Формування та використання прибутку комерційного банку (на прикладі АКБ "Надра")

Найчисельнішою виявилася третя група клієнтів (83659 чоловік), кожний з яких приніс підрозділам дирекції доход у сумі, що не перевищує 1000 грн. Загальна сума отриманих доходів від надання послуг цій групі склала 7198509 грн. (42,7%). Показники доходності даної групи є найбільш стабільними, тому що операціями, які сформували банківський доход від обслуговування даної групи клієнтів, є розрахунково-касове обслуговування та операції з валютою, масовість яких дозволяє одержувати стійкі результати протягом тривалих періодів діяльності.

Проте групування клієнтів на групи за доходами, які отримує АКБ «Надра», не може в повній мірі охарактеризувати ефективність співробітництва банку з кожним клієнтом. Для повної оцінки ефективності клієнтів необхідно виводити умовний фінансовий результат, отриманий від обслуговування окремих клієнтів. Умовність виведеного результату зумовлюється тим, що в розрахунок доходів і витрат приймаються тільки прямі доходи і витрати банку.

П'ятірка найбільш ефективних клієнтів АКБ «Надра» за результатами діяльності у 2006 році має вигляд, наведений у таблиці 11.

Як видно з таблиці 11, найбільш ефективним клієнтом дирекції став контрагент за №00382349. Його перевага сформувалась за рахунок високої плати за розрахункове обслуговування (25909 грн.). Контрагент, що зайняв друге місце (№05501267), вніс найбільшу плату за касове обслуговування (20133 грн.). Таким чином, розрахункове і касове обслуговування були вирішальними послугами у формуванні ефективності управління діяльністю дирекції за непроцентними операціями.

Таблиця 11.

П'ятірка найбільш активних споживачів банківських послуг (без кредитних операцій) АКБ «Надра» за 2006 рік, грн.

Код контрагента в операційній системі	Прямі витрати, усього	У тому числі:	Плата за залишки на рахунках	Результат, грн.
		Розрахункове обслуговування	Касове обслуговування	Інші операції, крім кредитних
00382349	53337	25909	17938	3150	5149	48188
05501267	46758	19341	20133	5340	4578	42180
00951971	46244	21335	15149	6240	5321	40923
00614321	42041	15129	13421	9141	3922	38119
00232343	41777	16343	14793	6099	3749	38028



Наведені в таблиці 11 дані дозволяють зробити висновки про ефективність клієнтів для банку з точки зору основних видів банківського обслуговування без кредитних операцій. Враховуючи, що основним завданням, яке стоїть перед менеджерами підрозділів АКБ «Надра», є залучення і розміщення грошових коштів, виникає необхідність отримання рейтингу клієнтів окремо за кожним з цих показників. Це дозволить більш точно визначити ступінь участі кожного клієнта у формуванні ресурсної бази підрозділів банку, а також доходність клієнтів за кредитними операціями.

Критерієм, що визначає ресурсні позиції клієнтів АКБ «Надра», є сума середньоденних залишків на їхніх поточних рахунках. Ресурсний рейтинг п'яти найбільш ефективних клієнтів наведений в таблиці 12.

Як видно з таблиці 12, три клієнти, що входять у п'ятірку найбільш ресурсоутворюючих, також входять і в п'ятірку клієнтів, від обслуговування яких дирекція отримує найвищий прибуток.

Рейтинг доходів банку від кредитного обслуговування клієнтів визначимо за розмірами отриманих доходів з урахуванням відсотка виконання зобов'язань перед підрозділами банку (таблиця 13).

Отже, наведені розрахунки дозволяють зробити висновок про значні розбіжності в ефекті від обслуговування АКБ «Надра» окремих клієнтів. Отримані результати дозволяють менеджерам банку формувати індивідуально для кожного клієнта набори послуг і засоби їх надання, регулюючи ефективність обслуговування банком кожного з клієнтів тарифною політикою.

Таблиця 12.

Рейтинг п'яти найбільш ресурсоутворюючих клієнтів АКБ «Надра» за 2006 рік.

Номер контрагента	Середньоденний залишок на поточних рахунках, тис. грн.
00382349	458
05501267	355
00614021	240
01121301	209
00232343	205

Таблиця 13.

Рейтинг п'яти найбільш дохідних клієнтів за кредитними операціями АКБ «Надра» за 2006 рік.

Номер контрагента	Сума отриманих доходів, тис. грн.	% виконання зобов'язань за кредитним договором
00382349	575,4	100
05501267	498,5	91
00951971	390,1	100
00614321	387,9	95
00232343	373,4	100

Але менеджерам АКБ «Надра» необхідно мати уяву про ефективність форми тарифної політики у випадку, якщо за базу для застосування тарифу беруться різні кількісні показники однієї і тієї ж операції. Для цього проведемо оцінку ефективності управління тарифною політикою наймасовішої послуги - розрахункового обслуговування АКБ «Надра». Підрозділами дирекції застосовуються дві форми в тарифній політиці:

Встановлюється тариф у розмірі частки відсотка від суми проведених клієнтом платежів.

Встановлюється фіксований тариф за оплату одного документа.

З метою визначення форми тарифної ставки, що приносить найвищий ефект, на підставі вихідних даних (див. таблицю 14) проведемо побудову графіка лінійної залежності за допомогою методу найменших квадратів (рис. 8).



Таблиця 14.

Вихідні дані для розрахунку зміни обсягів послуг та їхньої вартості на доходи і витрати за розрахунковим обслуговуванням у АКБ «Надра».

Місяць	Кількість операцій у сотнях тисяч, N	Обсяг платежів за операціями у сотнях тис. грн., Y	Загальна сума нарахованих доходів у сотнях тис. грн., J	Середні витрати на 1документ у грн., Е
Січень	0,79	0,97	0,87	0,195
Лютий	1,01	1,11	1,07	0,153
Березень	1,11	1,31	1,31	0,143
Квітень	1,05	1,45	1,38	0,149
Травень	1,01	1,67	1,58	0,153
Червень	0,98	1,93	1,64	0,147
Липень	1,07	2,24	2,24	0,152
Серпень	1,60	2,26	2,33	0,151
Вересень	1,02	2,13	2,14	0,145
Жовтень	1,10	1,95	2,00	0,151
Листопад	1,04	1,58	1,60	0,140
Грудень	1,04	3,08	1,87	0,142

У результаті, встановлено, що більш вигідною формою тарифної ставки є встановлення частки відсотка від суми платежів клієнтів - простежується характерна лінійна залежність зростання обсягу доходів при збільшенні обсягу платежів (Y(j)).

