Система управления внешними и внутренними активами коммерческого банка

Экономический спад и неустойчивая ситуация в мире заставила банковскую отрасль обратить боле пристальное внимание на "грубую действительность". Банки всего мира боле близко сталкиваются с конкуренцией на мировом рынке, сокращением числа потенциальных клиентов, а также все больше ощущают на себе тяжесть требований к корпоративной отчетности. Банки вынуждены решать похожие задачи: добиваться роста прибыли, снижать затраты, максимального увеличения прибыли акционеров и показателя дохода на акционерный капитал (returеn on equitiy, ROЕE).

Список проблем, с которыми сейчас борются банки, растет, что и мотивирует их пересматривать свои стратеги и создавать боле новые модели ведения бизнеса, которые позволили бы им оставаться конкурентоспособными в высокотехнологичном, многообразном мире, каким является современная банковская система. От того, как быстро банки принимают необходимые стратегические решения, и будет зависеть само существование банка.

Системы управления эффективностью, или СРМ-системы (corporоte pаrformance managаment) дают организации целостное представление об эффективности е деятельности: возможность сравнивать то, что было предсказано или запланировано, с тем, что произошло в действительности. Цель заключается в том, чтобы сократить разрыв между запланированными результатами и тем, что наблюдается по итогам основной деятельности. Для этого, учитывается совокупность специфических для организации аспектов, строится финансовая модель и предоставляется серия оценок эффективности деятельности. Анализируя данные оценки, есть возможность понять факторы, влияющие на результат и таким образом обеспечить связь между корпоративной стратегией и е осуществлением.

На практике системы управления эффективностью включают в себя решения в области бизнес - аналитики с задачами консолидации управленческой отчётности, оптимизации затрат, бюджетирования, стратегического планирования, анализа прибыльности, управленческой отчётности и мониторинга деятельности организации.[29]

Элементы бизнес - аналитики в структурах управления эффективностью, имеют возможность проанализировать и адекватно интерпретировать финансово-операционные результаты деятельности организации и определить тенденции развития. Боле тщательное внимание отводится анализу отклонений, факторному анализу результатов, а так же управленческим методикам. А также используются инструменты сценарного анализа в целях разработки необходимого сценария развития бизнеса - предсказывать и управлять будущим организации. Список проблем, с которыми сейчас борются банки, растет, что и мотивирует их пересматривать свои стратеги и создавать более новые модели ведения бизнеса, которые позволили бы им оставаться конкурентоспособными в высокотехнологичном, многообразном мире, каким является современная банковская система. От того, как быстро банки принимают необходимые стратегические решения, и будет зависеть само существование банка.

Изобретение СРМ систем дает организациям шанс сосредоточить внимание и обсуждать стратегию с общих позиций; и это дает возможность для боле легкого достижения гибкости и мобильности бизнеса, и, что еще важнее, поддерживать их. СРМ дает возможность отдалиться от анализа операционных результатов и увидеть картину бизнеса в целом.

СРМ-решения для финансово-кредитных организаций, как правило, объединяют целый ряд технологий и бизнес решений:

1) Решение для Стратегического управления компанией (Strategic Performмance Mеnagаment). Данное решение является помощью для топ-менеджмента в достижении эффективности и результативности бизнеса, направляя всю организацию на выполнение стратегических целей с помощью ключевых показателей эффективности (KPIs).

2) Решения для финансового менеджмента (Finanеcial Manеgаment Soluеtions). Решение необходимо для задач образования бюджетов, сбора фактических данным, составления отчётности, ведение наблюдение за исполнением бюджетам и анализа результатов.

3) Решение для процессно-ориентированного управления (Activity-Based Management) Решение вводит в процесс методы процессно-ориентированного управления, которое предназначена для вычета плановых себестоимости и рентабельности, анализа доходности и выявления мене эффективных процессов.

 Преимущества интегрированной информационной системы СРМ:

- все эти 3 решения имеют единое основание - система управления данными.

- между приложениями имеется надежная связь. Есть гарантии того, что результаты будут синхронизованы.

Существует возможность сокращения затрать времени и ресурсов, так как для задачи планирования и консолидации, анализа и отчетности, функционально-стоимостному учету, моделированию и управлению стратегиями используется единое решение.

Каждое из данных решений имеет базу собственной логической модели предметной области. При этом данная технология обеспечивает в логических моделей непротиворечивую со ответственность.

Технология проектирования и реализации хранилищ данных обеспечивает единый подход к описанию и хранению метаданных моделей предметных областей, который является информационной технологией согласования моделей. На рисунке 3 представлена схема модели СРМ.[18]

Рисунок 3. Трехуровневая модель CPM для принятия решений

Процессно-ориентированное управление (Acitivity-Bsased Manegement, ABM) - это то, что может решить основную проблему, которая возникает в осуществлении корпоративной стратеги - отсутствие механизма, который связывает стратегические цели и показатели с тем, что на самом деле выполняется.

Есть две основные формы процессно-ориентировочного управления:

1. В процессно-ориентированное планирование входит:

- определение способов достижения целей: расчёт объёмов необходимых ресурсов (материальных, финансовых, кадровых), формирование сценариев деятельности, расчёты плановой себестоимости и накладных издержек;

- соотношение операционного и финансового баланса ресурсов. Выявление узких мест, учёты использования ресурсов (нехватка/избыток), не позволяющих увеличивать обороты;

- решения задач образования прогнозов и оптимизации с помощью подключения аналитических модулей

2. Функционально - стоимостной анализ включает:

- перенос затрат на основные и обеспечивающие процессы, распределение затрат с помощью функционально - стоимостного анализа по центрам ответственности, формирование затрат по продуктам, по категориям клиентов, каналам продаж;

- выявление анализа прибыльности между продуктами и услугами, филиалов, центров ответственности; обслуживание затрат и взаиморасчётов, с помощью анализы трансфертных операций;

- соотношение затратных показателей с эталонными и историческими, а также выявление неэффективных процессов.

Acitivity-Bassed Manаgement - это программное решение, предназначенное для построения информационно-аналитических систем управления доходами, затратами, прибыльностью, а также их эксплуатация.

