Банковский менеджмент и проблемы эффективного управления коммерческим банком в период мирового финансового кризиса

Термин Business Performance Management (BPM), который впервые стала применять известная аналитическая компания IDC, пока следует признать не вполне устоявшимся [30].

Также имеет место мнение, что термин BPM не содержит ничего нового по сравнению с такими понятиями, как система поддержки принятия решений (decision support system, DSS) или бизнес - интеллект (business intelligence, BI), и поэтому необходимости в каком-то новом термине просто не существует. Но следует заметить, что понятия DSS и BI на практике ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами информационных систем, в то время как BPM -- это, прежде всего, управленческая концепция, и уже затем - особая категория информационных систем [31].

Задача BPM-системы - своевременно и в необходимом формате предоставить руководству организации информацию для эффективного управления. В составе систем предоставляются функции для интеграции бизнес-данных организации в единой информационной базе управляющего центра, инструменты для планирования, контроля и анализа развития бизнеса, выпуска отчетности для оценки результатов деятельности.

На практике BPM-система становится основным информационным центром диверсифицированного холдинга, наличие в системе полного набора данных по всем бизнес - единицам, структурным подразделениям, позволяет развивать ее специализированными модулями, обязательной системой сводной отчетности, для выпуска отчетов по международным стандартам финансовой отчетности.

Система предлагает комплексную модель управления ДКО, которая обеспечивает:

- сбор и трансформацию данных бухгалтерского учета в управленческие регистры;

- финансовое планирование и бюджетирование;

- планирование и контроль финансовых показателей;

- трансфертное управление ресурсами.

Задача BPM-системы - своевременно и в необходимом формате предоставить руководству организации информацию для эффективного управления. В составе систем предоставляются функции для интеграции бизнес-данных организации в единой информационной базе управляющего центра, инструменты для планирования, контроля и анализа развития бизнеса, выпуска отчетности для оценки результатов деятельности.

В условиях активного развития рынка финансовых услуг Казахстана, глобализации в корпоративном секторе становится необходимостью использование комплексных технологий управления на оперативном, тактическом и стратегическом уровне. Эти уровни должны быть максимально приближены друг к другу, чтобы в результате действия обратной связи максимально быстро реагировать и вносить соответствующие коррективы в стратегию поведения корпорации на современном рынке.

Информационные системы дают возможность участникам процесса управления реализовать методики и бизнес-процессы управления на практике. Информационная система охватывает весь банк и предусматривать совместный доступ к данным всех заинтересованных лиц. Важным моментом является взаимодействие информационной BPM-системы с транзакционными системами [32].

Функциональная архитектура BPM-системы производственно-финансового конгломерата должна складывать из трех составных частей. Первая часть - Хранилище данных. В нем консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей ГО, филиалов и дополнительных офисов банка, производственно-хозяйственных бизнес - единиц (СБГ - стратегических бизнес-групп). Вторая составляющая - приложения для поддержки технологий управления бизнес - единицами конгломерата: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третья компонента BPM-решения - средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в Хранилище данных.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. Новизна же BPM-решений заключается в том, что они предназначены для поддержки полного цикла управления многопрофильной корпорацией, в том числе производственно-финансовых конгломератов. Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение основных этапов управления эффективностью бизнеса.

На первом этапе определяются основные стратегические цели банковского бизнеса и других бизнес - единиц конгломерата и их метрики, которые устанавливают плановые результаты для достижения. При стратегическом планировании используется сбалансированная система показателей.

На втором этапе на основе намеченных в стратегических планах ключевых показателей разрабатываются тактические планы и распределяются ресурсы для их выполнения. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

На третьем этапе происходит сравнение плановых и фактических показателей. Результаты исполнения бюджетных планов вычисляются на основе собранных в Хранилище данных первичного учета с использованием инструментов «план-факт»-анализа.

На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствие с реальными условиями работы бизнес - единиц (либо СБГ) производственно-финансового конгломерата. Для решения этой задачи востребованы управленческие отчеты и специализированные инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации.