Збільшення обсягу доходів від зростання кількості операцій (N(j)) не є характерним, тому використання фіксованого тарифу за документ приносить меншу вигоду в порівнянні з тарифом, прив'язаним до суми операції.

Встановлення тарифів, у свою чергу, пов'язано з проведенням калькуляцій вартості кожного виду послуг, які проводяться на основі планових обсягів реалізації послуг і витрат. Для досягнення позитивного результату фінансової діяльності АКБ «Надра» при калькуляції цін має встановлюватися необхідний рівень рентабельності кожної послуги.

Цілком природно, що фактичний результат може мати відхилення від планових значень. З метою визначення цих відхилень, менеджерами АКБ «Надра» виконується структурний аналіз доходів і витрат на інформаційній базі всіх відділень. Отримані в результаті дані про структуру доходів і витрат по кожній операції дозволяють виконати розрахунок прибутку і рентабельності кожного напрямку обслуговування АКБ «Надра».

Рис. 8. Лінійна залежність обсягу прибутків від обсягу платежів і кількості операцій.

За результатами таких розрахунків, найбільш прибутковими операціями АКБ «Надра» в 2006 році були операції з продажу ресурсів і кредитні операції. Збитковими операціями були продаж бланків і магнітних карт, зберігання цінностей клієнтів. Найвищий приріст рентабельності досягнутий по торгівлі ресурсами (+69,2 процентних пункти). Найбільше зниження рентабельності відбулося з продажу бланків і магнітних карт (зниження на 40,8 процентних пункти). Найбільш рентабельними в 2006 році виявилися операції з торгівлі ресурсами (109,3%), оперативний лізинг (120,1%), операції з іноземною валютою (140,0%).

Слід зазначити, що в порівнянні з 2005 роком відбувся найбільший приріст прибутку по касовому обслуговуванню, по операціях з торгівлі ресурсами, по операціях з цінними паперами. Найбільше зниження прибутку відбулося по кредитних і розрахункових операціях. Звертає на себе увагу низька рентабельність розрахункових операцій і збиткова діяльність при реалізації бланків і магнітних карт.

Таким чином, визначення структури доходів і витрат, а також прибутку і рентабельності кожного виду банківських послуг АКБ «Надра» є важливим елементом в управлінні процесами ефективності діяльності банку. Проведений аналіз показав сильні і слабкі ділянки діяльності АКБ «Надра», які можуть бути використані як управлінським менеджментом відділень, так і управлінським менеджментом головного банку у вирівнюванні ефективності банківських послуг і внутрішніх банківських підрозділів одночасно.

3. Розробка та економічне обґрунтування рекомендацій щодо підвищення ефективності управління процесом формування та використання прибутку АКБ «Надра»

3.1 Пропозиції щодо розширення сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності АКБ «Надра»

Проведена аналітична оцінка ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» у процесі ринкової трансформації економіки України показав, що загострення конкурентної боротьби у банківській сфері, підвищення вимог клієнтів до якості банківських послуг та зростання потреб споживачів об'єктивно обумовлюють необхідність зосередження зусиль керівників та менеджерів банку на розширенні сфери діяльності та диверсифікації банківських продуктів та послуг. Основою, що об'єднує розробку і впровадження сучасних банківських технологій в діяльність АКБ «Надра», виступає розвиток засобів обчислювальної техніки.

Діяльність АКБ «Надра» по розширенню сфери надання банківських послуг, розробці та впровадженні нових банківських технологій повинна, по-перше, носити інноваційний характер і відбуватися в рамках певної стратегії банку? по-друге, ефективність нововведень залежить від використання наукових підходів до визначення сильних сторін діяльності банку та його структурних підрозділів з наступним перетворенням їх у довгострокові конкурентні переваги? по-третє, банківська послуга повинна розглядатися як така, що пропонується вперше на ринку і є принципово новою для банку (структурного підрозділу), або диференціює традиційну послугу таким чином, що це створює новий ринковий попит? по-четверте, якість нової послуги в значній мірі залежить від використання новітніх банківських технологій.

Прагнучи розширити ринок збуту своїх послуг та знизити їх собівартість, АКБ «Надра» повинен почати освоювати нетрадиційне надання послуг клієнтам за допомогою засобів електронної доставки. Застосування новітніх інформаційних технологій дозволить уповільнити зростання операційних витрат, зменшити паперовий документообіг, залучити нових клієнтів, розширити асортимент послуг. Тим самим, кожен АКБ «Надра» забезпечить свої переваги на ринку банківських продуктів і послуг, буде адекватним ринковим перетворенням.

Перевагами управління за допомогою сучасних технологій в порівнянні з традиційним веденням банківської справи є:

Ж зручність для клієнтів?

Ж порівняно легке охоплення великої кількості споживачів на фінансовому ринку через глобальні мережі телекомунікації?

Ж можливість цілодобового надання послуг?

Ж зручність для персоналу?

Ж можливість проведення активного менеджменту?

Ж можливість для клієнтів знайомитися з банківськими продуктами.

Це, в совою чергу, дозволить значною мірою обмежити вплив фактору місця розташування філії банку при його виборі клієнтом. Впровадження системи розрахункового обслуговування «Клієнт-банк», голосових терміналів, створення ринку «домашніх послуг», дозволять АКБ «Надра», крім стандартних банківських операцій, продавати і купувати цінні папери, здійснювати операції на валютних ринках світу, надавати послуги щодо експертизи і консультування клієнтів, вести ділову переписку і переговори.

Основною перевагою інтернет-комерції є можливість віддаленого користування банківськими послугами АКБ «Надра». До інших переваг інтернет-комерції відноситься менш витратне і в той же час сучасне обслуговування, яке дозволяє здійснювати операції, мобільно пересуваючись по території України і світу.

Впровадження інтернет-банкінгу в АКБ «Надра» обмежується загальною невеликою кількістю користувачів Інтернету, яка налічує 200-250 тисяч? відсутністю належної законодавчо-нормативної бази? недовірою клієнтів до банківських установ загалом і до інтернет-банків зокрема. Але цей напрямок слід вважати перспективним і обіцяючим конкурентні переваги в майбутньому.

