Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АЭРОКОСМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени академика С.П. КОРОЛЕВА

(национально исследовательский университет)»

Факультет экономики и управления

Кафедра менеджмента

Курсовая работа по курсу

Тема:

Оценка эффективности внедрения бережливого производства в "Вестфинансбанке"

Руководитель:

к.э.н. доцент Целин В.Е.

Самара 2013



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Основные аспекты концепции бережливого производства

1.1 Основные понятия, сущность и принципы бережливого производства

1.2 Основные проблемы и ошибки при внедрении бережливого производства

1.3 Инструменты и методы оценивания состояния коммерческого банка

Глава 2. Анализ эффективности внедрения бережливого производства в «Вестфинансбанке».

2.1 Характеристика «Вестфинансбанка»

2.2 Исследование существующей системы управления и общего состояния банка

2.2.1 SWOT-анализ

2.2.2 Многоугольник конкурентоспособности

2.2.3 Диаграмма Исикавы

2.2.4 Моделирование бизнес-процессов

2.2.5 Стратегическая карта

2.3 Разработка мероприятий по внедрению бережливого производства в «Вестфинансбанке»

2.4 Анализ эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Бережливое производство -- инновационный подход к менеджменту и управлению качеством, включающий в себя оптимизацию производственных процессов, ориентированную на требования потребителя, улучшение качества продукции, сокращение издержек.

Бережливое производство на сегодняшний день признано наиболее эффективным, надежным и малозатратным инструментом, обеспечивающим путь компаний к выходу из кризиса и повышению конкурентоспособности. Его методы позволяют без капитальных затрат значительно повысить производительность, улучшить качество продукции или услуг, сократить издержки и время производственного цикла.

В России уже сотни предприятий используют принципы бережливого производства. Среди них ОАО «АВТОВАЗ», ОАО «Русский алюминий», ОАО «УАЗ», ОАО «Сбербанк России» и другие.

Целью курсовой работы является оценка эффективности внедрения бережливого производства в «Вестфинансбанке».

Для достижения намеченной цели поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть понятие, сущность и принципы бережливого производства;

2. Проанализировать основные ошибки и проблемы, возникающие при внедрении;

3. Исследовать ситуацию в «Вестфинансбанке» на наличие слабых сторон и проблем;

4. Разработать рекомендации по внедрению бережливого производства;

5. Сделать вывод об эффективности внедрения.

Предметом исследования является ПСВ (Производственная Система Вестфинансбанка), построенная на принципах бережливого производства и постоянного совершенствования. Объектом исследования выступает «Вестфинансбанк».



Глава 1. основные аспекты концепции бережливого производства

1.1 Основные понятия, сущность и принципы бережливого производства

Бережливое производство или БП (lean production, lean manufacturing -- англ. lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство (БП) предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя. БП возникло как интерпретация идей производственной системы компании «Toyota» американскими исследователями её феномена. [1]

Идеи «бережливого производства» впервые были сформулированы и внедрены Генри Фордом (при проведении первого эксперимента по использованию сборочного конвейера для производства двигателя, один рабочий изготавливал двигатель за 9 часов 54 минуты, когда же сборка была поделена на 84 операции, производимых 84 рабочими, время сборки двигателя сократилось больше, чем на 40 минут). Но его идеи не получили широкого распространения, так как экономика страны развивалась динамично, рынок был закрыт для других государств и существовали возможности для экстенсивного развития.

Другая ситуация была в Японии, которая таких возможностей не имела, и поэтому сразу пошла по пути рационального использования ресурсов, устранения всех видов потерь, повышения инициативности работников, а также постоянного улучшения качества. Центром разработки и внедрения принципов «бережливого производства» стала автомобильная компания Toyota. Основателем концепции БП считается Тайити Оно (1912--1990), выдающийся японский бизнесмен, с 1978 года -- председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving. Он начал первые опыты оптимизации производства ещё в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Проблема состояла в том, что спрос был незначителен, в плане оправдания закупки мощной производственной линии, на манер компании Ford. Требовалось много разных моделей, при условии, что спрос на какую-то конкретную из них будет невелик. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Система была изучена американскими специалистами и концептуализирована под названием lean production (lean manufacturing). Термин «lean» был впервые предложен Джоном Крафчиком и означает системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Особенностью данного подхода является комплексное сочетание инструментов оптимизации процессов, поддерживающих постоянное совершенствование деятельности управленческих механизмов и систем, а также изменения менталитета и подходов к своей работе сотрудников. [2]

Сначала концепцию БП применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям процессного производства. Позднее идеи БП стали применяться в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и секторе государственного управления.

Отправная точка БП - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление элементов. Cердцем БП является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «мумда» - потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя. [3]

В соответствии с концепцией БП всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя - потери, подлежащие устранению.