Таким образом, цикл управления, между выбранной конгломератом стратегией и ее практической реализацией, заканчивается, закрывая решенный вопросы и оставляя исходные данные для дальнейшей разработки на новом этапе цикла.

Преимущества BPM-системы с документооборотом заключаются в том, что появляется возможность осуществления естественной связи между стратегическими и оперативными бюджетными планами. Кроме этого, обеспечивается эффективное взаимодействие BPM-системы с АБС банка в плане подготовки и контроля хозяйственных затрат. В управленческой отчетности бизнес-единиц конгломерата обеспечивается точный и своевременный учет хозяйственных затрат.

В основе методологии BPM лежит идея непрерывного управленческого цикла, включающего следующие этапы [33]:

1. Разработка стратегии. На данном этапе формулируются стратегические планы развития предприятия, выстраивается система ключевых показателей эффективности (KPI) и задаются их количественные значения.

2. Планирование. Производятся оперативная разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. В качестве ориентиров при подготовке планов используются запланированные целевые значения KPI; основным инструментом являются бюджеты. На этапе бюджетного планирования решаются задачи согласования стратегии и бюджетов, поддержки непрерывно изменяющихся планов, оперативной консолидации данных, обеспечения своевременных и необходимых отчетов.

3. Мониторинг и контроль. Проводятся оперативный учет фактического исполнения бюджетов, сопоставление плановых и фактических значений в статьях бюджетов, а также плановых и фактических KPI. Другими словами, осуществляется непрерывный контроль реализации стратегической концепции.

4. Анализ и регулирование. Корректировка стратегических целей и оперативных планов замыкает цикл корпоративного управления, обеспечивая преемственность его этапов. Корректировка выполняется на основании оперативного анализа текущей ситуации, обработки исторических данных, а также прогнозирования с использованием технологии сценарного моделирования, построения трендов и других методов статистического анализа. Плановые бюджеты и KPI корректируются в "скользящем" режиме, что позволяет оперативно адаптировать их к изменениям внутренней среды предприятия и макроэкономической ситуации.

Таким образом, технологические этапы и элементы BPM-системы можно свести в таблицу (таблица 14).

Полнофункциональное решение класса Business Performance Management, позволяет банковскому конгломерату формулировать стратегии своего развития, трансформировать стратегии в планы, контролировать исполнение планов и улучшать свои операционные и финансовые показатели за счет более глубокого понимания ключевых факторов бизнеса.

Таблица 14. Технологические этапы и элементы BPM-системы

Уровни управления	Этапы BPM	Элементы BPM-системы
		Методики и инструменты BPM	Данные
Стратегическое управление (стратегия)	Разработка стратегии	Стратегические планы Стратегические карты	Интегрированные данные
	Планирование	Бизнес-планы Бюджеты Сценарии
Тактическое управление (практическая реализация стратегии)	Мониторинг и контроль исполнения	Система сбалансированных показателей Фактические бюджеты "План-факт" отчеты Отчеты для анализа отклонений Система предупреждений
	Анализ и регулирование	Прогнозирование Моделирование Программы-агенты "Скользящий" бюджет

Построение BPM-систем должно быть обеспечено на базе следующих подсистем:

1. Подсистема решений для реализации функций стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей эффективности деятельности предприятия (Balanced Scorecard и аналогичные методики);

2. Подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования;

3. Подсистема стратегического финансового моделирования;

4. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности;

5. Модуль для планирования использования трудовых ресурсов и расходов на персонал;

6. Комплекс систем бизнес-интеллекта СППР;

7. Комплекс средств интеграции систем управления;

8. Подсистема бюджетного планирования и контроля;

9. Модуль для моделирования деятельности предприятия и реализации методов функционально-стоимостного анализа;

10. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой отчетности.

Концепция Business Performance Management объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей банковского конгломерата.

Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей и управлять развитием предприятия.

Цели определяют направление развития корпорации и обычно декомпозируются сверху вниз -- от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ менеджеры, расположенные на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности.

Традиционно, в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия (mission) -- выражение философии организации и смысла ее существования. Миссия обычно декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевых групп влияния, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Видение (vision) конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) помогают определить общий стиль работы и факторы, за счет которых компания будет продвигаться в выбранном направлении.

