Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ "Надра")

Ж посадового окладу і (або) оплати за відрядним тарифом?

Ж посадових надбавок?

Ж премій?

Ж оплати за стаж роботи?

Ж соціальних виплат і компенсацій.

Посадовий оклад є базовою оцінкою праці співробітників АКБ «Надра». У той же час для професій, де діяльність пов'язана з обслуговуванням клієнтів, із захистом інтересів банку, і де результат праці залежить від його організації самим співробітником, більш ефективним повинне бути поєднання оплати за посадовим окладом з оплатою за відрядним тарифом. Це дозволить, зберігти гарантії оплати праці, підвищити рівень індивідуальної зацікавленості в досягненні кінцевого результату.

В процесі діяльності підрозділів АКБ «Надра» обсяг праці банківських службовців може змінюватися у зв'язку з виконанням обсягу роботи за відсутніх співробітників, зі збільшенням операційного часу обслуговування клієнтів і обсягу виконуваних операцій, із особливими умовами праці (обслуговування елітних клієнтів, розрив робочого часу, підвищене навантаження). Тому банком на час дії таких обставин повинні встановлюватися надбавки за особливий режим і умови праці, що сприятиме якісному і своєчасному виконанню завдань.

Важливою складовою в системі оплати праці АКБ «Надра» є виплата надбавок за стаж роботи в банку. Величина даної надбавки повинна залежати від загальної ефективності діяльності банківських підрозділів, важливості і складності окремих ділянок, безперервного стажу роботи співробітників. Існування надбавки за стаж є дієвим засобом закріплення спеціалістів у банку.

У тих випадках, коли окремими спеціалістами або підрозділами виконуються і перевиконуються окремі або комплексні показники, а також у зв'язку з виконанням особливо важливих завдань, повинно передбачатися преміювання співробітників і колективів. Преміювання колективу має проводитися за досягнення цілей, що ставляться перед банківськими підрозділами, і розмір премії кожному окремому співробітнику повинен встановлюватися індивідуально в залежності від внеску в загальний успіх і при відсутності порушень виробничої і трудової дисципліни. При невиконанні колективних показників, індивідуальне преміювання окремих спеціалістів, результативність діяльності яких висока, необхідно зберігати, оскільки це збереже прагнення співробітників до ефективної роботи.

Додатковим різновидом преміювання є соціальні пільги і, зокрема, додаткові відпустки. Використання системи додаткових оплачуваних відпусток доцільно орієнтувати на стимулювання своєчасного і якісного виконання виробничих завдань. Оптимальною тривалістю такої відпустки слід вважати тривалість відпустки, що не перевищує 5 днів на рік. Її надання необхідно здійснювати окремими частинами. Саме право на відпустку може бути надано як в час, зручний для працівника, так і в час, зручний для банку.

Однією з ефективних умов надання додаткових відпусток може бути раптове надання оплачуваної відпустки з ініціативи адміністрації АКБ «Надра» та за згодою працівника (передбачається, що завдання, які можуть бути виконані поточного дня, не повинні переноситися на інші дні). У результаті, співробітники, які раціонально та ефективно використовують робочий час, швидко й якісно вирішують виробничі завдання, зможуть скористатися наданою відпусткою, а співробітники, які мають проблеми з організацією праці, не зможуть нею скористатися і намагатимуться поліпшити роботу на своїх ділянках.

Проте, однієї лише системи матеріального стимулювання не завжди достатньо для досягнення банком поставленої мети. Для підвищення ймовірності успіху необхідно використовувати і моральні чинники, тому що завдяки моральним чинникам з'являється можливість посилити колективну свідомість працівників, активізуючи при цьому прагнення до самовираження. Як базову систему результатів оцінки праці при моральному стимулюванні для АКБ «Надра» рекомендується використовувати:

Д проведення конкурсів на визначення кращих колективів за підсумками роботи в цілому і за окремими показниками?

Д проведення конкурсів на звання кращих за професією?

Д проведення конкурсів на звання кращих за окремими показниками.

