Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ "Надра")

2. Аналітична оцінка ефективності управління процесом формування та використання прибутку АКБ «Надра»

2.1 Характеристика діяльності комерційного банку

АКБ «Надра» (04053, Україна, м. Київ, вул. Артема, 15; МФО 320003; р/р 35192800002018; ЗКПО 20025456; посвідчення №35481377) - універсальний комерційний банк загальнонаціонального масштабу, який обслуговує клієнтів через більш ніж 550 філій у різних містах України, більш 600 власних банкоматів. АКБ «Надра» має близько 3200 багатофункціональних РOS-терміналів, а також сучасний електронний контакт-центр.

АКБ «Надра» є лідером на ринку пластикових карток. На сьогоднішній день емітовано більш 4-х мільйонів платіжних карток. За станом на квітень 2006 року банк зайняв 2-ю - 3-ю позиції в рейтингу VISA і MasterCard за кількістю емітованих карток і є абсолютним лідером з випуску карток AmEx.

У 2007 році Мооdу's привласнив АКБ «Надра» довгостроковий рейтинг в іноземній валюті на рівні «B2» - стабільний з позитивним прогнозом. Рейтингове агентство Fitch - довгостроковий рейтинг «В-» і короткостроковий «B», індивідуальний рейтинг «D/E» і рейтинг підтримки 5.

У банку працюють близько 6 тисяч висококваліфікованих фахівців, для яких створено унікальні внутрішні програми тренінгів, спрямованих на поліпшення якості обслуговування клієнтів і професійний розвиток співробітників.

АКБ «Надра» має наступні ліцензії та дозволи:

Д посвідчення про реєстрацію в Національному банку України № 205 від 26.10.93 р.;

Д банківська ліцензія № 21 від 23.08.02 р.;

Д письмовий дозвіл № 21-2 від 04.11.05 р.;

Д ліцензія ГКЦБФР № 770257 від 28.07.04 р. на здійснення діяльності по випуску і звертанню цінних паперів;

Д ліцензія ГКЦБФР № 770257 від 28.07.04 р. на ведення реєстру власників іменних цінних паперів;

Д ліцензія ГКЦБФР № 770257 від 28.07.04 р. на право виконання професійної депозитарної діяльності хоронителя цінних паперів.

Банк є членом наступних організацій і асоціацій: Асоціація українських банків (АУБ); Асоціація «Київський банківський союз»; Українська національна іпотечна асоціація; Перша фондова торгівельна система (ПФТС); Українська міжбанківська валютна біржа (УМВБ); Українська фондова біржа; ВАТ «Міжрегіональний фондовий союз»; Принциповий член VISA International; Принциповий член MasterCard Europe S.A.; Українська міжбанківська асоціація членів платіжних систем «ЕМА»; Агент компанії Union Card з видачі наявних засобів; Агент міжнародної компанії Diners Club з видачі наявних засобів; Офіційний дилер American Express; Фонд гарантування внесків фізичних осіб; Агент компанії Travelex Global and Financial Services Limited; Агент компанії Travelex Money Transfer; Партнер компанії Western Union.

Аудиторами банку є ТОВ «АФ «IGK - Україна аудит» - відповідно до національних стандартів бухгалтерського обліку; ЗАТ «Ernst&Young Ukraine» - відповідно до міжнародних стандартів бухгалтерського обліку (МСБО).

Основними акціонерами і кінцевими власниками АКБ «Надра» є кілька приватних осіб і група інституціональних інвесторів, представлена ведучими міжнародними інвестиційними банками і фондами.

Структура акціонерного капіталу банку відповідає передовим стандартам корпоративного управління і є добре збалансованою з урахуванням відсутності контрольного пакета у будь-кого з основних акціонерів, що є незалежними інвесторами.

Крім того, відповідно до кращої світової практики, частина акцій знаходиться у власності топ-менеджерів і ключових співробітників банку з метою додаткового стимулювання максимізації ринкової вартості його капіталу як основної задачі, що поєднує акціонерів банку, і лежить в основі стратегії подальшого розвитку АКБ «Надра».

Основні акціонери АКБ «Надра»: Ігор Гіленко - 31,4%; Сергій Лагур - 33,7%; Вадим Пятов - 18,2%; Тимотеуш Флейшар - 3,3%; інвестиційні фонди - 7,8%; працівники банку - 5,1%.

З метою здійснення стратегічного плану розвитку і подальшого росту банку як сучасної і прозорої фінансової установи, АКБ «Надра» акцентує увагу на розвитку власних процедур управління. Відповідно до міжнародних стандартів, національних традицій і чинного законодавства модель корпоративного управління банку є збалансованою й ефективною системою стратегічного і тактичного менеджменту, що відповідає захисту інтересів всіх акціонерів банку, а також основних зацікавлених сторін (суспільства, клієнтів, співробітників), системою внутрішнього контролю, а також має високий рівень прозорості.

Один з основних елементів моделі корпоративного управління АКБ «Надра» - ефективна комунікація, а також співробітництво між акціонерами банку і менеджментом, засноване на принципах незалежності й організаційної прозорості.

Загальні збори акціонерів - вище керівництво банку, орган, що виносить остаточні рішення. Діяльність Загальних зборів акціонерів регулюється законом і Статутом банку, у якому визначається порядок збору Загальних зборів акціонерів, реєстрації учасників Загальних зборів акціонерів, а також склад органів, що супроводжують проведення подібних зборів. Статут банку регламентує прозорі процедури і необхідні для участі в Загальних зборах акціонерів умови. Основними напрямками діяльності Загальних зборів акціонерів є:

- встановлення загального напрямку розвитку банку;

- затвердження Статуту банку, а також внесення будь-яких змін до нього;

- затвердження і перепризначення членів Наглядацької ради банку.

З метою забезпечення надійного захисту прав і інтересів акціонерів АКБ «Надра», а також основних груп зацікавлених сторін, Наглядацька рада банку несе відповідальність за постійний контроль над загальною діяльністю банку, консультує менеджмент від імені Загальних зборів акціонерів. Акціонери, які приймають участь у Загальних зборах акціонерів, регулярно переобирають членів Наглядацької ради і затверджують положення, що регулюють діяльність Наглядацької ради, її організацію і функції. Наглядацька рада - це орган банку, діяльність якого спрямована на забезпечення прав акціонерів. Члени Наглядацької ради не можуть бути членами Правління.

В даний час Наглядацька рада АКБ «Надра» складається із семи членів, три з яких, включаючи Голову, є незалежними. Присутність незалежних членів - основний компонент моделі корпоративного управління банку. Це авторитетні особи, які контролюють основні стратегічні питання, захищають права міноритарних акціонерів і гарантують відповідність процедур корпоративного управління банку міжнародним стандартам і передовій практиці банківської системи. В міру необхідності, але не рідше одного разу на квартал, Наглядацька рада проводить збори. До компетенції Наглядацької ради також відносяться:

- затвердження 5-річного стратегічного плану розвитку, щорічного бізнес-плану і бюджету банку;

- контроль над основними бізнес-операціями банку і діяльністю менеджменту;

- призначення і перепризначення членів Правління після висування їх кандидатур Головою Правління (Президентом банку);

- призначення зовнішніх аудиторів банку;

- затвердження правил внутрішнього аудиту;

- підготовка пропозицій щодо порядку денного чергових Загальних зборів акціонерів.