Архитектура информационной системы класса BPM представлена на рисунке 9.

Cистемы поддержки принятия решений (СППР) состоят, как правило, из двух компонент: хранилища данных и аналитических средств. Хранилище данных предоставляет единую среду хранения корпоративных данных, организованных в структурах, оптимизированных для выполнения аналитических операций. Аналитические средства позволяют конечному пользователю, не имеющему специальных знаний в области информационных технологий, осуществлять навигацию и представление данных в терминах предметной области. Для пользователей различной квалификации, СППР располагают различными типами интерфейсов доступа к своим сервисам.

Хранилище данных представляет собой информационную среду определенной структуры, содержащую данные о деятельности хозяйствующего субъекта в историческом контексте. Главное назначение хранилища - обеспечивать быстрое выполнение произвольных аналитических запросов.

Согласно исследованию META Group [34], 90-95% компаний списка Fortune 2000 активно применяют хранилища данных, чтобы добиться преимущества в конкурентной борьбе и получить значительно большую отдачу от своих инвестиций. Трехлетнее изучение опыта 62 организаций, проведенное International Data Corporation (IDC) показало, что эти организации в среднем получили 400-процентный возврат своих инвестиций в СППР-системы.

Рисунок 9. Архитектура информационной системы класса BPM

Аналитические системы СППР позволяют решать три основных задачи: ведение отчётности, анализ информации в реальном времени (OLAP) и интеллектуальный анализ данных.

Сервис отчётности СППР помогает организации справиться с созданием всевозможных информационных отчетов, справок, документов, сводных ведомостей и пр., особенно когда число выпускаемых отчетов велико и формы отчётов часто меняются. Средства СППР, автоматизируя выпуск отчётов, позволяют перевести их хранение в электронный вид и распространять по корпоративной сети между служащими компании.

Основу отчетности любой диверсифицированной банковской группы (корпорации, концерна, холдинга, альянса и т.д.) составляет ее консолидированная отчетность. Консолидированная отчетность отражает совокупные активы, обязательства, капитал и финансовые результаты банковского конгломерата, в связи с чем, имеет большое значение для оценки деятельности компании в целом. Она широко используется как внешними, так и внутренними пользователями отчетности группы (в т.ч. анализе деятельности группы, котировке ценных бумаг компаний группы и т.д.).

Процесс формирования консолидированной финансовой отчетности является достаточно трудоемким и включает ряд методологических и организационных задач:

- обеспечение сопоставимости показателей консолидируемой отчетности на основе единой методологии формирования отчетности дочерними предприятиями (единый план счетов, правила оценки в отчетности активов и обязательств и т.д.);

- пересчет показателей отчетности дочерних компаний в функциональную валюту группы или в валюту отчетности (мультивалютность);

- проведение трансформации отчетности в стандарты, по которым требуют представления отчетности собственники и инвесторы группы (МСФО (IAS, IFRS) и др.);

- проведение консолидации отчетности по правилам, предусмотренным стандартами, на основе которых формируется отчетность, в том числе:

- расчет гудвила (деловой репутации);

- расчет внутригрупповой прибыли;

- организация процесса элиминирования внутригрупповых расчетов, доходов и расходов и т.д.

Многие функции контроля и анализа должны быть заложены непосредственно в приложения для бюджетирования, но в составе BPM-комплекса нужны подсистемы, представляющий собой OLAP - On-Line Analytical Processing. Их главное назначение - собирать необходимую информацию из различных и, скорее всего, разнородных источников, структурировать ее в соответствии с экономическими категориями и, таким образом, обеспечивать единый взгляд на управленческую информацию.

OLAP-системы являются частью более общего понятия Business Intelligence, которое включает в себя помимо традиционного OLAP-сервиса средства организации совместного использования документов, возникающих в процессе работы пользователей хранилища. Технология Business Intelligence обеспечивает электронный обмен отчетными документами, разграничение прав пользователей, доступ к аналитической информации из Интернет и Интранет.

