Економічні відносини з приводу антикризового управління ВАТ "УкрСиббанк"

7 511 665

1 774 333

1 774 333

-5737332

0

-5737332

2. Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

-1 394 631

-7913582

-14 254

- 6518951

7899328

1380377

3. Резервні та інші фонди банку

843 380

7 940 712

33010

7097332

-7907702

-810370

4. Резерви переоцінки

62653

7 943

7216

-54710

-727

-55437

5. Усього власного капіталу

3 628 537

2 620 666

2611565

-1007871

-9101

-1016972

Розглянувши результати таблиці, можна сказати, що зміни у власному капіталі в першу чергу були викликані зменшенням у 2012 році статутного капіталу на 5 737 332 тис. грн. При цьому у 2012 році збільшився непокритий збиток на 6 518 951 тис. грн. та резервні і інші фонди банку на 7 097 332 тис. грн.

У 2013 році статутний капітал на змінився. При цьому нерозподілений збиток зменшився на 7 899 328 тис. грн., а резервні та інші фонди банку зменшились на 7 907 702 тис. грн.. Можна зробити висновок, що банк робив реструктуризацію свого власного капіталу з метою приведення його у більш-менш відповідний стан.

Згадаємо, що у 2011 році баланс банку не відповідав стандартам і був некоректно сформований. Це і викликало наступні його зміни.

Також це може бути причиною зміни менеджменту банку, який відповідає за його якісну діяльність.

Загалом можна сказати, що в першу чергу, зміни які відбулись в балансі банку у 2012 та 2013 році були викликані тим, що у 2011 році баланс був оформлений не вірно і ніс в собі недостовірну інформацію, що характеризує менеджмент банку як некваліфікований.

Загалом на даний момент банк стабілізує свою діяльність, структура його пасивів та активів відповідає нормам.

Для більш детального аналізу діяльності банку необхідно розглянути його звіт про фінансові результати.

За аналізований період, банк отримав наступні показники чистого прибутку (збитку) на кінець 3 кварталу:

· 2011 рік - збиток у розмірі 1 394 631 тис. грн.

· 2012 рік - прибуток у розмірі 59 636 тис. грн.

· 2013 рік - збиток у розмірі 17 978 тис. грн.

Проаналізуємо рівень доходів та витрат банку, щоб зрозуміти зміни чистого прибутку (збитку) банку.

Таблиця 3.7 Динаміка доходів ВАТ «УкрСиббанк» протягом 2011 - 2013 років, тис. грн.

Показник	На кінець 3 кварталу	Відхилення, тис. грн.
	2011	2012	2013	2012-2011	2013-2012	2013-2011
1. Процентні доходи	3 409 403	2 424 511	1 971 746	-984892	-452765	-1 437 657
2. Непроцентні доходи	846 595	1 162 676	875 975	316 081	-286701	29 80
3. Загальні доходи	4 255 998	3 587 187	2 847 721	-668811	-739466	-1 408 277

За результатами аналізу таблиці видно, що з кожним роком загальна сума доходів банку зменшується: у 2012 році вона зменшилась на 668 811 тис. грн.., у 2013 році вона зменшилась на 739 466 тис. грн.. Загалом за три роки загальні доходи банку зменшились на 1 408 277 тис. грн.

В першу чергу ці зміни були викликані зменшення процентних доходів банку: у 2012 році на 984 892 тис. грн.., у 2013 році на 452 765 тис. грн.

При цьому, у 2012 році збільшились непроцентні доходи на 316 081 тис. грн.. У 2013 році, цей показник відносно 2012 року зменшився на 286 701 тис. грн.., але в порівнянні з 2011 роком він зріс на 2 980 тис. грн.

Розглянемо структуру доходів банку з допомогою діаграми:



Рис.3.14. Структура доходів банку в 2011 році

Рис. 3.15. Структура доходів банку в 2012 році.

Рис.3.16. Структура доходів банку в 2013 році.

Якщо ми проаналізуємо дані цих діаграм, то видно, що протягом трьох років значення процентних доходів для банку не зменшується і займає більшу частку його доходів.

При цьому значення непроцентних доходів за три роки дещо зростає.

Далі проаналізуємо витрати банку і зробимо узагальнюючий висновок.

Таблиця 3.8. Динаміка витрат ВАТ «УкрСиббанк» протягом 2011 - 2013 років, тис. грн.

Показник	На кінець 3 кварталу	Відхилення, тис.грн.
	2011	2012	2013	2012-2011	2013-2012	2013-2011
4. Процентні витрати	1 641815	1116882	988106	-524 933	-128 776	-653 709
5. Непроцентні витрати	4 338 545	2 535 531	1 858 762	-1 803 014	-676 769	-2 479 783
6. Загальні витрати	5 980 360	3 652 413	2 846 868	-2 327 947	-805 545	-3 133 492

Якщо розглянути таблицю витрат банку, то чітко видно що кожного року вони зменшуються. У 2012 році загальні витрати банку зменшились на 2 327 947 тис. грн.., у 2013 році вони зменшились на 805 545 тис. грн.

Ці зміни відбулись за рахунок зменшення процентних і непроцентних витрат. За три роки процентні витрати зменшились на 653 709 тис. грн., а непроцентні витрати зменшились на 2 479 783 тис. грн. Структура витрат виглядає наступним чином:

Рис. 3.17. Структура витрат банку в 2011 році

Рис. 3.18. Структура витрат банку в 2012 році

Рис. 3.19. Структура витрат банку в 2013 році

З представлених діаграм видно, що більшу частину витрат банку займають непроцентні витрати. Це свідчить про те, що у банка недостатньо кваліфікований менеджмент у цій сфері.

Загалом можна сказати, що у банка спостерігається зменшення як доходів так і витрат, а це свідчить про те, що банк скорочує обсяги своєї діяльності. Якщо поєднати аналіз балансу та звіту про фінансові результати, то можна сказати, що за аналізований період банк скорочує обсяги своєї діяльності.

Щоб зробити більше детальний аналіз, необхідно розрахувати ряд коефіцієнтів, які визначають фінансову стійкість банку та відповідність його діяльності існуючим нормативам.

3.2 Коефіцієнтний аналіз діяльності ВАТ «УкрСиббанк»

Наступним кроком в аналізі діяльності банку є коефіцієнтний аналіз, який характеризує відповідність діяльності банку встановленим нормативам та діяльність його менеджменту. Цей аналіз характеризує його фінансову стійкість, ділову активність, ліквідність та рентабельність його діяльності.

Першим кроком буде аналіз фінансової стійкості банку.

