«Недостаток состоит в безличных операционных процедурах и в том, что происходит подавление творческих начал и инноваций».

На основе модели «Риск - отдача», классифицируют определенные типы культуры:

1) Культура «мачо». Для данного типа характерно принятие решений с высокой степенью риска и стремительной отдачей. Используется в рекламной сфере, а также в индустрии развлечений.

2) Культура «мы славно поработали и славно отдохнем». Отличается принятием решений со средним уровнем риска и быстрой отдачей. Может применяться в деятельности, связанной с продажами.

3) Культура «ставка на компанию» отличается высокими рисками, медленной отдачей. В качестве примера можно привести аэрокосмическую промышленность.

4) Культура процесса характеризуется низкой либо нулевой отдачей. Акцент делается именно на том, каким образом выполняется работа. Областью применения являются правительственные организации, компании с высокой степенью регулирования.

С учетом требований внешней среды и базового аспекта стратегии выделено четыре типа корпоративной культуры:

1) Адаптивная/предпринимательская культура. Акцент сделан на внешнюю среду, огромной значимостью обладают гибкость и способности к изменениям с целью удовлетворения потребностей клиента. Особо ценными считаются инновационные процессы, проявление творческого подхода в работе, а также готовность к риску.

2) Культура стратегической задачи характерна для компаний, которые заняты обслуживанием специфического круга потребителей во внешней среде, но не испытывают при этом трудностей в ходе оперативных изменений.

Для культуры данного типа характерно ясное понимание стратегических целей организации, акцент сделан на достижение таких промежуточных целей, как увеличение объемов продаж, рост доли рынка.

3) В клановой культуре внимание сфокусировано на заинтересованном участии в совместном деле всех сотрудников предприятия, а также на постоянно меняющихся условиях внешней среды. В качестве основы успеха таких компаний выступает удовлетворенность персонала.

4) Бюрократическая культура характеризуется поддержанием систематического подхода к реализации дела, акцент сделан на внутренней среде компании. Личная вовлеченность персонала в данном случае находится на более низком уровне, в сравнении с клановой культурой, но это компенсируется высоким уровнем согласованности, а также наличием лояльности и сотрудничества.

В начале 1980-х гг., когда организационная культура явилась объектом огромного внимания, был создан ряд моделей корпоративной культуры, применение которых целесообразно для понимания сути корпоративной культуры, ее анализа и целенаправленной корректировки.

Теренсом Дилом и Алланом Кеннеди было выделено четыре уровня корпоративной культуры:

- ценности;

- обычаи и ритуалы;

- герои и мифы;

- система неформальных коммуникаций.

Важнейшими компонентами организационной культуры выступают стиль поведения, способы принятия решений, жаргон, шутки, табу, слухи и сплетни.

Основу модели Денисона составляют четыре характеристики культуры, оказывающие существенное воздействие на показатель производительности компании: вовлеченность, последовательность, адаптивность и миссия. Цель использования данной модели состоит в количественном измерении, диагностике культуры и поиске мер по ее корректировке. По каждому из указанных факторов проводится экспертная оценка и формируется культурный профиль. «Формирование идеального культурного профиля для каждого предприятия является субъективным процессом, в ходе которого необходимо учесть ряд факторов (отрасль функционирования, стратегические цели, рыночные тенденции, устройство компании и используемый стиль лидерства)».

Э. Шейн рассматривал 3 уровня корпоративной культуры:

- поверхностный (уровень артефактов) - это окружающий мир, все, что попадает в нашу видимость: форма одежда, правила макияжа, дресскод, какие-либо речевые обороты (для банка тому могут служить определенные фразы).

- уровень провозглашенных ценностей (высказывания руководства)

- глубинный (уровень базовых представлений) - основа корпоративной культуры, то, что само собой разумеется.

В заключение параграфа хотелось бы отметить, что существует огромное разнообразие классификаций корпоративной культуры, мы привели наиболее важные и подходящие в рамках данной магистерской работы.

1.3 Организационная культура и ее коммуникационные средства

Все чаще преподаватели сталкиваются с тем, что разные аудитории слушателей ведут себя абсолютно по-разному, несмотря на то, что излагаемая информация и стиль преподавания существенно не изменяются. Сотрудник, который устраивается на новую работу, отдает себе отчет в том, что подходы и позиции разных компаний, относящихся к одной сфере и расположенных на одной территории, могут существенно отличаться.

Мы ощущаем эту разницу, лишь переступив порог таких компаний, как кафе, магазины, банки. Посредством концепции культуры можно объяснить аналогичные феномены и в некоторой степени «нормализовать» их. Если мы понимаем динамику культуры, перед нами вряд ли встанет проблема, касающаяся встречи с незнакомой и внешне иррациональной моделью поведения персонала на предприятиях. Мы будем готовы глубже осознать не только причины отличия определенных групп людей и компаний, а также и основу их сопротивления конкретным изменениям.

Наиболее глубокое понимание культурных особенностей групп и компании является необходимым не только для осознания происходящей в них ситуации, но и для выявления важнейших задач лидеров и лидерства,

- что является еще более важным. «Корпоративная культура формируется также посредством усилий лидеров, и одной из очевидных функций руководителя будет являться формирование культуры, а также управление ею. Ни культура, ни руководитель не будут поняты сами по себе, отдельно друг от друга. Кроме того, ни культура, ни руководство не будут поняты без осознания смысла коммуникаций в компании».