Система бюджетирования должна учитывать потребности ДКО, позволяя составлять бюджеты для каждой бизнес-единицы и для каждого из структурных подразделений, при этом консолидация может осуществляться на любом из уровней организационной структуры. Современные системы бюджетирования должны содержать развитые организационные функции, позволяющие вовлечь в бюджетный процесс десятки и даже сотни специалистов.

Корпоративный бюджет - это комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (статьях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых.

Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента - планирование и контроль.

Будучи комплексными управленческими процессами, планирование и бюджетирование оказывают столь же комплексное влияние на систему корпоративного управления. Среди основных функций системы планирования и бюджетирования можно выделить следующие:

- планирование и координация;

- принятие решений и делегирование полномочий;

- оценка деятельности;

- оценка и переоценка тенденций;

- взаимодействие и мотивация персонала;

- контроль и анализ.

Типовая структура бюджета схематично может быть представлена так, как показано на рисунке 10.

Рисунок 10. Типовая структура бюджета диверсифицированного банковского конгломерата

Один важный теоретический аспект -- принципы пересмотра и корректировки бюджета. Многие компании предпочитают использовать скользящий бюджет. Это - бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом.

Таким образом, решается важная управленческая задача - компания всегда располагает планом на последующие двенадцать (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается в «актуальном» состоянии, с учетом всей информации, имеющейся в распоряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Во внутрифирменном планировании БК, бюджеты нужно подразделять на 4 группы. Первая группа - основные бюджеты, включает бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. Вторая группа - операционные бюджеты, включающие бюджет продаж, бюджет материальных затрат, бюджет управленческих расходов. Третья группа - вспомогательные бюджеты, включающие бюджет налогов, бюджет кредитов. Четвёртая группа - дополнительные бюджеты, включающие бюджет распределения прибыли, бюджет отдельных проектов и программ. На уровне центра финансовой ответственности - банковского конгломерата происходит формирование консолидированного бюджета интегрированной структуры.

Для эффективной организации бюджетного процесса в БК предлагается сформировать вертикаль управления, в которой сведения бюджетов различных уровней преобразуются, укрупняются, анализируются, проводится оценка возникающих отклонений от запланированного уровня, выявляются причины их появления, осуществляется управленческое воздействие. Выполнение поставленных задач обеспечивается созданием новых структурных единиц: на уровне банковского конгломерата - административного центра управления бюджетами, на уровне входящей в БК службы, занимающейся формированием и исполнением бюджетов. Предлагаемые изменения в структуре управления позволят обеспечить персонифицированную ответственность за уровень доходов и расходов.

Организация системы бюджетирования в интегрированной структуре, предполагает применение специализированной автоматизированной системы бюджетирования.

Сущность BPM-решения как системы управления, состоит в том, что она позволяет системно и комплексно подойти к задачам управления крупными банковскими холдингами и конгломератами. В рамках BPM-решений задачи стратегического и тактического уровней оказываются логически и технологически увязанными в единый комплекс. Возрастает «прозрачность» банковского холдинга, руководители разных уровней начинают лучше осознавать ключевых факторы, обеспечивающие успех отраслевых бизнесов. Это дает возможность более широко применять практику делегирования полномочий. Система управления становится более гибкой, в большей степени нацеленной на конечный результат, а, следовательно, - более эффективной, в современных условиях конкурентной борьбы.

Организационная структура банков, нацеленных на продажу банковских продуктов, функционирует по схеме, когда в Головной Организации (ГО) образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения ГО и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов.

В финансовой структуре продуктовые подразделения ГО являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы - центрами прибыли [35].

Организационная структура банков, нацеленных на продажу банковских продуктов, функционирует по схеме, когда в Головной Организации (ГО) образуются продуктовые подразделения, отвечающие за централизованную разработку банковских продуктов с целью продажи их через подразделения ГО и сбытовую сеть территориально-обособленных подразделений - дополнительных офисов и филиалов [36].

Таким образом, в финансовой структуре продуктовые подразделения ГО являются центрами затрат, а дополнительные офисы и филиалы - центрами прибыли

Комплекс BPM-решений соответствует как циклу управления банком, так и иерархии управления.