Таблиця 3.9. Вихідні дані та розрахунок основних коефіцієнтів фінансової стійкості ВАТ «УкрСиббанк»

№	Назва показників	Умовні позначення	Станом на кінець 3 кварталу
			2011 р.	2012р.	2013 р.
	Вихідні дані, тис. Грн
1	Власний капітал	К	3 628 537	2 620 666	2 611 565
2	Засновницький (акціонерний) капітал	Какц	7 511 665	1 774 333	1 774 333
3	Залучені кошти	Зк	29 872 749	21 110 946	18 542 735
4	Активи загальні	Аз	42 234 559	29 085 228	26 414 925
5	Активи дохідні	Ад	33 710 577	17 090 231	15 330 132
6	Активи недохідні	Ан	11 328 630	9 419 426	7 583 498
7	Активи капіталізовані	Ак	1 499 332	1 381 680	1 223 514
	Коефіцієнти фінансової стійкості
1	Коефіцієнт надійності	Кн	14	12	14
2	Коефіцієнт «фінансового важеля»	Кфв	8:1	8:1	7:1
3	Коефіцієнт участі власного капіталу у формуванні активів	Кук	8	9	9
4	Коефіцієнт захищеності власного капіталу	Кзк	41	53	46
6	Коефіцієнт мультиплікатора К.	Кмк	5,6	16,4	14,9

З наведених у табл..1. даних видно, що коефіцієнт надійності (співвідношення капіталу банку і залучених коштів за мінімально допустимого значення не менше 5,0%) хоч протягом 3х останніх років мав деяку тенденцію до зниження (у 2012р. знизився на 2%), але на кінець 3 кварталу 2013р. склав 14%. Таким чином, банк має високу забезпеченість власним капіталом і. отже, високу надійність, тобто він досяг того рівня, за якого не залежить від стихій у залученні вільних коштів грошового ринку, бо має вдосталь своїх, дешевших, які можна розміщати в кредити господарюючим суб'єктам та в інвестиції.

Дані тієї ж табл.. показують, що коефіцієнт фінансового важеля протягом цих трьох років має тенденцію до зниження, хоч і не виходить за допустимі рамки. Це може свідчити про зниження його ділової активності, але при цьому про збільшення його фінансової стабільності.

Коефіцієнт участі власного капіталу у формуванні активів тримається на відносно постійному рівні, але трохи нижчий за встановлений норматив ( норматив не менше 10%) і складає 9%. Це свідчить про те, що банк, хоч і в достатній мірі має власних коштів, але не намагається вкладати їх більше ніж це було останній час.

Захищеність власного капіталу у 2013 р. дещо знизилась в порівнянні з 2012р. (була 53%, стала 46%) при цьому має достатній рівень і вища за аналогічний показник у 2011р. (41%).

Можна сказати, що в даний момент банк не стільки намагається збільшити обсяги своєї діяльності, скільки зробити її більш стабільною.

Що стосується коефіцієнта мультиплікатора капіталу, який характеризує ступінь покриття активів акціонерним капіталом, то у 2012 році спостерігається його різке збільшення (з 5,6 до 16,4), а в 2013 р. невелике зменшення до 14,9 ( в даний момент показник відповідає нормативу).

Такі зміни, в першу чергу, викликані зменшення суми акціонерного капіталу з 7 млрд до 1,7 млрд, а також через зменшення суми активів.

Узагальнивши отримані результати можна сказати, що після деякої кризи і отриманих збитках протягом 2011 - 2012 р, банк в першу чергу, намагається стабілізувати свою діяльність.

Таблиця 3.10. Вихідні дані та розрахунок основних коефіцієнтів ділової активності ВАТ «УкрСиббанк»

№	Назва показників	Умовні позначення	Станом на кінець 3 кварталу
			2011 р.	2012 р.	2013 р.
	І. У частині пасивів
	а) Вихідні дані, тис. Грн
1	Пасиви загальні	Пзаг	42234559	29085228	26414925
2	Залучені кошти всього	Зк	29872749	21110946	18542735
3	Строкові депозити	Дс	7338370	8746740	7507945
5	Кредитний портфель	КР	30065758	15734041	14691014
6	Активи дохідні	Ад	33710577	17090231	15330132
	б) Коефіцієнти ділової активності пасивів
1	Коефіцієнт активності залучення позичених і залучених коштів	Кзк	0,61	0,72	0,70
2	Коефіцієнт активності залучення міжбанківських кредитів	КЗМБК	0,16	0,08	0,005
3	Коефіцієнт активності залучення строкових депозитів	Кзсд	0,17	0,30	0,28
4	Коефіцієнт активності використання залучених коштів у дохідні активи	Кзда	1,3	0,8	0,82
5	Коефіцієнт активності використання залучених коштів у кредитний портфель	Кзкр	1,17	0,75	0,79
6	Коефіцієнт активності використання строкових депозитів у кредитний портфель	Кдскр	4,09	1,79	1,96
	ІІ. У частині активів
	а) Вихідні дані, тис. Грн
1	Активи загальні	Аз	42234559	29085228	26414925
2	Активи дохідні	Ад	33710577	17090231	15330132
3	Кредитний портфель	КР	30065758	15734041	14691014
4	Вкладення в цінні папери і в паї асоційованих компаній	ЦПП	3644819	1356190	639118
	б) Коефіцієнти ділової активності активів
1	Коефіцієнт рівня дохідних активів	Кда	0,79	0,58	0,58
2	Коефіцієнт кредитної активності	Ккра	0,71	0,54	0,56
3	Коефіцієнт загальної інвестиційної активності в цінні папери і пайову участь	Кіа	0,086	0,046	0,024
4	Коефіцієнт (частка) інвестицій у Д.Ак-х	Кіда	0,11	0,08	0,04

У цілому рівень ділової активності щодо залучення ресурсів зі сторони характеризує коефіцієнт активності залучення позичених і залучених коштів, який, як свідчать дані табл..2., має відносно стабільне значення і загалом не перевищує нормативу у 0,70.

Також, можна сказати, що за аналізований період знижується діяльність банку на ринку МБК. При цьому на ринку строкових депозитів показники більш/менш стабільні: у 2012р. з 0,17 зросли до 0,30, у 2013р. коефіцієнт склав 0,28.

Водночас коефіцієнти, а отже і рівні активності розміщення і використання залучених коштів в активи банку, були достатньо високими або зросли.

Так, коефіцієнт використання залучених коштів у дохідні активи порівняно з 2011р. у 2012 дещо знизився: з 1,3 до 0,80; при цьому у 2013 склав 0.82. в кредитний портфель - у 2012 знизився до 0,75, а у 2013 склав 0,79.

Коефіцієнт залучення строкових депозитів у кредитний портфель склав у 2011 - 4,09; 2012 - 1,79; 2013 - 1,96.

Можна сказати, що банк в достатній мірі використовує залучені кошти. При цьому банк віддає перевагу працювати з юридичними або фізичними особами і проявляє дуже низьку активність на ринку МБК.

Ділова активність активів характеризується рівнем вкладень ресурсів банку в дохідні активи, кредитний портфель, у цінні папери і розкриває як досягнутий рівень, так і можливості банку в даний період.

