отчетности данных, полученных в CRM, анализировать и улучшать процессы продажи банковских продуктов.

Организация информации о клиентах. В CRM системе вся необходимая для привлечения и развития клиента информация доступна в одном информационном поле. Если в АБС дополнение атрибутов клиента, как правило, связано со значительными техническими сложностями, то в CRM доступна вся информация по Клиенту: финансовые показатели, знаменательные события, история коммуникаций, документооборот, историю обработки сервисных запросов и многое другое.

Оптимизация взаимодействия подразделений банка. Объединение информации в одной системе об истории коммуникаций Клиента через различные подразделения Банка позволит отслеживать все обращения и предлагать Клиенту соответствующий уровень обслуживания, а также обеспечить скорость и полноту хранимой информации.

Планирование и анализ продаж. Прежде всего, CRM-система позволит при планировании продаж будущих периодов проводить анализ количества потенциальных клиентов банка, оценивать вероятность соответствующих сделок, стадий переговоров и прогнозировать прибыль.

В результате проекта Развития CRM планируется достичь следующих преимуществ:

увеличения объемов кросс-продаж банковских продуктов - рост кредитного и депозитного портфелей.

повышения эффективности процессов прямых продаж во всех каналах (контакт центр, телемаркетинг (исходящий обзвон), отделения Банка).

повышения эффективности процессов обслуживания клиентов в ВСП (Внутренние структурные подразделения - офисы Банка).

создания единого представления о клиенте, его продуктовом профиле и истории взаимодействия.

увеличения эффективности процессов обслуживания во всех каналах (Контакт центр, офисы).

Исходя из сказанного, можно сделать вывод о том, что Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

3.2 Организация процесса развития CRM-системы в исследуемом Сбербанке (AS IS)

Для понимания, как построен процесс развития CRM-системы в исследуемом подразделении Сбербанка необходимо выполнить следующие задачи :

определить ответственные подразделения, их роли и функции в рамках задачи развития CRM;

описать схему организации релизов, принципы формирования объемов задач (их приоритизацию), установить наличие связи стратегий бизнеса и фактического вектора развития CRM-системы;

описать процесс реализации требований заказчиков к CRM-системе. Выполнение данной задачи необходимо для того, чтобы проследить, на основании каких факторов происходит фактическое развитие системы;

определить документы и артефакты, которые используются в рамках процесса;

перечислить задачи, которые решаются в рамках процесса развития CRM;

собрать информацию о способах и методах, применяемых в компании на данный момент для решения задачи развития CRM-системы;

проанализировать, выделить риски и недостатки в текущей схеме.

В настоящее время основные ответственные отделы (либо сотрудники, которые участвуют в процессах развития CRM-системы в Банке) :

Бизнес-заказчики. Каждый из бизнес-заказчиков своего направления (Активные продажи, Внутренние структурные подразделения, Телемаркетинг, контакт-центр) формирует требования к системе CRM, руководствуясь своими целями, интересами и частично реализовывает свои стратегии развития бизнеса.

ИТ (Отдел Развития CRM технологий). Сотрудники отдела осуществляют анализ, проектирование, разработку, тестирование и тех. поддержку CRM-решения согласно требованиям бизнес-заказчиков.

Ниже кратко описаны подразделения Банка, которые в той или иной мере задействованы на данный момент в процессах обслуживания Клиентов, автоматизированных с помощью CRM системы:

Направление развития активных продаж. Подразделение, которое отвечает за формирование маркентинговых предложений банка целевой аудитории и продвигает продукты через различные каналы продаж (такие как телемаркетинг, фронт-офисные подразделения, контакт центры и т.д.).

Контакт - центр. Подразделение банка, которое выполняет функцию по приему и обработке звонков Клиентов. На данный момент автоматизация CRM системой охватывает только процессы сервисного обслуживания и процессы продаж. Планируется автоматизировать процессы претензионного обслуживания.

Направление телемаркетинга. Подразделение, которое занимается донесением Клиентам информации о предложениях Банка на специальных условиях путем телефонных звонков. Подразделение получает всю необходимую входную информацию от направления «развития активных продаж», которое в свою очередь определяет по определенным правилам целевую аудиторию Клиентов, потенциально интересные Клиенту продукты Банка, а также формирует специальные условия.