Анализируя все вышесказанное, можно сделать ряд выводов о сущности BPM-решений в разрезе использования в производственно-финансовом конгломерате:

- набор BPM-приложений может обеспечить полный цикл управления эффективностью бизнесов конгломерата;

- система реализует методики бюджетирования на оперативном уровне и обеспечивает взаимосвязь управления со стратегическим уровнем;

- аналитическая функциональность - составная часть комплексной системы управления масштаба БК и отдельные аналитические методики встроены в состав BPM-системы;

- концепция BPM основана на принципах моделирования в которых заложен процесс выявления и описания взаимосвязей оперативных данных с ключевыми показателями;

- BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и для поддержки оперативного управления бизнес-процессами.

Особое место в информационной BPM-системе занимает отчетность: ведь именно отчеты ложатся на стол руководителю, принимающему решения. Функции формирования отчетности должны быть достаточно хорошо развиты в любом из функциональных приложений BPM-системы. Тем не менее, следует отметить еще одну категорию программных продуктов, предназначенных для решения особой задачи -- задачи составления пакета консолидированной финансовой отчетности. Такие системы позволяют организовать сбор финансовой отчетности филиалов, отделений, дочерних и зависимых компаний банка, выполнить корректирующие проводки, обеспечить консолидацию финансовой информации (в том числе в соответствии с требованиями международных стандартов) и сформировать комплект финансовых отчетов.

Кроме этого в информационной системе с учетом общемировых рекомендаций необходимо существенно пересмотреть концепцию и подходы к построению эффективной системы внутреннего контроля и риск-менеджмента. Одновременно усовершенствовать качество и эффективность систем риск-менеджмента через адекватное управление рисками и корпоративного управления, применяемых финансовыми организациями, в том числе путем установления дополнительных требований по самооценке систем управления рисками и внутреннего контроля.

В целях усиления риск-менеджмента и улучшения корпоративного управления в финансовых организациях необходимо пересмотреть вопросы:

1) четкого распределения обязанностей, полномочий и ответственности менеджмента банков и банковских конгломератов;

2) налаживания механизма оперативного взаимодействия между подразделениями банков и банковских конгломератов;

3) обеспечения более эффективного порядка принятия решений при осуществлении деятельности;

4) установления более «прикладных» требований в части определения допустимых лимитов на риски, связанные с осуществлением деятельности на финансовом рынке;

5) усовершенствования процедур применения финансовой организацией стресс-тестинга и планирования экономического капитала.

Также в рамках системы управления рисками и внутреннего контроля необходимо усовершенствовать процедуры предотвращения легализации (отмывания) доходов, полученных незаконным путем, а также политики вознаграждения и материального стимулирования в банках.

Качество и эффективность современных систем управления рисками и корпоративного управления основаны на недопущении агрессивной политики или проявлений спекулятивной практики со стороны финансовых организаций, а также на ответственности и профессионализме руководителей и работников подразделений риск-менеджмента, равно как и органов управления финансовых организаций.

Исходя из функциональных возможностей BPM-решения, можно сделать вывод о том, что данная информационная система относится к системам нового класса и может служить эффективным инструментом повышения конкурентоспособности банковского конгломерата, которым является АО «АТФ Банк».

Заключение

Глобальный финансово-экономический кризис продемонстрировал недостатки существующих моделей финансовых отношений как в общемировом масштабе, так и на национальном уровне. Слабые стороны были выявлены в структуре государственного регулирования и в деятельности самих финансовых институтов.

Проблемы банков в условиях глобального финансового кризиса проявились в несовершенстве и несоответствии систем управления рисками современным тенденциям и уровню принимаемых рисков (как по степени, так и по качеству рисков), низком уровне корпоративного менеджмента, недостаточной прозрачности и, как следствие, неэффективности бизнес-моделей.