Для поліпшення контрольних функцій Наглядацька рада АКБ «Надра» створила спеціальний Аудиторський Комітет, який складається з трьох членів, включаючи незалежного. У випадку виникнення необхідності, Наглядацька рада має право створювати також і інші комітети.

З метою збільшення організаційної ефективності і якісної комунікації між Наглядацькою радою, акціонерами і Правлінням, Наглядацька рада призначає Корпоративного секретаря, кандидатуру якого пропонує Голова Правління.

Рада Директорів (Правління) - виконавчий орган банку, що несе відповідальність за поточні бізнес-операції і відповідність їх усім вимогам і цілям, які визначені Загальними зборами акціонерів і Наглядацькою радою. Організація і діяльність Правління регулюються спеціальними правилами, затвердженими Наглядацькою радою. Правління очолюється Головою Правління, призначений Загальними зборами акціонерів відповідно до Статуту банку. Інші члени Правління затверджуються і знімаються з посад рішенням Наглядацької ради, за пропозицією Голови Правління. Оплата для членів Правління затверджується Наглядацькою радою банку. Правління несе відповідальність за:

- розробку стратегії банку, поточних планів і бюджетів;

- встановлення організаційних одиниць і призначення топ;

- забезпечення відповідності діяльності банку внутрішнім вимогам і нормам діючого законодавства;

- внутрішнє становище і розподіл повноважень;

- менеджмент-ризики, пов'язані з діяльністю банку;

- забезпечення ефективного операційного менеджменту всіх операцій банку.

Як правило, Правління проводить зборів щотижня, відповідно до деталізованого графіка.

В АКБ «Надра» організовані також спеціальні управлінські комітети - Кредитний комітет, Комітет з управління активами і пасивами, Операційний комітет і Комітет менеджменту кадрів.

Відповідно до передового міжнародного досвіду і банківського законодавства України, АКБ «Надра» створив ефективну і незалежну аудиторську службу при Наглядацькій раді, що підкоряється Наглядацькій раді і Правлінню. Начальник служби аудиту затверджується Національним Банком України.

Згідно з затвердженим щорічним планом, внутрішня служба аудиту готує незалежні регулярні звіти щодо якості системи внутрішнього контролю банку і надає об'єктивну оцінку ризикам, а також рекомендації з подальшого поліпшення якості роботи банку в цих напрямках.

Високий рівень прозорості забезпечує політика доступу широкої громадськості до інформації про банк. АКБ «Надра» надає необхідну інформацію різним групам зацікавлених сторін. Повідомлення про фінансову діяльність банку, запропоновані клієнтам новинки, стратегії, обсяги і результати банківських операцій, професійну діяльність членів Правління можна знайти на корпоративному сайті АКБ «Надра», а також у річних звітах, що поширюються серед клієнтів банку і широкої аудиторії. Крім того, щорічно Загальні збори акціонерів надають акціонерам докладну інформацію про середньострокові плани і цілі розвитку банку.

Інвестори і партнери АКБ «Надра» також одержують щорічні фінансові звіти за стандартами МСФО, фінансова перевірка за якою проводиться аудиторськими компаніями «великої четвірки» із середини 90-х років минулого століття. АКБ «Надра» безупинно удосконалює політику відкритості, доступу широкої аудиторії до інформації про банк, що сприяє досягненню більш високого рівня прозорості.

Не менш важливим аспектом діяльності банку АКБ «Надра» є соціальна відповідальність. На сьогоднішній день банк є членом декількох галузевих асоціацій, підтримує співробітництво з різними урядовими і неурядовими економічними, експериментальними органами, а також усіляко сприяє розвитку українського мистецтва, активно підтримує різні благодійні програми.

Незважаючи на те, що керівництво АКБ «Надра» прийняло стратегічне рішення цілком зосередитися на банківській діяльності, було визначено також, що акціонерна вартість може бути збільшена шляхом вкладення інвестицій у перспективні небанківські фінансові послуги і нерухомість. У результаті цього кроку банк створив кілька фондів, керованих незалежними Компаніями з управління активами (КУА), що виносять рекомендації з доцільності інвестицій.

Інвестиційна політика АКБ «Надра» передбачає норму повернення за інвестиціями (IRR) на рівні не нижче 25%. Довгостроковість інвестицій складає кілька років.

Портфель фондів АКБ «Надра» містить компанії, які надають послуги з роздрібного кредитування, страхування ризиків, лізингу і страхування життя.

Незважаючи на те, що всі ці компанії функціонують незалежно від банку, АКБ «Надра» співробітничає з ними в рамках перехресних продажів продуктів, як через свою регіональну мережу, так і через регіональну мережу цих компаній. Співробітництво між банком і компаніями здійснюється на ринкових умовах. Подібний підхід дозволяє істотно збільшити цінність такого співробітництва, як для банку, так і для його клієнтів.

2.2 Аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра»

Зазначимо, що аналіз економічної ефективності управління АКБ «Надра» не виключає, а навпаки, передбачає використання методик визначення стійкості банківської установи у відповідності з системою правових та нормативних актів, які регламентують різні аспекти банківської діяльності. Менеджери АКБ «Надра» на основі аналізу своїх балансових даних здійснюють моніторинг за дотриманням економічних нормативів, встановлених НБУ, перевіряють ступінь реалізації основних цільових установок у своїй діяльності.

Аналітична оцінка ефективності управління діяльністю АКБ «Надра», насамперед, орієнтована на визначення динаміки доходів банку. У 2006 році у порівнянні з 2005 роком відбулося загальне збільшення прибутків на 21,3%. Збільшення прибутків було зумовлено зростанням непроцентних доходів на 1094,7 тис. грн. (54,7%), що на 01.01.2007 року склали 3098,3 тис. грн. Їх зростання, у свою чергу, було викликане збільшенням на 1003,9 тис. грн., або на 53,6%, доходів від комісійних операцій і фінансового результату від торгових угод. Процентні доходи АКБ «Надра» у 2006 році склали 62% від загальної суми доходів, непроцентні банківські - 35,3%, з них комісійні по операціях із банками і клієнтами - 56,8%, від торгових операцій - 39,0%.

Аналізуючи структуру доходів АКБ «Надра» за 2005-2006 роки (таблиця 2), слід зазначити істотні зміни співвідношення між процентними і непроцентними доходами при загальній тенденції зростання доходів за всіма статтями, за винятком процентних доходів за кредитами суб'єктів загальнодержавного управління, за цінними паперами, за операціями із установами банків і за іншими процентними доходами. Найбільший абсолютний приріст спостерігався за процентними доходами суб'єктів господарської діяльності (347,6 тис. грн.), іншими непроцентними доходами (332,2 тис. грн.), за комісійними доходами (323,8 тис. грн.). При цьому в структурі доходів найбільше збільшилися комісійні доходи (на 4,3 процентних пункти) та інші непроцентні доходи (на 7,1 процентних пункти).