Внутренние структурные подразделения. Фронт-офисы. Отделения Банка, в которых производится обслуживание Клиентов. В рамках внедрения автоматизированной информационной системы CRM на данный момент поддерживаются только процессы продаж.

Планируется автоматизировать процессы претензионного обслуживания.

По результатам исследования проекта Развития CRM в ходе практики была изучена схема организации релизов, которая помогает выявить, на основании каких принципов и факторов происходит фактическое развитие системы CRM. Схема представлена на рис. 6.

Рисунок 6 Схема организации релизов проекта Развития CRM Розничный Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018, 2014. Режим доступа: <http://data.sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy_2018/>

Между бизнес-заказчиками и подразделением, разрабатывающим CRM-систему, была согласована схема релизов, согласно которой в год разрабатывается и выводится в промышленную эксплуатацию 3 релиза. Емкость каждого релиза (количество требований) рассчитывается на основании фиксированного срока (4 месяца), фиксированного числа человеческих ресурсов, которые могут реализовать данные требования (исходя из планируемой оценки трудоемкости требований). Таким образом, из общего списка требований всех бизнес - заказчиков формируются и согласовываются границы каждого релиза, что определяет вектор развития CRM системы.

На текущий момент схема взаимодействия бизнес-заказчиков со стороны Банка и ИТ в рамках проекта внедрения и развития CRM розничный организована следующим образом( рис. 7):

Рисунок 7 Процесс реализации требований в рамках проекта «Развитие CRM Розничный» AS IS Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018, 2014. Режим доступа: <http://data.sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy_2018/>

Детальный анализ процесса и описание каждой функции приведен ниже в таблице 1.

Таблица 1. Описание процесса реализации требований заказчиков к CRM-системе Пожидаев М. Рынок CRM-систем // Ежемесячный журнал CNews, 2009

Ответственный	Действие	Комментарии
Бизнес - заказчики	1. Подача первичных требований с пометками о критичности	Бизнес заказчики от каждого направления подают в общий список требования, указывая критичность их реализации. Каждый заказчик устанавливает приоритеты, исходя из своего видения стратегии развития его части бизнеса и соответствующей части CRM-системы.
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	2. Первичный анализ и оценка трудозатрат каждого БТ	ИТ отдел проводит первичный анализ требовании и дает оценку планируемых трудозатрат каждого требования
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	3. Формирование границ релизов на 1 год	На основании полученных оценок трудозатрат ИТ отдел формирует рекомендуемый список задач на каждый из трех релизов на год. Так как срок и человеческие ресурсы фиксированы, то требования попадают в релизы в порядке критичности, объявленной бизнес-заказчиками.
Бизнес - заказчики, ИТ	4. Согласование объемов задач на релизы с Бизнесом и ИТ	Оформленный список требований с указанными сроками выполнения (релизы) согласовывается со всеми участниками (бизнес-заказчиками и ИТ)
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	5. Анализ задач на текущий релиз	После согласования ИТ отдел приступает к стандартным шагам анализа, разработки, тестирования требований к CRM
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	6. Разработка задач на текущий релиз
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	7. Тестирование задач на текущий релиз
Бизнес - заказчики, ИТ,	8. ПСИ	После реализации требований ИТ проводит приемосдаточные испытания, в которых участвуют бизнес-заказчики и сотрудники ИТ
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	9. Внедрение релиза на ПРОМ
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	11.Тех. поддержка ПРОМ

При обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Описанные в разделе специфика процесса Развития CRM системы в Банке соответствуют выполненному шагу «Оценка базового состояния» согласно модели Непрерывного улучшения услуг ITIL (рис. 8)

Рисунок 8 Модель Непрерывного улучшения услуг (ITIL) Пожидаев М. Рынок CRM-систем // Ежемесячный журнал CNews, 2009

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

3.3 Реализация развития CRM и выявление недостатков

Для определения задач по развитию CRM на период 2014-2018 годы была проведена проекция целей и задач бизнес-стратегии Банка на цели и задачи для развития CRM , результаты представлены в таблице 2.