Рассмотрев проблемы и перспективы развития банковского менеджмента и проблемы эффективного управления коммерческим банком, были сделаны нижеследующие выводы:

Организационная структура банка тесно связана с разработкой деловой стратегии и степенью детализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Для реализации стратегии банка необходима адекватная организационная структура, позволяющая осуществлять динамическое управление деятельностью банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций. В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной схемы зависит от величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции. К первым относятся функции непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление международных расчетов, а также прием и обслуживание вкладов. Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем и другим. Чем крупнее банк, тем четче разграничиваются оперативные и штабные функции.

На базе теоретических и методологических аспектов реформирования систем управления в финансово - кредитной сфере Казахстана предложена и обоснована концепция формирования и развития информационных систем управления и модель совершенствования подсистем управления банковской банком.

Качество и эффективность современных систем управления рисками и корпоративного управления основаны на недопущении агрессивной политики или проявлений спекулятивной практики со стороны финансовых организаций, а также на ответственности и профессионализме руководителей и работников подразделений риск-менеджмента, равно как и органов управления финансовых организаций.

Исходя из функциональных возможностей BPM-решения, можно сделать вывод о том, что данная информационная система относится к системам нового класса и может служить эффективным инструментом повышения конкурентоспособности банковского конгломерата, которым является АО «АТФ Банк».

Исходя из требований законодательства каждый коммерческий банк разрабатывает свою кредитную политику, которая в основном может быть только строже общепринятых нормативов. Совет Директоров ОАО «АТФ Банкбанк» считает, что устойчивый, хорошо сбалансированный портфель кредитов является желательным и выгодным размещением средств. Банку необходимо воспитывать культуру кредитования, которая является «основным фактором», действие которого оценивается в течение длительного периода.

Следуя данной кредитной политике и устанавливая твердую кредитную культуру можно достигнуть следующих целей:

- снижение риска, что дает активы высокого качества и постепенную, приемлемую доходность.

- направление кредитов в приоритетные отрасли в соответствии со стратегическими целями.

- привлечение и сохранение доходных клиентов.

- не поддаваться соблазнам, правильно реагируя на нестабильность, конкурентную борьбу и временные тенденции.

- диверсификация рисков.

Выполняя задачи управления ликвидностью, поддержания ее на требуемом уровне коммерческий банк должен самостоятельно путем проведения экономически грамотной политики во всех областях своей жизнедеятельности и соблюдения требований, предъявляемых к нему со стороны НБ РК.

В этих целях коммерческий банк должен все время наращивать собственный капитал, обеспечивать необходимые пропорции между собственными и привлеченными средствами сторонних предприятий и организаций, стремиться к формированию «надежных» и «дешевых» кредитных ресурсов с более длительными сроками нахождения их в обороте банка, строить кредитную политику так, чтобы рационально и эффективно использовать кредитные ресурсы, вкладывать их в прибыльные мероприятия, осуществлять кредитные вложения в объемах и на сроки в соответствии с объемами и сроками привлечения ресурсов, формировать оптимальную структуру активов с увеличением в ней доли ликвидных активов, чтобы всегда быть готовым выполнить правомерные требования акционеров (пайщиков), вкладчиков, кредиторов и всех клиентов, добиваться ускорения оборачиваемости кредитных ресурсов, не допуская безвозвратной потери этих средств, приумножать доходы и прибыль банка.

Процесс управления ликвидностью банка включает в себя совокупность действий и методов по управлению активами и пассивами.

Изменения, происходящие в казахстанской банковской системе, способствуют созданию ситуации, когда региональные филиалы крупных банков будут удовлетворять потребности только конкретных регионов, оставляя местным банкам право обслуживать местные компании малого и среднего бизнеса.

В связи с этим, потребуется внесение изменений в управление банком, преобразование его организационной структуры, и в том числе создание подразделений, ответственных за установление и поддержание отношений с корпоративными клиентами, а также занимающихся структурированием реализуемых услуг.

Это, в свою очередь, потребует проведения серьезной коррекции существующих стратегий банковского обслуживания крупных корпоративных клиентов и пересмотра содержимого их портфелей банковских услуг, в том числе и с учетом активизации их внутренней и внешней экономической деятельности.