По мнению Э. Шейна, корпоративная культура представляет собой паттерн коллективных основных представлений, которые обретаются группой в ходе разрешения проблем адаптации к изменениям окружающей среды и внутренней интеграции, эффективность которого является достаточной для того, чтобы считать его цепным и передавать новым участникам коллектива в виде целесообразной системы восприятия и изучения указанных проблем.

Сформулируем собственное определение организационной культуры.

Организационная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, которые взаимодействуют между собой и присущи конкретной организации, отражающие ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и внешней среды.

Базовым различием указанных определений является включение либо невключение материальных факторов в состав ценностей коллектива или предприятия в целом. Акцент, сделанный на материальных факторах культуры в трактовке Э. Шейна необходимо объяснить тем, что компоненты материальной культуры в государствах «золотого миллиарда» расположены на таком высоком уровне развития, что это не привлекает внимания в качестве самостоятельного явления. В этом же отражается и единая концепция менеджмента развитых государств, которая, как правило, ориентирована на изучение и учет высших потребностей людей (теории мотивации Макклеланда, Герцберга), так как уровень удовлетворенности физиологических потребностей, связанных с материальными факторами, достаточно высок (по оценкам специалистов, до 90%).

В России ситуация радикальным образом иная. Очевиден и низкий уровень жизни подавляющей части населения, и низкий уровень материальных элементов производства и быта, моральный и физический износ технопарка страны. Для России внимание к материальным элементам культуры представляется не менее актуальным, чем к духовным.

Отразим определения базовых компонентов культуры производственного процесса, предложенные А.А. Погорадзе:

- культура условий труда - это комплекс объективных условий и субъективных факторов, которые определяют поведение людей в процессе производства. В этом компоненте культуры производственного процесса отражаются характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий трудовой деятельности;

- культура средств труда и трудовою процесса характеризуется такими элементами, как динамика внедрения новейших научных и технических достижений в процесс производства, степень механизации и автоматизации, качественный уровень оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность деятельности предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качественный уровень выпускаемых товаров, применение современных методов труда, методы оценки результатов трудовой деятельности, обеспечения должного уровня дисциплины. Таким образом, одним из наиболее важных направлений увеличения культуры средств труда и трудовых процессов выступает совершенствование организации трудовой и производственной деятельности - современная техника требует современной организации труда;

- культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяется социально-психологическим климатом, наличием чувства коллективизма, взаимопомощи, наличием и разделением всеми сотрудниками ценностей и убеждений организации;

- культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием сотрудников в качестве достояния предприятия, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, используемые приемы стимулирования, динамикой уровня удовлетворенности трудовой деятельностью;

- культура сотрудника должна быть представлена в качестве комплекса нравственной культуры и культуры трудовой деятельности. Нравственная культура обладает внешней составляющей, которая находит свое проявление в человеческом поведении, знании им норм этикета, правил поведения, а также хороших манер. В состав внутренней культуры входят нравственность мышления, ценности, установки, убеждения, культура чувств, умение эмпатически чувствовать состояние другого человека, способность к сопереживанию. Культуру трудовой деятельности определяется на основе уровня образования и квалификации сотрудника, его отношения к работе, уровня дисциплинированности, исполнительности, творческого проявления.

Помимо таких компонентов организационной культуры, как коммуникативная, управления, личная, к бизнес коммуникациям имеет отношение любая другая составляющая. Например, основу технологического процесса большинства предприятий формирует, а в качестве средств труда выступают средства обработки информационных сведений, а также коммуникативные средства.

В настоящее время практически вся коллективная деятельность компаний построена на коммуникативных процессах с применением средств телекоммуникаций.

Особенность коммуникативных процессов при принятии решений, участие в этом процессе сотрудников, формирование взаимоотношений (формальных и неформальных) между сотрудниками по горизонтали и вертикали, на основе восходящих и нисходящих потоков информационных сведений, соотношение и взаимовлияние неформальных и формальных коммуникаций, все компоненты кадровой политики (подбор, адаптация, обучение, оценка итогов, вознаграждение, продвижение, отношения «власть - подчинение»), имеют связь не только с материальной культурой (степень обеспечения коммуникативных процессов новейшими техническими средствами), но и с культурой управления корпорации, с культурой персонала, руководителей, а также культурой отношений с субъектами окружающей среды.

Суть и организация коммуникативных процессов, а также применяемые методы коммуникации формируют довольно-таки успешно фиксируемый источник информационных данных об организационной культуре, и показатель, индикатор данной культуры.

«В качестве примера укажем парадигмы двух компаний, которые условно названы «Action» и «Multi». Оба предприятия являются успешными в области бизнеса, однако резко отличаются параметрами организационной культуры».

Парадигма «Action Company» состоит в следующем:

- личность является источником каждой хорошей идеи;

- мы представляем собой единую семью, каждый член которой заботится друг о друге;

- найти истину можно в процессе дебатов и проверок;

- каждому сотруднику следует думать за себя и совершать рациональные действия.

Парадигма компании «Multi Company» состоит в следующем:

- истину и рациональные идеи можно получить в процессе проведения научных исследований;

- миссия организации состоит в создания лучшего мира посредством совершенствования науки и процесса производства «ценной» продукции;

- человек с высоким уровнем образования и опыта является более мудрым и быстрее достигнет истины;

- сила предприятия зависит от уровня квалификации каждого его сотрудника, занятого в решении определенных задач. Каждому работнику следует делать собственной дело;

- мы формируем сплоченную семью и заботимся друг о друге, но каждая семья отличается иерархией, поэтому детям следует повиноваться;

- времени достаточно, а уровень качества, точности и истинности являются куда большей ценностью, чем скорость;

- личная и организационная независимость представляет собой ключ к успеху, если при этом человек способен сохранить достаточную близость к собственным «родителям».