Загальне зменшення ділової активності банку свідчить про зменшення обсягів його діяльності. Цей факт підтверджується також наступними змінами показників: всі коефіцієнти у 2012р. порівняно з 2011р. зменшились.

У 2013р. коефіцієнт дохідних активів не змінився і склав як і у 2012р. 0,58.

Коефіцієнт кредитної активності інвестицій у кредитний портфель у 2013р. трохи зріс і склав 0,56.

Коефіцієнт загальної інвестиційної активності в цінні папери і пайову участь у 2013 р. знизився до 0,024.

Коефіцієнт інвестицій у дохідні активи також має тенденцію до зниження і у 2013р. склав 0,04.

Зробивши узагальнюючий висновок, можна сказати, що за даними 3 кварталу 2013р. спостерігається зменшення ділової активності банку. поєднавши висновки за табл.. 1 і 2. Можна сказати, що в даний момент банк дещо знизив свою ділову активність, з метою стабілізування своєї діяльності.

Таблиця 3.11. Вихідні дані та розрахунок основних показників, що характеризують ліквідність ВАТ «УкрСиббанк»

Назва показників	Умовні позначення	Станом на кінець 3 кварталу
		2011 р.	2012 р.	2013 р.
	Вихідні дані, тис. Грн
1. Коррахунки в банках	Ккр	565 603	909 713	315 778
2. Готівка в касі банку	Ка	8 911 457	6 743 288	5 642 407
3. Зобов'язання в депозитах усіх видів	Д	29 872 749	21 110 946	18 542 735
4. Активи загальні	Аз	42 234 559	29 085 228	26 414 925
5. Зобов'язання (залучені і позичені кошти) всіх видів	ЗК	38 606 022	26 464 562	23 803 360
6. Активи високоліквідні	Авл	13 121 879	9 043 757	6 930 475
7. Активи робочі	Ар	43 187 637	24 777 798	21 621 489
8. Активи дохідні	Ад	33 710 577	17 090 231	15 330 132
9. Активи в майні (основні засоби і нематеріальні активи)	Ам	1 499 332	1 381 680	1 223 514
10. Видані кредити	КР	30 065 758	15 734 041	14 691 014
Розрахунок коефіцієнтів
1. Коефіцієнт миттєвої ліквідності	Кмл	0,5	0,41	0,33
2. Коефіцієнт загальної ліквідності зобов'язань банку	Кзл	1,093	1,1	1,11
3. Коефіцієнт відношення високоліквідних до робочих активів	Ксвр	0,30	0,36	0,32
4. Коефіцієнт ресурсної ліквідності зобов'язань	Крл	0,8	0,65	0,64
5. Коефіцієнт ліквідного співвідношення виданих кредитів і залучених депозитів	Кскзд	1,58	0,84	0,81
6. Коефіцієнт генеральної ліквідності зобов'язань	Кглз	0,38	0,39	0,34

Як свідчать дані табл..3, за аналізований період, банк дещо знизив показники ліквідності. При цьому він все одно забезпечував дуже високий рівень цих показників. Коефіцієнт миттєвої ліквідності у 2013 р. склав 33%. А коефіцієнт загальної ліквідності у цей же період склав 111%. Це забезпечує спроможність банку погашати будь-які зобов'язання і борги перед клієнтами.

У 2012р. спостерігалось невелике збільшення забезпеченості робочих активів високоліквідними : з 30%до 36%, але у 2013р. цей показник дещо знизився і склав 32%. При цьому, показник перевищує норматив НБУ не менше 20%. Ці зміни відбуваються за рахунок зменшення як робочих, так і високоліквідних активів.

Про зниження забезпеченості дохідними активами всіх зобов'язань банку свідчить коефіцієнт ресурсної ліквідності зобов'язань. За нормативу в межах 70-80% вона зменшилась до 64% на кінець 3 кварталу 2013р.

Доповнюючи показником ресурсної ліквідності є коефіцієнт ліквідного співвідношення виданих кредитів і залучених депозитів. Як видно з табл.. у 2012р. цей показник зменшився зі 158% до 84%, а у 2013р. склав 81%. Це означає, що ризик ліквідного погашення основного обсягу зобов'язань перед клієнтами банку має тенденцію до зменшення, хоч і тримається на достатньому рівні. Отже, видані кредити хоч і забезпечені переважаючим обсягом залучених депозитів, але все ж деяка загроза незбалансованої ліквідності в банку є. Як показує коефіцієнт генеральної ліквідності, який у 2013р. дещо знизився, але загалом знаходиться на одному рівні, банк є спроможним погашати зовнішні зобов'язання за залученими і позиченими коштами високоліквідними активами та через продаж нерухомості.

Таким чином, розрахована і розглянута в таблиці система показників банку показала, що загалом він дотримується нормативних вимог НБУ щодо ліквідності і забезпечує активами свою здатність погашати будь-які вимоги за своїми зобов'язаннями перед клієнтами, що розмістили свої гроші в цьому банку.

Таблиця 3.12. Вихідні дані та розрахунки основних коефіцієнтів ефективності управління ВАТ «УкрСиббанк»

Назва показників	Умовні позначення	Станом на кінець 3 кварталу
		2011 р.	2012 р.	2013р.
І. За доходом
а) Вихідні дані, тис. Грн
1. Балансовий прибуток	ПБ	-1 394 631	-7 913 582	-14 254
2. Доходи загальні	ДЗ	4 255 998	3 587 187	2 847 721
3. Процентні доходи	Дп	3 409 403	2 424 511	1 971 746
4. Непроцентні доходи	Дн	846 595	1 162 676	875 975
5. Інші операційні доходи	Ді	31 155	160 085	230 266
6. Процентні витрати	Вп	1 641 815	1 116 882	988 106
7. Середньорічні активи загальні	Aз	44 234 442,5	35 659 893,5	27 750 076,5
8. Середньорічні активи недохідні	Aн	10 584 410,5	10 374 028	8 501 462
9. Надані кредити середньорічні		34 382 523,5	22 899 899,5	15 212 527,5
10. Підпроцентні зобов'язання	Зпп	25 783 465	21 055 176	18 255 066
11. Витрати загальні	Вз	5 980 360	3 652 413	2 846 868
12. Витрати непроцентні	Вн	4 338 545	2 535 531	1 858 762
б) Коефіцієнти ефективності
1. Загальний рівень рентабельності	К1	-0,33	-2,2	-0,005
2. Коефіцієнт окупності витрат доходами	К2	0,71	0,98	1,0
3. Чиста процентна маржа (рівень дохідності активів)	К3	39,9	3,7	3,5
5. Інший операційний дохід (на середньорічні активи)	К5	0,0007	0,0045	0,0083
6. «Мертва точка» прибутковості банку	К6	0,1	0,5	0,5
ІІ. За чистим прибутком
а) Вихідні дані, тис. Грн
1. Чистий прибуток	ЧП	-1 394 631	59 636	-14 700
2. Середньорічні активи	Aзаг	44 234 442,5	35659 893,5	27 750 076,5
3. Середньорічні дохідні активи	Aд	39 437 424,5	25 400 404	16 210 181,5
4. Середньорічний загальний капітал		4 295 059,5	3 124 601,5	2 616 115,5
5. Середньорічний статутний фонд (акціонерний капітал)		7 511 665	4 642 999	1 774 333
6. Загальні витрати	Вз	5 980 360	3 652 413	2 846 868
б) Коефіцієнти ефективності за чистим прибутком
1. Рентабельність активів, %	К8	- 3,2	0,2	- 0,05
2. Рентабельність дохідних активів, %	К9	- 3,5	0,2	- 0,09
3. Рентабельність загального капіталу, %	К10	- 32,5	1,9	-0,06
4. Рентабельність статутного фонду (акціонерного капіталу), %	К11	- 18,6	1,3	- 0,83
5. Рентабельність діяльності по витратах, %	К12	- 23,3	1,6	-0,52