Таким образом, в настоящее время становится как никогда актуальной разработка конкретных практических рекомендаций для казахстанских банков по переходу к более эффективной схеме обслуживания корпоративных клиентов.

Список использованной литературы

1. Н. Назарбаев. О Концепции развития финансового сектора Республики Казахстан в посткризисный период. Астана, Акорда, 1 февраля 2010 года № 923

2. "Оценки страновых рисков банковских систем государств мира: подведение годовых итогов" сайт RatingsDirect.

3. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: "Контроллинг" (Классики менеджмента; Вып. 4), 1992. - 137 с.

4. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: "Контроллинг" (Классики менеджмента; Вып. 1), 1991. - 104 с.

5. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.

6. Файоль А. Общее и промышленное управление. - М.: "Контроллинг" (Классики менеджмента; Вып. 2), 1992. - 151 с.

7. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 206 с.

8. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 352 с.

9. Бирн Д. Горизонтальная Корпорация (Новый метод управления производством) // Бизнес Уик (Business Week).- 1995.- №7.- С.50-55.

10. Грейсон Д., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI Века. - М.: Экономика, 1991.- 319 с.

11. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. - СПб.: Издательство С. - Петербургского университета, 1997. - 332с.

12. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга.- М.: Финансы статистика, 1997. - 800 с.

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

14. Роуз П. Банковский менеджмент. - М.: Дело ЛТД, 1995. - 768 с.

15. Мамыров Н.К. Менеджмент и рынок: казахстанская модель.- Алматы: Казахстан, 1998. - 431 с.

16. Сейткасимов Г.С. Деньги, кредит, банки. - Алматы: Экономика, 1996.-363 c.

17. Каналина А.С. Управление банковской системой Республики Казахстан. // Каржы-Каражат. - 2002. - №2. - С. 36-39.

18. Банки и банковские операции / Под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 471 с.

19. Банковское дело / Под ред. проф. В.И. Колесникова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 464 с.

20. Банковское дело / Под ред. О.И. Лаврушина. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

21. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 512 с.

22. Алимбаев А.А., Ахметов А.А., Жунусов К.М. Формирование и развитие информационных систем управления в промышленности Казахстана: концепция комплексного реинжиниринга. Караганда ТОО «АРКО» 2002г.

23. В. Чаусов, Ю. Амириди. Классификация аналитических систем. Три года спустя. Банки и технологии, 2002, № 6.

24. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.

25. Philip On. The Importance of EntERPrise Information Management for Business Intelligence. Business Intelligence Journal First Quarter 2006, V. 11, Nо1.

26. 183. Шлямин К. Автоматизация управленческого учета в финансово-промышленной группе: особенности, этапы реализации, результаты. Банки и технологии, 2005, № 3.

27. Духонин Е.Ю., Исаев Д.В. «Business Performance Management - новый сегмент рынка систем управления», RM Magazine, 2004, #6. - с. 8-11

28. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.

29. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management / Е. Ю. Духонин, Д. В. Исаев, Е. Л. Мостовой и др.; Под ред. Г. В. Генса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 269 с.

30. Материалы BPM Standards Group, Gartner Group, IDC.

31. Terry Schurter. Business Process Management - the Next Generation of Business Enablers. Bloor Research Report. October 2006.

32. «My SAP Customer Relationship Management»: - Информационные материалы SAP, «SAP AG», 2001 г.

33. Духонин Е.Ю., Ларина В.В., «Business Performance Management - новый подход к решению традиционных задач»: - журнал «Банки и технологии», №5, 2003 г.

34. Исследование META Group [http://infoart.vlink.ru/it/helpdesk/ sybasedw.htm

35. Хайретдинов М., Ашкинадзе А. «Автоматизация финансового управления в клиентоориентированном банке на примере проекта в ОАО АКБ «Еврофинанс Моснарбанк»: журнал «Банковское дело в Москве», №8, 2005 г.

36. Королева Е. «Повышение эффективности внедрения ВРМ-систем: командный подход»: журнал «Банковские технологии» №2, 2005 г.

37. Закон РК «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» //Юрист-справочная правовая система.

Размещено на Allbest.ru