Таким чином, інтернет-комерція в комплексі дозволить менеджерам АКБ «Надра» ефективно вирішувати проблеми клієнтів. Існуючий недолік інтернет-комерції - неможливість отримання готівкових коштів - може бути цілком усунений шляхом укладення виплатних угод з філією банку, розташованою поблизу місцезнаходження клієнта.

Особливий інтерес у розвитку ринку фінансових послуг викликає розширення пластикових технологій при обслуговуванні клієнтів. Дана система посилить конкуренцію і може витіснити з ринку частину наявних локальних проектів АКБ «Надра». У цих умовах менеджерам АКБ «Надра» слід спрямувати зусилля на глобалізацію використання існуючих систем і розширити спектр послуг, які вони надають (кредитування, здійснення постійних платежів тощо).

Виходячи із зміненої суті банківських технологій, подальшими напрямками розвитку АКБ «Надра» повинні стати:

Ж диверсифікація організаційно-технологічної діяльності?

Ж спрощення процедур технологічної організації процесів з метою скорочення частки непродуктивної праці, збільшення швидкості і якості обслуговування клієнтів?

Ж забезпечення необхідною інформацією управлінських ланок і менеджерів?

Ж створення нових видів і форм надання послуг?

Ж скорочення витрат на ведення банківської справи.

Значне зростання кількості невеликих підрозділів АКБ «Надра» у 2006 році викликає необхідність їх групування на підрозділи роздрібного і оптового ринку. Єдиним завданням підрозділів роздрібного ринку повинно стати масове надання послуг клієнтам. В завдання підрозділів оптового ринку слід включити надання обмеженої кількості складних послуг, що мають підвищений ступінь ризику (видача кредитів, гарантій тощо), розробка нових видів і форм обслуговування, які відповідають загальним корпоративним стандартам банку, ведення внутрішньобанківського обліку, статистики та техніко-технологічне супроводження всієї діяльності (ремонт комп'ютерної техніки, обслуговування програмних комплексів, проведення зовнішніх розрахунків).

Глибина можливостей, які надаються сучасні інформаційні технології, дозволяє без втрати контрольованості децентралізувати значну кількість процесів, пов'язаних із вирішенням проблем клієнтів АКБ «Надра», і без втрати оперативності проводити централізацію процесів, не пов'язаних з обслуговуванням клієнтів.

Вихідною точкою для цього процесу повинно бути об'єднання схожих завдань у єдині доручення з врахуванням попиту на послуги і технологічні можливості АКБ «Надра». Об'єднання схожих завдань в єдині доручення, на нашу думку, повинно вивільнити 15-20% трудових і технічних ресурсів, які можуть бути використані для розширення мережі філій та збільшення обсягів послуг, що надаються клієнтам.

У загальній функціональній організації АКБ «Надра» простежується 4 блоки: управління, виробництво, придбання і збут (рис. 9). Універсалізація банківської справи і зростаюча конкуренція потребують інтенсифікації праці службовців банку, внаслідок чого на робочих місцях концентруються функції з різних сфер і галузей діяльності (виробництво, придбання, збут). Наприклад, у функції працівників операційних кас, крім обслуговування платіжного обігу, може входити залучення фінансових коштів, робота з цінними паперами, валютою, надання кредитів за раніше оформленими кредитними лініями.

В результаті, рядові працівники змушені контактувати зі спеціалістами з різних сфер діяльності, і результативність вирішення проблем клієнтів опиняється в залежності від узгодженості різних сфер діяльності АКБ «Надра». Вирішення цієї проблеми знаходиться у сфері організації технології. Її базовим елементом, який створює основу для послідовного здійснення процесів, є паспортизація робочих місць, за допомогою якої забезпечаться:

Ж успадкування накопиченого досвіду надання фінансових послуг і відповідності їх стандартам?

Ж формування корпоративної культури надання послуг?

Ж організація єдиного інформаційного простору.

Паспортизація робочих місць АКБ «Надра» повинна проводитися шляхом встановлення послідовності виконання завдань для кожного робочого місця і операцій (рис. 10). Як показує рисунок, створення електронних паспортів повинно охопити всі сфери діяльності банку від адміністрування і управління до розрахунку ефективності і винагороди. Найбільш оптимальною формою впровадження стандартів у діяльність АКБ «Надра», на нашу думку, є застосування технологічних карт, що дозволяє з'єднати в єдине ціле всі організаційно-технологічні операції, які виконуються при наданні послуг.

Групування процесів у технологічних картах повинно проводитися за бізнес-напрямками, послугами і операціями, а при необхідності - і за групами клієнтів. Сама технологічна карта повинна бути побудована таким чином, щоб можна було чітко визначити початок і кінець кожного функціонального процесу, а також послідовність дій щодо виконання операцій. Для цього елементи процесів у технологічній карті слід шифрувати з метою завдання умов і послідовності їх виконання в автоматизованих системах обробки інформації. У результаті, з'явиться можливість переведення технологічних операцій АКБ «Надра» на автоматичну обробку, чим прискориться процес банківського виробництва і вивільниться персонал.

Після проведення паспортизації робочих місць на низовому рівні наступним етапом у диверсифікації організаційно-технологічної структури АКБ «Надра» повинна стати інвентаризація технологічних процесів з метою виявлення невідповідностей функцій, що виконуються, наявним завданням. Це пов'язано з тим, що в підрозділах АКБ «Надра» збереглась значна кількість функцій, які не випливають з об'єктивної необхідності. Наприклад, ведення балансів малими формами організації банківського виробництва (територіально відокремлені підрозділи), кількість яких навіть у межах однієї області може досягати 10-20 і більше одиниць.

За результатами інвентаризації повинні прийматися відповідні управлінські рішення, спрямовані на підвищення рівня організаційно-технологічної діяльності АКБ «Надра». Таких рішень може бути досить багато. Назвемо найголовніші з них, які торкаються найбільш важливих питань і є актуальними для АКБ «Надра»:

Ж організація централізованої обробки інформації. До цієї частини завдань відноситься переведення територіальних відділень банку на єдині баланси, створення централізованих баз даних та електронних архівів?

Ж створення прикладного програмного забезпечення всіх сфер діяльності банку, включаючи управління самими інформаційними технологіями?