Таблиця 2.

Структура доходів АКБ «Надра» за 2005-2006 роки.

№	Найменування	2005	2006	Зміна +/-
		сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	сума, тис. грн.	у % до загального підсумку
1.	Процентні доходи, у тому числі:	1497,4	72,1	1888,9	59,7	+391,5	-12,4
2.	за коштами, розміщеними в НБУ	3,1	0,1	6,3	0,2	3,2	0,1
3.	за коштами, розміщеними в інших банках	110,5	5,4	202,3	6,4	91,8	1,0
4.	за кредитами суб'єктам господарської діяльності	794,3	38,2	1141,9	36,1	347,6	-2,1
5.	за кредитами органам загальнодержавного управління	15,5	0,8	11,4	0,4	-4,1	-0,4
6.	за кредитами фізичним особам	44,9	2,2	64,8	2,0	19,9	-0,2
7.	за цінними паперами	284,8	13,7	164,5	5,2	-120,3	-8,5
8.	за операціями з установами банку	225,6	10,8	288,2	9,1	-62,6	-1,7
9.	інші процентні доходи	18,7	0,9	9,5	0,3	-9,2	-0,6
10.	Комісійні доходи	362,7	17,4	686,5	21,7	323,8	4,3
11.	Інші непроцентні доходи	210,7	10,1	542,9	17,2	332,2	7,1
12.	Повернення списаних боргів	-	-	26,7	0,8	26,7	0,8
13.	Непередбачені доходи	8,6	0,4	18,8	0,6	10,2	0,2
14.	Доходи - всього	2079,4	100	3163,8	100	1084,4

Збільшення питомої ваги цих статей у загальній структурі відбулося за рахунок зниження питомої ваги процентних доходів у цілому на 12,4 процентних пункти, при цьому найбільш істотне зменшення в структурі було зумовлено зниженням доходів за цінними паперами (на 8,5 процентних пункти).

Продовжувала залишатися надзвичайно низькою активність АКБ «Надра» щодо кредитування фізичних осіб (44,9 тис. грн. доходів, або 2,2%, у структурі за 2005 рік і 64,8 тис. грн., або 2,0%, у структурі за 2006 рік), що свідчить про те, що ще не набрали соціальної значимості зусилля банку щодо видачі споживчих кредитів і кредитів приватним підприємцям.

Витрати АКБ «Надра» у 2006 році в порівнянні з 2005 роком зросли на 21,9%. Процентні витрати за 2006 рік склали 44,4% у загальній сумі витрат, непроцентні банківські витрати - 11,1%, із них комісійні - 69,6%, адміністративні - 27,0%, із них витрати на утримання персоналу - 38,7%, витрати на формування резервів під активні операції - 13,8%.

Зменшення питомої ваги оплати праці в 2007 році зумовлене тим, що при погіршенні економічних показників діяльності банк компенсує збільшення витрат за іншими статтями саме за рахунок оплати праці. Це відбувається, в основному, за рахунок скорочення штатної чисельності і зниження рівня додаткових і компенсаційних виплат. Динаміка чисельності працівників АКБ «Надра» (таблиця 3) свідчить про те, що починаючи з 1999 року відмічається стійка тенденція її зменшення. При цьому зменшення чисельності відбувалося на загальному фоні зростання обсягів валових доходів (за період з 1999 року вони збільшилися в 1,98 рази).

Таблиця 3.

Динаміка чисельності персоналу Слов'янської філії АКБ «Надра».

Рік	Чисельність персоналу, осіб
2002	138
2003	142
2004	137
2005	133
2006	126
2007	121

При більш детальному аналізі встановлено, що зменшення чисельності банківського персоналу відбувається за рахунок таких чинників:

Закриття філій.

Скорочення чисельності персоналу діючих філій.

Поліпшення законодавчої бази.

Автоматизації процесів виробництва.

У першому випадку при закритті філій АКБ «Надра» на їх місці, як правило, утворювались підрозділи інших комерційних банків, при цьому значно скорочувався адміністративний апарат, а також персонал, який через недостатню кваліфікацію та особисті якості був неконкурентоспроможним. У другому випадку скорочення відбувалось також серед частини персоналу, яка була менш конкурентоспроможною, а також обслуговуючого персоналу. При цьому АКБ «Надра» разом із зміною чисельності змінював організаційно-функціональну модель діяльності, акцентуючи увагу на залученні якомога більшої кількості працівників до роботи з клієнтами.

Поліпшення законодавчої бази, зокрема, відміна ведення картотек, внесення змін у процедуру контролю і відповідальності за дотриманням встановленого режиму грошового обігу, спрощення системи контролю за валютними операціями дали змогу вищим менеджерам АКБ «Надра» здійснювати реструктуризацію чисельності персоналу і, зокрема, скорочення бухгалтерських працівників та збільшення чисельності менеджерів з комплексного обслуговування клієнтів.

Побудова в АКБ «Надра» власної мережі передачі даних, поглиблення автоматизації процесів виробництва у банківській сфері дають змогу збільшити кількість послуг, що надаються клієнтам. Зокрема, перехід АКБ «Надра» на автоматизовані системи обслуговування населення за допомогою пластикових карт та банкоматів значно скоротили витрати часу на обслуговування. Суттєвого скорочення у часі за допомогою автоматизації вдалося досягти у питанні підготовки різного роду інформації, збереження та використання архіву, автоматизації внутрішньобанківських операцій.

Порівнюючи рівень витрат АКБ «Надра» за статтями (таблиця 4), слід зазначити, що значних змін у структурі витрат у 2006 році в порівнянні з 2005 роком не відбулося, за винятком того, що зменшення питомої ваги на 4,5 процентних пункти в загальній структурі процентних витрат було перекрито збільшенням відрахувань на формування резервів.



Таблиця 4.

Структура витрат АКБ «Надра» за 2005-2006 роки.