Таблица 1. Проекция задач Бизнеса (согласно стратегии) на задачи CRM Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018, 2014. Режим доступа: <http://data.sberbank.ru/moscow/ru/about/today/strategy_2018/>

Задачи по развитию бизнес-модели розничного бизнеса Сбербанка (из бизнес-стратегии Банка на 2014-2018 гг)	Соответствующие рекомендации по развитию CRM (TO BE)
1. Упрочить лидерство Сбербанка в каналах массового привлечения клиентов.	Используя аналитические отчеты по данным из CRM: Определить показатели текущего уровня привлечения клиентов (количество привлеченных Клиентов за квартал по отношению к количеству потерянных Клиентов в группировке по уровню прибыльности Клиентов). Используя данные из CRM выявить: А) зафиксированные потребности Клиентов в определенных продуктах Банка, с учетом принадлежности Клиентов определенным сегменам. Б) причины неудовлетворенности Клиентов, ушедших из Банка: - согласно анализу данных CRM по Коммуникациям с Клиентом (претензии, жалобы) - согласно анализу портфеля продуктов ушедших Клиентов. На основе полученных данных разработать и применить посредством использования CRM по различным каналам (звонки, sms, почта) маркетинговые кампании для массового привлечения Клиентов в Банк, а также для упрочнения связей с активными Клиентами Банка.
2. Сделать продукты Банка неотъемлемой частью ежедневной жизни клиентов.	Внедрить во все процессы по обслуживанию Клиентов (автоматизируемых через CRM) подпроцессы кросс-продаж продуктов: Опционный лист продуктов Предложение предодобренных предложений Клиенту
3. Построить максимально глубокие отношения с клиентами за счет понимания их потребностей, внимания и индивидуального подхода	Провести анализ коммуникаций с Клиентами, зафиксированных в CRM, выявить потребности Клиентов. Разработать механизмы постоянного планирования взаимодействий с Клиентами посредством CRM: Поздравления с днем рождения Оповещения об окончаниях срока действия карты\вклада Прогнозирование оттоков, планирование коммуникаций с Клиентами.
4. Выстроить полностью бесшовное и качественное взаимодействие клиента и Банка через любые каналы.	Разработать план по интеграциям CRM с различными устройствами (каналами), используемых для обслуживания Клиентов: Устройства по самообслуживанию Банкоматы Интернет-банк Используя данные из других систем максимально упростить работу сотрудника в CRM (предзаполнять данные при оформлении заявки Клиента на продукты, заведении запросов на обслуживание и т.д.) Передавать в другие системы Банка данные о предодобренных предложениях Клиенту и другие данные, по которым CRM является мастер-системой.

Опираясь на данные, полученные в ходе исследования процессов развития CRM системы в Банке, определены следующие результаты (выявлены недостатки текущей организации процессов развития CRM):

В компании отсутствуют какие-либо определенные методы, применяемые для управления процессом развития системы CRM.

Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Имеют место быть конфликты интересов разных бизнес - заказчиков, что приводит к рассогласованности автоматизируемых процессов в единой CRM системе.

Выявлено наличие бизнес - стратегий отдельных направлений бизнеса, однако при этом отсутствует какая-то взаимосвязь с единым вектором развития CRM системы, которой пользуются все направления бизнеса.

Задекларированные со стороны руководства Банка цели внедрения и развития CRM-системы являются абстрактными, не прозрачными и не измеримыми, а потому не могут быть достижимыми.

На данный момент невозможно оценить эффективность разрабатываемой CRM системы, и как следствие вложенные средства на внедрение и развитие CRM. Следствие данного наблюдения также является тот факт, что невозможно определить направления дальнейшего развития системы.

Бизнес-процессы в Банке не являются в достаточной степени удовлетворительными для внедрения CRM-системы как идеологии и инструментария построения отношений с клиентом. Бизнес - заказчики не ставят перед собой цели внедрять и развивать CRM как стратегию ведения бизнеса, а рассматривают CRM лишь как ПО, установив и настроив которое, они незамедлительно получат положительный эффект в виде повышения прибыли, снижения издержек и «мифического» роста лояльности клиентов.

Как итог, внедряемая CRM система не оправдывает ожиданий бизнеса.

Таким образом, можно судить о том, что существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

- проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

- проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

- составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.