За результатами конкурсів переможці та призери повинні нагороджуватися грамотами із присвоєнням звання кращих за професією, наданням спеціальних пільг і гарантій (вибір часу чергових відпусток, додаткова відпустка, оплата навчання в навчальних закладах, надання переваг при зміні умов праці тощо).

Враховуючи те, що оптимальне співвідношення інтересів власників банку і найманих службовців можливе за умов вигоди для обох сторін, ефективність системи матеріального і морального стимулювання рекомендується визначати за допомогою коефіцієнта корпоративних і індивідуальних інтересів (К₃):

де

ЧП_С - середньомісячний чистий прибуток у розрахунку на одного службовця?

ОП_С - середньомісячна оплата праці в розрахунку на одного службовця.

Отже, об'єктивні обставини, пов'язані зі зміною умов комерційної діяльності, і їх оновлення в подальшому потребують від вищого менеджменту АКБ «Надра» реалізації комплексної програми з підвищення якості кадрового складу і розвитку виробничих відносин всередині трудового колективу. Враховуючи важливість цих питань, доцільно закріплювати пріоритети виробленої програми колективним договором, укладеним між адміністрацією і трудовим колективом банку. Це посилить юридичний статус відносин власників банку і найманого персоналу, дозволить узгодити права і відповідальність колективу, окремих його членів і власників банку.

Висновки

Аналіз методології управління соціально-економічною ефективністю АКБ «Надра» дозволив зробити певні узагальнення.

Об'єкт дослідження, як особливий фінансовий інститут організує свою діяльність на принципах комерційного розрахунку, займається підприємництвом у фінансово-кредитній сфері. Спроможність АКБ «Надра» акумулювати вільні грошові кошти учасників фінансових відносин та здійснювати ефективне управління їх розподілом та перерозподілом суттєво впливає на перебіг економічних і соціальних процесів.

Ефективність управління діяльностю АКБ «Надра» залежить від економічної політики держави у фінансовій сфері. Водночас, зрушення, що відбуваються в період ринкової трансформації економіки, зумовлюють необхідність і створюють нові можливості для підвищення соціально-економічної ефективності діяльності банку. Це стає суттєвим чинником найбільш раціонального розміщення ресурсів АКБ «Надра».

Проведений аналіз результатів управління діяльністю АКБ «Надра» дозволяє зробити висновок про те, що намітились позитивні тенденції в розвитку ринку непроцентних послуг і активізувалася робота з населенням. Водночас слід зауважити, що в умовах недостатнього фінансового потенціалу підприємців та фізичних осіб потрібно активізувати цілеспрямовану діяльність держави щодо створення сприятливого середовища для нагромадження приватних капіталів. У поєднанні з діяльністю держави як безпосереднього інвестора це дозволить прискорити структурну перебудову економіки, забезпечить розвиток інфраструктури фінансового ринку.

У той же час слід зазначити, що різка зміна в структурі залучення грошових коштів на користь коштів фізичних осіб ще не призвела до активізації діяльності АКБ «Надра» щодо їх кредитування й кардинального розширення інших видів обслуговування. Цей напрямок найближчим часом повинен зайняти пріоритетне значення в комерційній політиці АКБ «Надра».

Таким чином, менеджери АКБ «Надра» повинні здійснити підготовку до надання додаткового комплексу послуг масовому споживачу. Розвиток даного напрямку значною мірою дозволить поліпшити фінансові показники банку.

Особливостями ефективного управління діяльністю АКБ «Надра» є реструктуризація власності банківського капіталу, диверсифікація банківської діяльності, активізація активних і пасивних операцій та розширення спектру послуг, що надаються банком. Аналіз ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» свідчить про те, що основними причинами, які спричинили різке її зниження, є втрата спроможності керівників і спеціалістів банку правильно і адекватно реагувати на сигнали, що надходять з ринку. Бажання компенсувати втрати від проведення ризикованої і неузгодженої політики залучення і розміщення грошових коштів за рахунок скорочення витрат на оплату праці лише сприятиме подальшому зниженню фінансових результатів і згортанню програм по наданню послуг клієнтам.