Ж розширення технологічних можливостей у розробці і впровадженні нових видів банківських послуг і форм їх надання.

Таблиця 15.

Загальний план заходів щодо реорганізації балансових підрозділів АКБ «Надра» у безбалансові підрозділи на 2008 рік.

№	Найменування	Строк виконання	Відповідальний
1.	Підготовка проекту реорганізації мережі підрозділів комерційного банку.	Січень-лютий	Правління банку
2.	Розгляд і прийняття рішення на загальних зборах акціонерів про реорганізацію мережі комерційного банку.	Березень	Загальні збори акціонерів банку
3.	Видання наказу про реорганізацію і призначенні комісії з реорганізації.	Березень	Голова Правління банку
4.	Розробка і затвердження графіка реорганізації мережі.	Березень	Правління. Комісія з реорганізації.
5.	Розробка технологічних процедур з реорганізації.	Березень	Комісія з реорганізації
6.	Розробка типових положень про безбалансові підрозділи.	Березень	Комісія з реорганізації
7.	Доробка програмного забезпечення.	Січень-квітень	Розробник ПЗ, комісія з реорганізації.
8.	Видання регулюючої бази з забезпечення здійснюваних операцій і процедур, уточнення технологічних карт.	Квітень	Комісія з реорганізації. Спеціалісти.
9.	Проведення наради з питань реорганізації зі спеціалістами підрозділів.	Квітень	Комісія з реорганізації.
10.	Узгодження процедур з регіональним управлінням НБУ, податковими адміністраціями (інспекціями), фондами, органами статистики і т. ін.	Квітень	Комісія з реорганізації.
11.	Виконання програми реорганізації: ліквідація балансових підрозділів і створення на їх основі безбалансових підрозділів.	Травень-вересень	Комісія з реорганізації. Керівники підрозділів
12.	Уточнення процедур реорганізації (за необхідністю).	Травень-червень	Комісія з реорганізації.
13.	Розгляд результатів реорганізації і підведення підсумків.	Жовтень	Правління банку. Комісія з реорганізації.

Вирішення питання підвищення технологічності діяльності АКБ «Надра» потребує проведення комплексу робіт, пов'язаних з реорганізацією балансових підрозділів у безбалансові. Рекомендований загальний план заходів на рівні банку наведено в таблиці 15.

Переведення в процесі диверсифікації організаційно-технологічної діяльності підрозділів АКБ «Надра» на єдиний баланс створить можливість організації обслуговування клієнтів у будь-якому підрозділі банку. Це пов'язано з тим, що шляхом регламентації доступу до виконання операцій за рахунками лімітовані чекові книжки, платіжні доручення можуть прийматися в будь-якому місці, що має доступ до єдиної операційної системи.



3.2 Рекомендації щодо підвищення ефективності управління доходами і витратами АКБ «Надра»

Для всіх рівнів менеджменту АКБ «Надра» концепція ефективного управління доходами і витратами ще не набула значення практичної методології, керівництва при прийнятті безпосередніх управлінських рішень у силу своєї невизначеності. Крім того, відсутні практичні рекомендації. Не сформовано інструментарій розробки і прийняття управлінських рішень. У поєднанні з недостатнім рівнем підготовки фахівців АКБ «Надра», особливо менеджерів вищої ланки, спроби одразу втілити таку концепцію приречені на невдачу.

На наш погляд, потрібна (як перехідна модель) система управління доходами і витратами АКБ «Надра», яка б «блокувала» наведені обставини, була б зрозумілою для банківських фахівців.

Як відомо, виникнення витрат пов'язане з управлінням і організацією діяльності, використанням праці службовців, основних засобів, матеріальних цінностей та послугами сторонніх організацій і фізичних осіб. Уже в процесі реалізації банком послуг задіються вартісні аспекти діяльності - надання послуг клієнтам за встановленими тарифами. Тому в діяльності АКБ «Надра» можна виділити дві категорії:

Ж матеріально-організаційну (МО)?

Ж вартісну (В).

Як результат, загальний процес діяльності банку (ЗП) повинен розглядатися як сукупність матеріально-організаційної і вартісної сфер діяльності:

ЗП = МО + В.

З цієї причини управління доходами і витратами в АКБ «Надра» полягає в постійному пошуку оптимальних комбінацій між матеріально-організаційною і вартісною діяльністю. Для організації моніторингу процесів, які відбуваються у банку необхідно створити єдиний інформаційний простір, що дозволить всім підрозділам отримувати необхідну інформацію про доходи і витрати в розрізі окремих елементів і ділових полів.

Іншою складовою у створенні умов для належного управління доходами і витратами АКБ «Надра» повинна стати правильна й оптимальна організація обліку, суть якої полягає в застосуванні особливих методів обліку, що дозволяють при мінімальних витратах отримувати достатню і всебічну інформацію про процеси в матеріально-організаційній і вартісній сферах діяльності. Для цього менеджери АКБ «Надра» повинні реалізувати єдиний фінансовий облік, що стане базою для розрахунку фінансових результатів в обраних форматах фіксації доходів і витрат: повного обліку? часткового обліку? планового обліку.

Повний облік витрат передбачає розподіл всіх існуючих витрат між об'єктами обліку (діловими полями). Такий розподіл повинен проводитися як шляхом прямого віднесення витрат, безпосередньо пов'язаних з об'єктом обліку, так і непрямим шляхом через елементи, які можуть бути узяті за базу розподілу. Повний облік базується на розподілі між об'єктами обліку всіх доходів і витрат з використанням як прямих, так і непрямих прийомів їх визначення.

Частковий облік передбачає організацію обліку тільки змінної частини доходів і витрат, безпосередньо пов'язаних з діяльністю об'єктів обліку. Наприклад, по операційній касі АКБ «Надра», завершеним з точки зору доходів і витрат циклом є обслуговування вкладників і прийом комунальних платежів, немає рації враховувати процентні доходи і витрати, тому що розміщення залучених кредитних ресурсів здійснюється іншими службами банку і не пов'язано з безпосередньою діяльністю каси.

Безумовно, кращим варіантом одержання всебічного результату було б використання системи, що складається з повного обліку доходів і витрат. Проте через відмінності у завданнях, що ставляться перед діловими полями, склад самих ділових полів (комплексна сфера діяльності або вузькоспеціалізована діяльність), а також меншу затратність часткового обліку доходів і витрат, рекомендується використання комбінації повного та часткового обліку згідно облікової політики АКБ «Надра».