Смысл культурных отличий в существенной мере зависит от точки зрения на процесс организации коммуникаций при поиске истины (дебаты в «Action» и научные изыскания в «Multi»), на отношения между личностью и компанией (в обеих организациях - семейные, но в первой отличаются равноправием, а во второй они патерналистские). Следовательно, формируются отличия в коммуникациях в трудовом процессе - преобладание в содержании трудовой деятельности сотрудников первого предприятия формальных и неформальных контактов и максимизация индивидуальной деятельности, научных исследований и размышлений во второй компании. Этим определяются принципы формирования коммуникаций по вертикали - неформальные и оперативные, чаще всего, спонтанные в «Action» и плановые, регламентированные, рационально подготовленные в «Multi».

Необходимо отметить, что специфика коммуникаций является одним из компонентов базовых культурных представлений предприятия, вместе с тем являясь индикатором, показателем, отражением глубинных и проявляемых культурных компонентов.

В каждой компании, которая функционирует достаточно долго, существует ряд субкультур, представляющих собой результат различных типов дифференциаций в коллективе. Например, Э. Шейн обозначает данные типы дифференциации, направленные на формирование определенных субкультур, в качестве функциональной (профессиональной) дифференциации, географической децентрализации, дифференциации по товарам, рынкам либо технологиям, дифференциации по иерархическим уровням, дифференциации, являющейся следствием слияния и поглощения, дифференциации в совместных организациях, в стратегических альянсах и мультиорганизационных единицах.

Руководитель любого предприятия сталкивается с проблемой обеспечения продуктивного взаимодействия людей, которые представляют разные субкультуры компании, а также формирования препятствий на пути их трансформации в контркультуры. Успех такого дела может привести компанию к развитию и увеличению прибыли посредством некой

«подпитки» за счет субкультур.

Субкультуры отделов сбыта (маркетинга) и отдела разработок и исследований, как правило, настолько не соответствуют друг другу, что предприятию приходится формировать оперативные группы либо проектные команды, которые будут заниматься согласованием совокупности функций разработки продукции.

Однако, на основании результатов исследования Догерти (Dougherty, 1990), можно сделать вывод, что даже это не является достаточным для стопроцентного преодоления барьеров между разными субкультурами.

«Предприятиям следует создавать процессы таким образом, чтобы, прежде всего, происходил учет проблемы кросс функциональной коммуникации и это приводило к формированию взаимопонимания представителей нескольких организационных субкультур».



2. Организационная культура банка (на примере «ОАО Сбербанка России»)

2.1 Формирование и развитие организационной культуры банка

«Организационная культура в банковских учреждениях является проявлением ценностей, верований, норм поведения, а также устоев организации и имеет место быть как внутри неё, так и во внешней среде. В качестве носителей организационной культуры выступают члены общества, то есть люди».

Корпоративная культура формируется на протяжении длительного времени, и на нее влияют такие факторы как цель и миссии организации, стратегии для развития, труд сотрудников, их квалификация в данной области, общий уровень культуры не только сотрудников, но и самого руководителя.

К тому же культура организации подвержена влиянию из вне, из сферы политики, экономики, этноса и др.

Каким образом у организации получается сформировать свою корпоративную культуру? В самом начале, она начинает с подбора персонала, соответствующего этой организационной культуре, а затем ориентация новых сотрудников. Например, в процессе ориентации могут быть заданы различные задачи.

Важную роль в формировании организационной культуры играют учредители компании, руководители высшего звена, которым часто подражают остальные сотрудники. Символы, традиции и ритуалы - основные элементы формирования организационной культуры. Эти вещи совместно формируют внешний образ компании, ее уникальность по сравнению с другими организациями.

Сейчас многие специалисты обсуждают вопросы о создании корпоративной культуры для банковского учреждения. Такая культура может проявляться в мелочах, в тонких, едва заметных социально - психологических особенностях внутренней атмосферы, преобладающей в составе сотрудников банка, ценностях и задачах банка, существовании неписанного свода правил, которые выполняются сотрудниками.

Организационная культура банка также проявляется в его внешнем облике.

Действительно, в одном банке можно почувствовать на себе эффективность, напряжение, сухость и краткость общения. А в другом - все закрыто, секретно, сотрудники контролируют каждое слово, которое у них есть. Заниматься описание различных банковских учреждений можно долго, поскольку у каждого банка уже сформирован свой имидж, не похожий на другие «банковские лица».

Акцент на культуру в компаниях финансовых услуг является приоритетом для многих руководителей этих же компаний. Культура управляет индивидуальным поведением, которое, в свою очередь, влияет на повседневную практику в фирмах и их взаимодействие с клиентами и другими участниками рынка. Таким образом, культура является одновременно ключевым фактором и потенциальным смягчающим фактором поведения

Опыт прошлого показывает, что плохая культура может привести к плохим результатам для потребителей и рынков. Это общепризнано, и в настоящее время проводится значительная работа, совершенная во всей отрасли, чтобы привлечь больше внимания к культуре в банке. В конечном счете, чтобы добиться успеха в долгосрочном изменении культуры банковской организации, фирмы и регулирующие органы должны работать вместе, опираясь на уже достигнутый прогресс. Конечной целью всех нас должен быть финансовый рынок услуг, который обслуживает своих клиентов таким образом, что является инновационным, динамичным, конкурентоспособным и прозрачным, сосредотачиваясь не только на том, что происходит сегодня, но и на долгосрочном плане. Подходящая культура подкрепляет такие амбиции.