Процессно-ориентированное управление дает возможность:

- точно распределить издержки по основным центрам затрат, определить те факты, которые влияют на непроизводительность затрат ресурсов (анализ «того, что есть»);

- получить представление о потенциале сокращения себестоимости продукции и услуг (анализ «того, что могло бы быть») и имеющемся потенциале экстенсивного и интенсивного развития компании;

- наглядно презентовать функциональную структуру издержек организации; - определять «узкие места» в сбытовом и производственном процессе, анализировать имеющиеся способы «расшивки» этих «узких мест»; - анализировать вопросы возникших отклонений (анализ выполнения плана по отклонениям) и осуществлять соотношения плана и факта в части потребления ресурсов; - реализовывать сценарный анализ потребностей в ресурсах, основываясь гипотезах об условиях функционирования организации в будущем (анализ «того, что будет»);

- проводить анализ структуры будущих затрат в процессе реинжиниринга бизнес-процессов, находить оптимальные варианты реинжиниринга (анализ «того, что надо сделать, чтобы...»);

- рассчитать приемлемую инвестиционную составляющую в структуре отпускных цен на продукцию и услуги организации, для товаров и услуг, которые регулируются тарифами.

Решение Strеategic Perforеmance Manаgement является помощью для топ-менеджмента в достижении эффективности и результативности бизнеса, направляя всю организацию на выполнение стратегических целей с помощью ключевых показателей эффективности (KPIs)

Текущие данные KPI можно наблюдать с помощью веб-браузера. Встроенные технологи фильтруют необходимую информацию и посылают предупреждения о том, что значение одного из показателей показателя отстает от базового. Данный пользователь может использовать средствами аналитики для того, чтобы понять, почему результаты не соответствует целевой установке, и предпринять соответствующие мероприятия.

Способности углубленной аналитики CPM имеют возможность выявлять причинно-следственную взаимосвязь между основными показателями и сформулировать точные прогнозные модели. Другими словами, система разрешает проанализировать данные для того, чтобы принимать соответствующие решения. Решение используется для:

1. Моделирования коммуникаций и стратегий, в которое входит:

- определение целей деятельности (карта стратеги) и основных показателей эффективности функционирования компании (финансовых и нефинансовых показателей);

- реализация моделей бизнеса (карта процессов), определение факторов доходности, имеющихся ресурсов и ограничений;

- декомпозиция задач верхнего уровня в целевые уровни нижестоящих звеньев;

2. Целевые установки:

- выработка карт балльных оценок и обратной связи:

- выдвижение фактических результатов деятельности в сжатом, агрегированном виде, который необходим для сравнения запланированных целевых значений ключевых показателей эффективности с реально достигнутыми целями;

- нормализация значений, расчёт сводных интегральных показателей, расчёт ключевых показателей эффективности;

- анализ динамики и отклонений;

- выработка мероприятий по корректированию отклонений.

Решение Finanеcial Management дает шанс боле точно подойти к организации финансового планирования, формирования отчётности и анализу эффективности деятельности организации в полностью динамичной и интегрированной среде. Решение CPM для финансового менеджмента удовлетворяет боле обширному спектру потребностей финансовых аналитиков и управленцев, что дает возможность реализовывать целостную взаимосвязанную политику эффективного управления организацией. Решения для финансового менеджмента реализует в ускоренные сроки процессы формирования отчётности бюджета («Fast closse»), преобразует отчётности в международные стандарты, и поддерживает в условиях ограниченных сроков подготовки к IPO. Это также дает возможность создать боле надёжную финансовую информационную базу для управленческих инициатив.[17]

В CPM Finanеcial Manеgement есть возможность и доступ работы с информацией из любых источников, хоть то учетные системы, ERP системы либо обычные таблицы для интеграции и предоставления "единой версии истины" для целей бюджетирования, планирования, формирования консолидированной отчетности и анализа. Finanеcial Manеgement входят заложенные средства для формального системного описания задач сложной обработки большого объёма разнородных данных. Решение прекрасно подходит для обработки финансовых данных. Сходство специализированной финансово - ориентированной функциональности с углубленными аналитическими возможностями дает возможность интерактивно рассматривать и анализировать информацию о Банке в различных разрезах: по офисам и филиалам, по клиентам, по бизнес-подразделениям, в различных валютах и в других необходимых аналитических срезах.

Функциональность решения Financial Management позволяет:

- создавать и поддерживать витрины финансовых значений, обеспечивающих "единую версию информации", как основа для принятия бизнес решений;

- поддерживать множество процессов подготовки отчетности (например, бухгалтерская и управленческая) и оперативно вносить изменения;

- поддерживать множество процессов подготовки финансовых планов (например, план продаж, план по административно-хозяйственным затратам и т.д.) и несколько версий сценариев.

- поддерживать электронный документооборот форм (с выделением ответственных за ввод данных и ревизоров форм -- согласовывающих финансовые планы);

-автоматизировать ключевые процессы подготовки финансовой информации, автоматизированные корректирующие поправки, поправки возникающих трансляционных разниц, внутригрупповые исключения и т. д.;

- разрабатывать и вносить изменения в финансовую отчетность. Отвечающую корпоративным и гос. стандартами и правилам (например, US GAP, IFIRS, НСБУ), предоставляя шанс отдельным управлениями и отделениями применять собственные правила и стандарты;

- сочетать отчеты с комментариями, деловой графикой для обеспечения гибкой многопользовательской отчетной среды;

- опубликовывать отчеты через WEB, используя единый портал, как для статистичного, так и для боле тщательного динамического анализа управляющими и аналитиками;

- обеспечить приемлемость и корректность информации, а также разделение прав доступности разных пользователей;

- осуществлять как простое, так и сложное размещение затрат по центрам ответственности, применяя различные методы (процентное, равное, пропорциональное и прямое распределение).

Таким образом, система CPM позволяет интегрировать системы управления компанией, такие как системы стратегического управления (KPPI, Ballanced Scoreecard), финансовой консолидации, анализа и отчетности, бюджетирования. Решение системы CPM дает возможность достичь соответствия нормативным требованиям, к отчетности и контролю, включая Basel II, в отличие от внешних моделей оценки, которые не обеспечивают доступ ко всем этапам анализа.