Застосування перелічених форм обліку доходів і витрат є ефективним при використанні їх у минулому і теперішньому часі. Облік витрат та доходів, що базується на використанні планів і прогнозних розрахунків, дозволить працювати з майбутнім часом. У результаті, через механізм планових калькуляцій банківських послуг з'явиться можливість управління ефективністю кожного напрямку діяльності АКБ «Надра».

При цьому слід враховувати загальні результати фінансового аналізу банківської діяльності, а саме ту обставину, що суть і кількісні значення показників, які характеризують обмеження, введені регулюючими органами на діяльність банку, в умовах ринкової трансформації можуть мати нестабільний характер, бути обмеженими у часі. Крім того, показники, які характеризують виконання нормативів регулюючих органів, при фінансовому аналізі можуть бути доповнені різними додатковими внутрішніми показниками і нормативами, пов'язаними, насамперед, із структурою активів і зобов'язань, плановим прибутком АКБ «Надра» в цілому і по окремих видах його операцій, підрозділах. Показники, які характеризують результати управління активами і зобов'язаннями банку, залежать від різних зовнішніх і внутрішніх факторів. Тому при фінансовому аналізі слід розглядати ті впливові внутрішні фактори, вибором котрих можна керувати. Зовнішні фактори, які безпосередньо не залежать від банку, повинні використовуватись при аналізі шляхом їх можливих (прогнозованих) значень - мінімальних, максимальних, найбільш ймовірних тощо.

Основу інформаційної бази для аналізу фінансового стану АКБ «Надра» складають баланс, звіт про прибутки і збитки, звіт про рух джерел фінансування, рух і зміни в акціонерному капіталі. Крім того, використовують пояснення до фінансової звітності, аудиторський висновок, а при наявності даних - порівняння з іншими комерційними банками.

Організоване інформаційне середовище й обрані форми обліку дозволять перейти до опрацювання основних принципів, що визначають стратегію управління доходами і витратами. Для цього менеджерам АКБ «Надра» необхідно визначити шлях, по якому слід здійснити оптимізацію матеріально-організаційної і вартісної діяльності. Як варіанти такого шляху, у залежності від стану внутрішнього і зовнішнього середовища, може бути обрано два напрямки:

1. Добір комбінацій факторів виробництва, що максимізує обсяги надання банківських послуг при обмеженні на витрати.

2. Добір комбінацій факторів виробництва, що мінімізує витрати при стабільних обсягах надання банківських послуг.

Обидва напрямки можуть бути використані з довгостроковою перспективою, що відрізняє їх від напрямків, які мають короткочасну дію, використання яких може істотно уповільнювати економічний розвиток АКБ «Надра» (зниження обсягу надання послуг при зниженні витрат, збільшення обсягів доходів при загальному зниженні витрат).

В умовах формування ринку банківських послуг в Україні перший напрямок виглядає найбільш ефективним, тому що завдання, розв'язувані АКБ «Надра» при його реалізації, збігаються із завданнями, що ставляться перед самим ринком (розширення споживання і виведення бізнесу з тіні). Іншим аспектом, що свідчить на користь першого напрямку розвитку, є посилення конкуренції на фінансовому ринку, внаслідок чого забезпечується незначний за обсягами попит.

На нашу думку, оптимізація комбінації факторів виробництва може бути досягнута одним із прийомів:

1. Переглядом існуючої технології надання послуг. Сюди відноситься, насамперед, перегляд технологічного циклу АКБ «Надра» з метою скорочення часу, що витрачається на обслуговування клієнта при збереженні якості самого обслуговування? зменшення частки непродуктивної праці, що витрачається на ведення бухгалтерського обліку і звітності шляхом автоматизації цих процесів? зниження норми витрат матеріальних цінностей при наданні послуг? впровадження цілком автоматизованих форм надання послуг.

2. Переглядом організації надання послуг. Цей перегляд повинен здійснюватися з метою визначення можливості зменшення тривалості часу обслуговування клієнтів шляхом введення додаткових пунктів обслуговування і зменшення часу обслуговування.

3. Заміною технологічного устаткування. Внаслідок заміни технологічного устаткування прискориться обслуговування клієнтів, підвищиться якість послуг, розшириться їх асортимент.

4. Розробкою нових видів послуг і вдосконаленням ринкової стратегії. Вдосконалення ринкової стратегії повинно базуватися на поліпшенні чотирьох основних процесів банківської діяльності: формуванні продукту, цін, системи збуту і комунікаційної політики.

Вибір і формування послуг повинно здійснюватися шляхом оцінки ефективності кожної окремої послуги, а також пакетів послуг, які пропонуються клієнтам АКБ «Надра». Об'єднання в пакети окремих послуг, як правило, приносить вигоду у зв'язку зі зниженням витрат на їх надання, а також у зв'язку з тим, що нова послуга, створена через зв'язування окремих послуг у незвичній, заплутаній манері, не дозволяє точно визначити ціну нового інструмента, виходячи з цін на окремі послуги. Прикладом такого комплексу може бути відкриття вкладів з їх одночасним страхуванням і можливістю кредитування в режимі «овердрафт».

З метою розширення споживчого попиту в комбінації складних послуг, доцільно включати нові послуги і послуги, що добре себе зарекомендували. У той же час слід виключити нав'язування тих послуг, які не користуються у клієнтів попитом, але в будь-який момент можуть бути затребувані як окрема послуга.

У плануванні послуг доцільно враховувати тенденції, що складаються в окремих видах банківського обслуговування юридичних та фізичних осіб, і насамперед, у наданні кредитів. Це дозволить менеджерам АКБ «Надра» визначити пріоритети у формуванні послуг, напрями розвитку кредитного ринку в Україні, відповідність яким буде у значній мірі визначати ефективність діяльності банку.

Необхідно зазначити, що до збільшення доходів може привести і виділення з однієї послуги декількох. У цих випадках слід проводити розмежування тарифу на окремі складові, при цьому на інструменти, що мають підвищений попит, встановлюється більш висока вартість.

Формуючи асортимент банківських послуг, менеджери АКБ «Надра» повинні враховувати зміни в потребах клієнтів і пропозиціях фінансового ринку. Для цього слід не рідше одного разу на місяць проводити інвентаризацію наданих послуг, вносячи необхідні зміни щодо ширини асортименту, його глибини, а також зміні в цінову політику.