Внешний имидж представителей банка и самого банка также составляют культуру банковских организаций. Мы можем составить свое мнение о том или ином банке благодаря печатным изданиям, рекламе в СМИ или статьях в журналах. Так, например, некоторые банки имеют положительный внешний имидж. О них мы можем услышать такие позитивные отзывы: «Надежный, смотрит в будущее, устойчивый». Второй может быть охарактеризован как «опасный, рискованный. Можешь многое потерять с этим банком».

Организационная культура банковских учреждений может проявляться в следующих аспектах:

• базовые философские, социальные и моральные ценности;

• ведущие цели труда сотрудников банка;

• особенности в области деловых взаимодействий «по вертикали» (руководство-подчинение) и «по горизонтали» (руководство, подчинение - подчинение);

• принятие «Кодекса банка» (свод правил, которому должны прислушиваться сотрудники банка);

• наличие в банке определенной социально-психологической атмосферы;

• количество и направленность трудовых конфликтов;

• удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников не только атмосферой в организации, но и собственным трудом;

• наличие перспективного роста для каждого работника и системы поощрения;

• уровень стабильности и текучести персонала банка. На культуру организации влияет несколько факторов:

Первым и основным фактором, воздействующим на культуру, является человек, который работает с предприятием. Коллеги по-своему вносят свой вклад в культуру рабочего места. Отношение, менталитет, интересы, восприятие и даже мыслительный процесс сотрудников влияют на культуру организации.

Например, организации, которые нанимают людей из армии или обороны, обычно следуют строгой культуре, в которой все сотрудники придерживаются установленных правил и политики. Сотрудники вряд ли опаздывают на работу. Именно менталитет сотрудников формирует культуру места. Организации с большинством молодых людей поощряют здоровую конкуренцию на рабочем месте, и сотрудники всегда на ногах, чтобы работать лучше, чем коллеги по работе.

Пол сотрудника также влияет на культуру организации. Организации, в которых мужчины-работники доминируют над женщинами-партнерами, следуют культуре, в которой засиживания допоздна являются нормальным явлением. Работники мужского пола более агрессивны, чем женщины, которые вместо этого будут заботливы и мягкосердечны.

Характер бизнеса также влияет на культуру организации. Фондовые брокерские отрасли, финансовые услуги, банковская индустрия зависят от внешних факторов, таких как спрос и предложение, рыночная капитализация, доход на акцию и так далее. Когда рынок падает, у этих отраслей нет другого выбора, кроме как прекратить работу сотрудников и в конечном итоге повлиять на культуру этого места. Рыночные колебания приводят к волнениям, напряженности и серьезно демотивируют отдельных лиц. Руководство также чувствует себя беспомощным, когда обстоятельства не могут контролироваться.

На культуру организации также влияют ее цели и задачи. Стратегии и процедуры, направленные на достижение целей организации, также способствуют ее культуре.

Лица, работающие с государственными организациями, придерживаются установленных правил, но не следуют процедуре обратной связи, формируя таким образом свою культуру. Быстро развивающиеся отрасли, такие как реклама, компании по управлению событиями ожидают, что сотрудники будут внимательными, эффективными и гипер-активными.

Клиенты и внешние связи в определенной степени также влияют на культуру работы в этом месте. Организации, обслуживающие клиентов из Великобритании и США, не имеют другого выбора, кроме как работать в сменном режиме, чтобы соответствовать их срокам, формируя тем самым культуру.

Управление и стиль работы с работниками также влияют на культуру рабочего места. Существуют определенные организации, в которых руководство позволяет сотрудникам принимать собственные решения и принимать участие в разработке стратегии. В такой культуре сотрудники привязываются к своему руководству и надеются на долгосрочную связь с организацией. Руководство должно уважать сотрудников, чтобы избежать культуры, где работники просто работают за деньги и ничего больше. Они относятся к организации как к простому источнику зарабатывания денег и ищут изменения за короткий промежуток времени.

На данный момент развития банковских организаций в России руководителям этих учреждений необходимо организовать позитивную культуру учреждения, но на этот процесс влияют множество факторов.

На практике мы можем проанализировать определенную организационную культуру одного из московских банков, который был основан физиками-ядерщиками. Они вывели основные требования к своим сотрудникам:

- быть преданным банку;

- обладать высоким профессионализмом, иметь обязательно второе высшее образование экономического профиля;

- проявлять высокие моральные качества, такие как ответственность, надежность, честность;

- обладать способностью к сотрудничеству и партнерству;

- иметь бойцовские качества, выражающиеся в активности, желании заполучить успех и выйти победителем даже при неудаче;

- проявлять интерес к практической психологии (руководители периодически приглашают психологов на договорной основе для решения конкретных задач);

- обладать стремлением жить на высоком уровне и желанием предельно работать, затрачивая при этом большое количество энергии и сил;

Мировая практика развития организационной культуры выделяет следующие факторы успешного функционирования организации:

- служение на благо обществу, народу и самой организации;

- высокое качество - залог успеха у клиентов;

- обладание целью совместного процветания компании и её сотрудников;

- процветание организации;

- прибыль;

- прогресс, развитие;

- благосостояние работников.