Тайити Оно выделил семь видов потерь:

· потери из-за перепроизводства;

· потери времени из-за ожидания;

· потери при ненужной транспортировке;

· потери из-за лишних этапов обработки;

· потери из-за лишних запасов;

· потери из-за ненужных перемещений;

· потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, активно исследовавший производственный опыт Toyota, указал в своей книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам. [4]

Применительно к сфере услуг можно выделить следующие виды потерь:

· незавершенная работа;

· ошибки в документах;

· выполнение ненужной работы;

· лишние этапы в процессах;

· ожидания;

· лишние передвижения;

· перемещения документов;

· нереализованный потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь -- мумри и мумра. Мумра -- неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ. Мумри -- перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени.

Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

- Определить ценность конкретного продукта;

- Определить поток создания ценности для этого продукта;

- Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;

- Позволить потребителю вытягивать продукт;

- Стремиться к совершенству. [10]

Тайити Оно писал, что производственная система компании Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и «точно вовремя». Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Вытягивающее производство или канбан -- продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не «толкается» производителем. Информирование предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу. «Точно вовремя» -- система синхронизации передачи продукта с одной производственной стадии на другую посредством карточек канбан. Комплектующие должны передаваться на следующую стадию только тогда, когда это нужно, и ни минутой раньше.

Впоследствии в рамках концепции БП было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод:

- Система TPM (Total Productive Maintenance) -- всеобщий уход за оборудованием;

- Система 5S -- сортируйте, соблюдайте порядок, содержите в чистоте, стандартизируйте, совершенствуйте;

- Быстрая переналадка SMED (Single-Minute Exchange of Dies) -- буквально «быстрая смена пресс-форм» (переналадка/переоснастка оборудования менее чем за 10 минут);

- Переналадка в одно касание (One-touch setup) -- вариант SMED, но время переналадки уже измеряется единицами минут, то есть не больше 9;

- Кайдзен (от «kaizen», «кай» -- изменение, «зен» -- хорошо) -- идеология маленьких, почти незаметных, но постоянных (непрерывных) изменений к лучшему -- непрерывное совершенствование производственных процессов;

- «Пока -- ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») -- метод предотвращения ошибок -- специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться. [3]

1.2 Основные проблемы и ошибки при внедрении бережливого производства

Поскольку бережливое производство становится «модным трендом» и начинает внедряться повсеместно, следует рассмотреть основные ошибки, возникающие у менеджеров.

Ошибка номер один, это считать БП универсальным средством, решающим все проблемы предприятия. Часто, российские компании внедряют БП, при этом продолжая выпускать неконкурентоспособную продукцию. Надо понимать, что БП -- лишь один из инструментов менеджмента, который работает в связке с другими, это не универсальное средство, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, необходимый, чтобы делать продукцию быстрее, дешевле и качественнее, чем конкуренты.

Ошибка номер два, это считать, что БП не требует затрат. Как и любая инновация, БП потребует определенных затрат, а значит, в случае неудачи, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для конкурентов. Поэтому решение о внедрении БП должно быть тщательно обдумано.

Ошибка номер три, это считать, что БП возможно внедрить быстро и легко. Для сравнения, японцы потратили на внедрение БП более 40 лет и все еще продолжают внедрять его.

Ошибка номер четыре, считать, что БП работает только со снижением запасов. Снизить запасы -- не главная цель, это лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Ошибка номер пять, считать, что БП подразумевает обязательное сокращение сотрудников. На любом предприятии есть «неравномерность» в распределении рабочей нагрузки, поэтому, одной из задач БП является не сокращение, а перераспределение ресурсов. [9]

Исходя из вышеперечисленных ошибок, можно сделать вывод, что для успешного внедрения бережливого производства следует пройти 4 этапа:

Первым этапом внедрения является вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Второй этап заключается в выявлении конкретных видов потерь.

Третий этап - после нахождения потерь, необходимо их устранить (лучше всего начинать с система 5S - системы рационализации рабочего места).

Четвертый, заключительный этап - непрерывное совершенствование.

Остается вопрос, как БП влияет на систему управления предприятием?

Система управления -- систематизированный (строго определённый) набор средств сбора сведений о подконтрольном объекте и средств воздействия на его поведение, предназначенный для достижения определённых целей. [1] БП, в свою очередь, это система организации и управления операциями, предполагающая более эффективный контроль времени, ресурсов и информации на всех функциональных уровнях, то есть, БП изменяет систему управления предприятием, делая её оптимальной, видоизменяя её таким образом, что все неэффективные процессы и операции устраняются. Например, если в системе управления есть лишние элементы, они буду устранены, если не хватает менеджеров, для осуществления беспрепятственного создания ценности, они должны быть добавлены, если сотрудники недостаточно мотивированы, в следствие чего не может быть выполнен первый этап внедрения БП, должен быть видоизменен стиль руководства и система мотивации и так далее.