Вывод

В завершение третьей главы дипломной работы можно сделать следующий вывод.

Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

- проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

- проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

- составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.



Заключение

Профессиональное применение CRM-систем разрешает автоматизировать такие ключевые для большинства кредитных учреждений бизнес-процессы, как маркетинг, продажи и сервисное обслуживание.

Аббревиатура CRM может быть знакома многим, но четкого понимания того, что CRM -- это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, есть не у каждого. Поэтому необходимо напомнить, что же это такое. Итак, CRM -- это:

- бизнес-стратегия, которая позволяет организации быть конкурентоспособной на рынке, сосредотачиваясь на потребностях клиентов;

- стратегия, в основе которой лежит понимание поступков и потребностей клиентуры и, как следствие, привлечение новых и удержание имеющихся клиентов, а также укрепление их лояльности и удовлетворенности;

- стратегия увеличения качества обслуживания, которая способствует повышению доли организации на рынке.

В вопросах применения CRM существует ряд заблуждений. Развенчание этих заблуждений должно способствовать их более активному внедрению, в связи с чем должно расти качество и эффективность оказываемых населению банковских услуг.

Успешный опыт внедрения CRM-систем показывает, что использование подобных технологий способствует повышению эффективности деятельности, а также наращивает конкурентные преимущества. Внедрения новых технологий взаимодействия с клиентами позволяет увеличить производительность как отдельных работников банка, так и всей кредитно-финансовой организации в целом.

Сбербанк является крупнейшей банковской структурой на российском рынке. Клиенты Сбербанка - практически все жители России.

Эффективный менеджмент, который сейчас руководит банком стремиться сделать предприятие как можно более ориентированным на клиента. В связи с этим руководство банка стремиться внедрять в деятельность кредитно-финансовой организации самые современные технологии работы с клиентами.

Основные критерии результативности стратегии Банка в розничном секторе связаны с глубиной и качеством взаимоотношений с клиентами.

На ближайшие годы Банк планирует сместить акцент с привлечения новых клиентов на построение более эффективной работы с существующими клиентами, планируется до 2018 года повысить интенсивность взаимоотношений с активными клиентами в 2 раза.

Также Банк ставит перед собой задачу по увеличению доли продуктов на одного клиента, по расширению присутствия Банка по большинству направлениям рынка, по повышению доходов Банка от комиссионных выплат, а также по достижению положительных изменений в динамике по уровню лояльности клиентов.

Сбербанк уделяет повышенное внимание вопросам внедрения CRM-систем в деятельность банка. Задачи внедрения подобных технологий включены в стратегию развития банка.

Исходя из изложенного в данном подпункте дипломной работы, можно сказать, что при обзоре текущей схемы организации релизов проекта «CRM Розничный» в исследуемом Банке, а также организации процесса реализации требований в рамках проекта «CRM Розничный» не обнаружены какие-либо определенные методы, применяемые для целенаправленного развития системы. Не смотря на наличие стратегий развития бизнеса (применительно к каждому направлению) единого понимания, как должна развиваться CRM система - в компании нет. Эволюция системы происходит неуправляемо, путем реализации тех или иных крупных и небольших доработок, поданных различными бизнес - заказчиками в некоторой заранее не упорядоченной последовательности. Не выявлено каких-то управляющих механизмов, способствующих организации процесса развития системы CRM.

Существующие направления внедрения CRM-систем в Сбербанке не соответствуют потребностям клиентов банка.

В связи с этим представляется целесообразным проведение следующих мероприятий:

- проведение опроса клиентов банка с целью выявления основных характеристик, которыми должна обладать CRM-система;

- проведение анализу существующих CRM-систем в других банках, которым отдают предпочтения потенциальные клиенты Сбербанка;

- составить программу внедрения системы, которая позволяла бы удовлетворить потребности клиентов.



Список использованной литературы

Базаров Р. Мировой рынок CRM: результаты и прогнозы // CIO (Chief Information Officer), 2009, №6 (15 июня), стр. 27-39.