Ведущими целями в культуре организации считаются следующие:

- строительство дела, созидательность;

- научный подход;

- высокая производительность;

- внедрение новых технологий. Деловой кодекс предполагает:

- преданность организации;

- отношение к работе;

- отношение к руководству, коллегам по работе;

- ответственность, надежность, аккуратность в работе;

- чувство гордости за результаты своего труда;

- стремление к сотрудничеству;

- здоровье (физическое и моральное)

Так как мировоззрения, жизненные стереотипы поведения, ценности, убеждения, нормы, ритуалы, запреты, идеалы являются сложной иерархией, разработанной в течение длительного периода времени, из многих «поколений» основных работников, руководителей, обслуживающих конкретную организацию, иерархия компонентов организационной культуры плохо понимается самими работниками, а затем с еще большими трудностями это явление поддается осознанию со стороны организации, т.е., со стороны тех людей, которые в ней не работают.

У организаций, формировавшихся на протяжении длительного периода времени, естественно, есть своя история, а потому и сформированы особые ритуалы и традиции.

Стоит заметить, что сложно подвергнуть анализу и наблюдению, как личность человека, так и организационную культуру. В данном случае мы можем говорить только об определенных проявлениях этих явлений, но важно, что эти характеристики играют важную роль в формировании организационной культуры и поведения человека.

Специалисты в области формирования культуры организации отмечают важный момент: мы не можем управлять культурой напрямую, а лишь косвенно. Мы можем создавать условия, в которых будут проявляться в той или иной степени необходимые качества организации.

Как же формируется организационная культура?

Есть только два основных способа построения организационной культуры: либо с сознательным намерением создать её самостоятельно; либо, напротив, позволить культуре самой создать себя через свои особенные характеристики.

Если говорить о сознательном создании корпоративной культуры, то есть несколько советов международных консультантов по этому поводу.

Для практического примера мы взяли модель признанного специалиста в сфере организации культуры, бизнес-консультанта - Эдгара Шэйна.

По его мнению, формирование корпоративной культуры полностью зависит от того, как люди, работающие в данной организации, преодолевают трудности, как внешней адаптации, так и внутренней интеграции.

Мы можем отнести к трудностям внешней адаптации такие явления как определение ниши, установление внешних связей, конкуренция и т.д. Работники и сами руководители организаций преодолевают подобные трудности, тем самым организация выживает среди себе подобных.

Таким образом, сталкиваясь как с внешними, так и с внутренними трудностями, организация ищет пути преодоления сложностей и тем самым формируется её особая корпоративная культура. Такую организацию сложно сломить или уничтожить, так как длительное формирование придает ей устойчивости в своей сфере функционирования. Чем дольше та или иная организация боролась с трудностями, тем лучше её результаты на рынке конкурентов.

Мы говорили о внешних трудностях, не но стоит забывать и про внутренние проблемы. Их также называют проблемы внутренней интеграции.

Во время этого процесса сотрудники организации становятся одним коллективом, они перестают быть отдельными людьми, а превращаются в команду. Для любой организации желательно иметь эффективную команду, и тут встает вопрос о том, как её собрать. В этом случае руководителю необходимо установить правила, которые были бы ясны всем, и с которыми соглашалось большинство:

- язык общения;

- критерии определения того, кто «наш», а кто «не наш»;

- критерии и правила распределения власти и статуса;

- правила «неформальных отношений» внутри организации;

- критерии распределения поощрений и наказаний;

- внутренняя идеология.

В результате такого свода правил людям легче стать одним коллективом и так сказать «притереться» друг к другу.

Нам хотелось бы остановиться на вопросе о влиянии корпоративной культуры на результаты компании. В этом случае специалисты выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

Позитивная культура характеризуется высокими результатами деятельности компании, развитием организации, стабильностью не только для самой фирмы, но и для её сотрудников.

Если говорить о негативной организационной культуре, то здесь стоит отметить такие качества, как дезинтеграция, отсутствие стабильности, небольшая эффективность.

В качестве основных проблем в формировании и развитии корпоративной культуры в современных банковских учреждениях можно выделить следующее:

- Недостаточное внимание к формированию и развитию корпоративной культуры со стороны руководства банка;

- Отсутствие программ по развитию сотрудников;

- Отсутствие тренингов, направленных на teambuilding;

- Проблемы во внешней интеграции и адаптации;

- Нарушение внутренней коммуникации банковском учреждении;

- Некорректная постановка миссии и целей банка;

- Отсутствие контроля за процессом развития корпоративной культуры.

У каждой организационной культуры есть свои рычаги и механизмы влияния на деятельность организации. Например, если говорить о банковской организации, то здесь можно во многом положиться на сотрудников банка. Именно значимость их профессиональной деятельности для них самих же является основным элементом в содержании организационной культуры.

Сотрудник будет эффективен в компании только в следующих случаях:

- когда он сможет реализовать и развить свои актуальные и личные для него потенциальные возможности;

- когда он сможет реализовать субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее способ его жизнедеятельности.

Исходя из всего вышеописанного, мы можем сказать, что организационная культура банка - это некая специфическая система, в которой взаимосвязаны сотрудники и руководители организации. Эта система включает в себя в самом общем виде:

- иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников банка;

- совокупность способов их реализации, преобладающих в банковской организации на определенном этапе ее развития.

Если говорить об эффективных моделях организации культуры, то здесь можно рассмотреть британскую консалтинговую фирму SHL и её модель организационной культуры. В данную формулу были включены различные публикации в сфере психологии и управления (менеджмента). Проведя анализ множества параметров организационной культуры, было оставлено 20 основных измерений организационной культуры, охватывающих четыре области:

- ресурсы человека;

- профессиональная активность сотрудников;

- руководитель как лидер в принятии решений;

- взаимоотношения.