1.3 Инструменты и методы оценивания состояния коммерческого банка

Существует множество методов оценки состояния организации, каждый из которых направлен на конкретную область. Некоторые из них будут использованы далее.

1. SWOT-анализ

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). [1]

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Strengths (свойства, дающие преимущества перед другими в отрасли)	Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)
Внешняя среда	Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)	Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Рисунок 1. Образец Swot-анализа

Задача SWOT-анализа -- дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение, позволяет выявить сильные и слабые стороны изучаемого объекта.

2. Многоугольник конкурентоспособности

Конкурентоспособность - понятие, которое характеризует возможности субъекта или объекта производства обойти аналогов в сложившихся условиях.

Многоугольник конкурентоспособности -- один из методов сравнительной оценки, дающий возможность сравнить предприятия, товары или услуги. Представляет собой отображение на чертеже положения сравниваемых элементов по каждому показателю, позволяет увидеть преимущества и недостатки всех оцениваемых объектов. Показатели, по которым проводится сравнение, варьируются в зависимости от объекта исследования. Каждый из показателей оценивается по пятибалльной шкале. На основе полученной информации следует провести работы по устранению минусов для улучшения конкурентоспособности объекта. [6]



Рисунок 2. Образец многоугольника конкурентоспособности

3. Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы или диаграмма «рыбьей кости» - применяется с целью графического отображения взаимосвязи между решаемой проблемой и причинами, влияющими на ее возникновение.

Рисунок 3. Образец диаграммы Исикавы.

Вид диаграммы при рассмотрении исследуемой проблемы напоминает скелет рыбы. Проблема обозначается основной стрелкой. Факторы, которые усугубляют проблему, то есть главные причины или "большие кости" соединяются наклонными стрелками с "хребтом".. При углублении уровня анализа к стрелкам факторов могут быть добавлены стрелки влияющих на них факторов второго порядка и т. д. На рисунке 3 отражен пример с двумя уровнями костей: красным цветом обозначены 1-й уровень -- главные (коренные): a, b, c, d, а синим 2-й уровень -- углублённые (детализирующие) причины (факторы) исследуемого влияния на результат. [1]

4. Моделирование бизнес-процессов

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схем. Данный инструмент позволяет определить, как организация функционирует в целом. Строится он таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности.

Наиболее популярной является методология IDEF0, предписывающая построение иерархической системы диаграмм - единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция - система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно. Каждая IDEFO -диаграмма содержит блоки и дуги. Блоки изображают функции моделируемой системы. Дуги связывают блоки вместе и отображают взаимодействия и взаимосвязи между ними.[1]

Каждая сторона блока имеет определенное назначение: левая сторона блока предназначена для входов, верхняя - для управления, правая - для выходов, нижняя - для механизмов. Такое обозначение отражает определенные системные принципы: входы преобразуются в выходы, управление ограничивает или предписывает условия выполнения преобразований, механизмы показывают, что и как выполняет функция. Блоки размещаются по степени важности: самым доминирующий в верхнем левом углу, наименее доминирующий - в правом углу.

Рисунок 4. Образец диаграммы бизнес-процессов.

5. Стратегическая карта

Стратегическая карта - это диаграмма, которая используется для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации. Стратегическая карта отображает каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру, на карте их присутствует небольшое количество и все они распределены по стратегической карте среди двух или более горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу» (аспект, точку зрения). Наиболее очевидные причинно-следственные связи отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи (если достижение одной из целей влияет на успех достижения множества других целей на карте). [1]

Стратегическая карта- элемент Сбалансированной Системой Показателей (ССП) - комплексного метода оценки набора финансовых и нефинансовых показателей эффективности объекта по четырем проекциям: Финансы, Клиенты, Внутренние процессы, Обучение и развитие.

6. Экспресс-диагностика

Экспресс-диагностика - эффективный способ анализа текущего положения организации. Ее цель - выделить наиболее сложные проблемы управления организацией в целом и ее финансовыми ресурсами в частности. [1]

Процесс экспресс-диагностики включает:

- анализ финансовой устойчивости и платежеспособности (показатели обеспеченности основных источников формирования запасов и затрат; коэффициент платежеспособности; коэффициент текущей ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности; коэффициент финансовой независимости; коэффициент автономии и т.д.);

- анализ деловой активности (прибыль от продажи продукции; налогооблагаемая и чистая прибыль; рентабельность производства и продаж; рентабельность собственного и заемного капитала; коэффициент оборачиваемости капитала и имущества организации; продолжительность одного оборота и т.д.) [7]



Глава 2. Анализ эффективности внедрения бережливого производства в «ВЕСТфинансбанкЕ»

2.1 Характеристика «Вестфинансбанка»

«Вестфинансбанк» один из крупнейших российских коммерческих банков. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Вестфинансбанк». Учреждён 20 декабря 1990 года в форме товарищества с ограниченной ответственностью, а лицензию Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций получил в январе 1991 года. В июне 1992 года ОАО «Вестфинансбанк» выдали валютную лицензию, а в декабре того же года в Москве открылось его первое отделение «Вестфинансбанк» -- универсальный банк, работающий как с юридическими, так и физическими лицами. В мире работает около 100 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки на Украине, в Белоруссии, в Казахстане.