Оцінка управління соціально-економічною ефективністю діяльності АКБ «Надра» будується на урахуванні співвідношення витрат і результатів при виконанні окремих функцій, дотримання обов'язкових резервів, принципів визначення узагальнюючої оцінки фінансового стану банку, доповнення їх аналізом розміщення залучених коштів, здатності активів приносити доходність і підтримувати ліквідність.

Головним принципом визначення соціальної ефективності АКБ «Надра» повинна стати система показників, що відображає узгодженість із загальною соціальною політикою держави (адресний характер соціальних пільг, допомоги тощо). Пропонується диференціювати ставки кредиту, депозиту, банківського обслуговування.

Особливого значення для комплексної оцінки управління соціально-економічною ефективністю АКБ «Надра» набуває визначення міри відповідності потреб регіону і інтересів банку. З метою встановлення оцінки, доцільно пропонувати клієнтам банківські послуги на основі встановлення різних цін і диференціації послуг для споживачів, які мають різний рівень життя.

Логічним завершенням аналізу управління соціально-економічною ефективністю діяльності АКБ «Надра» повинна стати оцінка діяльності окремих підрозділів і філій банку на основі узагальнення основних, допоміжних й додаткових показників, виведення рейтингового місця по кожному показнику, підрозділу та філії.

Аналітична оцінка ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» показала, що ефективність діяльності банку знаходиться під впливом зовнішніх та внутрішніх чинників, що зумовлює необхідність комплексного аналізу на різних рівнях - банківської системи в цілому, самого банку та його структурних підрозділів з урахуванням результативності різних функцій банку.

Ускладнення зовнішніх умов діяльності призвело до необхідності формування банком значних резервів під кредити, цінні папери, дебіторську заборгованість, що викликало зниження фінансових показників АКБ «Надра» та зумовило їх поляризацію за рівнем ефективності. При одночасному зростанні доходів і витрат відбуваються суттєві зрушення у структурі кожної із складових: при загальній тенденції зростання доходів за цими статтями змінюється співвідношення між процентними і непроцентними доходами на користь останніх? у структурі витрат спостерігається значне зниження витрат на утримання персоналу і зворотні процеси за іншими статтями витрат.

В цілому по банківській системі відбувається зменшення кредитного ризику, що є свідченням макроекономічної стабілізації. Це сприяє прискоренню темпів міжбанківського кредитування і розміщення депозитів, створенню умов для розширеного залучення нових фінансових коштів у АКБ «Надра». Зростання коштів на рахунках підприємств, організацій і населення об'єктивно зумовлює необхідність здійснення підготовки менеджерами АКБ «Надра» заходів щодо надання додаткового комплексу послуг масовому споживачу.

Аналіз діяльності АКБ «Надра» дозволив виділити такі суперечності у досягненні високої результативності управління діяльністю банку: невідповідність організаційних структур управління функціональному призначенню банку? надмірна централізація управління? невизначеність розмежування повноважень і функцій різних рівнів управління? відсутність стратегій впровадження інформаційних технологій? низька корпоративна культура? відхід від стимулювання працівників за досягнення конкретних результатів діяльності. Це дозволяє сформувати узагальнюючу причину низької ефективності управління АКБ «Надра» - криза системи внутрішньобанківського управління.

Пропозиції по управлінню ефективністю діяльності підрозділів банку щодо окремих клієнтів, окремих банківських послуг і щодо підрозділів банку в цілому дозволила встановити необхідність селективного підходу до клієнтів: виділення з їх числа найбільш ефективних? виявлення критерію, який визначає їх ресурсні позиції? обґрунтування необхідності диференційованого підходу у проведенні тарифної політики АКБ «Надра». Визначення структури доходів і витрат, прибутку і рентабельності кожного виду банківських послуг повинно бути основою управління ефективністю діяльності АКБ «Надра».