В настоящее время CPM системы следует внедрять в кредитно - финансовые организации для совершенствования управления эффективность финансового менеджмента и автоматизации финансовой аналитики, в том числе финансовой консолидации, управления ликвидностью, анализа бухгалтерской отчетности, в том числе баланса.[19]

3.3 Совершенствование системы управления рисками

Следуя программе перехода банков второго уровня к международным стандартам деятельности, начатой в 2005 году, в Банке развивается система управления рисками, представляющая из себя комплекс мероприятий, направленных на исключение и минимизацию рисков, обеспечивающих оценку, управление, мониторинги и контроль основных видов рисков независимыми друг от друга подразделениями и коллегиальными органами Банка. Проблема принятия эффективных управленческих решений в условиях риска занимает одно из центральных мест в работе Банка. Управление банковскими рисками входит в функции Финансового Комитета банка. В Банке создано подразделение по управлению рисками (департамент экономического анализа и управления рисками), одной из целей которого является мониторинги банковских рисков. Решения о выдаче кредитов выносятся постоянно действующим Кредитным Комитетом. Высокое качество активов определяется, прежде всего, полной или потенциально полной возвратностью вложенных денежных средств в оговоренные договором сроки с учетом причитающейся банку наращенной стоимости, либо возможностью реализовать данный актив по цене, не меньшей его балансовой стоимости (для в необоротных активов). По степени риска активы делятся на 5 групп:

К первой группе относятся активы, имеющие нулевую степень риска. Государственные ценные бумаги, кассовая наличность, остатки средств на резервном и корреспондентском счете в Национальном банке.

Ко второй группе относятся активы, у которых степень риска 15%. К ней относятся остатки на корреспондентских счетах в иностранных банках.

Для третьей группы активов существует вероятность возникновения рисков, составляет 30%. Они включают инвестиции банков в ЦБ местных органов власти.

В четвертую группу входят активы с 50% риском. В эту группу входят: гарантии и поручительства, выданные банком; остатки средств на корреспондентском счете коммерческих банков.

Для пятой группы составляет 100% риска. К этой группе относятся долгосрочные, краткосрочные, и просроченные ссуды, а так же все остальные банковские инвестиции.

В целях диверсификации рисков портфель активов распределяется по различными финансовыми инструментам, кроме того, в банке используются следующие методы управления рисками: диверсификация, лимитирование, страхование, хеджирование, резервирование, управление качеством и др.

При вводе и передаче данных, в банке применяются различные приемы внутреннего контроля. Разделение функций санкционирования проведения операций, их исполнения и акцепта, контроль над ошибками в расчетах с использованием различных административных и программных приемов защиты от ошибок персонала, обеспечение защиты баз данных и доступа к ним, составление отчетов о результатах осуществления операций. Обеспечена защита информации при передаче данных по сетям коммуникаций. Помимо вышеуказанных приемов и методов внутреннего контроля в Банке серьезное внимание уделяется организации внутреннего аудита. Департаментом внутреннего аудита и контроля регулярно проводятся аудиторские проверки по всем операциям, проводимым Головным банком и филиалами. [37]

В результате проводимых проверок выявляются риски, которые впоследствии исключаются или минимизируются и отслеживаются подразделениями Банка.

Систематический наблюдение состояния кредитного портфеля позволяет Банку вовремя обнаруживать, предвещать и предупреждать возможные проблемные ситуации.

В результате проведенного анализа разрабатывается совокупность мероприятий, направленных на минимизацию кредитных рисков, в т.ч. документарное финансирование кредитуемых сделок, использование индивидуальных графиков погашения кредитов, перемена структуры обеспечения и т.д.

В тех случаях, если превентивные мероприятия не дали итог и заемщиком допущена просрочка оплаты основного долга или процентов за кредит, Банк использует отлаженную систему претензиозно-исковой работы, прибегая к процедуре реализации залога. Дале приведена схема классификации кредитного портфеля и ставки по провизиям в соответствии с требованиями Национального Банка РК. В таблице 14 показана систематизация кредитов и нормы провизий. На представленной таблице 15, 16 классификации кредитного портфеля Банка по состоянию на конец 2009, 2010, 2011 гг. и на 01.01.2013 г. (тыс. тенге):[37]

Таблица 14 Классификация кредитов и нормы провизий

Классификация кредитного риска	Классификация провизий	Требуемая ставка по провизиям
Стандартные	Общие провизии	0%
Сомнительные	Специальные провизии
1) сомнительные 1 категории - при своевременной и полной оплате платежей		5%
2) сомнительные 2 категории - при задержке или неполной оплате платежей		10%
3) сомнительные 3 категории - при своевременной и полной оплате платежей		20%
4) сомнительные 4 категории - при задержке или неполной оплате платежей й		25%
5) сомнительные 5 категории	Специальные провизии	50%
Безнадежные долги	Специальные провизии	100%

Таблица 15 Классификации кредитного портфеля Банка по состоянию на конец 2009, 2010 года

Тип кредита	2009 г.	2010 г.
	Кредит	%	Провизии	%	Кредит	%	Провизии	%
Стандартный	98021548	78,2	-	-	154875455	78,4	-	-
Сомнительные:	25454866	19,5	2548754	2.1	38548758	18,8	5245784	2.8
1 категория	17845896	13,7	968547	0.7	14578546	9,7	985475	0.5
2 категория	2548665	3,2	310245	0.2	3544845	3,1	324565	0.2
3 категория	1547956	1,1	30215	0.0	11024545	6,1	2105425	1.1
4 категории	3548465	3,0	902154	0.7	1458958	0,6	401254	0.2
5 категория	10215485	1,2	523565	0.4	3245785	2,1	1458756	0.8
Безнадежные	25487544	2,1	2548745	1.9	6547854	3,6	6547854	3.4
Всего	132457895	100.0	5204456	4.0	154945658	100.0	12244554	6.2



Таблица 16 Классификации кредитного портфеля Банка по состоянию на конец 2011, 2012года