«Вестфинансбанк» имеет линейно-функциональную структуру управления:

2.2 Исследование существующей системы управления и общего состояния «Вестфинансбанка»

В данной главе будет произведен анализ текущего состояния банка с помощью различных методов исследования. Будут обозначены слабые стороны и проблемы, а затем, будут предложены мероприятия по их устранению, основанные на принципах бережливого производства.



2.2.1 SWOT-анализ

Таблица 1. - SWOT-анализ «Вестфинансбанка»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Универсальный характер банка 2. Единая разветвленная филиальная сеть, охватывающая всю территорию страны 3. Низкая стоимость услуг 4. Надежность банка 5. Доверие со стороны населения 6. Инвестиционная привлекательность	1. Текучесть кадров на низших должностях. 2. Большие очереди 3. Низкое качество клиентского обслуживания 4. Неразвитая IT-инфраструктура
Возможности	Угрозы
1. Рост реальных доходов населения 2. Поддержка государства 3. Повышения инвестиционного рейтинга России 4. Снижение инфляции 5. Резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг	1. Выход на рынок новых конкурентов, в частности иностранных банков 2. Снижение маржи как результат обострения конкуренции в банковском бизнесе 3. Рост налогов 4. Изменение предпочтений клиентов

SWOT-анализ помог выявить слабые стороны «Вестфинансбанка», к ним относятся текучесть кадров на низших должностях, большие очереди, низкое качество клиентского обслуживания, а также неразвитая IT- инфраструктура. Целью бережливого производства будет превращение слабых сторон в сильные.

2.2.2 Многоугольник конкурентоспособности

Для оценки конкурентоспособности банка был построен многоугольник конкурентоспособности по следующим показателям:

· имидж банка

· цена на услуги

· собственный капитал

· разнообразие услуг

· качество обслуживания

· доля на рынке

· развитие IT-инфраструктур

По данным показателям были оценены 5 банков России: Сбербанк, Альфа-банк, ВТБ, «Вестфинансбанк» и банк «Русский стандарт».

Рисунок 6 -Многоугольник конкурентоспособности «Вестфинансбанка»

На основе построенного многоугольника можно выделить такие конкурентные преимущества «Вестфинансбанка», как конкурентоспособная цена на услуги и наличие филиалов за рубежом.

«Вестфинансбанк» существует на рынке банковских услуг уже более 20 лет, за это время он успел заслужить доверие клиентов за счет высоких процентов по вкладам, низких процентов по кредитам, а также за счет разнообразия предоставляемых услуг. Благодаря разветвленной сети филиалов в России и за рубежом, «Вестфинансбанк» достаточно известен среди населения, однако он отстает по популярности от Сбербанка и Альфа-банка.

Многоугольник конкурентоспособности также показал, что имеются слабые стороны, ухудшающие конкурентоспособность данного банка по сравнению с другими - это качество клиентского обслуживания и слабо развитая IT-инфраструктура.

2.2.3 Диаграмма Исикавы

Рисунок 7 -Диаграмма Исикавы для «Вестфинансбанка»

Диаграмма Исикавы не помогает выявлять сильные стороны, но с её помощью можно досконально рассмотреть какую-то конкретную проблему, в данном случае была рассмотрена такая слабая сторона банка, как низкое качество обслуживания клиентов. Складывается она из четырех главных причинных компонентов: персонал, услуги, организация и бизнес-процессы. Факторами, усугубляющими главные причины, являются: недостаточная квалификация и мотивированность персонала, неразвитость IT-инфраструктуры и возможностей, плохая организация рабочего пространства и очереди, а также громоздкость бизнес-процессов.

Таким образом, внедрение бережливого производства должно быть направлено на улучшение функционирования этих четырех главных составляющих.

2.2.4 Моделирование бизнес-процессов

Так как банк является компонентом сферы услуг, то его основной обязанностью является обслуживание клиентов и удовлетворение их потребностей. Поэтому, на основе бизнес-процессов работы коммерческого банка в целом, процесс обслуживания клиентов, а именно кредитование, будет рассмотрен подробней, поскольку на сегодняшний день это самая популярная услуга предоставляемая населению коммерческими банками.