Ниже приведены названия элементов организационной культуры применительно к банковской организации.

1. Профессиональная активность сотрудников

1.1. Упор на количественные показатели в работе

1.2. Упор на качественные показатели в работе

1.3. Использование нового оборудования, техники, технологий

1.4. Значение творчества в работе сотрудников банка

1.5. Ориентация на клиента

2. Ресурсы человека

2.1. Внимание руководства к сотрудникам

2.2. Вовлеченность банковских служащих в работу

2.3. Внимание руководства к развитию карьеры

2.4. Взаимосвязь вознаграждения с достижениями

2.5. Равные возможности сотрудников 3. Руководитель как лидер в принятии решений

3.1. Степень формализации решений

3.2. Влияние работников на принятие решений

3.3. Эффективность принятия решений

3.4. Долговременное планирование при принятии решений

3.5. Степень изменчивости решений в банке

4. Взаимоотношения

4.1. Вертикальные отношения между группами

4.2. Горизонтальные отношения между группами

4.3. Межличностная кооперация

4.4. Эффективность делового общения

4.5. Осознание организационных целей

Выше мы привели переменные, которые могут послужить элементами формирования корпоративной культуры банка. Но не стоит забывать о системе ценностей каждой личности и способах реализации руководителями банка.

2.2 Пути совершенствования организационной культуры банка

Существуют два основных способа создать организационную культуру: сознательно, применяя различные методики из области корпоративной культуры; или позволить культуре самой создавать себя посредством поведения сотрудников в организации.

Мы обратимся к модели совершенствования культуры одного из выдающихся руководителей компании Зингерман - Ари Вайнцвигу. По его мнению, данная формула является универсальной и применимой к любой области функционирования той или иной организации. Он полагает, что его советы помогут руководителям в корне изменить организационную культуру на положительную, а также увеличить шансы продвижения бренда на рынке услуг.

Итак, данная модель состоит из нескольких правил, которые считаются универсальными:

1. Обучи своих сотрудников

Чем больше - и более эффективно - мы учим людей тому, что мы ищем в нашей культуре, тем более вероятно, что это станет реальностью. Какую бы ориентацию и тренировочную работу вы ни делали, вы должны говорить о том, какую культуру вы собираетесь построить в своей организации. Опишите, как вы хотите, чтобы все работало. Обсудите со своими сотрудниками неформальные способы, по которым может работать коллектив, как бы вы хотели, чтобы клиенты чувствовали себя, пользуясь услугами вашей организации и т.д.

Нет ничего плохого в том, чтобы обучать тем элементам корпоративной культуры, которые вы собираетесь в дальнейшем менять. Нет ничего плохого в том, чтобы сказать что-то вроде: Вы можете заметить, что есть люди, которые немного опаздывают на работу. Мы работаем над созданием культуры, которая намного более удобна по времени для всех сотрудников. А я в свою очередь ожидаю, что вы в любом случае постараетесь приходить вовремя, даже если другие нарушают это правило.

Один из лучших способов преподавания культуры - рассказывать истории. Есть что-то эффективное в том, что резонирует у людей, когда они слышат хорошие рассказы о том, как руководители справились со сложными проблемами в трудной ситуации, или как организация успешно прогрессировала до того уровня, где она есть сейчас. Существует важная мудрость, которая исходит из этих историй, основанных на опыте, это элемент обучения, который выходит за пределы интеллектуальных теорий.

2. Определите для себя культуру организации

Если у вас есть несколько лидеров, управляющих вашей организацией, вы можете не сразу получить полное согласие относительно своей желаемой культуры. В таком случае между ключевыми лицами, принимающими решения, ситуация должна быть решена и доведена до консенсуса.

Свои идеи и точки зрения можно изложить в письменном виде и поделиться с коллегами по цеху - это также является важным элементом успеха. Когда диалог остается в вербальной форме, есть вариант, что другие люди не захотят вас слушать и просто выйдут из кабинета. А изложение в письме с большей вероятностью дойдет до адресата.

3. Проживайте эту культуру

Культура очень мало говорит о том, что мы говорим, и очень много о том, что мы делаем. Организационная культура строится медленно с течением времени, а не благодаря молниеносным решениям.

Это особенно важно для руководителей организаций; Персонал видит все, что они делают. Руководитель должен напоминать себе, что каждое его действие и каждое слово, которое он произносит, может повлиять на развитие организационной культуры. Притворяться, что слова, поступки и отношения не оказывают никакого существенного влияния на сотрудников, означало бы жить в отрицании.

(Влияние лидера особенно сильно на начальном этапе. Все быстро развивается, люди работают в тесном контакте, как правило, в условиях высокого стресса, а поведение может иметь длительные и эффектные последствия.)

Некоторые из значимых способов воздействия лидеров на культуру включают:

• соответствие слов поступкам;

• поведение по отношению к проблемам;

• проявление ценностей человека в его поведении;

• увольнение ненужных сотрудников и найм необходимых кадров;

• награды и поощрения сотрудникам;

• системы / процессы, которые внедряет руководитель;

• отношение к отказу.

То, как руководитель управляет сложными ситуациями, является одним из крупнейших факторов, способствующих созданию организационной культуры. Легче строить культуру, когда все идет хорошо. Но сильные культуры частично созданы тем, что мы делаем в трудные времена. Когда у компании проблема с деньгами, как поступает начальник? Когда сотрудник заболевает, как он реагирует? Когда хороший клиент не может оплачивать свои счета, что он говорит?