Загальний рівень рентабельності за доходом, показуючи розмір балансового прибутку на 1 грн. доходу, водночас характеризує, що структура доходів, яка склалася, забезпечує тенденцію до зростання прибутку й відображає ефективність наданих послуг. Але при цьому, показник являється ще не достатнім, тому що має від'ємне значення.

Окупність витрат доходами має тенденцію до збільшення. Ще у 2011 року доходи покривали тільки 71 відсоток витрат, а на кінець 3 кварталу 2013 року вони покривають вже 100 витрат.

Чиста процентна маржа, яка має за аналізований період тенденцію до зменшення, розкриває не тільки рівень дохідності активів від процентної різниці ( в даний момент він знизився), а й характеризує ефективність контролю банку за дохідними активами і дешевими ресурсами. Ця різниця є головним видом надходжень для підтримання ліквідності, платою за ризики за кредитними, інвестиційними та лізинговими операціями. Можна сказати, що зниження процентної маржі свідчить про підвищення ризикованості банківських операцій і зниження ефективності управління.

Водночас, чистий спред, що протягом аналізованого періоду має тенденцію до збільшення свідчить про те, що ціна залучення коштів знизилась.

Крім цього, зросла «мертва точка» прибутковості банку. Вона показує, яка мінімальна дохідна маржа повинна бути для покриття всіх витрат, після якої можна заробляти прибуток. У 2011 році вона складала 10 коп. на 1 гривню робочих активів, а за підсумками 2012 та 2013 року вона вже складає 50 коп. Це може свідчити про те, що банк веде не ефективну політику в сфері управління непроцентними доходами та витратами.

У частині іншого операційного доходу дані таблиці свідчать про зростання його за аналізований період на 1 середньорічну гривню активів з 0,0007 у 2011 році до 0,0045 у 2012, та до 0,0083 у 2013 році. Хоча цей показник ще дуже малий, але це свідчить про те, що банк збільшує активність у розвитку нетрадиційних видів діяльності та формуванні постійної тенденції до зростання доходів від неї.

Рентабельність за чистим прибутком, передусім дохідних активів, яка характеризує рівень окупності ним, у 2012 році зросла і склала 0,2% а у 2013 році знизилась і склала - 0,05%. Тобто у 2013 році банк отримав не прибуток, а збиток. Це могло статися за рахунок зниження кредитної та інвестиційної активності банку, або через загальне зниження ефективності роботи банку.

Рентабельність загального капіталу, як і статутного фонду, характеризує діяльність банку з погляду ефективності управління щодо розміщення активів, тобто їх можливості приносити дохід. За аналізований період спостерігаються наступні коливання: у 2012 році показники зросли, у 2013 році знову знизились. Це може свідчити про неефективність діяльності банківського менеджменту в сфері розподілу активів і напрямків їх реалізації.

Рентабельність банку за витратами є головним показником, узагальнює його діяльність, бо тільки рівень витрат і доходів формують як рівень балансового, так і чистого прибутку. Дані таблиці свідчать про те, що останні роки у банку спостерігається не стабільна ситуація, у 2011 року банк отримав збиток, у 2012 році прибуток, у 2013 році збиток.

Це може свідчити про невизначеність менеджменту в сфері розподілу фінансів і напрямків їх реалізації. Також це свідчить про зниження якості роботи банку та підвищення ризикованості його діяльності.

Якщо поєднати результати усіх розрахунків, то можна сказати, що банк в даний момент не отримує прибуток через те, що намагається погасити минулі борги. І стабілізувати свою діяльність.

Поєднавши аналіз балансу, звіту про фінансові результати та коефіцієнтного аналізу можна зробити висновок, що банк зараз знаходиться у нестабільній ситуації, але при цьому може відповідати за своїми зобов'язаннями та підтримувати ліквідність. Він провів реструктуризацію балансу та тепер намагається стабілізувати свою діяльність.

3.3 Регресійна економіко-математична модель аналізу показника прибутку ВАТ «УкрСиббанк»

При аналізі діяльності ВАТ «УкрСиббанк», який було проведено в пункті 3.1. та 3.2. розділу 3 даної магістерської роботи, приходимо до висновку, що ефективність роботи даного банку характеризується показником прибутку, який він отримує.

Прибуток банку залежить від багатьох факторів, одними з яких являються рівень ВВП та облікова ставка НБУ. При цьому, в процесі аналізу отриманий статистичний ряд спостережень, як по показнику, що досліджується, так і по чинниках, що на нього впливають (таблиця 3.13.)

Таблиця 3.13.

рік	прибуток банку, тис.грн.	рівень номінального ВВП млн..грн.	облікова ставка НБУ у %
2008	0,417437	948056	10
2009	-1,185818	913345	12
2010	-3,039046	1082569	9,5
2011	-3,767959	1316600	8,5
2012	0,020541	1408889	7,75

Методом економіко-математичного моделювання та за допомогою офісного прикладного програмного забезпечення Excel дослідимо рівень чутливості та визначимо формульну залежність між величиною прибутку та рівнем ВВП і облікової ставки НБУ. Інтервал спостережень з 2008 по 2012 рік.

Оскільки ми визначаємо залежність величини прибутку від двох факторів: рівня ВВП та облікової ставки НБУ, то скористуємося класичним рівнянням залежності від двох факторів:

X=f (Y1;Y2) + у_t (3.1)

Де Х - розмір прибутку банку;

Y1 - рівень номінального ВВП

Y2 - рівень облікової ставки НБУ

Рівняння 3.4.1. є двох факторною моделлю залежності прибутковості банку від рівня ВВП та облікової ставки НБУ. Для знаходження цієї залежності скористаємося можливостями Excel.