Входная информация, входящая в блок слева это клиент и сопроводительные документы, необходимые для одобрения кредита или совершения платежей. Выходная информация, выходящая из блока справа - это удовлетворенный клиент, поскольку основной задачей компонентов сферы услуг является удовлетворение потребностей. Управляющая информация, входящая в блок сверху - это указания ЦБ, локальные нормативные акты банка и нормативно-правовая база РФ. А сотрудники кредитного отдела, являющиеся механизмами и осуществляющие деятельность банка, входят в блок снизу.

На основе контекстной диаграммы строится бизнес-процесс 1 уровня, состоящий из трех блоков: процесс управления, основной процесс и вспомогательный процесс.



Рисунок 9 - Бизнес-процессы 1 уровня «Вестфинансбанка»

Входная информация, входящая в блок слева это поступающая от клиента заявка и соответствующие документы (паспорт, выписка с места работы). Выходная информация, выходящая из блока справа - это одобрение банком выдачи кредита клиенту, либо отказ, в случае, если предоставленные клиентом данные не удовлетворяют условиям или политике банка. Управляющая информация, входящая в блок сверху - это кредитный комитет, указания ЦБ и процедуры рассмотрения заявок, как таковые. А сотрудники кредитного отдела и ПК являются механизмами, осуществляющий операцию и входят в блок снизу.

На основе контекстной диаграммы строится функциональная декомпозиция процесса для более подробного рассмотрения:



Рисунок 11 -Бизнес-процесс 1 уровня для услуги кредитования в «Вестфанансбанке»

Бизнес-процесс кредитования состоит из четырех блоков:

1. работа с клиентов

2. анализ заявки на кредит службами банка

3. принятие решения по заявке клиента

4. организация сделки по выдаче кредита

Данный бизнес-процесс эффективен, но он довольно громоздкий. При такой последовательности действий кредитование занимает порядка двух недель от времени подачи заявки до получения денег. В каждом из отделений банка действует своя IT-система и собирается своя база данных, что, во-первых, не совсем удобно для клиентов, поскольку они становятся привязаны к какому-то конкретному отделению, во-вторых, упрощает работу мошенников, поскольку их кредитная история не попадает из одного отделения в другое, в-третьих замедляет работу банка в целом, т.к решения о кредитовании принимают кредитные комитеты на основе огромного скопления документов.
Таким образом, данный метод исследования показал, что слабыми сторонами «Вестфинансбанка» являются кредитные комитеты и IT-система.

2.2.5 Стратегическая карта

Стратегическая карта строиться по четырем, объединенным между собой, перспективам развития:

· финансы

· клиенты

· процессы

· обучение и развитие.

Миccия opгaнизaции зaдaeт oбщиe opиeнтиpы, нaпpaвлeния фyнкциoниpoвaния организации, а также выpaжaет cмыcл ee cyщecтвoвaния.

Стратегические цели задают кoнкpeтныe кoнeчныe cocтoяния, к кoтopым организация cтpeмитcя. Стратегические цели, как правило, планируются на долгосрочную перспективу. [8]

Стратегические цели «Вестфинансбанка» - это повышение лояльности клиентов, укрепление конкурентных позиций на рынке банковских услуг, улучшение качественных показателей развития банка. Цели будут достигнуты в результате выполнения следующих этапов:

Увеличения объёмов прибыли произойдет, предположительно, на 80% в течение первых трех лет после введения бережливого производства, за счет снижения издержки и роста клиентской базы. Снижение издержек связано со снижением потерь благодаря успешному внедрению бережливого производства

Рост клиентской базы произойдет при повышении качества обслуживания клиентов, что в свою очередь обеспечивается за счет сокращения очередей, повышения мотивации и творческого потенциала персонала, а также за счет развития IT-возможностей банка.

Сокращение очередей вызвано автоматизацией и компьютеризацией некоторых процессов, например, кредитные комитеты могут быть заменены на скоринговую систему, а оплата жилищно-коммунальных услуг может осуществляться с помощью терминалов.

Успешное внедрение бережливого производства произойдет благодаря открытию лин-академий для обучения сотрудников и руководителей.

2.3 Разработка мероприятий по внедрению бережливого производства в «Вестфинансбанке»

Согласно стратегии развития, к 2016 году «Вестфинансбанк» ставит перед собой амбициозную цель: выйти на лидирующие позиции по предоставлению финансовых услуг физическим и юридическим лицам, а также попасть в ТОП-10 по результатам рейтинга РБК и Forbes. Банк нацелен на дальнейшее развитие своих конкурентных преимуществ и создание новых областей роста, за счет внедрения принципов бережливого производства.

Стратегия банка состоит из пяти ключевых элементов:

1."Лицом к клиенту»: стремление удовлетворить максимальный объем потребностей в финансовых услугах каждого клиента и тем самым максимизация дохода от каждого набора клиентских отношений.