При проведенні інвентаризації необхідно брати до уваги той факт, що розширення асортименту послуг і числа пунктів обслуговування, як правило, потребує внесення змін у стандарти та технологію надання послуг. Основними напрямками цих змін мають стати організаційні та інформаційно-технічні фактори.

До організаційних факторів відносяться:

Ж тимчасові (оптимізація часу обслуговування)?

Ж технологічні (орієнтація пунктів обслуговування «обличчям до клієнта» шляхом організації вікон банківського обслуговування на вулицю, пересувних пунктів обслуговування, столів прийому замовлень, агентського обслуговування, обслуговування за допомогою банкоматів).

До інформаційно-технічних факторів, відповідно, відносяться:

Ж надання послуг за допомогою мережі інтернет?

Ж проведення розрахунків за допомогою систем клієнт-банк?

Ж використання автоматизованих довідкових систем?

Ж розширення можливості обслуговування клієнта по платіжних документах і пластикових картах.

Це дасть можливість з більшою точністю і повнотою визначити фактори і умови, які можуть впливати на розмір отримуваних доходів і проведених АКБ «Надра» витрат, тому що збут є найбільш відповідальною частиною діяльності в банківському бізнесі.

При виборі місць збуту до уваги слід приймати потреби клієнтів, витрати капіталу і матеріальних цінностей, забезпеченість спеціалістами, соціально-географічні особливості територій. Основними варіантами організації збуту можуть бути прямий збут, що не потребує залучення в його процеси посередників, і непрямий, здійснюваний за допомогою посередників. Перевагою прямого збуту є те, що обслуговування клієнтів проводиться найбільш кваліфікованими спеціалістами банку на спеціально обладнаних робочих місцях. До переваг непрямого збуту відносять можливість коопераційного з іншими фінансовими суб'єктами збуту послуг, що забезпечує меншу витратність.

Запропонована в дипломній роботі диверсифікація організаційно-технологічної структури АКБ «Надра» посилює необхідність у децентралізації системи прямого збуту послуг масового споживання (розрахунково-касові послуги, вкладні операції, операції з валютою неторгового характеру, споживчі кредити). Оптимальній централізації повинні підлягати лише ті продукти і послуги, надання яких пов'язано з підвищеним ризиком (кредитні операції, видача гарантій, біржові операції).

Комунікаційна політика АКБ «Надра» повинна бути орієнтована на демонстрацію банківських послуг і їх переваг. Як внутрішні комунікації достатньо ефективними можуть стати використання внутрішньобанківських газет і бюлетенів, а також консалтинг.

Важливим інструментом формування ефективної комунікаційної політики АКБ «Надра» повинно бути встановлення ділових відносин з суб'єктами господарської і підприємницької діяльності та ефективна реклама.

У залежності від поставленої мети, може проводитися реклама продуктів або реклама іміджу. У центрі рекламної діяльності АКБ «Надра» слід розташовувати не гроші, а переваги, які надаються при одержанні послуг. Реклама іміджу ефективна для банків, оскільки відмінності у формах і методах надання послуг і їх видах мають несуттєві значення. До цієї частини рекламної діяльності АКБ «Надра» слід віднести і такий напрямок, як реклама девізу банку і його проектів, що мають соціальне значення.

Управління процесами формування доходів і витрат повинно розглядатися менеджерами АКБ «Надра» як єдине ціле, тому що ці процеси пов'язані між собою. З цією метою, як найбільш ефективна, нами рекомендується організація бізнес-планування доходів і витрат.

Суттєвим недоліком у практиці бізнес-планування АКБ «Надра» є недостатнє володіння керівниками банку методикою планування. Методика бізнес-планування безпосередньо залежить від обраного шляху у веденні матеріально-організаційної і вартісної діяльності. Існують три види методик:

Ж методика обмеження: обмежуються рівні витрат за напрямками діяльності?

Ж методика нарощування прибутку: акцентування робиться на нарощуванні дохідної частини випереджаючими темпами відносно видаткової частини?

Ж методика вільного розвитку: планується, як правило, кінцевий результат.

Найефективнішою і як такою, що створює базу для розвитку АКБ «Надра» на тривалу перспективу, є застосування методики нарощування прибутку, оскільки вона сприяє розвитку найбільш високими темпами.

Таким чином, ефективне управління доходами і витратами АКБ «Надра» полягає у встановленні прозорих і ефективних механізмів фінансового менеджменту, маркетингової політики і бізнес-планування, спрямованих на проникнення у зовнішнє середовище з урахуванням дилеми надійності, ліквідності - прибутковості.

З метою підвищення ефективності управління діяльністю АКБ «Надра» необхідно впровадити в практику підрозділів банку режим санації.

Санацію банківських підрозділів рекомендується проводити шляхом введення в управління неефективно працюючого підрозділу на певний строк і з конкретною метою ефективного зовнішнього менеджера. При цьому завдання і цілі здійснення режиму санації, функції керуючою санацією, контроль ефективності її проведення, умови припинення санації повинні встановлюватися вищим рівнем управління АКБ «Надра» і закріплюватися відповідним положенням. У відповідності до положення, на період санації для підрозділу, що санується, можуть вводитися умови, які відрізняються від загальноприйнятих в банку правил. Ці умови можуть бути виражені в застосуванні особливих умов оплати праці і матеріального стимулювання, організаційної допомоги служб банку, у першочерговому впровадженні нових видів послуг і форм обслуговування, а також інших стимулів, які дозволяють підвищити ефективність діяльності підрозділів, що сануються. Введення режиму санації дозволить створити умови, коли персонал підрозділу сприйматиме кінцеву мету як досяжне завдання, кожний етап реалізації якого може принести матеріальну та моральну вигоду, стимулювати інтерес до активного ведення справи.

Таким чином, управління доходами і витратами АКБ «Надра» повинно полягати у встановленні ринково орієнтованих процесів у матеріально-організаційній і вартісній діяльності, спрямованих на поліпшення умов проникнення банку у зовнішнє середовище.