Чем отличается культура Зингермана, так это то, как лидеры справляются с такими задачами. Руководителям необходимо уметь открыто признавать, что они допустили ошибку, признав, что произошло, извинившись за это, а затем вместе продвигаться в будущее. Таким образом, организация будет работать более эффективно. Решая проблемы конструктивным образом, мы строим культуру, которую хотим видеть в организации.

В конечном счете, каждый должен взять на себя ответственность за то, чтобы лично создать культуру, необходимую для данной организации. Ни один из сотрудников не достигнет совершенства в качестве индивидов.

Каждому в организации, а не только владельцам и менеджерам, надлежит взять ответственность за культуру, которую они имеют, и сделать ее той культурой, которую они хотят. Самые эффективные организации и наиболее солидные культуры - это те, где все разумно близки к культуре, и могут конструктивно признать, где они не достигают успеха, а затем активно продвигаться либо к улучшению, либо к активной поддержке других, которые уже делают это лучше.

После того, как мы определили ключевые элементы желаемой культуры и записали их, мы должны измерить успех в создании такой (культурной) реальности. Многие будут утверждать, что нет возможности измерить такие вещи, как веселье или поддержку или дух товарищества; Однако если вы хотите иметь ориентированную на результат организацию, у вас больше шансов добиться успеха, если вы оцениваете свой успех в деле внедрения культуры.

Если вы собираетесь измерить культурные характеристики, такие как «веселье», помните, что решение будет принято участниками организации. Если у вас есть такое мышление, наряду с некоторым определением того, что означает «развлечение», вы можете его измерить. Просто попросите людей оценить, сколько «удовольствия они получили в конце каждой смены и подсчитайте ответы. Когда вы отслеживаете эти оценки каждую неделю, вы можете говорить о том, что нужно делать, чтобы улучшить «забавный фактор» в организации и затем реализовать план действий. Общей проблемой в каждой организации является несоответствие между тем, что говорит руководитель и тем, что хочет, и тем, что вознаграждается. В некоторых случаях проблема заключается в отсутствии вознаграждения.

Здесь необходимо обратить внимание, что речь может идти не только о деньгах как поощрения или вознаграждения, но и о других способах порадовать сотрудника и вызвать у него доверие.

Нет быстрых решений, которые порождают культурные изменения в течение нескольких дней, недель или даже месяцев; Гораздо проще переписать систему, чем изменить культуру организации. Это требует тонны общения, многолетнего упорного труда, неустанного следования канонами и правилам, и, вероятно, немного удачи. Факт в том, что невозможно избавиться от той части культуры, которая не нравятся руководителю в организации. Намного более реально - это взращивать сильные стороны, которые бы превзошли слабые.

Руководитель компании Зингерман говорит о том, что для значимых культурных изменений в компании необходимо работать в течение пару лет. Принимая такую реальность, а не борясь с ней, можно гораздо лучше справляться с проблемами, руководить и поддерживать процесс изменений.

Не стоит много говорить о том, что многие статьи и публикации отмечают важность корпоративной культуры в повышении вовлеченности сотрудников, их удержании, производительности, морального духа и удовлетворенности. Поэтому неудивительно, что многие руководители высокого уровня стремятся к такой тактике, чтобы способствовать удовлетворенности и производительности сотрудников, а также использовать инновационные способы повышения популярности сотрудников.

«Корпоративная культура» - универсальная фраза, которая может быть весьма расплывчатой с точки зрения ее определения. Так много всего говорят о создании культуры, и нет единой модели для всех.

Мы проанализировали формулы совершенствования организационной культуры, данные президентом компании Bayand-Based Endeavor America Loan Services Дариусом Миршахзаде. Он верит в то, что его компания достигла успеха только благодаря тому, что в приоритетах у него стояла сама культура организации.

Я столь же предусмотрительно отношусь к культуре, как и разработке продуктов, кадрового дела и отношения с клиентами, - сказал Миршахзаде. Мы культивируем культуру признания и благодарности среди сотрудников.

«Дариусу и его брату Майку удалось нанять более 200 специалистов в своей области, потратив при этом на это ноль долларов. Они используют различные программы признания сотрудников для мотивации сотрудников, большинство из которых работают за сотни или даже тысячи миль от штаб-квартиры».

Дариус советует начинающим руководителя найти инструменты, которые сотрудники могут использовать для мотивации друг друга. Дариус провел месяцы тщательного тестирования платформ, которые бы отдавали стимулы и награды в руки сотрудникам, а не просто реализовывали традиционную программу распознавания сотрудников согласно иерархии. Дариус отдает свое предпочтение программе YouEarnedIt для поощрения сотрудников и стимулирования новых рекрутов. Используя систему

«баллов и вознаграждений», YouEarnedIt вознаграждает членов компании оплачиваемым выходным днем, подарочной картой Starbucks или просто овациями от коллег за их усилия от имени компания.

С точки зрения HR я люблю использовать YouEarnedIt, чтобы найти и признать сотрудников, которые выделяются среди своих сверстников, - сказал Майк. Это позволяет нам создать среду, в которой наши люди чувствуют себя хорошо, чтобы быть частью компании, и, в свою очередь, работать больше и рекомендовать лучшим из лучших присоединиться к нашей компании.