Бовин А.А. Управление инновациями в организации: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / А.А. Бовин, Л.Е. Чередников, В.А. Якимович. - 2-е изд., стер. - Москва: Издательство «Омега-Л», 2013. - 415 с

Ванин А., Сумманен К. Банк, который всегда с тобой // Банковские технологии. - 2013. - № 4. - С. 46-52.

Васильев Р. Разработка ИТ-стратегии // Интуит, 2011. Режим доступа: <http://www.intuit.ru/studies/courses/473/329/lecture/8001>

Васильев, Р.Б., Калянов Г.К., Левочкина Г.А. Управление развитием информационных систем // Интуит, 2009. Режим доступа: <http://www.intuit.ru/studies/courses/532/388/info>

Вдовин И. А. COBIT 4.1 Российское издание, IT Governance Institute/ Перевод: Вдовин И. А., 2008 - 195 стр.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -- М.:Гардарика, 2013. - 385 с.

Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. - 2013. - № 11-12. - С. 15-18.

Волков Д., Дроздов А. Управление ИТ на основе CobiT // IT Advisory. CISA, CISM KPMG, 2008. Режим доступа:

Володина В.Н. Об элементах стратегии разработки новых банковских продуктов (Введение в проблему) // Банковские услуги. - 2012. - № 10. - С. 18-19.

Воронцова Г.В. Основные направления оценки эффективности управленческих решений // Вестник СевКав ГТУ, серия «Экономика». - 2012. - № 2. - С. 15-25.

Гамидов Г.С. Классификационные признаки инноваций // Инновации. - 2012. - № 8. - С. 11-15.

Герасимов Б.Н., Павлович В.Е. Методология организации клиентоориентированного бизнес-процесса // Вестник ИНЖЭКОНа. Сер. Экономика, 2008, № 3, стр. 225-230.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. - 598 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. -- М.: МНИИ, 2012. - 278 с.

Гринберг П. CRM со скоростью света. СПб., 2007.

Замышляева К.В. Повышение конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации на основе технологических инноваций. Автореф. дис. … канд. экон. наук. - СПб.: 2013. - 18 с.

Зараменских Е.П. Управление жизненным циклом информационных систем - Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2014 - 270 стр.

Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Воробьев В.П. Инновационный менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 365 с.

Инновационные риски: Лекция по специальности 060400 «Финансы и кредит» / В. В. Горшков, Е. А. Кретова. - С.-Петерб. гос. инженер.-экон. акад., 2013 - 63 с.

Инновационный менеджмент: Учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Мендели. - СПб.: Наука, 2014. - 435 с.

Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 343 с.

Калистратов Н.В., Кузнецов В.А., Пухов А.В. Банковский розничный бизнес // Издательская группа "БДЦ-пресс", 2006. Режим доступа:

Крючкова М.А. Роль концепции управления взаимоотношениями с клиентами в определении корпоративной стратегии зарубежных компаний в условиях мирового кризиса // Мировая экономика и международные экономические отношения, 2010, 2(63), стр. 346-350.

Ли К. Создание клиентской базы: пошаговое руководство по превращению контактов в деньги. Вершина, 2006.

Мак-Дональд М. Стратегическое планирова- ние маркетинга. СПб., 2000.

Маркетинг и продажи CRM. URL: http:// www.rbs-crm.ru

Мартиросян Д. Клиентский опыт. Оптимизация процессов // Конкурсная документация, 2015, стр. 1-17. Режим доступа: <http://sberbank.ru>

Подопригора В. Г. Герасимова Е. А. Конкурентоспособность бизнеса на основе клиенториентированного подхода (на примере банковского сектора) // Евразийский международный научно-аналитический журнал, Проблемы современной экономики, 2012, №3 (43)

Пожидаев М. Рынок CRM-систем // Ежемесячный журнал CNews, 2009. Режим доступа: http://www.cnews.ru/reviews/free/hardnsoft/soft/crm.shtml

Сергеева Т. В. Банковская конкуренция в Рос- сии: автореф. дис. … канд. экон. наук. СПб., 2003. С. 9.

ITIL v.3. 2011 Edition, OGC (Office of Government Commerce) // TSO - GB., 2011.

Reichheld F. The Loyalty Effect/ Reichheld F., Teal T. - Boston: MA, 1996 - p.36.