Для побудови рівняння регресії використовуємо інструмент аналізу «Регресія» в офісному редакторі Excel. В результаті отримуємо вихідні данні, зображені у таблиці 3.15.

Таблиця 3.14. Демонстрація кінцевого результату розрахунку

ВЫВОД ИТОГОВ
Регрессионная статистика
Множественный R	0,286104907
R-квадрат	0,081856018
Нормированный R-квадрат	-0,836287964
Стандартная ошибка	2,498585339
Наблюдения	5

Дисперсионный анализ
	df	SS	MS
Регрессия	2	1,113162	0,556581
Остаток	2	12,48586	6,242929
Итого	4	13,59902
	Коэффициенты	Стандартная ошибка	t-статистика
Y-пересечение	9,709328668	32,93363364	0,294814984
рівень номінального ввп, млн.грн.	-5,36894E-06	1,38406E-05	-0,387911339
облікова ставка нбу,%	-0,537434118	1,880797621	-0,285747978
ВЫВОД ОСТАТКА
Наблюдение	Предсказанное прибуток банку, млн.грн	Остатки
1	-0,755072306	1,172509306
2	-1,643579118	0,457761118
3	-1,208548043	-1,830497957
4	-1,927613313	-1,840345687
5	-2,02003222	2,04057322

У таблиці відображено випадок впливу темпу приросту ВВП і рівня облікової ставки НБУ на прибуток ВАТ «УкрСиббанк». Графічно ця залежність виражена двомірною площиною, отриманою за допомогою статистичного методу множної регресії. Ця площина описується рівнянням:

X = 9,7 - 5,36 (Y1) - 0,53(Y2) (3.2.)

Нахил площини у напрямі темпу приросту ВВП ( - 5,36) представляє чутливість прибутковості банку до змін темпу приросту ВВП. Нахил площини у напрямі рівня облікової ставки (-0,53) представляє чутливість прибутковості до змін рівня облікової ставки. Відмітимо, що в даному прикладі чутливості негативні. Це вказує на те, що зі збільшенням передбаченого темпу приросту ВВП або рівня облікової ставки НБУ прибутковість банку повинна зменшитись відповідно.

Далі необхідно визначити прогнозні значення показника прибутку банку на наступний часовий період. Для цього використаємо дані, які надає статистична служба України, по відношенню до рівня ВВП та облікової ставки НБУ, які складають - 1430022,3 млн.грн та 7,5 % відповідно.



Х = 9,7 - 5,36Ч1430022,3 - 0,53Ч7,5 = - 7664913,7 (грн.) (3.3)

Підставивши отримані значення в формулу 3.3.2. отримаємо прогнозне значення показника прибутку банку на 2013 рік в розмірі - 7664913,7 грн.

3.4 Рекомендації щодо покращення фінансового стану ВАТ «УкрСиббанк» та вдосконалення антикризового управління

Методи фінансового оздоровлення банку

Банк в умовах обмеження ресурсів, дефіциту часу, недовіри з боку учасників ринку повинен радикально переосмислити пріоритети в обслуговуванні клієнтури, розвитку каналів доставки послуг, реформувати мотивацію персоналу.

Непростим завданням є зміна способу мислення на рівні керівників та спеціалістів у всіх підрозділах. Дуже часто це просто неможливо здійснити швидко. Іноді вигіднішим для власника (інвестора) банку буде повна заміна керівних кадрів, які не здатні працювати над подоланням кризи, а звикли тільки отримувати короткочасні прибутки.

Новий (або існуючий) керівний склад має довести власникам доречність, реальність програми оздоровлення та, після її погодження, докласти зусиль до її втілення. На практиці програми оздоровлення виявляються пустими обіцянками із занадто амбіційними цілями та без уяви про відповідальність за їх досягнення. Іноді це просто перелік статей у балансі та витратах/доходах банку без достатнього обґрунтування. [15,372]

Фінансове оздоровлення вимагає додаткових інвестицій, наприклад, в інформаційні технології, розвиток альтернативних каналів доставки послуг і продуктів, списання поганих активів, програму розвитку персоналу, закриття підрозділів тощо. Крім збільшення капіталізації банку, інвестор повинен повернути значні прострочені борги цієї установи перед контрагентами. Однак власники банку можуть самі опинитися у скрутній ситуації і заради врятування свого ключового небанківського бізнесу відмовляться від допомоги банку. Залишається два варіанти залучення джерел для оздоровлення (підтримки ліквідності та збільшення капіталу): в інших приватних інвесторів або у держави. Варіант залучення приватних інвесторів на практиці рідко є реалістичним через те, що слабкий банк не має інвестиційної привабливості у короткостроковій перспективі.

Оздоровлення може відбуватися або власними силами проблемного банку (за ініціативою власників і менеджерів), або за підтримки органу нагляду. Якщо програма оздоровлення не досягла успіху, то власники банку мають оголосити про його ліквідацію або настає час примусової реорганізації.

Затримка проведення процедур оздоровлення призводить до зростання проблем банку до катастрофічного рівня. При цьому стрімко втрачається ринкова вартість банку та його привабливість як об'єкта для інвестицій. Тому так важливо своєчасно вжити заходи.

Завершення оздоровлення банку означатиме відновлення його нормальної роботи з обслуговування клієнтів, виконання всіх зобов'язань перед контрагентами, здатність рентабельно вести бізнес без значного покладання на ресурси материнської структури. При цьому йдеться не тільки про дотримання банком економічних нормативів і вимог до резервування.

Критеріями успішного виходу банківської установи з кризи, крім виконання зазначених нормативів, можна вважати:

* припинення відтоку коштів клієнтів, відсутність скарг на погане обслуговування та закінчення паніки серед вкладників;

* створення достатнього запасу ліквідних коштів у інтервалі до 31 дня (на випадок раптового відтоку коштів у майбутньому);

* досягнення оптимального балансу між активами і зобов'язаннями за строками;

* відсутність заборгованості банку у виконанні платіжних документів клієнтів;

* досягнення домовленості про реструктуризацію з усіма або абсолютною більшістю кредиторів;

* відсутність простроченої заборгованості банку перед контрагентами (іншими банками, НБУ, зовнішніми кредиторами та держателями облігацій банку);

* повне повернення боргу (або основної його частини) перед НБУ;

* позитивні тенденції у поверненні боргів позичальниками, збільшення частки стандартних кредитів; завершення реструктуризації боргів та/або продаж боргів клієнтів колекторним агентствам;

* стійка тенденція до скорочення збитків і згодом -- прибутковості роботи;

* підвищення капіталізації з достатнім буфером капіталу на випадок стресових подій і стійкого перевищення регулятивного капіталу над статутним;

* стабілізація керівного складу на рівні правління та ключових підрозділів;

* завершення програми скорочення надлишкового персоналу;

* запровадження системи мотивації персоналу і керівників, орієнтованої на прийняття тільки припустимого ризику та отримання довгострокових прибутків;

* закриття нерентабельних або неперспективних і довгострокових проектів розвитку бізнесу банку;

* закінчення реструктуризації філійної мережі банку через закриття, ліквідації, об'єднання, спеціалізації тощо.