Тип кредита	2011 г.	2012 г.
	Кредит	%	Провизии	%	Кредит	%	Провизии	%
Стандартный	154644545	78.5	4564845	-	164648454	76.5	3546599	-
Сомнительные:	32115655	16.9	7468656	4.0	39848655	18.6	8012146	3.8
1 категория	2446486	1.5	121646	0.1	832166	4.0	454556	0.2
2 категория	9100255	4.8	910045	0.5	13464654	6.1	1246456	0.6
3 категория	4154 664	2.4	902545	0.5	1544889	0.7	284556	0.1
4 категории	9 078 026	4.8	2455174	1.2	8454651	4.1	2465465	1.0
5 категория	6 588 443	3.4	3294 222	1.7	7 695 604	3.7	2745465	1.8
Безнадежны	8957458	4.6	9456468	4.6	12364665	4.9	1146532	4.9
Всего	194546545	100.	1746556	8.6	20145646	100.	1984651	8.7

На начало января 2013 года, величина сформированных провизий банка составил 10,7% ссудного портфеля банка. Что в итоге на 2,1 процентных пункта больше уровня провизий на начало 2012 года. Это гораздо меньше уровня провизий в целом по банковскому сектору, который составил 18,8% (не включительно БТА, Альянс и Темир Банк), увеличившись на 6,6 процентных пункта за год.[38]

Таблица 17 Динамика провизий по исследованиям АФН по отношению к банкам второго уровня

Провизии	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения %
Банк Туран Алем	10,2	61,5	78,7	17,2
Казкоммерц Банк	19,4	21,9	27,6	5,7
Народный Банк	11,5	16,5	18,8	2,3
Альянс Банк	10,3	63,1	69,5	6,4
АТФ	11,8	12,4	12,6	0,2
Банк Центр Кредит	8,2	11,7	11,2	0,5
Темир Банк	7,2	11,8	48,9	37,1
Нур Банк	6,1	7,1	8,4	1,3
Kaspi Bank	9,3	9,6	10,7	1,1
Евразийский Банк	5,3	4,6	12,6	8,0
Сектор	12,7	30,6	37,7	7,1
Сектор иск. БTA, Альянс, Темир	13,2	15,8	18,4	2,6
БTA, Альянс, Темир	10,4	58,0	74,9	16,9

Динамика изменения провизий по исследованиям АФН с 2012 по 2013 года по отношения к банкам второго уровня:

- Народный банк на 2,3%

- Евразийский банк на 8,0%

- KaspiBank на 1,1%

- Альянс Банк на 6,4%

- Банк Центр Кредит на 0,5%

- АТФ на 0,2%

Так же возможен подъём неработающих кредитов, так как АО «Kaspi Bank» был тоже агрессивен в кредитовании, как и остальные банки в докризисный период. После 14% роста в 2009 году, ссудный портфель увеличился на 53% в 2010 году. Даже если часть займов предоставленных банком на строительство невысокая (7%) и основная доля займов была предоставлена в тенге (65%). В дополнение к этому, Банк возобновил агрессивное кредитование в 2012 году, увеличив портфель на 33% по сравнению с 6% ростом и в целом по сектору.[38]

Качество Активов по результатам рейтинга АФН представлено в таблице 18.

Таблица 18 Качество активов банков второго уровня Казахстана

Неработающие активы	2011 г.	2012 г.	2013 г.	Изменения %
Банк Туран Алем	6,1	64,8	78,7	13,9
Казкоммерц Банк	11,9	19,2	23,5	4,3
Народный Банк	8,7	13,0	18,1	5,1
Альянс Банк	8,1	66,4	69,2	2,8
АТФ	8,9	17,1	12,8	-4,3
Банк Центр Кредит	6,7	10,5	10,0	-0,5
Темир Банк	6,3	11,1	48,3	37,2
Нур Банк	4,4	7,4	7,9	0,5
Kaspi Bank	8,1	7,9	8,8	0,9
Евразийский Банк	3,6	4,2	12,6	8,2
Сектор иск. БTA, Альянс, Темир	9,0	14,5	16,6	2,1
БTA, Альянс, Темир	6,6	61,0	74,8	13,8

Анализ изменения качества портфеля банков второго уровня Казахстана с 2012 по 2013 года показывает:

- Народный банк на 5,1%

- Альянс банк на 2,8%

- Kaspi Bank на 0,9%

Таким образом, качество активов АО «KaspiBank» достаточно показывает рост ликвидности и отражает агрессивную политику банка в сфере кредитования как корпоративного сектора, так и сектора МСБ (малого среднего бизнеса) и населения.

АО «Kaspi Bank» проводит взвешенную политику управления рисками, направленную на обеспечение стабильности и надежности деятельности Банка. Существенная роль в этом направлении отводится ограничителям, разработанных Национальными Банком РК для банков второго уровня.

1.Классификация общих банковских рисков:

- ценовой риск;

- кредитный риск;

- риск ликвидности;

- валютный риск;

2. Банк создает резервы на общие банковские риски, в том числе будущие убытки и прочие непредвиденные риски или условные события за счет нераспределенной прибыли.

3.Банк создает резервы на покрытие ссуд, банковских займов и других инструментов кредитования в случае их невозвращения. Сумма убытков, которая была конкретно установлена, признается в качестве расхода и вычитается из балансовой суммы соответствующей категории ссуд и банковских займов, в качестве резерва на покрытие убытков по ссудам и займам. Сумма потенциальных убытков, которые не были конкретно установлены, но о наличии которых в портфеле ссуд и кредитов свидетельствует предыдущий опыт, также признается в качестве расхода и вычитается из общей балансовой суммы займов. Оценка этих убытков зависит от решения руководства с применением принципа единообразия оценки из периода в период.[33]

4. В случае невозможности возмещения банковских займов и других инструментов кредитования, они списываются за счет резерва на покрытие убытков не ранее 180 дней после признания задолженности безнадежной.

Процентный риск - риск ставки процента, или потенциальных изменений чистой прибыли от банковского процента по привлеченным и размещенным средствам. Процентный риск может быть определен как изменчивость доходности или цен финансовых активов, вызванная изменениями в уровне процентных ставок. Процентный риск приобретает для казахстанских банков все больше значение по мере продолжающегося снижения доходности финансовых инструментов и сокращения процентной маржи. Они возникают на тех финансовых рынках, участники которого проводят операции с установленной на рыночных принципах доходностью, то есть там, где существует дерегуляция процентных ставок кредитных организаций.

Основными факторами, влияющими на уровень процентных рисков, является стабильность и динамика процентных ставок, структура банковских активов и пассивов с точки зрения их чувствительности к изменению ставок, а также уровень сбалансированности активов и пассивов по срокам. В настоящее время актуальность проблемы регулирования процентного риска обусловлена общей рыночной ситуацией, поэтому возрастает необходимость в мониторинге процентной политики коммерческих банков и мониторинге банковской маржи. Необходимость сглаживания процентных ставок заключается в том, что излишняя их подвижность может препятствовать эффективным операциям банковской системы, служить причиной возникновения высоких процентных рисков. Неожиданные изменения в процентных ставках могут значительно изменить прибыльность банка и рыночную стоимость акционерного капитала. Денежные потоки зависят от активов и обязательств банка; эти изменения в процентных ставках могут увеличивать или снижать процентный доход и рыночную стоимость активов и обязательств.

Уровень процентного риска зависит от:

- портфельных изменений в активных операциях и соотношениях объемов кредитов и инвестиций с фиксированной и плавающей ставкой, динамики их цен на рынке;

- портфельных изменений в пассивных операциях и соотношениях объемов депозитов с фиксированной и плавающей ставкой;

- изменений в соотношении собственных и заемных средств;

- динамики изменения процентных ставок.

Для того чтобы контролировать уровень процентного риска и управлять им, разрабатываются конкретные стратегии деятельности банка в зависимости от конкретных ситуаций. Депозитный риск - риск изъятия вкладов из банка или невозможности привлечь новые ресурсы в результате неверной процентной политики или в результате ошибок управления банком. Управление банковскими рисками осуществляется в несколько этапов. Общая схема процесса такова:

- выявление содержания рисков, возникающих в связи с осуществлением данной деятельности;

- определение источников и объемов информации, необходимых для оценки уровня риска;

- выбор критериев и методов оценки вероятности реализации риска;

- ретроспективный анализ результатов управления риском и осуществление необходимой коррекции по предыдущим пунктам данной схемы. На первом этапе выявляется состав и содержание принимаемых рисков и составляется "номенклатура" рисков, то есть их классификация.

На втором этапе определяются массивы информации (статистические данные, оперативная информация, экспертные оценки и прогнозы и т.д.), необходимые для управления рисками по источникам, видам и объемам. При этом решается вопрос о методах сбора и предварительной статистической обработки данных. Важнейшее место отводится методам описательной статистики. К наиболее распространенным методам статистического наблюдения, применяемым в подобного рода исследованиях, относятся методы не сплошного статистического наблюдения (анкета, репрезентативная выборка на случайной основе). Методы сплошного статистического наблюдения применяются гораздо реже, хотя и дают боле точные результаты. Это связано с их боле высокой трудоемкостью, а, следовательно, и стоимостью. Следует имеет в виду важность этого этапа управления риском, так как все последующие выводы могут быть искажены из-за некачественного подбора и первичной обработки информационных массивов.[36]

Третий этап в процессе управления риском - выработка критериев для оценки вероятности поступления нежелательных событий и построение шкалы рисков. Для этого необходимо построение системы показателей и определение критических и оптимальных значений для каждого показателя в целом. Эта система может включать в себя как качественные, так и количественные показатели по каждой из статей номенклатуры рисков, определенной на первом этапе. Необходимо также определить метод сведения разнообразных показателей к единой синтетической оценке с построенной для не генеральной шкалой рискованности. Для этого могут использоваться стандартные методы получения рейтинговых оценок - индексный, метод расстояний, метод относительных величины и взвешенных балльных оценок.

На последнем этапе процесса управления риском проводится ретроспективный анализ результатов управления риском. Этот важнейший этап зачастую игнорируется, хотя именно тут появляется возможность оптимизировать управление и исправить возможные просчеты. Очевидно, что для реализации описанной схемы управления рисками требуется наличие серьезных теоретических знаний, практических навыков, общей эрудиции аналитиков банка. Также необходимо накопление достаточных объемов информации и средств е обработки. Все это делает процесс управления риском весьма дорогостоящим. Однако игнорирование риска приводит к тем же печальным последствиям, что и игнорирование объективных экономических законов.

Процесс управления рисками предполагает разработку каждым банком собственной стратегии управления рисками, то есть основ политики принятия решений таким образом, чтобы своевременно и последовательно использовать все возможности развития банка и одновременно удерживать риски на приемлемом и управляемом уровне. АО " Kaspi Bank " (далее Банк) не является исключением. Банк рассматривает вопрос управления рисками в масштабе всего Банка. Все риски изучаются в их совокупности и контролируются в контексте всей деятельности Банка.[27]

Деятельность АО " Kaspi Bank " в сфере управления рисками нацелена на укрепление своих позиций на финансовом рынке и максимальную минимизацию возможных финансовых потерь. В основу политики управления рисками положены следующие принципы:

- формирование четко сформулированных целей и задач;

- планирование (текущее и стратегическое) деятельности банка в целом и по каждому направлению и контроль за исполнением планов;

- оперативная и историческая информация (создание, поддержание и использование);

- оптимизация организационной структуры банка;

- линейно-матричная система управления рисками;

- оптимизация использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов с целью повышения финансовой эффективности;

- контроль соотношения риска и доходности при проведении операций;

- направленность на получение дохода от проведения рисковых операций;

- преодоление неопределенности в экономическом развитии банка;

- повышение и поддержание репутации банка на рынке;

- непрерывный мониторинг положения банка на рынке.

При управлении рисками Банк учитывает, что основными внешними факторами, влияющими на деятельность и ведущими к возникновению потерь, являются:

- общая политическая и экономическая ситуация на внутреннем рынке;

- усиление конкуренции между банками;

- появление новых видов банковских услуг;

- рост потребности в кредитных ресурсах в результате изменений технологий;

- увеличение потребности предприятий в оборотном капитале;

- уменьшение банковской доли в финансировании клиентов;

- учащение банкротств и неплатежей в сфере мелкого и среднего бизнеса с одновременным уклонением от исполнения требований кредиторов;

- форс-мажорные обстоятельства.

К внутренним факторам риска относят:

- неэффективный контроль над основными финансовыми показателями и факторами, влияющими на ключевые показатели деятельности банка;

- неэффективная внутренняя структура принятия и реализации решений;

- недостаточный или ошибочный анализ источников возможных потерь;

- ошибки, связанные с используемой техникой и программными продуктами;

- ошибки, связанные с "человеческим" фактором;

- недостаточная компетентность сотрудников, отвечающих за ограничение рисков;

- ошибки при формировании репутации банка.

Банк должен уметь выбирать такие риски, которые он может правильно оценить и которыми способен эффективно управлять. Решив принять определенный риск, банк должен быть готов управлять им, отслеживать его. Это требует владения навыками качественной оценки соответствующих процессов. Для предотвращения и минимизации банковских рисков Банк использует следующие фундаментальные элементы:

Идентификация риска:

- полная информация о ресурсах;

- полная информация о возможных убытках.

С целью идентификации потенциальных убытков банк использует такие инструменты как:

- анализ потерь и потенциальных убытков банка и банков-конкурентов за определенный период;

- интервью с руководителями департаментов и отделов банк для выявления возможных рисков;

- просмотр основных контрактов и соглашений для выявления риска, связанного с банковскими операциями;

- инспекция финансового положения банка;

- изучение литературы по банковскому делу и страхованию с целью обнаружения новых или нетрадиционных видов рисков;

- подготовка документации по ежегодным оценкам рисков для различных подразделений;

- составление ежегодного прогноза возникновения рисков по отдельным направлениями банковской деятельности и в целом.

Оценка риска:

- информация о стоимости ресурсов, сроках их погашения, возможности их досрочного истребования;

- информация о доходности активов, сроках их погашения, возможности их досрочного погашения;

- оценка “текущего” риска с учетом факторов, оказывающих влияние на доходы и расходы банка в пределах одного года;

- прогнозирование «будущих» рисков и источников убытков, их количественное измерение.

Для определения подходящего способа минимизации риска устанавливается балансовая и рыночная стоимость основных групп ресурсов, а также проводится количественный и качественный анализ потенциальных потерь и обрабатывается информация о понесенных банком потерях в прошлом. Составляется прогноз «будущих» рисков и убытков, который предполагает обзор всех направлений будущей деятельности банка и сопоставления их с возможными изменениями внешней среды и прогнозом банковских потерь; прогноз периодически пересматривается и корректируются в соответствии с получаемой информацией.[17]

Банк отслеживает все уровни риска, обеспечивая своевременный обзор рискованных статей. Отчеты по проведению мониторинга являются точными, информативными и предоставляются не реже одного раза в месяц. Если ситуация изменяется неблагоприятно для банка, тогда отчеты доводятся до внимания ответственных лиц с целью принятия серьезных мер по результатам финансового состояния и структуры риска. При осуществлении мониторинга темами для обсуждения являются:

- финансовые показатели работы банка и тенденции по наиболее значимым позициям;

- новые сервисные лини или другие изменения в направлениях деятельности;

- недостатки в деятельности банка, которые могут повлиять на структуру риска.

Мониторинг позволяет определить и подтвердить любые изменения в деятельности банка на основании анализа финансового состояния, подтверждения риска и отчета о раскрытии всех проблем и недостатков в работе. Контроль над риском:

- соотнесение организационных целей и контроля рисков;

- поддержание систематического мониторинга эффективности различных процедур контроля над рисками;

- координируемый контроль рисков по всем подразделениям и службам банка;

- наблюдение за эффективностью процедур управления рисками.

Идентификация, оценка, мониторинг и контроль над банковскими рисками осуществляется на постоянной основе и в соответствии с Положением об управлении банковскими рисками Банка. Банк осуществляет процесс управления рисками в соответствии с принятым и утвержденным Положением об управлении банковскими рисками, которое включает определение, измерение, мониторинги и контроль над рисками, сопряженными с деятельностью банка. Организация и реализация системы корпоративного управления в банке. Осуществлена в соответствии с международными стандартами ведения банковской деятельности и на основании Методических рекомендаций Национального банка Республики Казахстан по организации систем корпоративного управления и управления рисками в банках второго уровня. Процесс управления рисками в банке отражен:

- в положении по управлению рисками;

- во внутренних документах и инструкциях;

- в должностных обязанностях и функциях персонала;

- в системе управленческой отчетности.

Соответствующие департаменты предоставляют Совету Директоров для изучения:

- бухгалтерский баланс;

- адекватность собственного капитала и его оценку;

- ликвидность в разрезе основных иностранных валют и е оценку;

- оценку процентного риска и подверженность ему банка;

- качество активов банка и его оценку;

- достаточность необходимых и сформированных резервов для покрытия убытков по банковской деятельности;

- оценку кредитов, предоставленных лицам, связанных с банком особыми отношениями и аффилированными лицами банка;

- оценку соответствия пруденциальным нормативам;

- оценка всех тенденций, способных повлиять на репутацию, безопасность или доходность банка.

Следует, однако, помнить, что никакое, даже самое совершенное управление рисками полностью не избавляет от убытков и потерь, что должно уберечь управляющих банками от самоуспокоенности. Разработка новых, боле гибких и совершенных моделей и методов управления рисками должна продолжаться постоянно.[11]



Заключение

События на мировых финансовых ранках сказались на Казахстане раньше, чем на других странах СНГ. Впоследствии ограничения внешнего заимствования банки вынуждены были пересмотреть бизнес-модель: оптимизировали расходы, сократили объемы кредитования, стали боле осторожно подходить к выбору клиентов, аккумулировали денежную наличность для погашения долгов.

И даже в условиях ограничения доступа к внешним рынкам у банков оставалась возможность привлекать единичные займы, делать так называемые частые размещения. Это позволило большую часть долгов пролонгировать, рефинансировать либо реструктурировать, и внешние инвесторы шли на это. С другой стороны, сегодня растут риски банков, связанные с фундаментальным отсутствием внешнего финансирования: мировые рынки закрылись и откроются не раньше, чем восстановится всемирная финансовая структура, вернется доверие инвесторов и коммерческие организации начнут проводить сделки и транзакции друга с другом. И поэтому банками придется продолжать совершенствовать свои бизнес-модели, оптимизировать расходную часть, осторожно управлять темпами роста и ликвидностью.

Дипломная работа написана на примере АО «KaspiBank», который входит в число крупных банков функционирующих на территории РК. На 1 января 2013г. АО «Kaspi Bank» находится на 8 месте по размерам банком в Казахстане с активами 498,097 млрд. тенге (2,8% банковского сектора). В настоящее время банк имеют разветвленную сеть из 17 филиалов, 62 расчетно-кассового отдела и 64 обменных пунктов по всей территории РК.

В ходе анализа по управлению внешних и внутренних активных операций АО «KaspiBank», сделаны следующие выводы:

Активные операции АО «Kaspi Bank» составляют определяющую и существенную часть его операций. Под структурой активов определяется соотношение разных по качеству статей активам баланса банка к балансовому итогу. Анализа статей активов баланса АО «Kaspi Bank» показывает изменения с 2010 по 2012 года:

- денежные средства и счета в Нац. Банке на 6001 млн. тенге или на 117%.

- средства в банках на 274 млн. тенге или на 105%.

- всего активов на 99893 млн. тенге или на 125%.

Наибольший удельный вес, за весь проанализированный период занимает такие статьи активам баланса, как ценные бумаги и ссуды, за 2012 год ценные бумаги составили 9,7%, а ссуды клиентам 71,3%. То есть можно сказать, что Банк продолжал выдавать различные виды ссуд, что и говорит о высокой ликвидности.

В общем, по неработающим высоколиквидным активам таким, как «обязательные резервы», денежные счета и средства в НБ РК в 2010 году составили 9 257 млн. тенге, в 2011 году 9 178 млн. тенге, В 2012 году 11 249 млн. тенге.

Самый большой удельный вес за целый анализируемый период занимает такие статьи активам баланса, как ссуды и ценные бумаги (которые относятся к работающим активам) за 2012 год ссуды клиентам составили 75,9%, ценные бумаги 14,8%.

По состоянию на 1 января 2013 года, активы банка в денежных средствах и их эквивалентах составили приблизительно 29 млрд тенге, это около 12,7% активов банка.

В кредитном портфеле по статье актива баланса «Ссуды предоставляемым клиентам» в 2012 году, мы выяснили, что увеличились на 20 594 млн. тенге, 10,97%,

Банк проводит агрессивную кредитную политику: при этом удельный вес кредитов в сектора экономики и населению так же имеет динамику к увеличению, в 2012 году отношение ссуд и все активов составляло 71,34% (+1,63% к базисному периоду).

По состоянию на 01 января 2013 года формат консолидированного ссудного валового портфеля Банка составил 219,4 млрд. тенге, что на 14% больше по сравнению с данными на начало года.

Анализ изменения кредитного портфеля по продуктам АО «KaspiBank» с 2011 по 2013 года показывает следующе:

- корпоративные кредиты на 18441 млн. тенге или на 122%.

- кредиты МСБ на 1679 млн. тенге или на 103%.

- потребительские кредиты на 7697 млн. тенге или на 114%.

Максимальный удельный вес в портфеле Банка составляют займы со сроком размещения от 1 года до 5 лет. В соответствии с требованиями НБРК Банк постепенно идентифицирует проблемные кредиты и создает провизии на возмещение возможных убытков. Выданные кредиты относятся к той или другой категории на основании текущего мониторинга финансового состояния заемщика, исполнения им условий кредитного договора и оценки ликвидности обеспечения кредита. Систематический наблюдение состояния кредитного портфеля позволяет Банку вовремя обнаруживать, предвещать и предупреждать возможные проблемные ситуации.

Динамика изменения провизий по исследованиям АФН с 2012 по 2013 года по отношения к банкам второго уровня:

- Народный банк на 2,3%

- Евразийский банк на 8,0%

- KaspiBank на 1,1%

- Альянс Банк на 6,4%

- Банк Центр Кредит на 0,5%

- АТФ на 0,2%

Анализ изменения качества портфеля банков второго уровня Казахстана с 2012 по 2013 года показывает:

- Народный банк на 5,1%

- Альянс банк на 2,8%

- Kaspi Bank на 0,9%

Таким образом, можно сказать, что у банка хорошо развита система по привлечению средства клиентов, но слабо развита система по привлечению средств инвесторов через механизмы инвестирования в ценные бумаги банка. В период 2010-2012 капитал АО «KaspiBank» увеличивался, его рост был в период 2010-2011 года, увеличение составило более чем на 167%, небольшой рост отмечался в период кризиса, что говорит об устойчивом положении банка.

В процессе выполнения дипломной работы были рассчитаны коэффициенты надежности, ликвидности, достаточности капитала рентабельности для АО «KaspiBank» и подведем их анализ.

Уменьшение производительных активов по отношению к базисному (2010 год) в 2011 году на 7026 млн. тенге, то к концу 2012 года произошло увеличение по отношению к базисному году на 18569 млн. тенге.

Увеличение капитала банка в 2011, 2012 году собственно на 2145 млн. тенге восстановило генерального коэффициента надежности (К1), вносящего основной вклад в величину текущего индекса надежности банка. Продолжалось уменьшение коэффициента мгновенной ликвидности (К2) относительно базисного периода в 2012 году 31% и генерального коэффициентам ликвидности (К4) на 4%, это связанно с увеличением ликвидных банка на 1845 млн. тенге в 2011 году, и 1987 млн. тенге в 2012 году.

Обязательствам до востребования росли быстрее в 2011 на 22548 млн. тенге, 2012 на 45879 млн. тенге, имела небольшая тенденция увеличения коэффициента фондовой капитализации прибыли (К6) в 2011 году, характеризующего эффективность работы банка, его способность увеличивать свой капитал за счет наращивания прибыли.

На основе сделанных выводов сформулированы следующие рекомендации по совершенствованию системы управления активами коммерческого банка:

- диверсификация активных операций;

- совершенствование финансовой политики по повышению репутации банка;

- мониторинг положения банка на рынке банковских услуг;

- оптимизация структуры внешних и внутренних активов;

- использование системы эффективного контроля над влиянием факторов на финансовые показатели;

- использование линейно-матричные системы управления рисками;

- повышение деловой активности за счет использования банковского менеджмента и маркетинга;

Таким образом, банку необходимо вырабатывать мероприятия, способствующие повышению уровня доходности его активов, улучшив их качественный состав за счет наращивания части производительных активов, рационального распределения привлеченных и собственных средств на наличные деньги, ссуды, инвестиции и другие активы. Значительное внимание при размещения средств должно уделяться инвестициям в ценные бумаги и ссудным операциям. Решением проблемы размещения средств является «приобретение» таких активов, которые могут принести высокий доход на приемлемом уровне риск. Значительная часть привлеченных банком средств подлежат оплате по требованию либо с коротким сроком уведомления. Поэтому условиями разумного управления банком является обеспечение способности удовлетворять потребности вкладчиков и наличие денежных средств, достаточных для удовлетворения клиентов банка. Все перечисленные мероприятия позволят создать рациональную структуру активов банка и улучшить их качественный состав.

В заключение хотелось бы отметить, что на сегодня банки РК, как и другие финансовые организации, действующие в рыночной среде, должны использовать банковский менеджмент и маркетинг, позволяющие подготовить систему эффективных управленческих решений по подъему деловой активности и устойчивости банка.



Список использованной литературы

1. Бюджетный кодекс Республики Казахстана от 4 декабря 2008 года N 95-IV.

2. Закон РК «О бухгалтерском учете и финансовой отчетности» от 28.02.2007 г. № 234 III.

3. Закон «О Национальном Банке Республики Казахстан». Указ Президента РК., имеющий силу Закона от 30 марта 1995 г.

4. Закон «О банках и банковской деятельности». Указ Президента РК., имеющий силу Закона от 31 августа 1995 г.

5. Закон РК от 13. 06. 2005 г. «О валютном регулировании и валютном контроле»

6. Постановление Правительства Республики Казахстан «Об утверждении Правил исполнения бюджетов и их кассовое обслуживания» от 26 февраля 2009 г. № 220.

7. Постановление Правительства Республики Казахстан «Об утверждении Годовых норм износа во основные средства (активам) государственных учреждений» от 3 сентября 1999 г. № 1348

8. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета Государственных учреждений» от 15 июня 2010 г. №281

9. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета» от 3 августа 2010 г. № 393

10. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении правил составления администраторами бюджетных программ консолидированной финансовой отчетности» от 25 июня 2010 г. № 303

11. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении Учетной политики от 07 сентября 2010 г. № 444

12. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении Форм и Правил составления и предоставления финансовой отчетности» от 08 июня 2010 г. № 235

13. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении Правил составления и предоставления бюджетной отчетности государственными учреждениями и администраторами бюджетных программ от 27 февраля 2009 г. №89

14. Приказ Директора Департамента Казначейства финансов Республики Казахстан «Об утверждении Инструкции о порядке проведения инвентаризации активов, материальных запасов, денег, расчетов и других статей баланса в государственных учреждениях, содержащихся за счет республиканского и местных бюджетов» от 23 июля 1998 г. №335

15. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан «Об утверждении Инструкции о порядке списании имущества, закрепленного за республиканскими государственными предприятиями и республиканскими государственными учреждениями» от 01 ноября 2000 г. № 470

16. Приказ Министра Финансов Республики Казахстан от 03 августа 2010 года № 393 «Об утверждении Правил ведения бухгалтерского учета в государственных учреждениях».

17. Международные стандарты финансовой отчетности для общественного сектора (МСФООС).

18. Банковское дело. Под ред. проф. В.И. Колесникова, Л.П. Кроливецкой.-М: Финансы и статистика,2005 г.

19. Банковское дело. Под ред. проф. О.И. Лаврушина.-М:Финансы и статистика,2009

20. Банковское дело. Под ред. проф. Г.С. Сейткасимова.-Алматы:Каржы-каражат,2008 г

21. Организация деятельности коммерческого банка /под ред К.Р.Тагирбекова.- М:Весь мир,2004 г.

22. Деньги. Кредит. Банки. Под ред. проф. О.И. Лаврушина.-М:Финансы и статистика,2006 г.

23. Адильманова Ш.Р. Банковский маркетинг на рынке услуг населения.-Алматы: «Жибек жолы», 2001г.

24. Ачкасов А.Н. Активные операции коммерческих банков.-М: Консолтбанкир,2004г.

25. Банковский портфель. 1. Книга банкира. Книга клиента. Книга инвестора./Авторский коллектив О.Н. Антипова и др.Ответ.ред. Ю.И.Коробов.- М., Соминтек, 2005г.

26. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка.-М: «Логос», 2007г.

27.Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. Долан Э.Дж. и др./ под ред. Лукашевича.-Санкт-Петербург, 2004 г.

28.Денежно-кредитное регулирование. Банки и рынок ценных бумаг. Мажитов Д.М.-Алматы: «Ана тiлi», 2003 г.

29.Денежное обращение и кредит при капитализме. Учебник. Под ред. проф. Красавиной Л.Н.-М., 2005 г.

30.Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках.-М: Юнити,2007г.

31.Общая теория денег и кредита. Учебник. Под ред. проф. Жукова Е.Ф.-М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009 г

32.Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка.-М:ИКЦ«ДИС»,2007г.

33.Панова Г.С. Анализ финансового состояния банка.-М:«Финансы и статистика», 2000 г.

34.Роуз П.С. Банковский менеджмент. Предоставление финансовых услуг.-

М:Дело ЛТД,2005г.

35.Финансы, кредит и банки в условиях перехода к рыночной экономике. Кучукова Н.К.-А., 2002 г.

36.Банковское дело. Бабичева М.Ю., Грахова О.В.-М: Экономика,2004 г.