Аналітична оцінка проблем, з якими стикається в умовах ринкової трансформації економіки АКБ «Надра», дозволила виділити серед них головну ланку - вирішення проблеми забезпечення потреб ефективного управління функціонуванням банку. Потреби зростання ефективності управління банком можуть бути вирішені такими шляхами, а саме:

Ж матеріальною основою зростання ефективності є використання новітніх інформаційних технологій, які дозволять диверсифікувати організаційно-технологічну діяльність, спростити процедури банківських операцій та скоротити витрати на їх проведення, вивільнити трудові та технічні ресурси, що може бути підґрунтям для розвитку мережі філій та збільшення обсягів банківських послуг?

Ж посилення універсалізації діяльності АКБ «Надра» зумовлює поліфункціональний характер діяльності співробітників. Підвищення результативності їх праці може бути досягнуто за рахунок впровадження нових технологій організації банківської діяльності - паспортизації робочих місць, створення електронних паспортів, застосування технологічних карт, інвентаризації технологічних процесів, організації централізованої обробки інформації, створення прикладного програмного забезпечення?

Ж перспективним напрямком застосування банківських технологій є товарний ринок. Використання переваг АКБ «Надра» (кредитні ресурси, розрахункові технології, гарантійні можливості) дозволить стимулювати учасників торгівельних угод, організовувати з високим рівнем безпеки проведення електронних торгів у реальному режимі часу і з віддаленим доступом. Банк отримає додаткові ресурси, біржа збільшить обсяги і частоту торгів, клієнти отримають комплексні розрахунково-торгові послуги?

Ж формування системи сучасного менеджменту персоналу АКБ «Надра» вимагає розробки і впровадження програми підготовки спеціалістів для банку, прискореного розвитку індивідуальних і професійних якостей спеціалістів шляхом проведення спеціальних тренінгів і стажувань у центрах підготовки банківських спеціалістів.

Управління доходами і витратами в АКБ «Надра» полягає у виборі оптимальних комбінацій між матеріально-організаційною та вартісною діяльністю. Алгоритм управління доходами і витратами повинен мати такий вигляд: інформація про доходи і витрати у розрізі окремих елементів та ділових полів > застосування особливих методів обліку > стратегія управління доходами і витратами > вибір шляхів оптимізації матеріально-організаційної і вартісної діяльності > політика ціноутворення > асортимент банківських послуг > вибір місць збуту > комунікаційна політика банку.

В дипломній роботі розроблені пропозиції по розширенню сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності? по підвищенню ефективності управління доходами та витратами? розроблена система менеджменту персоналу АКБ «Надра». Впровадження запропонованих розробок економічно обґрунтовано і має на меті підвищення ефективності управління діяльністю АКБ «Надра».

Список використаних джерел

1. Бюлетень Національного банку України. - 2002. - №12. - 166с.

2. Горицкая Н. Сущность бартерных (товарообменных) операций в Украине // Фондовый рынок. - 1999. - №9. - С.29-32.

3. Гроші та кредит: Підручник / М.І. Савлук, А.М. Мороз, М.Ф. Пуховкіна та ін.? За заг. ред. М.І. Савлука. - К.: КНЕУ, 2001. - 602с.

4. Губський Б.В. Інвестиційні процеси в глобальному середовищі. - К.: Наукова думка, 1998. - 206с.

5. Долан Э.Дж. и др. Деньги. Банковское дело и денежно-кредитная политика: Пер. с англ. В. Лукашевича и др. / Под общ. ред. В. Лукашевича, М. Ярцева. СПб., 1994. - 496с.

6. Заруба О. Операційно-вартісний аналіз фінансів в банку та управління гепом // Вісник Національного банку України. - 1998. - №4. - С. 57-59.

7. Заруба О.Д. Фінансово-банківське антикризове регулювання макроекономічних зв'язків // Банківська справа. - 1995. - №1. - С 37-44.

8. Иванов В.В. Анализ надежности банка: Практическое пособие. - М.: Русская деловая литература, 1996. - 320с.

9. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 1996. - 272с.

10. Иноземцев В.Л. Расколотая цивилизация. - М.: Academia-Наука, 1999. - С.603-606.

11. Информатизация и новая информационная технология в управлении научно-техническим прогрессом / Подгот. В.Я. Рубан /. - К.: Товариство «Знання», 1990. - 23с.

12. Іващук Н.Л., Завербний А.С., Мартинюк Г.І. Моделювання банківських пасивів // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка: Економіка. - Випуск 46. - К.: КНУ, 2000. - С.13-14.

13. Ілляшенко С. Кредитні ризики та створення резервів для їх покриття // Вісник НБУ. - 1997. - №7. - С.39-41.

14. Інструкція «Про порядок регулювання та аналіз діяльності комерційних банків»: Затв. Постановою Правління НБУ 14.04.98 №141. - К., 1998. - 69с.

15. Інструкція НБУ №10 «Про порядок регулювання та аналіз діяльності комерційних банків», затверджена Постановою Правління НБУ 28.08.2001р. - №10. - С.4-34.

16. Інформаційний Бюлетень Асоціації комерційних банків. - Київ, 2001-2002.

17. Йеннер Томас. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №6. - С.106-111.

18. Калина А.В., Кощеев А.А. Работа современного коммерческого банка: Учеб.-метод. пособие. - К.: МАУП, 1997. - 224с.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ.? науч. ред. и авт. предисл. В.А. Приписнов. - М.: Экономика, 1991. - 239с.

20. Кашин Ю.И. От Адама Смита до Дж.М. Кейнса // Банковские услуги. - 1999. - №10. - С.25-31.

21. Кваснюк Б. Соціально-економічні аспекти розвитку України у середньостроковій перспективі // Вісник Національного банку України. - 1998. - №2. - С.57-58.

22. Кейнс Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег: Пер. с англ. / Общ. ред. А.К. Милейновского и И.М. Осадчей. - М.: Прогресс, 1987. - 494с.

23. Кириченко О., Гіленко І., Ятченко А. Банківський менеджмент: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. - К.: Основи, 1999. - 671с.

24. Киселев В.В. Управление банковским капиталом (теория и практика). - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. - 256с.

25. Киселев В.В. Управление коммерческим банком в переходной период: Учебное пособие. - М.: Издательская корпорация «Логос», 1997. - 144с.

26. Князь С.В. Ціна кредитних ресурсів на грошовому ринку України // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка: Економіка. - Випуск 46. - К.: КНУ, 2000. - С.14-15.

27. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 1992. - 92с.

28. Лисенков Ю., Фомічова С. Ринок приватизаційних паперів: діяльність фінансових посередників і банків. - Київ: Пресс, 1994. - 171с.

29. Лисенков Ю.М., Косинський О.В., Величко Ю.В. Ринок цінних паперів: забезпечення діяльності комерційного банку. - Київ: Ін тел, 1993. - 144с.

30. Лисицький В. Фінансова система України потребує енергійної інституціональної реформи // Банківська справа. - 1999. - №2. - С.8-12.

31. Литвак Б.Г. Экспертная информация. - М.: Соврадио, 1982. - 187с.

32. Лукінов І.І. Економічні трансформації (наприкінці ХХ сторіччя). - К.: АТ Книга, 1997. - 456с.

33. Лютий І.О. Грошово-кредитна політика як фактор макроекономічної стабілізації // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка: Економіка. - Випуск 46. - К.: КНУ, 2000. - С.21-23.

34. Лютий І.О. Депозитний ринок в інвестиційній політиці економічного зростання // Фінанси України. - 2002. - №5. - С.3-8.

35. Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга: Учебное пособие для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 110с.

36. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб: Питер, 2000. - 267с.

37. МакНотон Д. Банки на развивающихся рынках: Укрепление руководства и повышение чувствительности к переменам. Т.1. - М.: Финансы и статистика, 1994. - 336с.

38. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560с.

39. Марти Дж. Планирование развития автоматизированных систем: Пер. с англ.? предисл. В.М. Савинкова. - М.: Финансы и статистика, 1984. - 196с.

40. Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент в коммерческом банке: Фундаментальный анализ. - М.: Перспектива, 1996. - 160с.

41. Маслова Н.О. Реклама в діяльності комерційного банку: проблеми та шляхи вирішення // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка: Економіка. - Випуск 46. - К.: КНУ, 2000. - С.26.

42. Меджибовська Н. Визначення кредитного ризику на основі експертних оцінок // Банківська справа. - 1996. - №1. - С.24-31.

43. Мельникова І.М. Маркетингове планування в установах комерційних банків // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка: Економіка. - Випуск 46. - К.: КНУ, 2000. - С.27.

44. Мендрул О.Г., Шевчук І.А. Ринок цінних паперів. - Київ: КНЕУ, 1998. - 152с.

45. Менеджмент для керівників / Кредісов A.I., Панченко Є.Г. - К.: Основи, 1999. - 556с.

46. Мирецкий А. Как оценить привлекательность банковского рынка // Бюллетень финансовой информации. - 1999. - №4-5. - С.85-91.

47. Митний кодекс України: станом на 01.04.2002р. - Харків: Інформаційно-правовий центр «КСИЛОН», 2002. - 64с.

48. Назарова Г.В. Фінансовий аналіз у формуванні стратегії економічних систем // Фінанси України. - 1999. - №2. - С.34-37.

49. Примак Т.А. Основы маркетинга: Конспект лекций. - К.? МАУП, 2000. - 71с.

50. Проводова Н. Ера вільного банківського підприємництва закінчилася // Галицькі контракти. - 2001. - №1-2.

51. Пудовкіна М.Ф., Остапишин Т.П. Центральний банк і грошово-кредитна політика. - Київ: КНЕУ, 1999. - 72с.

52. Раєвський К., Раєвська Т. Методичні рекомендації щодо економічного аналізу діяльності комерційного банку // Вісник Національного банку України. - 2000. - №4. - C.57-60.

53. Раєвський К.Є. Визначення узагальнюючої оцінки фінансового стану комерційного банку // Вісник НБУ. - 1996. - №96. - С.14-18.

54. РайсГони, Койли Брайн. Финансовые инвестиции и риск: Пер. с англ. - К.: Торгово-издательское бюро PHV, 1995. - 590с.

55. Романенко Л.Ф. Банківський маркетинг: Монографія. - К.: Видавничий Дім «Ін Юре» 2001. - 484с.

56. Роуз Питер С. Банковский менеджмент / Пер. с англ. со 2-го изд. - М.: Дело, 1997. - 768с.

57. Руководство по кредитному менеджменту / Под ред. Б. Эдвардса. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 426с.

58. Рэдход К., Хьюс С. Управление финансовыми рисками: Пер. с англ. - М.: Инфра-М-Норма, 1996. - 288с.

59. Рябушка Л.Б. Оцінка ефективності управління фінансовими ресурсами комерційного банку // Вісник Київського національного університету ім. Тараса Шевченка: Економіка. - Випуск 46. - К.: КНУ, 2000. - С.37-38.

60. Садвокасов К.К. Коммерческие банки. Управленческий анализ деятельности. Планирование и контроль. - М.: Издательство «Ось-89», 1998. - 160с.

61. Садеков А.А., Лісова Н.О. Кредитний скоринг - методика оптимізації управління кредитними ризиками // Фінанси України. - 2000. - №8. - С.118-122.

62. Сакс Дж. Рыночная экономика и Россия: Пер. с англ. / ВВСМРМ-М.: Экономика, 1994. - 331с.

63. Скопенко А., Ковальчук Т. Про деякі аспекти перспективної діяльності комерційних банків // Банківська справа. - 1995. - №1. - С.25-31.

64. Українська економічна думка: Хрестоматія / упор., наук. ред. С.М. Злупко. - К.: Знання, 1998. - 520с.

65. Фишер С., Дорнбуш P., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. со 2-го изд. - М.: Дело, 1998. - 864с.

66. Хикс Дж.Р. Стоимость и капитал: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. P.M. Энтова. - М.: Издательская группа «Прогресс», 1993. - 448с.

67. Черняк В. Трансформаційний процес і роль держави // Економічний часопис. - 1997. - №9. - С.14-15.