Дариус также уделяет большой внимание «веселью» на работе. Такая забава должна вдохновлять на творчество, а не существовать, чтобы заманить таланты в компанию. Например, в офисах HomeAdvisor размещаются игровые комнаты, в которых сотрудники могут играть в пинбол или воздушный хоккей между другими группами, отдыхать и смеяться вместе с коллегами, а также просто побыть наедине. Рассматривайте своих сотрудников на таком же уровне как и ваших клиентов, - сказал Дариус Миршахзаде. Создайте культуру вознаграждения, признания и поощрения для ваших сотрудников, и вы увидите, что они будут стремиться порадовать клиентов компании.

Теперь используя всевозможные формулы, приведенные выше, мы постараемся эмпирически вывести свою модель совершенствования организационной культуры банка.

Результаты исследований культуры банков не указывают на необходимость проведения кардинальных изменений. Культура находится на высоком уровне, а состояние в коллективе позитивное. «Предприятие находится на стадии бурного роста и развития, а значит, все представленные ниже рекомендации будут направлены на дальнейшее совершенствование уже имеющейся организационной культуры и устранение имеющихся недостатков в функционировании организационной культуры» 29.

Как мы поняли из слов руководителей международных организаций, в создании и совершенствовании организационной культуры упор необходимо делать на сотрудников компании, так как именно они создают имидж организации.

«Приведем некоторые примеры для формирования лояльности сотрудников к банку»:

- Развитие символов в корпоративной культуре, куда входят, например, красиво оформленные календари, офисные принадлежности, сувениры, элементы одежды и пр.;

- Приглашение специалистов из других организаций для проведения соответствующих тренингов и курсов с целью снятия стрессового состояния;

- Проведение конкурсных мероприятий среди работников организации по профессиональному мастерству с целью поощрения лучших профессионалов в своем деле;

- Увеличение числа тех услуг, которые организация оказывает своим сотрудникам;

- Развитие уже сформированных страховых и пенсионных фондов и программ;

- Разработка системы льгот и поощрений, предназначенных для тех сотрудников, которые проработали в данной организации определенное количество лет;

- Поощрение инициативы работников посредством предоставления определенных материалов для реализации задуманного, предоставления грамоты, посредством личного одобрения руководителя организации и пр. В результате соответствующих мероприятий, направленных к совершенствованию системы корпоративной культуры предприятия, могут проявиться следующие результаты:

- Формирование чувства гордости у сотрудников организации за свою компанию;

- Сплоченные и дружеские коллективные взаимоотношения между сотрудниками организации, как в пределах определенных подотделов, так и в контексте всей организации;

- Ощущение собственной ценности и значимости сотрудника в организации;

- Создание привлекательных условий труда для работников организации;

- Создание атмосферы экономической безопасности у сотрудников организации;

- Создание предпосылок для формирования желания у сотрудников работать в организации на долгосрочной основе;

- Получение сотрудниками творческого удовлетворения от своей работы.

В заключение параграфа хотелось бы отметить, что необходимым условием для всех осуществляемых мероприятий является их направленность к формированию уважительного отношения, как ко всей компании, так и к каждому ею работнику. Подобное отношение возможно сформировать только в результате интенсивной и целенаправленной работы с персоналом, направленной к совершенствованию корпоративной культуры.

В организации всегда существуют некие традиции и порядок, которые призваны укрепить корпоративную культуру. С другой стороны, руководство организации также обязано сохранять и оберегать существующие традиции, так как нарушение таковых со стороны вышестоящих органов власти в организации станет свидетельством для рядовых сотрудников о том, что они также могут идти на подобные шаги и не уважать традиций фирмы.



2.3 Анализ организационной культуры «ОАО Сбербанка России»

Формирование единой команды базируется на чувстве эмоционального причастия к организации. Руководством Сбербанка прилагается максимум усилий в вопросе формирования, а также развития корпоративной культуры, так как она должна находиться во взаимосвязи и соответствии с основными ценностями банка и быть комфортной для развития профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников. Сотрудникам всех подразделений Сбербанка важно ощущать собственное единство, а также их причастность к общим целям.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка находят отражение в Кодексе корпоративной этики, которым регламентируются нормы поведения, обязательные для всех сотрудников банковского учреждения. Для ознакомления с этими правилами каждый сотрудник при приеме на работу подписывает «Декларацию о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, призванных облегчить процесс вхождения в должность и адаптации к новой корпоративной культуре. Создана «Книга новичка», которая представляет собой интерактивное медиа издание и содержит весь комплекс необходимой информации для новичков. В ряде территориальных банков проводят специализированные тренинговые программы для новых сотрудников. Также активно и довольно успешно в Сбербанке функционирует система наставничества.

Значимую роль в процессе формирования и развития корпоративной культуры в Сбербанке играют компьютерные технологии. По локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю - бюллетень «Сбербанк. День за днем», включающий краткий обзор ключевых событий Банка за прошедшую неделю. Среди иного инструментария внутренних коммуникаций - ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке работает открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

В Сбербанке регулярно организуют различные корпоративные торжества. Подобные мероприятия направлены на поддержание корпоративного духа и традиции, создание атмосферы доверия, а также взаимопонимания в коллективе банка, укрепление неформальных связей в коллективе, повышение лояльности сотрудников, создание ощущения сопричастности к общим целям. Традиционно организуют корпоративные праздники на 8 Марта, Новый год, День работника Сбербанка, День Победы. Также ежегодно организуется проведение детских новогодних праздников, детского оздоровительного отдыха, проводятся конкурсы детского рисунка.

Отметим основные черты корпоративной культуры в анализируемом банковском учреждении. Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Сбербанка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.