Приложение А

Описание рекомендуемого процесса реализации требований заказчиков к CRM-системе

Ответственный	Действие	Комментарии
Предпроект
Бизнес - заказчики	1. Подача первичных требований с пометками о критичности с обоснованием экономической эффективности	Бизнес заказчики от каждого направления подают в общий список требования, указывая критичность их реализации. Каждый заказчик устанавливает приоритеты, исходя из своего видения стратегии развития его части бизнеса и соответствующей части CRM-системы. Также бизнес-заказчики предоставляют экономическое обоснование необходимости данных изменений системы.
Руководство и финансовый отдел	2. Первичное согласование необходимости реализации проекта	Финансовый отдел проверяет экономическое обоснование и принимает решение о необходимости дальнейшей проработки требований к системе, выдвинутых бизнес-заказчиками.
Офис CIO (Владельцы системы)	3. Проверка полноты и непротиворечивости требований
Офис CIO (Владельцы системы)	4. Проверка и корректировка требований с учетом стратегии развития Банка	Аналитики офиса CIO проверют соответствие выдвинутых требований различными бизнес-подразделениями общей стратегии развития Банка. По необходимости вносят корректировки.
Офис CIO (Владельцы системы)	5. Оценка и сквозная приоризация требований	Важным шагом в управлении процессом развития CRM системы является консолидация требований от различных бизнес-заказчиков, их оценка и приоритизация. Таким образом решается проблема отсутствия первоначальной взаимосвязи требований.
Офис CIO (Владельцы системы)	6. Описание детальных требований	Сотрудник офиса CIO проводят анализ и описывают детализируют требования бизнес-заказчиков.
Офис CIO (Владельцы системы)	7. Определение систем и передача детальных требований по ИТ подразделениям, отвечающих за различные ИС
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	8. Define и первичная оценка трудозатрат каждого ДБТ	ИТ отдел проводит первичный анализ требовании и дает оценку планируемых трудозатрат каждого требования.
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	9. Корректировка ДБТ	В случае необходимости, сотрудники ИТ корректируют детальные требования (вводят системные ограничения и допущения).
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	10. Составление плана работ и дат окончания разработки проекта	ИТ отдел со своей стороны предоставляет план и оценку ресурсов, необходимых для реализации полученных требований.
Офис CIO (Владельцы системы)	11. Оценка экономической выгоды с учетом затрат на реализацию
Офис CIO (Владельцы системы)	12. Подготовка конечного пакета документов по Предпроекту	Конечный пакет документов содержит: первоначальные требования детальные требования планируемый экономический эффект расчет трудозатрат ИТ планируемые сроки реализации.
Все участники процесса: Бизнес-заказчики, Руководство и финансовый отдел, Офис CIO (Владельцы системы), ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	13. Согласование конечного пакета документов по Предпроекту	Проводится согласование среди всех участников процесса и принятие решения о необходимости реализации соответствующей группы требований в определенные сроки.
Офис CIO (Владельцы системы)	14. Предпроект успешно завершен. Документы согласованы. Начало работ по Проекту.
Проект
Офис CIO (Владельцы системы)	15. Определение целей и задач для Развития CRM, согласно требованиям подразделений с учетом стратегии Банка	Проводится проекция бизнес-целей, определенных в стратегии развития Банка, на цели и задачи для развития системы CRM, с учетом требований подразделений (сформулированных и первично обработанных на этапе предпроекта).
Офис CIO (Владельцы системы)	16. Передача детальных требований в ИТ отделы (центры компетенций), отвечающих за различные ИС.
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	17. Системный Анализ задач проекта	ИТ отдел приступает к стандартным шагам анализа, разработки, тестирования требований к CRM
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	18. Разработка задач проекта
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	19. Тестирование задач проекта
Бизнес - заказчики, Офис CIO (Владельцы системы), ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	20. ПСИ	После реализации требований ИТ проводит приемосдаточные испытания, в которых участвуют бизнес-заказчики, владельцы системы и сотрудники ИТ
Бизнес - заказчики, Офис CIO (Владельцы системы)	21. Внедрение проекта на ПРОМ
ИТ (Отдел Развития CRM технологий)	22. Тех. поддержка ПРОМ

Размещено на Allbest.ru