№	Найменування	2005	2006	Зміна +/-
		сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	сума, тис. грн.	у % до загального підсумку	суми, тис. грн.	питомої ваги, %
1.	Процентні витрати, у тому числі:	898,0	48,6	1223,0	43,2	325,0	-5,4
2.	за коштами, розміщеними в НБУ	40,6	2,2	34,2	1,2	-6,4	-1,0
3.	за коштами, отриманими від інших банків	125,4	6,8	198,2	7,0	72,8	0,2
4.	за коштами суб'єктів господарської діяльності	127,2	6,9	160,5	5,7	33,3	-1,2
5.	за коштами органів загальнодержавного управління	46,0	2,5	44,7	1,6	-1,3	-0,9
6.	за коштами фізичних осіб	263,9	14,3	379,9	13,4	116,0	-0,9
7.	за цінними паперами	54,5	3,0	105,9	3,7	51,4	0,7
8.	за операціями з установами банків	224,1	12,0	288,3	10,2	64,2	-1,8
9.	інші процентні	16,3	0,9	11,3	0,4	-5,0	-0,5
10.	Комісійні	73,2	4,0	153,8	5,4	80,6	1,4
11.	Інші банківські операційні	62,7	3,4	94,9	3,4	32,2	0,0
12.	Інші небанківські операційні, у тому числі:	494,0	26,7	764,2	27,0	270,2	0,3
13.	на утримання персоналу	164,0	8,9	211,2	7,5	47,2	-1,4
14.	податки та інші обов'язкові платежі (крім податку на прибуток)	52,3	2,8	92,2	3,3	39,9	0,5
15.	утримання основних засобів і нематеріальних активів	92,8	5,0	138,0	4,9	45,2	-0,1
16.	інші експлуатаційні та господарські	64,5	3,5	98,4	3,5	33,9	0,0
17.	витрати на телекомунікації	46,2	2,5	61,9	2,1	15,7	-0,4
18.	супутні небанківські операційні	42,6	2,3	66,7	2,3	24,1	0,0
19.	інші небанківські операційні витрати з установами банків	18,0	1,0	68,4	2,4	50,4	1,4
20.	інші небанківські витрати	13,6	0,7	27,4	1,0	13,8	0,3
21.	Відрахування в резерви	214,0	11,6	482,4	17,1	268,4	6,5
22.	Списання сумнівних активів	-	-	3,7	0,1	3,7	0,1
23.	Непередбачені витрати	11,8	0,6	15,0	0,5	3,2	-0,1
24.	Податок на прибуток	93,3	5,1	93,5	3,3	0,2	-1,8
25.	Витрати - всього	1847,0	100	2830,5	100	983,5

Найбільший абсолютний приріст відбувся за процентними витратами - 1223,0 тис. грн. (у тому числі за коштами фізичних осіб на 379,9 тис. грн.), за іншими небанківськими операційними витратами - на 764,2 тис. грн. (у тому числі на утримання персоналу - 211,2 тис. грн.) і за відрахуваннями у резерви - на 482,4 тис. грн.

Починаючи з 2006 року, прийняли стійку тенденцію до зниження середні депозитні і кредитні ставки АКБ «Надра» (рис. 2).

Рис. 2. Динаміка середньорічних депозитних і кредитних ставок АКБ «Надра».

Звертає на себе увагу зниження показника витрат на утримання персоналу в загальних витратах із 11,9% на 01.01.2006 року до 10,5% на 01.01.2007 року. Це свідчить про те, що АКБ «Надра» утримувався від підвищення заробітної плати своїм співробітникам.

Чистий СПРЕД АКБ «Надра» знизився з 1,27% річних на 01.01.2006 року до 1,08% річних на 01.01.2007 року, що свідчить про істотне зниження економічної вигоди, одержуваної від кредитної діяльності. Відповідно чиста процентна маржа протягом 2006 року зменшилася з 13,2% до 9,9% річних, основною причиною тому стало абсолютне зниження процентних ставок залучення і розміщення коштів. Середня вартість залучених АКБ «Надра» коштів за 2006 рік також знизилася з 15,1% до 12,5% річних, а середньорічна ставка розміщення склала в 2006 році 25,1%.

Загальні ліквідні активи в чистих активах АКБ «Надра» досягли 80% при нормативі, установленому НБУ не менше 70%.У той же час розрахункова сума резервів, що повинні бути сформовані під кредитні операції за станом на 01.01.2007 року складає 2736,9 тис. грн. Фактично ж сформований резерв досяг 1722,2 тис. грн. Розрахункова сума резервів за 2006 рік збільшилася на 1689,4 тис. грн., у той час, як фактично сформований резерв за цей період склав лише 996,8 тис. грн. Сума, що залишилася до формування, у два рази перевищує прибуток, отриманий АКБ «Надра» в 2006 році.

В результаті поступового зменшення в Україні кредитного ризику почало набирати темпи міжбанківське кредитування. Розмір міжбанківських кредитів на 01.01.2007 року склав 2229,9 тис. грн. (на 01.01.2006 року - 1723,3 тис. грн.), або збільшився у 1,29 рази. Це свідчить про інтенсифікацію розміщення вільних фінансових ресурсів АКБ «Надра» і створення необхідних умов для розширеного залучення додаткових фінансових коштів у банківську систему.

Спостерігається стійка тенденція зростання залишків коштів на рахунках підприємств, організацій і населення (таблиця 5). Особливо слід зазначити стійке зростання обсягів коштів населення: частка залучених вкладів населення у загальній сумі вкладів збільшилась з 8,5% у 1996 році до 52,9% на 01.01.2007 року і наблизилася до показника 1994 року (60%), що свідчить про позитивні тенденції у формуванні фінансових ресурсів і поступовому збільшенні довіри населення.

Загальна сума пасивів АКБ «Надра» на 01.01.2007 року досягла 19928,6 тис. грн., що на 4755,8 тис. грн., або на 31,3%, більше, ніж на 01.01.2006 року. В 2007 році ця тенденція посилилася. За 1-й квартал 2007 року відбулося збільшення усіх видів пасивів (крім коштів, отриманих від НБУ) на 3867 тис. грн., або на 19,4%. Проте, диспаритет між термінами повернення кредитів і термінами користування залученими ресурсами зберігся. Так, у структурі зобов'язань АКБ «Надра» переважають короткострокові (до одного місяця) - 68,4%. Середньострокові (від одного місяця до одного року) і довгострокові (більше року) складають відповідно 17,9% і 13,7%. У той же час у структурі активів АКБ «Надра» 49,9% займають короткострокові вкладення. Такий диспаритет зберігає високий ризик кризи платіжності, що може позначитися на ступені довіри клієнтів.

Таблиця 5.

Кошти на рахунках підприємств, організацій і населення в АКБ «Надра», тис. грн. (дані наведені на кінець періоду).

Показники за рік	1998	1999	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007
Кошти на рахунках підприємств, організацій, населення, усього	2	20	353	2422	4287	5145	6357	8278	12156	15645
Індекс росту в порівнянні з попереднім періодом		10	17,7	6,9	1,8	1,2	1,2	1,3	1,5	1,3
З них кошти населення	1,2	2,5	30	214	726	1503	2982	4354	6398	8281
Частка коштів населення, %	60,0	12,5	8,5	8,8	16,9	29,2	46,9	52,6	52,6	52,9
Кредитні вкладення	0,97	24	406	1558	4078	5452	7295	8855	11783	15258

За чотири місяці 2007 року обсяг пролонгованих, прострочених і сумнівних кредитів зменшився на 36,8 тис. грн. Це свідчить про зменшення кредитного ризику. Зменшення ризику стало можливим, насамперед, завдяки стабілізації економічної ситуації в країні, зменшенню кредитних та депозитних ставок та зростанню сукупних активів АКБ «Надра». Завдяки цьому можна сподіватись на подальше зменшення сум резервів, які необхідно формувати АКБ «Надра».