3.3 Розробка системи менеджменту персоналу

При визначенні рівня менеджменту АКБ «Надра» повинні братися до уваги такі показники, як: достатність капіталу, якість активів, прибутковість, ліквідність. Крім того, оцінюватися такі показники, як: технічна компетентність головних менеджерів АКБ «Надра», тобто чи відповідає керівництво тим посадам, які ним зайняті? система навчання персоналу? наявність і рівень роботи комітетів (кредитного, ревізійного, аудиторського та інших)? організаційна структура банку? наявність і ступінь реалізації банківської політики? наявність внутрішніх інструкцій і методологічних розробок? якість оформлення документації? виконання законів та інструкцій.

Для АКБ «Надра» оцінка менеджменту є новим питанням, причому крім відсутності досвіду в цій роботі, слід відзначити недостатній рівень банківської культури, необхідний у такому випадку.

Посилення конкуренції в банківському секторі потребує від спеціалістів АКБ «Надра» вдосконалення стилю і методів роботи, відмови від простого механічного виконання операцій на користь послідовного і цілеспрямованого виконання завдань. Професійні вимоги до службовців банку постійно підвищуються, що, у свою чергу, потребує реалізації програми вдосконалення роботи з кадрами.

Слід зазначити, що для успішної організації роботи персоналу АКБ «Надра» обов'язковою умовою є формування управлінських команд. Це дозволить сформувати в колективі атмосферу творення, а саме:

Ж достатнє й оптимальне делегування повноважень і відповідальності?

Ж чітке і раціональне формування завдань?

Ж ідентифікація праці кожного співробітника?

Ж стимулювання праці.

Підвищення вимог до внутрішніх умов діяльності персоналу АКБ «Надра», у свою чергу, потребує вдосконалення принципів і засобів проведення кадрової політики, основними складовими якої мають бути:

Ж застосування послідовних й інтенсивних методик виховання і прийому кадрів, їх професійної підготовки?

Ж управління кар'єрою, включаючи ротацію спеціалістів і керівників?

Ж використання нових технологій і умов зайнятості?

Ж застосування прогресивної системи оплати і стимулювання праці.

Взаємозв'язок визначених напрямків потребує концентрації всіх процесів у центральних структурних підрозділах АКБ «Надра». Центральні підрозділи повинні прийняти розмиті в даний час функції по прийому на роботу і звільненню працівників, організації професійної підготовки, стажуванню, веденню штатного розкладу та звітності з праці, підготовці наказів з питань оплати і стимулювання праці.

Враховуючи, що загальна ситуація на ринку праці продовжує змінюватися в сторону прискореного розвитку індивідуальних і професійних якостей, прийом спеціалістів на роботу в банк необхідно організовувати на основі критеріїв, характерних для перехідного періоду розвитку ринкових відносин, а саме:

Ж рівня професійної підготовки?

Ж ділових і організаторських якостей?

Ж наявності позитивних характеристик і рекомендацій?

Ж результатів проходження банківської практики під час навчання?

Ж результатів проходження стажувань або випробовчих термінів.

Слід зазначити, що прийом якісних кадрів має важливе, але не вирішальне значення для підтримання високої ефективності діяльності АКБ «Надра». Для отримання позитивних результатів протягом тривалого періоду необхідна організація процесу відтворення ділового і кваліфікаційного рівня персоналу в самому банку.

Найбільш оптимальною формою такого відтворення, на наш погляд, є проведення спеціальних тренінгів і стажувань у школах і центрах з підготовки банківських спеціалістів. При цьому, для спеціалістів підрозділів АКБ «Надра», що безпосередньо обслуговують клієнтів, заняття повинні проводитися на базі ефективно працюючих установ або безпосередньо на робочих місцях. Для цього необхідно скласти навчальний план і організувати навчальні групи за напрямками діяльності. Кожною групою повинна готуватися і затверджуватися програма навчання на рік, яка має включати проведення лекцій і практичних занять провідними спеціалістами і керівниками служб банку, а також зовнішніми консультантами. Цей фактор є дуже важливим, оскільки послуги дедалі складнішають за змістом і у багатьох випадках включають операції з різних сфер діяльності.

З метою попередження відволікання слухачів на поточну діяльність, доцільно на рівні головних підрозділів АКБ «Надра» і їх регіональних філій організувати технологічні тренажери і спеціальні центри, обладнані необхідним устаткуванням і літературою, які одночасно можуть забезпечувати і організацію консалтингового обслуговування клієнтів.

На відміну від процедури підвищення професійного рівня спеціалістів, що безпосередньо обслуговують клієнтів, підвищення кваліфікації управлінського апарату та спеціалістів АКБ «Надра», які організують напрямки діяльності, розробляють нові банківські продукти, послуги і технології, необхідно проводити по можливості поза банком. Це зумовлено необхідністю отримання нових знань з тим, щоб на їх основі вдосконалювати стратегію у своїх підрозділах.

Гармонізація оперативних і стратегічних цілей АКБ «Надра» потребує оптимального поєднання і чергування навчання на разових курсах, семінарах, лекціях і стажуваннях, включаючи стажування на базі іноземних банківських установ і центрів підготовки банківських спеціалістів. За допомогою цих форм навчання з'явиться можливість здійснювати корекцію прийомів реалізації індивідуальних і колективних цілей і напрацьовувати практичний досвід їх реалізації. З метою підвищення ефективності занять, у програму навчання слід включити тренінги та ділові ігри з елементами змагання. Це зумовлено тим, що кожному банківському спеціалісту властиві індивідуальні риси самоствердження, досвід і знання, які дозволяють з різним результатом вирішувати одну й ту ж саму проблему, знаходячи в умовах змагання найбільш оптимальні рішення.

Крім того, ділянки діяльності АКБ «Надра» дуже неоднорідні, мають різну інтенсивність, що потребує підбору під кожну з них спеціалістів, які володіють відповідними рисами характеру. Такий підхід дозволить досягти кращого узгодження інтересів співробітників і банку, зводячи до мінімуму кількість випадків, коли співробітник залишається незадоволеним характером виконуваної ним роботи, що також позначається на ефективності його роботи.

Ефективність використання кадрів АКБ «Надра» залежить від здібностей спеціалістів використовувати засоби і предмети праці для отримання доходу на кожному з робочих місць. Використання на одному й тому ж місці різних спеціалістів дає, як правило, різний результат. Це виникає внаслідок різних здібностей у роботі з клієнтами, використання обладнання. Тому для визначення ефективності праці того чи іншого спеціаліста на робочих місцях необхідно виконувати оцінку обсягів отримуваних доходів на одиницю спожитих засобів виробництва і предметів праці. Її можна виразити за допомогою коефіцієнта ефективності праці (К₁):

де

РП_М - середньомісячний обсяг реалізації послуг на робочому місці?