2.Индустриализация систем и процессов за счет развития IT-инфраструктуры.

3.Производственная система «Вестфинансбанка» (ПСВ).

4. Развитие сотрудников - изменение внешнего вида, менталитета и мотивации.

5. Развитие международных операций.

Успешная реализация ПСВ является необходимым условием достижения банком своих стратегических целей. ПСВ построена на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства», а также непрерывного совершенствования. Этот подход предполагает работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям.

Суть ПСВ - усиление функций, имеющих ценность для клиентов, за счет устранения неэффективных функций, не имеющих ценности.

ПСС включает в себя 3 ключевых компонента:

1. Изменение ценностей и поведенческих установок:

• Нацеленность на результат;

• Стремление к самосовершенствованию и личному росту;

• Неравнодушие и принятие ответственности;

• Сопричастность общему делу и успеху, чувство локтя, командность;

• Четкое выполнение всех стандартов;

• Доброжелательность и открытость.

2. Улучшение системы управления:

• Четкие индивидуальные цели и ежедневный контроль их достижения;

• Общедоступная и наглядная визуализация результатов и состояния работы;

• Регулярная обратная связь между руководством и сотрудниками;

• Простая и прозрачная система мотивация, четко увязанная с результатами работы;

3. Оптимизация процессов:

• Делать только то, что нужно клиенту и так, как ему нужно;

• Устранение всех возможных источников потерь для банка и клиента;

• Гибкость и эффективное использование ресурсов;

• Разумная автоматизация, экономящая ресурсы банка;

• Дисциплина и порядок во всем;

• Вовлеченность всех сотрудников и их ответственность за результат;

• Непрерывные улучшения.

На основании результатов, полученных с помощью SWOT-анализа, многоугольника конкурентоспособности, диаграммы Исикавы, построения бизнес-процессов и стратегической карты, были выявлены 4 главные проблемы банка: текучесть кадров на низших должностях, очереди, низкое качество обслуживания и неразвитая IT-инфраструктура. Следует отметить, что все они взаимосвязаны между собой и устранение хотя бы одной или нескольких, поможет снизить негативное влияние остальных. Была разработана следующая программа внедрения бережливого производства:

1) Повышение престижа и привлекательности «низших» должностей

Текучесть кадров можно считать одним из видов потерь, ведь банку приходится заново обучать новых сотрудников. Как с этим бороться? Следует повысить престиж работы кассиров и оперционистов, для этого, в первую очередь, следует повысить з/п сотрудников, поскольку она ниже, чем в других банках-конкурентах. Также следует повысить привлекательность банка в целом, сделать это можно за счет «косметических» улучшений: изменения логотипа, к чему прибегают многие банки, изменению внешнего вида сотрудников (форма), изменению внешнего вида офисов.

2) Уменьшение очередей

Очереди главная проблема многих организаций, работающих в сфере услуг. Очереди в банке насчитывают порядка 400 000 000 потерянных человеко-часов, в среднее ожидание посетителя оценивается в 42 минуты. Как с этим бороться?

Во-первых, ввести плавающий график ухода сотрудников на обед, с 15-минутными пересечениями, тогда у каждого сотрудника будет 45 минут на обед, а рабочие места не будут пустовать.

Во-вторых, в «пиковые» дни и часы, следует привлекать всех сотрудников к обслуживанию клиентов, благодаря лин-обучению, все сотрудники станут «универсальными», руководители смогут также обслуживать клиентов, если создается очередь.

В-третьих, следует развивать IT-возможности: вести сайт банка, на котором через электронный кошелек можно оплатить часть услуг, электронные очереди, терминалы и банкоматы, с помощью которых, по статистике, производится порядка 70% всех операций.

В-четвертых, стоит ввести должность администратора зала, который будет распределять клиентов по «окошкам» и помогать с работой терминалов и банкоматов.

В-четвертых, сотрудники могут пройти специальное обучение, например, обучение «десятипальцевому методу печати», обучиться которому можно за 2 недели, и экономия от которого составляет порядка двух минут на одного клиента, за счет увеличения скорости печати на 30%. В пересчете на весь рабочий день выходит неплохая экономия времени. Следует также создать лин-академии обучающие персонал принципам бережливого производства, а электронная библиотека банка обязательно должна иметь в наличии «лин-литературу».

В-пятых, следует организовать рабочие места сотрудников по системе 5S- система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит как: сортируй, соблюдай порядок, содержи в чистоте, стандартизируй и сохраняй достигнутое. Добиться этого можно, через:

- сокращение числа учетных журналов, форм документации, бланков, средств оргтехники и т.д., чтобы устранить ненужный беспорядок;

- централизацию и изыскание лучших способов хранения предметов;

- направление усилий на то, чтобы офис был чистым и аккуратным.

3) Низкое качество обслуживания

Если качество обслуживания не устраивает клиентов, то они предпочтут пойти в другой банк. Как этого избежать?

Во-первых, следует организовывать пространство по принципу openspace, зоны ожидания оборудовать максимально комфортно для клиентов (телевизоры, детские игровые зоны, диваны и стулья), создать четкую и понятную систему навигации (табло и указатели). Общение между клиентами и сотрудниками должно быть доступно и открыто.

Во-вторых, следует организовать систему мотивации через премию и оценку сотрудников по специальной пятибалльной шкале. Зарплата каждого сотрудника зависит и от его личных усилий, и от результатов работы всего отделения. По этим двум параметрам определяется коэффициент для расчета ежемесячной премии. У плохого сотрудника в плохом отделении он составляет 0,1 от базового размера премии, у отличного сотрудника в отличном отделении -- 1,8.

В-третьих, качество обслуживания повыситься при уменьшении очередей и развитии IT-технологии.

В-четвертых, следует проводить утром вечером «пятиминутки», чтобы делиться достигнутыми за день успехами или неудачами, а также формировать настрой на весь день.

В-пятых, следует заменить кредитные комитеты на скоринговую систему - алгоритм, который дает возможность на основе всех данных о заемщике точно оценить его кредитоспособность. В единой базе данных банка будут храниться анкета заемщика, его фото и копии документов, а анкеты будут проверяться через бюро кредитных историй и государственные органы, это позволит ускорить процесс выдачи кредитов с двух недель до 40 часов, снизит время на обработку заявки, а также позволит отслеживать просрочку по кредитам. Более того, в отличии от кредитных комитетов, где работают люди, алгоритм сможет за день обрабатывать порядка 13 000 заявок клиентов, что в разы больше, чем человеческие возможности.

4) IT-технологии

IT-технологии - это широкий класс дисциплин и областей деятельности, относящихся к технологиям создания, сохранения, управления и обработки данных, в том числе с применением вычислительной техники. Развитые IT-технологии позволяют сократить очереди и ускорить работу персонала. Следует создать сайт банка, чтобы клиенты имели возможность оплачивать часть услуг через интернет. Банкоматы, терминалы и электронные очереди - неотъемлемая часть оптимального функционирования банка.

Можно предложить использовать возможности Wi-fi : сотрудники, перемещаясь по залу, могут использовать планшетники для обслуживания клиентов. Исследования показали, что клиенты охотнее работают именно с планшетниками, чем с обычными терминалами.

2.4 Анализ эффективности предложенных мероприятий

Эффективность предложенных мер показана в таблицах. Наглядно видно, что после внедрения принципов бережливого производства в 2010 году, показатели, чей рост был необходим - возросли. Например, чистая прибыль, количество кредитов, величина активов. Стоит отметить, что в сравнение с 2008-2010 годами, показатели 2011-2012 года увеличились в большее число раз.

Таблица 2 - Изменение годовых показателей с 2008 по 2012 года

В таблице 3 показано изменение финансовых показателей: рентабельность и достаточность капитала.

Рентабельность собственного капитала - показатель чистой прибыли в сравнении с собственным капиталом организации. Это финансовый показатель отдачи, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал.

По усредненным статистическим данным рентабельность собственного капитала составляем примерно 10-12% (в США и Великобритании). Для инфляционных экономик, таких как российская, показатель, как правило, выше. Чем выше рентабельность собственного капитала, тем лучше. На 2012 год, рентабельность равна 24,2%.

Рентабельность активов - финансовый коэффициент, характеризующий отдачу от использования всех активов организации. Коэффициент показывает способность организации генерировать прибыль без учета структуры его капитала, качество управления активами.

Рентабельность активов сильно зависит от отрасли, в которой работает предприятие. Для капиталоемких отраслей (таких, как например железнодорожный транспорт или электроэнергетика) этот показатель будет ниже. Для компаний сферы услуг, не требующих больших капитальных вложений и вложений в оборотные средства, рентабельность активов будет выше. На 2012 год она составляет 2,7%.

Рентабельность по этим двум показателям снижается в 2012 в сравнение с 2011, однако остается на уровне, говорящем об эффективности предприятия.



Таблица 3 - Изменение финансовых показателей с 2008 по 2012 года

Коэффициенты достаточности капитала банка - показатели, характеризующий ликвидность банка и обеспечение его экономической устойчивости. Рассчитываются как соотношение всего капитала банка с суммой активов, взвешенных (учитывающих) на степень риска их потери. Определяются по группам активов. Существует нормативный коэффициент достаточности капитала, устанавливаемый центральным банком для основной доли активов коммерческих банков, и рекомендуемые коэффициенты для активов повышенного риска. Самый известный "базельский" норматив - 8% требование для размеров совокупного капитала от величины активов с учетом риска.

Из таблиц 4 и 5 видно, что возросло число как выданных кредитов, так и депозитов:



Таблица 4 - Число кредитов за 2011-2012 года

Таблица 5 - Число депозитов за 2011-2012 года

Это говорит о том, что популярность банка и клиентская база увеличились.

Исходя из всего вышесказанного, можно сказать, что внедрение бережливого производства в коммерческом банке «Вестфинансбанк» оказалось весьма эффективно, поэтому стоит продолжать поддерживать функционирование предложенной программы.



Заключение

Сфера услуг является одной из перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики. Услуги представляют собой целесообразную деятельность одного человека, результат которой несет полезный эффект, удовлетворяющий какие-либо потребности другого человека.
В настоящее время наблюдается тенденция повышения уровня требований, предъявляемых потребителями к качеству предоставляемых услуг. Когда речь заходит о таком элементе рынка услуг, как банк, качество услуг определяется не только компетентностью сотрудников, но и внешним видом офиса, наличием развитых IT-технологий и даже временем ожидания до получения желаемой услуги. Решением проблем в таком случае может стать внедрение бережливого производства.

Применение принципов бережливого производства в сфере услуг позволяет сделать работу эффективной, снизить затраты, повысить качество оказываемых услуг населению и заинтересованность сотрудников работой, а также справиться с бюджетными ограничениями. Именно это подтверждает опыт зарубежных стран.

Применительно к сфере услуг можно выделить следующие виды потерь, которые бережливое производство может устранить:

· незавершенная работа;

· ошибки в документах;

· повторная работа с документами;

· выполнение ненужной работы;

· лишние этапы в процессах;

· ожидания;

· лишние передвижения;

· перемещения документов.

В курсовой работе были решены следующие задачи: раскрыто понятие, сущность и принципы бережливого производства; проанализированы основные ошибки и проблемы, возникающие при его внедрении; исследовано состояние «Вестфинансбанка» на наличие слабых сторон и проблем; разработаны рекомендации по внедрению бережливого производства и сделать вывод об эффективности внедрения.

В курсовой работе были рассмотрены, такие методы исследования как SWOT-анализ, многоугольник конкурентоспособности, диаграмма Исикавы, моделирование бизнес-процессов, стратегическая карта и диагностика эффективности.

С помощью первых трех методов были выявлены основные проблемы банка и предложены меры по их устранению, основанные на принципах бережливого производства. Проблемными местами оказались: текучесть кадров на низших должностях, очереди, неразвитая IT-инфраструктура и низкое качество обслуживания.

С помощью стратегической карты, был составлен наглядный план действий по повышению конкурентоспособности предприятия и выполнения им стратегических целей, а предложенная программа бережливого производства доказала свою действенность в результате диагностики.



Список использованной литературы

Электронные ресурсы:

1. Википедия, сводная энциклопедия.

http://ru.wikipedia.org

2. Статья «Презумпция несовершенства», взята из сборника «Экономика. Право. Менеджмент: современные проблемы и тенденции развития» (31 августа 2012). Автор Шевцов В.В.. http://www.apriori-nauka.ru/uploads/files/SHEVCOVA-K10.pdf

3. Статья «О бережливом производстве», взята с сайта «Центр бережливого производства» (12 октября 2012)

http://www.lean-pro.com/about-lean-manufacturing.html

4. Статья «Задай вопрос эксперту», интервью с Джефри Лайкером, с сайта «Управление производством» http://www.up-pro.ru/specprojects/vopros-experty/jeffrey-liker.html

5. Статья «Бережливое производство. Проблемы внедрения», взята с сайта «Управление производством». Автор - А.В. Кудряшов http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/berezhlivoe-proizvodstvo-vnedrenie.html

6. Статья «Многоугольник конкурентоспособности», с сайта «FB.ru - размещение и публикация статей». Автор - Султанова З. (14 ноября 2012) http://fb.ru/article/6229/mnogougolnik-konkurentosposobnosti

7. Статья «Экономическая диагностика и оценка деятельности организации», взята с международного экономического форума. Автор Ткаченко Г.В.. http://www.be5.biz/ekonomika1/r2009/2773.htm

8. Электронный ресурс, статья «Азиатские черты Сбербанка», автор Сергей Кашин. http://www.kommersant.ru/doc/1041560

9. Г.А.Болошин «Сравнительный менеджмент. Методические материалы к курсу» Ростов-на-Дону: Изд-во РГУ, 2001 http://www.aup.ru/books/m179/2.htm

10. Джеймс П. Вумек, «Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» - 2-е изд. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 470 с. http://review3d.ru/dzhejms-p-vumek-berezhlivoe-proizvodstvo

Размещено на Allbest.ru