Загальна сума вкладень АКБ «Надра» в основні фонди і нематеріальні активи в 2006 році зросла на 18,1% і досягла 2574,7 тис. грн. (10% сумарних активів). Обсяг дебіторської заборгованості на 01.01.2007 року у порівнянні з 01.01.2006 року збільшився на 267,1 тис. грн. і склав 1769,6 тис. грн., з них сумнівна заборгованість склала 25,7 тис. грн., відповідно розрахункова сума резерву на 01.01.2007 року збільшилася до 102,4 тис. грн. Формування даного резерву може негативно вплинути на результати діяльності АКБ «Надра».

Динаміка рентабельності активів свідчить, що виражена тенденція падіння цього показника починає змінюватися на тенденцію зростання, що дає підстави зробити висновок про початок підвищення ефективності банківської діяльності АКБ «Надра» (рис. 3).

Рис. 3. Динаміка рентабельності активів АКБ «Надра».

Отже, намагання АКБ «Надра» працювати стабільно викликають зворотну реакцію з точки зору впливу високого рівня ліквідності на прибутковість банківської діяльності. Тому подальша ринкова трансформація фінансової системи України повинна бути спрямована на комплексний розвиток фінансового ринку, який надає банкам можливість залучати необхідну величину ліквідних засобів, підтримуючи мінімальний рівень ліквідних активів.

Кредитний ризик залежить як від екзогенних чинників, пов'язаних з оточуючим зовнішнім середовищем, впливом змін макроекономічних показників, так і з ендогенними чинниками, зумовленими компетентністю менеджерів та обраною кредитною політикою АКБ «Надра». У цих умовах особливого значення набуває використання випробуваних світовою та вітчизняною практикою прийомів зниження ризику неплатежу за позикою, вирішення дилеми «ризик-дохідність».

Сумарні активи АКБ «Надра» за 2006 рік збільшилися на 5790,8 тис. грн. (або 28,9%) і досягли 25806,2 тис. грн. Дана тенденція стала ще більш вираженою в перші 4 місяці 2007 року - збільшення на 4751,0 тис. грн., або на 18,4%. Причиною цього стало суттєве розширення обсягів діяльності АКБ «Надра» на фінансовому ринку.

За 2006 рік сумарний балансовий капітал АКБ «Надра» збільшився на 21% і склав на 01.01.2007 року 5878 тис. грн., що стало можливим, насамперед, через посилення вимог щодо формування капіталу комерційних банків з боку НБУ, а також активізацію процесів реструктуризації банку.

Динаміка фінансового результату АКБ «Надра» за 2001-2006 роки (рис. 4) показує значне зростання валових доходів і витрат з вираженою тенденцією зменшення обсягів одержаного чистого прибутку.

Рис. 4. Динаміка валових доходів і витрат, фінансового результату діяльності АКБ «Надра».

Як результат, показник загальної рентабельності АКБ «Надра» має багаторічну тенденцію до зниження (рис. 5). Головними чинниками такого становища є зростаюча вартість організації і ведення самого банківського бізнесу (відкриття невеликого територіального відділення потребує інвестицій у 150-200 тис. грн.), а також втрата можливості одержання наддоходів через посилення конкуренції, підвищення вимог з боку НБУ щодо формування обов'язкових резервів та виконання економічних нормативів, запровадження додаткового податкового навантаження на деякі види банківських операцій (введення пенсійних зборів з купівлі-продажу валюти, запровадження патентів на валютообмінні операції тощо).

Особливо відчутним зниження рентабельності діяльності АКБ «Надра» відбулося в 2005 році - у 3,7 рази (31,4% за 2004 рік проти 8,5% за 2005 рік). Рентабельність діяльності АКБ «Надра» за 2006 рік досягла критичного рівня - 8,0%, а рентабельність активів - всього 2,0% річних.

Рис. 5. Динаміка рентабельності АКБ «Надра».

У цілому за 2006 рік АКБ «Надра» отримано чистого прибутку в сумі 512,8 тис. грн., що на 14,3% більше, ніж у 2005 році.

Основними причинами, які блокували зростання фінансового результату АКБ «Надра» у 2006 році, стали зменшення дохідності кредитного портфеля, зростання адміністративно-управлінських витрат і витрат на формування резервів, зниження матеріальних стимулів.

Проведений аналіз результатів управління діяльностю АКБ «Надра» дозволяє зробити висновок про те, що намітились позитивні тенденції в розвитку ринку непроцентних послуг і активізувалася робота з населенням. Водночас слід зауважити, що в умовах недостатнього фінансового потенціалу підприємців та фізичних осіб потрібно активізувати цілеспрямовану діяльність держави щодо створення сприятливого середовища для нагромадження приватних капіталів. У поєднанні з діяльністю держави як безпосереднього інвестора це дозволить прискорити структурну перебудову економіки, забезпечить розвиток інфраструктури фінансового ринку.

У той же час слід зазначити, що різка зміна в структурі залучення грошових коштів на користь коштів фізичних осіб ще не призвела до активізації діяльності АКБ «Надра» щодо їх кредитування й кардинального розширення інших видів обслуговування. Цей напрямок найближчим часом повинен зайняти пріоритетне значення в комерційній політиці АКБ «Надра».

Таким чином, менеджери АКБ «Надра» повинні здійснити підготовку до надання додаткового комплексу послуг масовому споживачу. Розвиток даного напрямку значною мірою дозволить поліпшити фінансові показники банку, діяльність якого в 2006 році була низькорентабельною.

2.3 Оцінка результативності АКБ «Надра» на основі управлінського підходу

2.3.1 Управлінські підходи до аналізу діяльності банку

Для ефективного прийняття управлінських рішень, досягнення стабільного та прибуткового функціонування необхідне проведення глибокого аналізу всіх сторін діяльності АКБ «Надра» на основі внутрішньої інформації: рентабельності комплексу послуг та операцій, окупності здійснених затрат, прибутковості функціонування окремих підрозділів.

Управлінський облік та аналіз включають у себе:

Ж планування та контроль діяльності?

Ж складання звітності та аналіз діяльності на основі отриманих даних?

Ж здійснення оцінки роботи та надання рекомендацій та консультацій.

Існує декілька підходів до аналізу та планування діяльності комерційного банку, порівняльні характеристики яких представлені в таблиці 6.

Таблиця 6.

Порівняльні характеристики найбільш поширених управлінських підходів до аналізу діяльності комерційного банку.

Метод	Сатисфакційний підхід	Адаптивний підхід
Ціль	Орієнтується на обробку кількісних показників роботи існуючих організаційних структур.	Орієнтація на аналіз функцій підрозділів.
Об'єкт аналізу	Відносні коефіцієнти діяльності.	Дії та операції, що проводяться різними службами, методи взаємних трансакцій та взаємодій.
Робочий інструментарій	Оцінка даної системи показників: Д темпи росту прибутку (збитків) за період у результаті діяльності? Д темпи росту валюти балансу? Д доля накопиченого прибутку у валюті балансу? Д величина та якість працюючих активів? Д показники рентабельності? Д економічні нормативи діяльності? Д основні коефіцієнти ліквідності.	Операції підрозділів розробляються з урахуванням конкретних цілей та піддаються кількісній оцінці, а самі підрозділи переструктуризуються. Прийняті оптимальні рішення є організаційними, оскільки торкаються функціональної структури банку.
Специфіка	Використання принципу «від досягнутого» до екстенсивного зростання.	Використання математичних методів обробки даних.

Застосування управлінського підходу до аналізу діяльності АКБ «Надра» дозволяє використовувати як сатисфакційний, так і адаптивний підходи. Їх конкретна імплементація до об'єкту дослідження принесла такі результати. Насамперед, АКБ «Надра» має унікальну мережу відділень практично у всіх містах і районах України і накопичений широкий спектр проблем і протиріч, характерних при побудові ринкових відносин в Україні.

Проведення управлінського аналізу здійснювалося у послідовно-паралельному порядку, з урахуванням особливостей формування та розвитку банку і включало три етапи:

Ж перший етап - відбувається групування банківських послуг та операцій за принципом сфери надання та здійснення, функціонального поділу, місця виконання та загальної клієнтської бази. Відбувається найбільш важливий та необхідний аналіз рентабельності окремих послуг та операцій?

Ж на другому етапі згруповані комплекси послуг та операцій локалізуються в організаційній структурі банку. Формуються центри відповідальності (центри прибутків)?

Ж на третьому етапі в ході аналізу розраховуються основні показники діяльності центрів відповідальності: кінцевий прибуток, обсяги залучених та розміщених коштів, окупність інвестиційних проектів центру.

Загальну суму прибутку, заробленого банком, необхідно розподілити, по-перше, по здійснюваних окремих операціях та послугах, по-друге, по функціональних підрозділах. Прибуток перерозподіляється до виплати податків, тобто враховуються всі можливі доходи та витрати.

2.3.2 Аналіз організаційно-функціональної структури банку

Організаційно-функціональна структура АКБ «Надра» є трирівневою і має необхідний потенціал для організації всіх напрямків банківської діяльності.

Серйозним недоліком, який дезорієнтує управління АКБ «Надра», є його лінійна функціональна структура з вираженою централізацією значної кількості функцій, пов'язаних з організацією обслуговування клієнтів. Практично всі управління банку мають підпорядковані відділи у філіях (обласних дирекціях) і здійснюють управління кожний своїм напрямком діяльності. Рівень взаємодії підрозділів є низьким, а стратегія розвитку не є послідовною і зваженою. Функції організації обслуговування клієнтів у центрі і в регіонах розмиті між управліннями і відділами банку. Внаслідок цього, зовнішній клієнт змушений контактувати зі значною кількістю спеціалістів внутрішньобанківських структур, не володіючи в повному обсязі інформацією про послуги і розподіл праці між службовцями АКБ «Надра».

Значна кількість функцій, пов'язаних із забезпеченням комерційної діяльності АКБ «Надра», сконцентрована на рівні центрального апарату банку (єдиний коррахунок в НБУ, придбання, реалізація і списання основних засобів, встановлення процентних ставок за кредитами і прийняття рішень про їх видачу, пролонгацію тощо), це призводить до затримок у прийнятті рішень і втрати вигідних клієнтів. У той же час значна частина функцій, що не приносять економічного ефекту, децентралізована (системи автоматизації, обліку і розрахунків, облік кадрів, ведення справ по лінії Держкомсекрету, внутрішньобанківський облік і статистика). У результаті, управлінські ланки як низового рівня, так і центрального апарату перевантажені функціями, що суперечать оптимальній стратегії організації комерційної діяльності, єдиною метою якої є робота низових підрозділів з клієнтами. Погіршують ситуацію і наявні розбіжності між рівнем повноважень і відповідальністю низових підрозділів, які працюють безпосередньо з клієнтами. Це стосується, насамперед, галузі інформаційних технологій. Центральним апаратом АКБ «Надра» практикується організація разових і масових закупівель технологічного устаткування з проміжками у 2-3 роки. Це змушує низові підрозділи замовляти обладнання заздалегідь, замість його планомірної технологічної заміни й оперативних закупівель для потреб мережі безбалансових підрозділів, яка постійно розширюється.

Аналогічна ситуація має місце і з видачею кредитів, де потрібно одержати значну кількість погоджень спочатку дирекції, а потім і центрального апарату як щодо видачі кредитів, так і щодо їх пролонгації, зміни умов кредитування.

У результаті, в АКБ «Надра» значна кількість функцій дублюється на вертикальних рівнях управління, а персонал низових підрозділів перевантажений виконанням функцій, що не відповідають поставленим завданням.

Управління організацією технологічних процесів в АКБ «Надра» має й інші серйозні прорахунки. Вони викликані відсутністю стратегії інформаційної технології, яка охоплювала б знизу доверху всі підрозділи банку, а також стратегії розвитку фінансових послуг і освоєння ринку. Це призводить до розпорошення фінансових коштів, гальмує впровадження нових інформаційних технологій на місцях і веде до спроб регіональних філій (дирекцій) самостійно визначати стратегію і бюджет інформаційної технології, що не сприяє становленню корпоративної культури обслуговування клієнтів, збільшує витрати на її організацію, знижуючи керованість банку в цілому.

Впроваджені в банку передові технології (система обслуговування фізичних осіб за допомогою пластикових карт, валютний дилінг) не розвиваються, а нові розробки (централізована база даних, обслуговування клієнтів у режимі «овердрафт»). не впроваджуються в практику, або впроваджуються на обмежених територіях.

Хронічне не завершення програм, у свою чергу, стало причиною зниження ініціативи на всіх організаційних рівнях банку. У результаті, розгорнувся так званий «конфлікт інтересів», який виразився в тому, що керівники і спеціалісти різних організаційних рівнів почали оцінювати діяльність протилежної сторони як неефективну.

Це стримує ініціативу спеціалістів, і банк не може реалізувати їх потенціал (63,8% з них на 01.01.2007 року мали вищу освіту). У той же час, потрапляючи в інше внутрішнє банківське середовище, ці спеціалісти розкривають свій раніше не затребуваний потенціал. Підтвердженням служить той факт, що з шести заступників голови правління банку, згодом четверо очолили великі комерційні банки України.

Існуючий при банку інститут банкірів і дві його філії в Черкасах і Феодосії, що дозволяли проводити підготовку і перепідготовку банківських спеціалістів, у 2004 році були ліквідовані без заміни альтернативними формами навчання. Це ще більше посилило проблеми, тому що службовці банку почали втрачати орієнтири в правилах реагування на зовнішні події. У результаті є загроза розвитку негативних процесів, що можуть стати причиною:

Ж зниження зовнішнього іміджу?

Ж втрати духу колективізму і корпоративної культури?

Ж стагнації технологічного розвитку?

Ж втрати відданих банку спеціалістів, з якими він починав свою діяльність (із 18472 працюючих на 01.01.2007 року спеціалістів тільки 5246 чоловік продовжують свою діяльність з дня заснування банку). При цьому плинність кадрів у 2003, 2004, 2005, 2006 роках різко зросла і склала відповідно 23%, 28%, 37%, 45%.

Ще однією причиною, що послужила накопиченню негативних тенденцій у діяльності банку, стало зниження матеріальної мотивації. Середня заробітна плата в 2006 році в порівнянні з 2005 роком зменшилася на 13,1%. Причиною такого зменшення стала ліквідація преміальної системи оплати праці за досягнуті результати діяльності, що ще більшою мірою ускладнило ситуацію з нарощуванням доходної бази.

2.3.3 Аналіз управління доходами та витратами банку

З метою аналізу доходів АКБ «Надра», розглянемо їх структуру (таблиці 7). За даними таблиці, у структурі доходів банку не спостерігаються властиві банківській системі України тенденції збільшення питомої ваги непроцентних доходів у загальних доходах. Це пояснюється втратою клієнтів, що забезпечували одержання банком комісійних доходів від розрахунково-касового обслуговування і торгових операцій з іноземною валютою (кількість відкритих клієнтами рахунків тільки за 2006 рік зменшилась на 11%).

Динаміка зміни витрат (таблиця 8) характеризується різким скороченням у структурі витрат частки непроцентних банківських витрат, що стало можливим завдяки скороченню обсягів надання непроцентних послуг. За рахунок цієї статті банк збільшив відрахування в резерви. Звертає на себе увагу і низька питома вага витрат на утримання персоналу (17,4% на 2007 рік в загальній сумі витрат, або 45,5% від загального обсягу небанківських витрат).

Таблиця 7.

Структура доходів АКБ «Надра», тис. грн.

№	Найменування статей доходів	Період
		2004 рік	2005 рік	2006 рік	2007 рік
		Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %
1.	Процентні доходи, в т.ч.:	284021	64,0	302436	69,9	182559	41,2	114847	62,1
	за кредитами банкам і клієнтам	272683	61,4	226878	52,5	122363	27,6	48315	26,2
	за цінними паперами	11338	2,6	72345	16,7	51473	11,6	21548	11,6
	інші процентні			3213	0,7	8723	2,0	44984	24,3
2.	Непроцентні банківські доходи, в т.ч.:	156707	35,3	12479	28,8	24423	55,7	65887	35,6
	комісійні по операціях з банками і клієнтами	128352	28,9	94392	21,8	104436	23,7	39594	21,4
	комісійні по операціях з цінними паперами для клієнтів	1234	0,3	0	0	2337	0,5	898	0,5
	результат від торгових операцій	24121	5,4	21620	5,0	132964	30.0	21144	11,4
	інші банківські операційні доходи	3000	0,7	8467	2,0	6686	1,5	4251	2,3
3.	Небанківські доходи	47	0	1535	0,4	1697	0,4	871	0,5
4.	Непередбачені доходи	3135	0,7	3824	0,9	2724	0,6	3140	1,7
	Доходи від списання активів	0	0	0	0	9257	2,1	275	0,1
Всього (ВД)	443910	100	432274	100	442660	100	185020	100



Валові витрати на 1 грн. валових доходів мали тенденцію до зростання. Отже, звичайне збільшення обсягів операцій без зміни стратегії надання їх клієнтам може призвести до збільшення збитків АКБ «Надра» (рис. 6).

Відповідно зменшувався і коефіцієнт доходності:

2004	1,10
2005	0,78
2006	0,82
2007	0,73

Очевидно, що вирішення значної кількості проблем АКБ «Надра» криється в інтенсифікації банківських операцій і розширенні обсягів послуг за рахунок скорочення непродуктивної праці.

Таблиця 8.

Структура витрат АКБ «Надра», тис. грн.

№	Найменування статей витрат	Період
		2004 рік	2005 рік	2006 рік	2007 рік
		Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %	Сума	у %
1.	Процентні витрати, в т.ч. за:	118271	29,4	283383	51,0	248958	46,3	113989	45,3
	коштами, отриманими від НБУ та інших банків	59982	14,9	137251	24,7	93366	17,3	39674	15,7
	коштами до запитання суб'єктів господарської діяльності	17949	4,5	35635	6,4	6296	1,2	3620	1,4
	строковими депозитами суб'єктів господарської діяльності	10304	2,6	21493	3,9	42235	7,8	20146	8,0
	коштами фізичних осіб	28356	7,0	85242	15,3	95123	17,7	44762	17,9
	іншими процентними витратами	1680	0,4	3762	0,7	8890	1,7	4437	1,8
2.	Непроцентні банківські витрати, в т.ч.:	13542	3,4	29055	5,2	73179	13,6	12325	4,96
	комісійні	3211	0,8	5090	0,9	37660	6,9	3105	1,3
	інші банківські операційні витрати	10331	2,6	23965	4,3	35519	6,7	9220	3,6
3.	Небанківські витрати, в т.ч.:	243837	60,7	211360	38,0	194180	36,0	96817	38,4
	утримання персоналу	121060	30,1	102138	18,4	86156	16,0	44077	17,4
	утримання основних засобів і нематеріальних активів	16561	4,1	17847	3,2	32045	5,9	18863	7,5
	Експлуатаційні та господарські витрати	35553	8,9	23433	4,2	50235	9,3	25508	10,1
	Інші витрати	70663	17,6	67942	12,2	25743	4,8	8369	3,4
4.	Відрахування в резерви	0	0	19449	3,5	12944	2,4	27878	11,1
5.	Збитки від списання активів	0	0	0	0	1668	0,3	594	0,2
6.	Непередбачені витрати	0	0	4309	0,8	7683	1,4	258	0,1
7.	Податок на прибуток	26239	6,5	7955	1,5	56	0	0	0
Всього (ВВ)	401889	100	555511	100	538666	100	251861	100

Рис. 6. Динаміка коефіцієнта дієздатності АКБ «Надра».

СПРЕД банку протягом 2004-2006 років характеризується значними коливаннями навіть в межах взятих підряд 2-3 місяців, що свідчить про низький рівень узгодженості кредитної і депозитної політики АКБ «Надра». Це відбивається на стійкості обсягів кредитування клієнтів, стаючи причиною припинення видачі кредитів в окремі періоди діяльності, а також ряду криз платіжних розрахунків.

Показник чистої процентної маржі мав наступні значення:

2004	4,80
2005	1,02
2006	- 3,40
2007	- 1,75

Таким чином, кредитна і депозитна політика, яка проводиться банком, є неузгодженою, а отже, неефективною.

Серйозних проблем АКБ «Надра» зазнавав у сфері кредитування (рис. 7).

Рис. 7. Структура кредитного портфеля АКБ «Надра» за кредитами, виданими небанківським установам станом на 01.01.2007 року.

Із загальної суми заборгованості по кредитах, виданих небанківським установам на 01.01.2007 року всього лише 28,1% є стандартними, що свідчить про ведення банком неефективної і ризикованої кредитної політики. При цьому заходи, які приймаються банком щодо стягнення простроченої заборгованості, є малоефективними.

Допомогти у вирішенні цього питання може реструктуризація. Реструктуризацію кредитного портфелю АКБ «Надра» можна здійснити з використанням децентралізованого підходу, який полягає у створенні відділів по управлінню портфелем безнадійних кредитів.

В умовах тривалої неефективної діяльності банку по процентних операціях для виходу на стійкий режим роботи логічним було б заміщення втрат у кредитній діяльності альтернативними джерелами доходів. До числа альтернативних джерел традиційно відноситься непроцентна діяльність.

Ефективність діяльності персоналу (чистий прибуток на одного робітника) після успішного для банку 2004 року у 2005 і 2006 роках різко зменшилася (таблиця 9).

Таблиця 9.

Чистий прибуток на одного робітника АКБ «Надра».

Період	Грн.	Коефіцієнт дохідності витрат	Грн.
2004	0,91	5,2	1720
2005	1,29	6,2	-583
2006	1,22	7,2	-515
2007	1,36	-	-

Зниження чистого прибутку відбувалося незважаючи на те, що за цей же період неухильно збільшувалися валові доходи на одного працівника: 2004 рік - 18218 грн., 2005 рік - 20456 грн., 2006 рік - 23753 грн.

Доходність витрат на оплату праці характеризується позитивною динамікою за всі досліджувані роки (за 2004, 2005, 2006 роки відповідно 85236 грн.? 69713,1 грн. і 62135,2 грн.). Проте слід зазначити, що її приріст був досягнутий за рахунок зменшення суми витрат на утримання персоналу.

Окремі показники використання фонду оплати праці в АКБ «Надра» за 1999-2006 роки, наведені в таблиці 10, свідчать про стабільну тенденцію збільшення питомої ваги в оплаті праці постійних виплат і зменшення виплат, що носять відрядно-преміальний характер.

Очевидно, що відхід банку від програми оплати праці за досягнення кінцевих результатів діяльності став однією з основних причин погіршення економічних показників його діяльності.

Проте, реакція органів управління АКБ «Надра» виразилася в подальшій централізації функцій, пов'язаних з веденням обслуговування клієнтів, що сприяло зниженню ділової активності банківських спеціалістів, а неможливість оперативного вирішення проблем відвернула від банку значну частину клієнтів.

Таблиця 10.

Окремі показники використання фонду оплати праці в АКБ «Надра».

№	Найменування	Звітні дані за рік
		2003	2004	2005	2006
1.	Штатна чисельність	26208,3	23426,0	19753,0	18393,3
2.	Фонд оплати праці, тис. грн., в т.ч.:	100218,7	85236,0	69713,1	62135,2
	Фонд основної заробітної плати (посадовий оклад)	57953,2	54156,8	49441,1	52090,1
	Фонд додаткової оплати праці (премії за виробничі результати, надбавки і доплати до посадових окладів, оплата додаткових відпусток та ін.)	35801,4	28724,2	18337,2	9371,8
	Інші заохочувальні та компенсаційні виплати (вислуга років, особливо важливі завдання, винагороди за результатами роботи за рік, матеріальна допомога та ін.)	6464,1	2355,0	1934,8	673,3
3.	Питома вага у фонді оплати праці, %:	100	100	100	100
	Фонду основної заробітної праці	58	63	71	84
	Фонду додаткової оплати праці	36	34	26	15
	Інших заохочувальних та компенсаційних виплат	6	3	3	1



Проведений аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» свідчить про те, що основними причинами, які спричинили різке її зниження, є втрата спроможності керівників і спеціалістів банку правильно і адекватно реагувати на сигнали, що надходять з ринку. Бажання компенсувати втрати від проведення ризикованої і неузгодженої політики залучення і розміщення грошових коштів за рахунок скорочення витрат на оплату праці лише сприятиме подальшому зниженню фінансових результатів і згортанню програм по наданню послуг клієнтам.

2.4 Оцінка ефективності діяльності внутрішньобанківських підрозділів АКБ «Надра»

Ефективність діяльності підрозділів АКБ «Надра» повинна оцінюватися за напрямками, що випливають з цілей і завдань, які ставляться перед внутрішньобанківськими підрозділами як структурними одиницями суб'єкта підприємницької діяльності:

Ж ефективності підрозділів банку по окремих клієнтах?

Ж ефективності окремих банківських послуг?

Ж ефективності підрозділів комерційного банку в цілому.

Необхідність оцінки ефективності клієнтів кожного з підрозділів АКБ «Надра» визначається підвищеним ступенем уваги до таких клієнтів з боку конкуруючих банків. У зв'язку з цим, завжди існують особливі категорії клієнтів, що потребують до себе адекватного ставлення при проведенні обслуговування, формуванні цінової політики і асортименту запропонованих послуг.

Для визначення характерних груп клієнтів за рівнем доходів, ресурсної позиції менеджерами АКБ «Надра» було проведено інтерв'ювання керівників структурних підрозділів. Респондентам було поставлене завдання визначити грошовий діапазон для високозабезпеченої, середньозабезпеченої і низькозабезпеченої груп клієнтів у залежності від споживання банківських послуг та ресурсної бази. При цьому кожна група не повинна займати менше 20% у питомій вазі доходів, отриманих банком від надання послуг і ресурсної бази. У результаті, найбільша кількість опитуваних станом на 01.01.2007 року висловилася за таке групування клієнтів у залежності від доходів і ресурсної позиції: I група - понад 50000 грн., II група - 1000-50000 грн., III група - менше 1000 грн.

Перша група, яка нараховує всього 49 осіб (0,1% від загальної кількості обслуговуваних клієнтів), принесла підрозділам банку доходи в сумі 4332063 грн. (25,6% від загальної суми доходів). Чисельність клієнтів першої групи розподіляється між відділеннями нерівномірно. Чітко спостерігається висока залежність доходів Ялтинського (44,8%), Красногвардійського (43,2%), Феодосійського (33,2%), Нижньогірського (31,9%) і Сакського (31,4%) відділень від обслуговування клієнтів першої групи. Незначна кількість клієнтів даної групи у відділеннях (в середньому 1-2 клієнти) при зниженні ефективності господарської діяльності цих клієнтів або при їх переході на обслуговування в інший банк може призвести до суттєвої втрати доходів цими підрозділами АКБ «Надра».

У другу групу ввійшли 1076 клієнтів, які за рівнем споживання банківських послуг, принесли доходи в загальній сумі 5362271 грн. (32,0%). Найбільша кількість таких клієнтів обслуговується в ОПЕРУ дирекції (393 чоловік), Бахчисарайському (101 чоловік) і Сімферопольському (89 чоловіка) відділеннях банку, що дозволило цим підрозділам одержати відповідно 2571144 грн., 639400 грн. і 441509 грн. доходів.