Отже, фінансово життєздатною установою можна вважати банк, в якому: по-перше, виконуються у повному обсязі всі вимоги, ліміти та нормативи, встановлені органом нагляду; по-друге, акціонери готові і здатні за потреби нарощувати капітал, так щоб із запасом покривати прийняті та майбутні ризики; наявний капітал не виснажений зустрічними операціями кредитування основного бізнесу акціонерів; банк належить до певної ідентифікованої промислово-фінансової групи, яка перебуває у задовільному фінансовому стані; по-третє, розроблено та регулярно переглядається на критичній основі програма заходів на випадок тривалих (до 2 кварталів поспіль) стресових подій на ринку й у самому банку (загострення ліквідності, погіршення якості кредитів); керівництво банку вміє проводити внутрішню реорганізацію, упевнено реагуючи на зовнішні загрози.[21,156]

Суб'єктом оздоровлення можуть виступати:

1) спеціально призначена власниками антикризова команда у складі вищих керівників, керівників підрозділів та експертів;

2) існуючий склад Правління;

3) частково оновлений склад Правління за рахунок запрошених керівників з інших банків;

4) тимчасовий адміністратор разом із новим складом Правління.

Практика свідчить, що найбільш прийнятним варіантом можна вважати перший. Другий варіант передбачає, що керівники не несуть відповідальності за проблеми в банку. Вада третього варіанту полягає у потенційній загрозі непорозуміння та конфліктів між різними інтересами, стилями та підходами. Четвертий варіант має суттєвий недолік, адже тимчасова адміністрація є свого роду чужорідним елементом у структурі банку, її наявність вже свідчить про серйозні проблеми, вона може бути більше орієнтована і мотивована на процес, а не на бажаний результат. Наприклад, тимчасовий адміністратор може бути більше зацікавлений у залученні стратегічного інвестора, а не в оздоровленні самої установи. [24,249]

Залежно від характеру кризи (системна криза або кризова ситуація в окремому банку) оздоровлення може більшою або меншою мірою спиратися на підтримку держави. В обох випадках банку слід активізувати співпрацю з банками-контрагентами, клієнтами (держателями поточних рахунків, позичальниками та вкладниками), держателями облігацій, акціонерами, центральним банком, а також засобами масової інформації та рейтинговими агентствами. Без цього (принаймні моральної підтримки) неможливо провести оздоровлення банку. Специфіку оздоровлення в умовах системної кризи визначають такі негативні фактори, як відсутність можливості покладатися на залучення коштів інших банків, падіння довіри до банків із боку вкладників, відтік коштів клієнтів. Разом із тим, у кращому становищі може опинитися той банк, що передбачив таку кризу, наприклад, консервативно ставився до пом'якшення умов кредитування в умовах кредитного буму або не розвивав мережу філій без економічних підстав. Крім того, системна криза дозволяє банку розраховувати на значну підтримку з боку держави. В умовах кризи на рівні окремого банку на таку підтримку важко розраховувати, але він має можливості залучати (під відповідне забезпечення) ресурси від інших банків.

Спеціальні елементи антикризового управління

У якості спеціальних елементів антикризової політики банку можуть застосуватись бенчмаркінг та аутсорсінг. Існує величезна кількість трактувань поняття бенчмаркінга. Одні вважають його продуктом еволюційного розвитку концепції конкурентоздатності, інші -- програмою по поліпшенню якості, інші ж зараховують його до екзотичних продуктів японської бізнес-практики.

Фактично бенчмаркінг -- це альтернативний метод стратегічного планування, у якому завдання визначаються не від досягнутого, а на основі аналізу показників конкурентів. Технологія бенчмаркінга стягає в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.[6,486]

Бенчмаркінг у банківництві являє собою мистецтво виявляти те, що інші банки роблять краще, а також вивчення їхніх методів роботи. Може показатися, що мова йде про банальне шпигунство, однак усе відповідає етиці ведення бізнесу. В основу бенчмаркінга покладена ідея порівняння діяльності не тільки банків-конкурентів, але і передових фірм інших галузей. Практика показує, що грамотне використання досвіду конкурентів і успішних компаній дозволяє скоротити витрати, підвищити прибуток і оптимізувати вибір стратегії діяльності банка.[20]

В Україні з'являються банки, які використовують бенчмаркінг, але поки їх можна перерахувати по пальцях. Зате всі добре знають, що менеджери середньої і вищої ланки вступаючи в неформальні відносини з партнерами чи конкурентами часто використовують кращі досягнення один одного в себе в компанії. Як показує досвід, безпосереднє спілкування з колегами дає найцінніші для бізнесу ідеї і знання, що, як правило, приводить до впровадження нових форм управління, програмних продуктів, використанню нових технологій у банківській сфері. Найчастіше ця категорія людей «пробиває» і впроваджує необхідні перетворення, якщо керівництво готове до цього. Зацікавлені менеджери -- це гарний потенціал для розвитку банка.

Аутсорсинг (або зовнішній підряд) -- це залучення іншої компанії для здійснення діяльності або процесів, пов'язаних з виконанням банківських операцій, фінансових послуг або інших типових послуг, які в іншому випадку виконувалися б самою організацією. Масштаби аутсорсннгу в банках різко зросли в останні десятиріччя як реакція на потребу часу в скороченні витрат, а також у силу того, що зв'язок та інформаційні технології постійно розвивалися й удосконалювалися. [28,83]

Сфера аутсорсингу в банках може охоплювати найрізноманітніші сфери -- від допоміжних (прибирання офісів і території, охорона, бібліотека, санаторний комплекс, медичне обслуговування, автопарк) до основних (залучення клієнтів, підбір персоналу, оцінка кредитних заявок, розробка стратегії, інформаційні технології, маркетингові заходи).

Аутсорсинг може застосовуватись як елемент антикризової політики в тому сенсі - що він може допомогти банку сконцентрувати увагу і наявні ресурси на основній діяльності, перекласти частину ризиків на компанії-аутсорсери, спростити організаційну структуру й підвищити керованість, скоротити видатки обслуговування бізнес-процесу і відповідно підвищити прибутковість бізнесу.

Аутсорсинг може приносити вигоди короткочасного або довготривалого характеру. Іноді співпраця вигідна для банку лише певний час, а потім потрібно або повна відмова від такого рішення, або вибір іншого постачальника.

Кредитна організація повинна управляти ризиками, пов'язаними з аутсорсингом, і здійснювати моніторинг делегованих функцій і операцій. Сюди включається і регулярна оцінка сервісу на основі конкретних критеріїв. Аналіз ризиків аутсорсингу повинен проводитися операційними підрозділами банку із залученням внутрішнього аудиту. Такий аналіз слід проводити як у момент прийняття рішення про делегування та виборі підрядника, так і вразі істотних змін у характеристиці ризиків. При цьому необхідно враховувати, як буде відбуватися інтеграція аутсорсингу із загальною системою управління ризиками в банку.

Філософія визнає такі паритетні феномени, як матерія та рух. Історично пізніше на їхній базі (як вторинні) сформувалися поняття системи та процесу. Система стверджує лінійність розвитку (безвідносно до напрямку, хоча здебільшого системам притаманна цілеспрямованість), процес -- діалектичність розвитку. Тобто слід говорити про діалектичну наповненість процесного світогляду.[28,92]

Оскільки діалектика найадекватніше відображає й пояснює явища дійсності, то, вочевидь, процесний підхід більш придатний до подолання кризи управління. Зміна управлінської парадигми має відбуватися в площині зміни системної методології на процесну. Аналіз сучасних алгоритмів прийняття рішень дозволяє визначити основні підходи, які лежать в основі опрацьовуваних рішень. Серед них, зокрема, можна виділити системний підхід.

Системний підхід розглядає організацію як систему у єдності окремих частин з їх взаємодією та взаємозв'язками поміж собою та із зовнішнім середовищем. Але такий підхід дає не зовсім адекватне уявлення про процес управління. Важливість переходу управлінської думки на новий рівень системного мислення зафіксував у своїх працях В.Н. Лемінг, родоначальник «японського економічного дива» та автор всесвітньо відомої праці «Вихід із кризи». В.Ц. Деміні довів, що важливо оптимізувати саму систему, а не її окремі частини, тому шо максимізація локальних показників системи не обов'язково підвищує ефективність усієї системи. Таким чином, основний акцент в управлінні змішується у бік процесності. Основна мета процесного аналізу в галузі управління -- допомогти вирішувати й аналізувати не прості задачі, а задачі на «неможливість» -- проблеми позамежного ризик та максимальної невизначеності. За умов кризових явиш таких задач звичайно виникає дедалі більше. Загальна теорія процесів робить можливим усунення теоретичних і практичних помилок у процесі управління, а також запобігає прийняттю ненадійних і малоефективних рішень. В Україні існує серйозне теоретичне підґрунтя для опрацювання власної процесної концепції управління з урахуванням зарубіжних розробок. Вершиною процесоорієнтованих засобів нині є реінжиніринг, який також виступає одним з інструментів антикризового управління.

Тоді як інші програми змін спрямовані на еволюційне зростання, реінжиніринг пропонує «революційну», якісну перебудову функціонування організацій [43,235]. Формальним визначенням реінжинірингу є фундаментальне переосмислення й радикальне перепроектування бізнес-процес і в для підвищення таких ключових показників результативності, як затрати, якість, рівень обслуговування та оперативність.

Отже, головними моментами реінжинірингу є переорієнтація управління на процеси та управління процесами. Найскладнішим видається власне переорієнтація управління на процеси, оскільки в такому випадку є сенс говорити про потребу в зміні світогляду працівників (і, звичайно ж, керівництва). Це пов'язано з тим, що традиційне управління, зокрема вітчизняне, орієнтується на функціональну побудову підприємства. Тобто підприємство звичайно уявляється як система виконуваних функцій (виробнича, маркетингова, фінансова, кадрова тощо), які вертикально поділяють будь-яку компанію. Процеси ж є горизонтальними, міжфункціональними потоками робіт, а отже, не можуть бути керованими за традиційного функціонального підходу, позаяк функції фрагментують процеси, часто на елементарні операції. Треба зазначити, що процеси як явище існують завжди, проте на відміну від функцій досі майже не привертали до себе уваги, а тому не належать до об'єктів управління.

Разом з тим, процесне управління безпосередньо пов'язане з усуненням феномену бюрократії (як сполучної міжфункціональної ланки), уникненням непродуктивної роботи, наповненням праці змістом (через ліквідацію вузької спеціалізації працівників) тощо. Очевидно, що перехід на процесне управління передбачає і структурну перебудову.

В умовах світової фінансово-кредитної кризи в діяльності банків пріоритетним завданням стає підвищення операційної ефективності та керованості. Сукупність вищезазначених чинників потребує інноваційного рішення, яке б допомогло банкам максимально швидко адаптуватися до нинішніх умов і вийти на якісно новий рівень функціонування. Саме тому провідну рать у процесі реінжинірингу банки віддають новітнім інформаційним технологіям. Передусім сучасна ІТ-архітектура повинна бути зорієнтована на зниження вартості банківських продуктів, підвищення якості обслуговування клієнтів і забезпечення гнучкого реагування на будь-які зміни зовнішнього середовища. Основним аспектом зниження витрат банку на рівні з підвищенням якості вихідного продукту є максимальна оптимізація, автоматизація та централізація технологічного процесу шляхом впровадження новітнього інформаційного забезпечення. Це дозволить знизити операційні ризики, підвищити повноту та якість управлінської інформації. Недостатній рівень автоматизації інформаційного забезпечення в українських банках е стримуючим чинником для вдосконалення існуючих і впровадження нових методів та інструментів банківського надзору, що безпосередньо пов'язано з банківською безпекою.

Сучасні проблеми ефективності -- неминучі наслідки фрагментації процесів. Класичний механізм функціонування підприємства, що ґрунтується на спеціалізації роботи та фрагментації процесів, не сприяє розвитку, позаяк він душить інновації і творчість в організації. До того ж, фрагментовані процеси та спеціалізовані структури також нездатні реагувати на великі зміни у зовнішньому середовищі. В існуючій моделі процесів втілений засновок про зміни, які можливі тільки у вузьких, передбачуваних межах.

Віддаляючи менеджерів від операцій і розбиваючи ці операції на частини, виконувані спеціалізованими відділами, організації створюють умови, за яких ніхто не зможе виявити істотних змін, а в більшості випадків процеси стають некерованими. Розмноження систем викликає проблему централізації управлінського процесу. Як наслідок, бізнес-ефект прийнятих управлінських рішень не виправдовує витрати банку. Ланцюговою реакцією є затримка у часі з впровадженням нових банківських продуктів, що негативно відбивається на фінансових результатах.

Реінжиніринг усуває не тільки непотрібну роботу, а й ту, що не створює доданої вартості. Непродуктивною роботою, яка потрібна через наявність внутрішньо організаційних меж і фрагментації процесів, є, зокрема, більшість дій перевірки, узгодження, очікування, моніторингу, відстежування. Усунення її -- це надання людям більше часу на виконання реальної роботи. Чи не найголовнішим завданням для банків на сьогоднішній день є впровадження такого інноваційного рішення, яке б підвищило рівень взаємодії організації з внутрішнім і зовнішнім середовищем, дозволило б швидко змінювати бізнес-моделі і процеси, а також ефективно використовувати інформаційні потоки для оптимізації бізнесу.[61,64]

Таким рішенням є сервісно-орієнтована архітектура (service-oriented architecture - SOA) . Більш гнучка інфраструктура підвищує спроможність бізнесу реагувати на потреби ринку, дозволяє швидко відповідати на запити клієнтів, партнерів, конкурентів. З використанням SОА інтеграція бізнес-процесів відбувається на основі переорієнтації модулів загальної технології. За допомогою процесного підходу нові послуги банків можуть бути легко і швидко впроваджені шляхом повторного використання активів. Гнучка архітектура IТ-інфраструктури дозволяє використовувати існуючі технології довгий час, а тому знижує ризики, які супроводжують банківську діяльність. За даними "IBM Business Value Institute" щодо SOA-проектів, останні допоможуть банкам знизити витрати на 97%, знизити ризикованість бізнесу на 97% операцій, підвищити прибутковість майже на 51% та забезпечити швидкість адаптації бізнесу до вимог зовнішньої середи на 100%.

На сучасному етапі сервісно-орієнтована архітектура містить не тільки стратегічні, але й тактичні переваги для банківського бізнесу. Так, серед стратегічних переваг можна підкреслити зниження строків впровадження нових банківських продуктів і підвищення продуктивності праці. Ще однією важливою стратегічною перевагою, особливо для банків, які планують розширювати географію своєї ринкової присутності, є можливість швидко організовувати та управляти роботою віддалених підрозділів за допомогою Інтернет. Серед тактичних переваг слід відзначити зниження інформаційного ризику, мінімізація внутрішнього документообігу, підвищення показника зворотності інвестицій, а також можливість постійного удосконалення послуг, представлених банком на ринку. З позиції ефективності прийняття рішень на рівні управлінського контролю адекватне інформаційне забезпечення теж має суттєве значення. Інформація повинна бути подана в агрегованому вигляді так, щоб проглядалися тенденції зміни даних, причини відхилень, які виникли, і можливі варіанти вирішення проблеми. [62] На цьому етапі розв'язуються такі задачі опрацювання даних:

- оцінка планованого стану об'єкта управління;

- оцінка відхилень від планованого стану;

- виявлення причин відхилень;

- аналіз можливих рішень і дій.

Інформаційні технології управління спрямовані на створення різноманітних видів звітів. Регулярні звіти створюються відповідно до встановленого графіка, спеціальні звіти створюються за вимогою керівників або коли в компанії відбулося щось не заплановане, наприклад, різкі зміни ринкових показників. І в цьому разі IТ забезпечить прозору комутацію між бізнес-підрозділами, фронт-офісом та бізнес-аналітикою з метою агрегованого прийняття оптимального рішення.

Серед безлічі переваг реінжинірингу за допомогою впровадження SOА необхідно все ж таки окреслити деякі суттєві недоліки. Однією із серйозних проблем на сучасному етапі залишається нестача висококваліфікованого персоналу. Будь-яка трансформація ІТ-архітектури може призвести до негативного ефекту в результаті неспроможності кадрового складу банку пристосуватися до нововведень. Цю проблему більшість банківських установ вирішують сьогодні за допомогою повного аутсорсингу або часткового косорсингу певних функцій ІТ-департаменту професійним організаціям. Ще однією серйозною перепоною на шляху впровадження SOА може стати необхідність аварійного відновлення системи в результаті форс-мажорних обставин. Однак тут порівняно з іншими ІТ-рішеннями, існують надійні параметри захисту та зберігання інформації, що дозволяє не тільки досить швидко відновити роботу банку, а й мінімізувати ризик втрати необхідних даних.

Яскравим прикладом того, як кількість трансформується в якість, є той факт, що завдяки впровадженню новітніх ІТ-технологій банки в результаті отримують зниження витрат на прийняття управлінських рішень і здешевлення каналів збуту [63]. Це рішення є ефективним не тільки для функціонуючих банків. Щоб вийти на роздрібний ринок банківській установі важливо створити надійну корпоративну мережу, яка буде не тільки якісно та швидко передавати інформаційні потоки, але й збереже їх конфіденціальність. До того ж, SOА-проекти гарантують збільшення конкурентоспроможності банків та їхню фінансову стабільність. Важливим чинником є також підвищення довіри клієнтів до банків. Ідеологія сервісно-орієнтованої архітектури дозволяє не тільки описати наскрізні бізнес-процеси, але й автоматизувати їх і управляти ними з єдиного центру. Таким чином, кожний бізнес-процес стає прозорим і зрозумілим, що дає змогу оцінити його собівартість та якість. Можливість проаналізувати процес за допомогою показників дозволяє керівництву банка знижувати витрати та оптимізувати загальну роботу організації. А це означає закріплення за банком доброї репутації і, як наслідок, збільшення об'ємів продажів.

Підвищення кризового порогу банку методом сценарного прогнозування

З позиції превентивності в управлінні найбільш цінною на даний момент могла б стати методика, основана на багатовимірному прогнозуванні банківської діяльності. Основне різниця між плануванням і прогнозуванням міститься в наступних положеннях. Прогноз - це передбачення подій на основі певної інформаційної платформи. План-це порядок виконання певних дій з метою досягнення поставленої мети. Прогноз є більш реалістичним методом економічного передбачення, бо виходить із певного набору ситуаційних характеристик, а план більш підпорядкований відповідальності та рішенню осіб, які його компонували. Прогностичний підхід характеризує ймовірнісне настання певної події, тоді як план має цю подію за мету. І врешті прогнозування може розглядати багато варіантів розвитку подій з різними строками їх настання, що залишає більшу варіативність для відповідного управління об'єктом дослідження. Планування базується на аналізі минулих подій з метою виявлення тенденцій, які потім екстраполюються на майбутнє, а отже висувається лише один варіант розвитку подій в межах окреслених рамок. [52,143]

Таким чином, етап прогнозування не лише може, а й обов'язково повинен стати частиною елементу планування в управлінському циклі. Лише за таких умов банківська установа зможе знизити рівень ризикованості своєї діяльності в майбутньому, та знизити рівень своєї чутливості до зовнішніх змін а відповідно і уразливості самої системи.

Існують різні за масштабом, часовим горизонтом, функціями та характером об'єкту методи прогнозування. Загальною класифікацією передбачено наявність інтуїтивних та формалізованих методів. Одним із інтуїтивних індивідуальних методів прогнозування є сценарний. Важливим пріоритетом інтуїтивних методів є безпосередній контакт з об'єктом дослідження, глибока обізнаність у специфіці його функціонування та багато варіативність можливого досягнення поставленої мети. Завданням сценарію є визначення логіки розвитку подій, можливих перешкод, недоліків функціонування банку з метою прийняття оптимального управлінського рішення.