ОЗ_М - середньомісячна вартість спожитих основних засобів і нематеріальних активів, які використовувались на робочому місці?

М_М - середньомісячна вартість спожитих матеріалів на робочому місці.

Таким чином, розрахунок коефіцієнта ефективності праці за робочими місцями дозволить не тільки встановити значення ефективності, але й шляхом подальшого аналізу виявити слабкі та сильні сторони діяльності співробітників АКБ «Надра», які на них працюють.

Зважаючи на те, що головною метою АКБ «Надра» як господарюючого суб'єкту залишається отримання максимально можливого прибутку в поточному періоді та у перспективі, результативність політики, яка проводиться банком з підготовки і перепідготовки кадрів, може бути виражена через коефіцієнт ефективності підготовки і перепідготовки кадрів (К₂), який визначається як відношення зміни валових доходів і валових витрат до загальних витрат на підготовку та перепідготовку кадрів:

де

ВД_Б - обсяг реалізації послуг за минулий період?

ВД_П - обсяг реалізації послуг за поточний період?

ВВ_Б - валові витрати на надання послуг у минулому періоді?

ВВ_П - валові витрати на надання послуг у поточному періоді?

ВП_П - витрати на підготовку персоналу у поточному періоді?

ВПП_П - витрати на перепідготовку персоналу у поточному періоді.

Оскільки програми підготовки і перепідготовки кадрів повинні плануватися щорічно, з цією ж періодичністю доцільно проводити розрахунок коефіцієнта ефективності підготовки та перепідготовки кадрів.

Розвиток ринкових відносин в Україні істотно розширив характер банківської діяльності і перелік здійснюваних АКБ «Надра» операцій, висунувши підвищені вимоги до організації процесу розстановки кадрів. Підставою для правильної розстановки кадрів є особливості поведінки спеціалістів у різних ситуаціях, які постійно виникають у процесі діяльності.

Слід зазначити, що подальше вдосконалення менеджменту АКБ «Надра» зумовлює безперервне зростання вимог до організації і управління персоналом.

Запропоновані у підрозділі 3.1 пропозиції щодо розширення сфери банківських послуг і диверсифікації діяльності АКБ «Надра» за своїм змістом відповідають банківським бізнес-процесам. Так, на основі аналізу діяльності АКБ «Надра» можна скласти перелік бізнес-процесів, якість виконання яких залежить від підготовки персоналу, рівня їх мотивованості у творчій діяльності. Встановлення залежності між бізнес-процесами і ключовими факторами успіху дозволить оцінити спочатку ефективність того чи іншого бізнес-процесу, а потім визначити відповідність спеціаліста щодо його застосування.

Спостереження за роботою персоналу різних служб АКБ «Надра» показало, що кожна зі служб укомплектована працівниками, які мають різне ставлення до методів пізнання та дії. Це усвідомлюють і самі банківські спеціалісти, висловлюючи своє бажання працювати на тій чи іншій ділянці. Тому завданням керівництва АКБ «Надра» і його служб є підбір найбільш оптимальної для спеціаліста ділянки роботи з врахуванням отримання найвищого ефекту для банку за комплексом критеріїв.

Оптимізацію праці службовців АКБ «Надра» необхідно здійснювати у контексті організації управління кар'єрою, яка реалізується як на вертикальному, так і на горизонтальному рівнях. Основними елементами організації управління кар'єрою може бути проведення щорічних атестацій з формуванням за їх результатами резерву спеціалістів і керівників на висування в керівний склад, а також пропозицій щодо ротації в підрозділах і службах. Атестація дасть можливість зіставити внутрішню самооцінку людини з зовнішньою колективною оцінкою, внутрішню колективну самооцінку з зовнішньою оцінкою, стимулюючи тим самим розвиток як індивідуальностей, так і колективу банку.

Атестації банківських спеціалістів і керівників дозволять визначити їх актуальний кваліфікаційний та організаторський рівень, а також зміни, що відбулися з моменту проведення попередньої атестації. В результаті, з'явиться можливість своєчасно виявити сильні і слабкі сторони кожного службовця і провести необхідні заходи щодо усунення слабких місць.

Актуальність заповнення навіть мінімально існуючих ніш на ринку банківських послуг, диверсифікація банківських послуг, розширення мережі пунктів банківського обслуговування та інтенсифікація праці персоналу неминуче призводить до суттєвих змін умов і принципів зайнятості. Як наслідок, найм банківських спеціалістів повинен організовуватися відповідно до вимог, які висуваються самим ринком.

Нормативною має бути та мінімальна чисельність керівників і співробітників, яка необхідна для організації регламентного функціонування підрозділів АКБ «Надра» з обслуговуванням обмеженої кількості клієнтів. До цієї чисельності повинні входити керівники і головні спеціалісти філій, спеціалісти і молодший обслуговуючий персонал. Мінімальна чисельність цієї групи розраховується, виходячи з нормативних умов, встановлених інструктивними документами Національного банку України та самого банку для заявленого переліку послуг, що надаються конкретними підрозділами.

Нормативна чисельність може корелювати разом зі змінами, що вносяться в інструктивну базу, а також внаслідок перерозподілу функцій між підрозділами АКБ «Надра».

Розрахункова чисельність спеціалістів банку повинна формуватися під фактичне навантаження і визначатися з урахуванням норм виробітку. Співробітники, що входять до цієї групи, безпосередньо обслуговують клієнтів і підрозділи банку. Стійка зміна обсягу операцій спричинить зміну розрахункової чисельності.

Договірна чисельність повинна включати співробітників, які наймаються АКБ «Надра» для виконання робіт на основі договірних відносин. Вони забезпечують роботу сезонних і тимчасових пунктів і точок банківського обслуговування, агентське обслуговування.

Наведена структура найму дозволить узгодити чисельність співробітників АКБ «Надра» з їх об'єктивною потребою, будучи важливим інструментом у підвищенні ефективності управління діяльностю. Однак, головною рушійною силою в її підвищенні є система оплати праці. Система оплати праці в АКБ «Надра» включає основну і додаткову оплату, а також винагороди, і складається з таких елементів: