Підвищення ефективності праці (на прикладі ПАТ КБ "БрокбізнесБанк")
Формування кадрової політики організації. Аналіз ефективності праці персоналу як складової кадрової політики ПАТ КБ "БрокбізнесБанк", шляхи її підвищення. Розробка механізму регулювання мотивації праці у стратегії управління банківським персоналом.
| Рубрика | Банковское, биржевое дело и страхование |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 13.10.2012 |
| Размер файла | 935,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
З метою оцінки персоналу проводиться оцінка двох складових: ефективності виконання задач та оцінка компетенцій. Метою оцінки ефективності виконання задач є подальша допомога з планування власної роботи, розстановки пріоритетів, стимулювання праці на результат; її результати є основою для розрахунку бонусів. Мета оцінки компетенцій - визначення шляхів та напрямів розвитку працівника, його сильних та слабких сторін; її результати використовуються для розрахунку потреби у навчанні та розвитку співробітника.
Інструменти управління кадровою політикою представлено у Додатку Д [56, c.121].
Розв'язання завдань кадрової політики в практичній діяльності становить суть кадрової роботи. Сюди відноситься діяльність по плануванню, підбору, підготовці, розміщенню, перепідготовці, оцінці, вихованню і раціональному використанню кадрів. Кадрова робота, таким чином, є засобом реалізації кадрової політики [46, с.76] (Рисунок 1.4).
Рис. 1.4 Кадрова робота як засіб реалізації кадрової політики
Поняття "кадрова робота" охоплює всі проблеми персоналу в соціальному управлінні і передбачає умовний їх поділ на три великі групи: перша включає в себе аналіз категорій працівників і посад, питання планування і прогнозування в сфері кадрів, визначення і формування джерел задоволення потреби в кадрах; друга - питання підбору, розстановки, підготовки і підвищення кваліфікації кадрів; третя - питання організації і оцінки праці, формування стабільних колективів, посилення дисципліни та ін.
В організації роботи з кадрами програмною ціллю на сучасному етапі стає оволодіння механізмом управління професійною діяльністю людини в умовах матеріального і духовного виробництва.
На наш погляд, робота з персоналом в організації не починається з вакансії і не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової політики [35, c.69]:
1) розробки загальних принципів кадрової політики, визначення пріоритетних цілей;
2) організаційно-штатна політика - планування потреби у кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву, переміщення;
3) інформаційна політика - створення системи руху кадрової інформації;
4) фінансова політика - формування та розподіл коштів, забезпечення ефективної системи стимулювання праці;
5) політика розвитку персоналу - розробка та виконання програми розвитку кар'єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;
6) оцінка результатів діяльності кадрів - аналіз відповідальності кадрової політики і стратегії організації, виявлення проблем у кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.
Наявність кадрової політики в організації як інструменту управління організацією дає можливість здійснення конкурентоспроможної політики за наявності високої якості кадрового потенціалу. Принцип ефективного використання людського фактора, який лежить в основі організації кадрової роботи на сучасному етапі, реалізується за трьома основними напрямками (Рисунок 1.5) [20, c.245]:
Рис. 1.5 Принципи побудови кадрової політики та організації кадрової роботи
перший - створення необхідних умов для всебічного та гармонійного розвитку усіх здібностей людини у професійній діяльності;
другий - забезпечення підвищення продуктивності і якості праці за рахунок розвитку спеціальних здібностей та вдосконалення професійної майстерності на базі високої професійної підготовки та загальної культури працівників;
третій - регулярне та систематичне оновлення та поповнення професійних знань, вмінь та навичок всіх категорій працівників, планування і здійснення постійного професійно-кваліфікаційного росту кадрів.
Зміст і напрямки кадрової політики і організації кадрової роботи не залишаються незмінними - вони підпорядковані цілям і завданням, які постають перед суспільством і державою в певні історичні періоди. Разом з тим в роботі з кадрами зберігаються основні риси, ідеї, які носять стійкий і довготривалий характер і формують основні принципи організації кадрової роботи, які лежать в основі процесів планування, підбору, підготовки, розміщення та використання кадрів [5, c.33].
Ці принципи кадрової роботи зводяться в основному до наступного.
На постановку кадрової роботи суттєво впливає особистість керівника, тому першочерговим завданням управління персоналом є постійна турбота про керівні кадри, яка забезпечує постійне поповнення складу керівних кадрів свіжими силами; посилення теоретичної підготовки і практичних навиків кадрів управління; забезпечення принципового ставлення до кадрів при їх підборі та заміні; постійне підвищення відповідальності кадрів за доручену справу; здійснення практичних заходів щодо безперервного покращення діяльності органів управління.
Дотримання законності в сфері кадрової роботи як гарантії забезпечення особистих інтересів працівників та самої організації.
Забезпечення оптимальної відповідності особистих рис працівника вимогам роботи (робочого місця, посади) - головне завдання кадрової політики та основна ідея кадрової роботи. Врахування загальних і спеціальних здібностей, особистих і ділових рис працівника - головна вимога наукової організації підбору і розстановки кадрів, один з основних принципів кадрової політики.
Кадрова політика повинна бути достатньо гнучкою, тобто, вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю пов'язані очікування працівників, а з іншого - динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, економічної ринкової ситуації.
Кадрова робота повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з фінансових можливостей підприємства [9, c.248].
Кадрова робота повинна бути складовою частиною стратегічної програми розвитку організації, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення.
Базуючись на викладених вище принципах, кадрова політика в організації може здійснюватись за такими напрямками:
1) прогнозування створення нових робочих місць з урахуванням впровадження нових технологій;
2) розробка програми розвитку персоналу з метою вирішення як поточних, так і майбутніх завдань організації на основі удосконалення системи навчання і посадового переміщення працівників;
3) розробка мотиваційних механізмів підвищення зацікавленості і задоволеності працею;
4) створення сучасних систем найму і відбору персоналу;
5) здійснення маркетингу персоналу;
6) формування концепції оплати праці, її безпеки і нормальних умов;
7) покращення морально психологічного клімату в колективі, залучення рядових працівників до управління організацією [34, с.50].
Таким чином, ефективного рівня управління банк досягає в першу чергу за допомогою кваліфікованих і зацікавлених співробітників, цілеспрямованої діяльності на основі розробленої стратегії та політики роботи з персоналом.
Розділ 2. Аналіз ефективності праці персоналу як складової кадрової політики ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК"
2.1 Загальна характеристика банку
30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників створений Комерційний банк "БРОКБІЗНЕСБАНК", зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку "Орендкоопбанк", зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року [21].
В 1992 році відбулося створення Акціонерного банку "БРОКБІЗНЕСБАНК", який до сьогоднішнього дня прогресивно розвивається.
В 2010 році ЗАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" перейменовано, як ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК".
Національна мережа банківського обслуговування ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК", що включає в себе більш 3 000 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широке коло закордонних партнерів ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" не тільки демонструє його визнання як провідного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов'язані з їх міжнародною діяльністю. ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку.
ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є уповноваженим банком з обслуговування кредитних ліній Світового банку реконструкції та розвитку (МБРР), Європейського банку реконструкції і розвитку (ЄБРР) і Українсько-Німецького Фонду, спрямованих на розвиток малого та середнього бізнесу.
ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є визнаним лідером вітчизняного ринку платіжних карток. На сьогоднішній день банком випущено більше 18,5 млн. пластикових карт (близько 40% від загальної кількості карт, емітованих українськими банками). У мережі обслуговування пластикових карт банку працює 6837 банкоматів, пластикові картки банку приймають до оплати понад 46,6 тисяч торгово-сервісних точок по всій Україні. Наявність широкої мережі обслуговування карткових продуктів дозволяє ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" активно впроваджувати послуги з автоматизованої видачі корпоративним клієнтам заробітної плати із використанням пластикових карт. Інноваційна політика ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" орієнтована на впровадження на українському ринку принципово нових, передових банківських послуг, які надають клієнтам нові можливості управління своїми фінансами [21].
Стратегічною метою банку є посилення позицій в реальних секторах економіки та збільшення частки фінансової установи на ринку банківських послуг, підвищення ефективної діяльності банку за рахунок збільшення високоприбуткових активів за умови забезпечення ліквідності і достатності капіталу банку, дотримання процедур ризик-менеджменту та оптимізації адміністративних витрат, зростання та диверсифікації клієнтської бази, створення максимальної вартості банку, досягнення інвестиційної привабливості.
Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" було створено 31 жовтня 2003 року і знаходиться у м. Славута, вул. Миру, 23.
Основними установчими документами ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є [21]:
1. Статут ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК";
зміни до Статуту ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК";
2. Свідоцтво про державну реєстрацію ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК";
3. Свідоцтво про реєстрацію ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК".
Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" діє на основі Положення про "Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК", яке містить:
1. Загальні положення.
2. Операції відділення.
3. Права та обов'язки відділення.
4. Банківська таємниця.
5. Взаємовідносини між Відділенням та банком.
6. Управління Відділенням.
7. Штатний розклад і заробітна плата.
8. Бухгалтерський облік, звітність та перевірки діяльності Відділення.
9. Внесення змін і доповнень до Положення
10. Припинення діяльності Відділення.
Організаційна структура ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" визначається двома основними моментами:
1) структурою управління банком;
2) структурою його функціональних підрозділів та служб.
Згідно з положеннями Закону України "Про господарські товариства" структура управління ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є такою (Рисунок 2.1):
Рис. 2.1 Структура управління ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК"
Вищим органом ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є загальні збори акціонерів (учасників).
Вищий орган банку реалізує свої завдання та функції безпосередньо через виконавчі та контрольні органи, які повністю йому підзвітні.
Спостережна рада ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є органом управління Банку, що здійснює контроль діяльності Правління Банку та представляє права Учасників (Акціонерів) Банку. Спостережна рада Банку обирається загальними зборами Учасників з числа Учасників Банку або їх представників
Правління ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є постійно діючим виконавчим органом, який здійснює управління поточною діяльністю Банку та несе відповідальність за ефективність його роботи. Правління Банку є підзвітним Спостережній раді та Загальним зборам Учасників (Акціонерів) і організує виконання їх рішень
Контроль за діяльністю правління (дирекції) комерційного банку здійснює ревізійна комісія, склад якої затверджується загальними зборами акціонерів (учасників). Члени ревізійної комісії обираються зі складу акціонерів (учасників) за винятком посадових осіб. Комісія здійснює перевірку фінансово-господарської діяльності правління (дирекції) як з власної ініціативи, так і за дорученням зборів та на вимогу акціонерів (учасників) банку. Результати перевірок доводяться до відома вищого управлінського органу банку. Ревізійна комісія також складає висновок по річних звітах та балансах банку, без якого загальні збори не вправі затверджувати баланс. Головне завдання ревізійної комісії - контроль за дотриманням банком законодавчих та нормативних актів, що регулюють банківську діяльність.
Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" діє на основі функціональної структури управління, яка зображена на Рисунку 2.2.
До недоліків даної структура організації належать:
1) вузька спеціалізація персоналу;
2) проблеми утруднення з кар'єрою;
3) складність переключення на нові задачі;
4) обмеженість поглядів на загальні спеціалізації;
5) проблеми в оцінці діяльності персоналу;
6) вузька база підготовки до роботи в якості менеджера.
Рис. 2.2 Організаційна структура Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК"
Досвід говорить про те, що функціональну структуру треба використати в тих організаціях, які випускають обмежену номенклатуру продукції, або надають обмежену кількість послуг, діють в стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування вимагають вирішення стандартних управлінських задач, відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями.
Використовуючи Баланс ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки проаналізуємо його основні показники (Додаток Ж, Таблиця 2.1).
Таблиця 2.1
Аналіз балансу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009 - 2011 роки, тис. грн.
|
Стаття балансу |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення, +,- |
Відхилення, % |
|
|
Активи |
16174271 |
15828359 |
18940271 |
+2766000 |
+17,1 |
|
|
Зобов'язання |
13861582 |
13461443 |
16558396 |
+2696814 |
+19,5 |
|
|
Власний капітал |
2312689 |
2366916 |
2427598 |
+114909 |
+4,9 |
Проведений аналіз основних статей Балансу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним роком зростає. Так, величина активів зросла з 16174271 тис. грн. у 2009 році до 18940271 тис. грн. у 2011 році, тобто на 2766000 тис. грн. або 17,1%, величина зобов'язань зросла з 13861582 тис. грн. у 2009 році до 16558396 тис. грн. у 2011 році, тобто на 2696814 тис. грн або 19,5%, а величина власного капіталу зросла у 2011 році порівняно з 2009 роком на 114909 тис. грн. або 4,9%.
Використовуючи Баланс Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки проаналізуємо його основні показники (Додаток К, Таблиця 2.2).
Таблиця 2.2
Аналіз балансу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009 - 2011 роки, тис. грн.
|
Стаття балансу |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення, +,- |
Відхилення, % |
|
|
Активи |
163135205,05 |
312756938,53 |
446206616,92 |
+283071411,87 |
+173,5 |
|
|
Зобов'язання |
20359100,22 |
35030600,95 |
19305266,51 |
-1053833,71 |
-5,2 |
|
|
Власний капітал |
2144871,29 |
3299166,12 |
648806,07 |
-1496065,22 |
-69,8 |
Проведений аналіз основних статей Балансу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним також зростає. Так, величина активів зросла з 163135205,05 тис. грн. у 2009 році до 446206616,92 тис. грн. у 2011 році, тобто на 173,5%, величина зобов'язань зменшилася з 20359100,22 тис. грн. у 2009 році до 19305266,51 тис. грн. у 2011 році, тобто на 5,2%, а величина власного капіталу теж зменшилася у 2011 році порівняно з 2009 роком на 1496065,22 тис. грн. або 69,8%.
Проаналізуємо величину чистого прибутку ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" використовуючи Звіт про фінансові результати за 2009-2011 роки (Додаток Л) [21].
Проведений аналіз величини чистого прибутку, показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (52815 тис. грн.), а у 2011 році його величина зменшилася на 29967 тис. грн., а порівняно з 2009 роком - збільшилася на 4988 тис. грн. (Таблиця 2.3).
Таблиця 2.3
Аналіз чистого прибутку ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009 - 211 роки, тис. грн.
|
Показник |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення, +,- |
Відхилення, % |
|
|
Чистий прибуток |
17860 |
52815 |
22848 |
+4988 |
+27,9% |
Проаналізуємо величину чистого прибутку Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" використовуючи Звіт про фінансові результати за 2009-2011 роки (Додаток М, Рисунок 2.3) [21].
Проведений аналіз величини чистого прибутку Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК", показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (42340,47 тис. грн.), а у 2011 році його величина зменшилася на 22050,17 тис. грн., а порівняно з 2009 роком - збільшилася на 4993,25 тис. грн.
Рис. 2.3 Чистий прибуток Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 рр.
Таким чином, проведений аналіз основних показників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" показав, що банківська установа є прибутковою, однак, ми вважаємо, що банку потрібно вжити відповідних заходів щоб підвищити свою прибутковість.
2.2 Оптимізація структури та чисельності персоналу банку
Управління персоналом - це складний і багатомірний процес. Відповідно аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища (ухвалення на цій підставі управлінських рішень) - процедура, успішне розв'язання якої залежить під непростої і динамічної сукупності чинників.
Успіх управління персоналом ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" обумовлюється двома основними чинниками:
1) здатністю організації чітко визначити, що (яка поведінка працівників) потрібно для досягнення її мети;
2) здатністю "вгадати", які методи ("сигнали") спонукають працівників на бажану поведінку. Обидва завдання однаково важливі і складні, особливо в умовах постійних змін. Для досягнення мети організації необхідно, щоб працівники мали конкретні фахові навики і використовували їх. Інакше кажучи, необхідний певний тип виробничої поведінки. Під виробничою поведінкою розуміється не тільки технічна вправність (уміння працювати за верстатом, з комп'ютером, знання продукту, що виробляється), а й певна поведінка у стосунках з клієнтом (здатність працювати з більшим навантаженням, взаємодіяти з колегами тощо), тобто навики, які також містять мотивацію.
Персонал, що працює у ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК", можна розділити на декілька груп.
Перша група - це, як правило, начальники управлінь, відділів, провідні спеціалісти, кваліфіковані працівники середнього і старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35-50 років, стаж роботи яких у банківській сфері від 5 до 10 років. У більшості це жінки, що мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.
Співробітники, що складають першу банківську групу, важко сприймають будь-які зміни в умовах роботи, нові банківські інструкції та існування будь-якої невизначеності у змісті роботи, їхня характерна риса - високий рівень відповідальності, прагнення працювати максимально точно і без помилок; вони часто беруть роботу додому або допізна працюють на своєму службовому місці.
Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні наявного фахового досвіду. Отримавши освіту переважно в радянський період, вони мають труднощі в засвоєнні нових, "ринкових" знань і подоланні застарілих способів і методів роботи.
Друга група банківських працівників - люди активного, працездатного віку (35-40 років), відкриті для новацій, що прийшли у банк з різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, програмісти, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто - кандидатські й докторські наукові ступені.
Багато спеціалістів цієї групи мали у своїй фаховій сфері певний статус і популярність (публікації, визнання, ім'я). Можливості для переходу в банківську сферу одержували ті, хто був психологічно готовий до зміни професії, вирізнявся достатньо високим інтелектуальним потенціалом. Потрапивши в нове соціальне середовище, вони стикаються з необхідністю професійного і особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів. Деякі банки ставлять умову одержання другої економічної освіти, якщо працівник має непрофільний (стосовно банківської сфери) диплом. Не останнє місце серед цих проблем посідають труднощі, пов'язані з подоланням тиску з боку банківських працівників першої групи, тобто професіоналів, які не бажають віддавати високі посади "новачкам".
Третя група складається з молодих людей 23-30 років, що займають у банках різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, отриману за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.
Працівники цієї категорії впевнено почувають себе в нових економічних умовах, тож іноді виникає враження, що ця група банківських службовців - найблагополучніша. Проте це не зовсім так.
Здійснимо аналіз чисельності працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центральному відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" (Таблиця 2.4).
Таблиця 2.4
Чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центральному відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 роки, чол.
|
Показник |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення до 2009 р. |
||
|
+,- |
% |
|||||
|
Чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" |
36720 |
36698 |
35302 |
-1418 |
-3,9 |
|
|
Чисельність працівників Славутського ентрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" |
45 |
52 |
58 |
-13 |
-+28,9 |
Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" свідчить про те, що їх чисельність з кожним роком зростає (з 36720 чол. у 2009 році до 35302 чол. у 2011 р.), також зростає і чисельність працівників Славутського центральному відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" (з 45 чол. у 2009 році до 58 чол. у 2011 році) (рис.2.4).
Рис. 2.4 Чисельність працівників Славутського цетрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 роки, чол.
Аналіз динаміки росту чисельності персоналу та зростання інфраструктурних елементів обслуговування клієнтів ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 роки показав, що хоч зменшується чисельність працівників банку, однак зростає кількість відділень і філій, кількість банкоматів, кількість POS-терміналів (рис.2.5).
Рис. 2.5 Динаміка росту чисельності персоналу та зростання інфраструктурних елементів обслуговування клієнтів.
Проаналізувавши кількість працівників за статевою ознакою ми дійшли висновку, що як і у ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і у Славутському центральному відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" переважають працівники-жінки (Таблиця 2.5).
Станом на 01.01.2012 середній вік працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" складав 40 років. Загалом по системі ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" спостерігається тенденція до омолодження персоналу.
Таблиця 2.5
Кількість працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК"за статевою ознакою за 2009-2011 роки, чол.
|
Показник |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення до 2009 р. |
||
|
+,- |
% |
|||||
|
Чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК": жінки чоловіки |
36720 29871 6849 |
36698 29742 6956 |
35302 29327 9549 |
-1418 544 +2700 |
-3,9 1,8 +39,4 |
|
|
Чисельність працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК": жінки чоловіки |
45 26 19 |
52 30 22 |
58 32 26 |
-13 +6 +27 |
-+28,9 +23,1 +26,8 |
Проведений аналіз працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" свідчить про те, що найбільшу частку серед працівників відділення складають спеціалісти (71,1% у 2009 році, 75,0% у 2010 році та 74,1% у 2011 році), а найменшу частку молодші спеціалісти (4,4% у 2009 році, 3,85 у 2010 році та 6,9% у 2011 році) службовці та молодший обслуговуючий персонал (44,4% у 2009 році, 3,8% у 2010 році та 3,4% у 2011 році) (Таблиця 2.6).
Таблиця 2.6
Чисельність працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за складом, за 2009-2011 роки, чол.
|
Роки |
Чисельність працівників, в т. ч. |
спеціалісти |
керівники |
молодші спеціалісти |
службовці |
молодший обслуговуючий персонал |
операційно-касові працівники |
|
|
2009 рік |
45 |
32 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
|
|
2010 рік |
52 |
39 |
3 |
2 |
2 |
2 |
4 |
|
|
2011 рік |
58 |
43 |
3 |
4 |
2 |
2 |
4 |
Проаналізуємо чисельність працівників банку за рівнем освіти (таблиця 2.7).
Таблиця 2.7
Чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за рівнем освіти, за 2009-2011 роки, чол.
|
Показник |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення до 2009 р. |
||
|
+,- |
% |
|||||
|
Чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" з них: з повною вищою освітою з неповною вищою освітою |
36720 28638 8082 |
36698 27542 9156 |
35302 27147 8155 |
-1418 1491 +73 |
-3,9 5,2 +0,9 |
|
|
Чисельність працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" з них: з повною вищою освітою з неповною вищою освітою |
45 40 5 |
52 44 8 |
58 50 8 |
-13 +10 +3 |
+28,9 +25,0 +60,0 |
Як видно з Таблиці 2.7, чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" з повною вищою освітою зменшилася з 28638 у 2009 році до 27147 чол. у 2011 році, тобто на 1491 чол. або 5,2%. Чисельність працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" з неповною вищою освітою у 2011 році порівняно з 2009 роком збільшилася на 73 чол. або 0,9%.
Чисельність працівників Славутського центрального відділення ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" з повною вищою освітою збільшилася з 40 у 2009 році до 50 чол. у 2011 році, тобто на 10 чол. або 25,0%. Чисельність працівників Славутського центрального відділення ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" з неповною вищою освітою у 2011 році порівняно з 2009 роком збільшилася на 3 чол. або 60,0%.
Таким чином, проведений аналіз персоналу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" показує, що керівництво прагне будувати кадрову політику таким чином, щоб кожен співробітник відчував себе необхідною, важливою частиною спільної справи, щоб робітники розуміли, що від результатів їхньої роботи залежить успіх та рух банку вперед.
2.3 Оцінка ефективності праці банківського персоналу
На нашу думку, ефективність праці - співвідношення між результативністю праці та величиною витрат (у тому числі ступенем раціонального використання ресурсів), що виражається у досягненні максимального ефекту за мінімальних витрат. Ефективність праці є багато аспектною економічною категорією, кожен з аспектів якої розкриває окремі її сутнісні сторони і виражається у менш місткій категорії. Такими категоріями є продуктивність, якість, результативність праці тощо. Продуктивність праці - це найважливіший із показників ефективності трудового процесу, що виражається відношенням виробленої продукції (послуг) до відповідних витрат безпосередньої, живої праці.
Проаналізуємо основні показники ефективності праці банківського персоналу на онові методики наведеної розділі 1.2 і порівняємо їх з нормативними значеннями (Додаток Н).
Як бачимо з Таблиці Додатка Н, прибутковість активів ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" вище нормативного значення на 0,27%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" - на 0,13%.
Рентабельність витрат по ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" менше нормативного значення на 11,56%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" - на 7,66%.
Продуктивність праці по ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" менше нормативного значення на 1555 грн., а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" - на 1244 грн.
Рентабельність витрат на персонал по ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" менше нормативного значення на 0,26%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" вище на 0,3%.
Активи на одного працівника по ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" вище нормативного значення на 958299 грн., а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" - на 476630,1 грн.
Ефективність використання ресурсної бази по ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" менше нормативного значення на 16,1%, а по Славутському центральному відділенні ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" - на 2,8%.
Проведений аналіз ефективності праці працівників банку свідчить про те, що аналізовані показники не відповідають нормативним значенням.
До основних факторів, що впливають на ефективність праці в банківській сфері, можна віднести: мотиваційні механізми і передусім ефективну систему оплати праці; оптимальне використання наявних людських і матеріальних ресурсів (плинність персоналу; втрати робочого часу; повне використання кредитних ресурсів та ін.); удосконалення рівня надання і якості банківських послуг та їх наближення до споживача; організаційну структуру; інноваційний тип управління працею (безперервна інноваційна діяльність, розробка та застосування більш ефективних засобів і технологій для проведення банківських операцій); освоєння нових сегментів ринку; удосконалення бізнес-планування у взаємозв'язку із завантаженням працівників; удосконалення організації праці і підготовки кадрів тощо.
Необхідно відзначити, що для ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" на сьогоднішній день є достатньо складно відпрацювати оптимальне співвідношення фіксованої частки заробітної платні працівника та частини, що залежить від його успіхів. В ідеалі, у співробітників підрозділів, які не впливають безпосередньо на прибуток банку, фіксована частина зарплати має становити приблизно 85-90 відсотків, і не більше 15 відсотків - частка, що залежить від продуктивності. Для співробітників комерційного блоку, зокрема тих, хто займається продажем, наданням кредитів оптимальне співвідношення - 30 відсотків фіксованої та 70 відсотків змінної зарплати.
Фіксована частка зарплати визначається залежно від кваліфікації працівника, обсягу робіт та ступеню відповідальності працівника за ті чи інші процеси у компанії та складності роботи. Рівень відповідальності характеризують такі критерії, як характер рішень, що приймаються; ступінь ризику; кількість підлеглих. Рівень складності завдань, що виконуються, визначає: необхідність аналітичних та комунікативних здібностей, необхідність спеціальної освіти, необхідність стажу роботи на займаній посаді. При визначенні фіксованої заробітної плати потрібно дослідити вартість таких працівників на ринку праці [18, c.84].
Змінну частину - різноманітні премії, заохочення, підвищення зарплати потрібно розробляти, керуючись одним правилом: працівник повинен чітко усвідомлювати, що розмір грошової винагороди не залежить від настрою керівника та від того, як він продемонстрував себе. Необхідно, щоб він чітко знав, які показники впливають на розмір винагороди, і якою вона буде у тому чи іншому випадку.
З тими працівниками, діяльність яких можна оцінити кількісними показниками - укладеними угодами, зростанням продажу, обсягом виготовленої продукції - набагато легше відпрацювати систему матеріальних заохочень. Проте з тими працівниками, чия діяльність не може бути оцінена кількісними та фінансовими показниками ситуація дещо складніша. Незважаючи ні на що, технологія оцінювання їхньої роботи має ґрунтуватись на чітких критеріях. Інша річ, що їх потрібно розробляти індивідуально - залежно від мети компанії, від обов`язків працівника. Це може бути: швидкість роботи, кількість нових технологій, використаних при розробці проекту, рівень задоволення клієнтів (за десятибальною шкалою) [10, c.39].
При визначенні преміальної політики варто враховувати й індивідуальні особливості працівника. Приміром, чим він старший, тим менше готовий до змін заробітної платні - його краще мотивувати квартальними преміями, преміями за заслуги, і в жодному разі заробіток не можна ставити у залежність від результатів бізнесу на його ділянці.
Проведений аналіз фонду оплати працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" показав, що його величина з кожним роком зростає (так фонд оплати праці у 2011 році становив 889,5 тис. грн., що на 192,1 тис. грн. або 27,5% більше 2009 року) (Таблиця 2.8).
Відповідно збільшилися і розміри фонду основної заробітної плати і фонду додаткової заробітної плати.
Таблиця 2.8
Аніліз фонду оплати праці працівників Славутського Відділення №2 ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 рр.
|
Показник |
2009 рік |
2010 рік |
2011 рік |
Відхилення до 2009 року |
Відхилення до 2010 року |
|
|
+,- |
% |
|||||
|
Фонд оплати праці, тис. грн. |
697,4 |
797,4 |
889,5 |
+192,1 |
+27,5 |
|
|
В т. ч. |
||||||
|
Фонд основної заробітної плати, тис. грн. |
594,7 |
606,0 |
730,8 |
+135,3 |
+22,9 |
|
|
Фонд додаткової заробітної плати, тис. грн. |
102,7 |
191,4 |
198,3 |
+95,6 |
+93,1 |
|
|
з нього премії, тис. грн. |
82,0 |
99,1 |
103,2 |
+21,2 |
+25,9 |
Відповідно розмір середньомісячної заробітної плати працівників Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" у 2009 році складав 1,55 тис. грн, у 2010 році - 1,53 тис. грн. та у 2011 році - 1,54 тис. грн.
Проведений аналіз показав, що Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" немає заборгованості з виплати заробітної плати працівникам банку.
Як показав аналіз рух кадрів ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки, найбільше прийнятих працівників спостерігається у 2011 р. (таблиця 2.9).
Таблиця 2.9
Аналіз руху працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 рр., чол.
|
Показник |
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
Відхилення |
Відхилення |
|||
|
+,- |
% |
+,- |
% |
|||||
|
Прийнято працівників |
11824 |
11728 |
11944 |
-96 |
-0,8 |
+216 |
+1,8 |
|
|
Звільнено працівників |
11846 |
13124 |
12079 |
+1278 |
+10,8 |
-1045 |
-8,0 |
|
|
Звільненні за власним бажанням |
3424 |
3382 |
3198 |
+158 |
+4,9 |
-184 |
-5,4 |
До штату банку за звітний рік було прийнято 11944 працівників (спеціалістів - 2136, керівників - 906, молодших спеціалістів - 764, службовців - 17, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) - 2392 та 5729 операційно-касових працівників). Серед них керівників з вищою освітою - 828, спеціалістів - 1908, молодших спеціалістів - 630, службовців - 6, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) - 763, операційно-касових працівників - 3897 [16].
Всього з вищою освітою було прийнято 8032 працівники.
У 2010 р. було звільнено 13124 чол., що на 1278 чол. або 10,8% більше ніж у 2009 р., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. було звільнено на 1045 чол. або 8,0% менше ніж у 2010 р.
Аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. було прийнято на 5 чол. або 20,8% менше, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - більше на 7 чол. або 36,8%. Найменше звільнено працівників спостерігається у 2010 р. (13 чол.) (Таблиця 2.10).
Таблиця 2.10
Аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за 2009-2011 рр., чол.
|
Показник |
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
Відхилення |
Відхилення |
|||
|
+,- |
% |
+,- |
% |
|||||
|
Прийнято працівників |
24 |
19 |
26 |
-5 |
-20,8 |
+7 |
+36,8 |
|
|
Звільнено працівників |
17 |
13 |
15 |
-4 |
-23,5 |
+2 |
+15,4 |
|
|
Звільненні за власним бажанням |
11 |
14 |
8 |
+3 |
+27,3 |
-6 |
-42,9 |
Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар'єрному і професійному зростанню.
Всього в 2011 р. у ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" було навчено 16,3% від загальної чисельності персоналу за всіма напрямами банківської діяльності. Навчанням був охоплений персонал банку в усіх філіях та відділеннях ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК". Данні табл.2.11 показують, що в 2010 р. порівняно з минулим роком кількість навчених співробітників збільшилася на 2,3%, а у 2011 р. в порівнянні з 2010 р. - на 3,6%. Данна зміна відбулася в основному за рахунок збільшення кількості навчених співробітників на зовнішніх семінарах. Це свідчить про стабілізацію діяльності банку після фінансово-економічної кризи.
У Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" пройшло навчання у 2011 р.15 чол, що на 4 чол. більше ніж у 2009 р. Найпоширенішим видом навчання у Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" було внутрішнє навчання. Так, у відділенні пройшли навчання 8 чол. у 2011 р., що на 1 чол. більше ніж у 2009 р., 7 чол. пройшли стажування у ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК".
Таблиця 2.11
Показники навчання персоналу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" в 2009-2011 рр, чол.
|
Вид навчання |
Заходи |
Кількість навчених співробітників, чол. |
|||||
|
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
2009 р. |
2010 р. |
2011 р. |
||
|
Внутрішнє навчання |
44 |
56 |
64 |
5065 |
5155 |
5278 |
|
|
Навчання на семінарах в Україні |
70 |
165 |
189 |
345 |
376 |
456 |
|
|
Зарубіжне навчання |
7 |
8 |
9 |
2 |
2 |
2 |
|
|
Стажування |
3 |
7 |
10 |
8 |
9 |
7 |
|
|
Разом |
121 |
233 |
272 |
5420 |
5542 |
5743 |
Особливу увагу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" приділяє проведенню тренінгів з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, а також щоб швидко підготуватися для роботи на вищій посаді. З метою економії коштів і максимального використання своїх резервів банком були створені спеціальні комп'ютерні класи.
ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" приділяє велику увагу виявленню та розвитку молодих талановитих працівників, що не тільки дозволяє підвищити рівень професіоналізму співробітників, а і сформувати якісну кадрову базу для заміщення керівних посад.
Однак у ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" існує ряд проблем:
1) відсутня чітко встановлена система визначення потреби в навчанні. Відбір співробітників для участі у внутрішньобанківських програмах (тренінгах) відбувається за методом випадкової вибірки, інколи за згодою з безпосереднім керівником працівника. При цьому кількісні і якісні трудові показники абсолютно не враховуються.
2) не розроблена методика об'єктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто: не ведеться облік кадрів за статтю, віком; відсутні дані за рівнем їх освіти і посади; відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.
Проблемним питанням у ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" є мотивація винагородою, що є зоною підвищеної чутливості в будь-якій організації. Тут простежуються декілька нових тенденцій:
1) все більшого поширення набувають системи оплати праці за знання і компетенцію, коли винагороди працівника обумовлюються не значимістю його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для організації компетенціями (знаннями);
2) збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні банки прагнуть тісніше пов'язати фінансові інтереси своїх працівників з власним фінансовим становищем. Більш як 70% із них використовують метод пільгового продажу акцій своїм співробітникам, 66% надають можливість брати участь у розподіл прибутку, 70% створюють спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;
3) поступово знижується вплив на встановлені розміри заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія, на користь компетенцій та ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах", і змушує займатися самовдосконаленням навіть "ветеранів" зі стажем роботи 20-30 років.
Якісний кадровий менеджмент ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" передбачає заходи для забезпечення соціально-мотиваційної безпеки: робітники повинні бути впевнені у збережені робочого місця, вчасно і в повному обсязі отримувати заробітну плату; мати гарантію "посадового просування" (тобто якщо працівники показують, що їх рівень знань, вмінь підвищився, то відділ кадрів рекомендує керівнику переглянути їх кандидатуру напідвищення). Керівник щотижня повинен скликати наради, спілкуватися із працівниками, вислуховувати від них пропозиції, давати поради. Щодо підтримання належного рівня професійної безпеки рекомендується наступне: слідувати системі принципів, підходів, дій, направлених на створення певних умов праці (належний рівень оплати праці, відповідна посада, добре обладнане робоче місце), використання прогнозування структури персоналу, визначення потреби в кадрах, планування, залучення та розміщення персоналу, оцінювання результатів праці для виявлення потенціалу кожного працівника.
Підвищення кваліфікації має забезпечувати поглиблення фахових знань та навиків за спеціальністю, формувати у персоналу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" високий професіоналізм, корпоративну культуру, систему цінностей сучасного банку, готовність до оволодіння інноваційними банківськими технологіями.
На наш погляд, ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" повинен сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує підвищення ефективності праці персоналу та розвиток банківської установи.
Виявлені нами проблеми підвищення ефективності праці в банківській сфері обумовлюють необхідність подальшого удосконалення механізмів підвищення ефективності праці та методів її оцінки.
Розділ 3. Шляхи підвищення ефективності праці персоналу, як складова кадрової політики ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК"
3.1 Удосконалення управління процесом ефективності праці персоналу банку
Ресурсний напрямок аналізу ефективності діяльності банківської установи відображає першочергову необхідність аналізу ефективності використання наявної матеріальної бази банку та живої праці.
Стосовно аналізу ефективності використання трудового потенціалу банківської установи, то тут слід зосередити увагу на таких аспектах [30, c.56]:
1) внутрішньозмінні втрати робочого часу;
2) втрати робочого часу внаслідок плинності кадрів;
3) рівень використання засобів механізації, автоматизації праці та комп'ютерної техніки;
4) аналіз системи стимулювання працівників;
5) визначення професійно-кваліфікаційної структури працівників.
Саме трудовий потенціал є важливою складовою для резерву зростання продуктивності праці.
Резерви зростання ефективності праці - це такі можливості її підвищення, які вже виявлені, але з різних причин поки що не використані.
Особливу увагу в оцінюванні ефективності використання ресурсів живої та уречевленої праці у банківській установі слід приділити аналізу динаміки показників продуктивності та рентабельності праці його персоналу. За результатами аналізу й оцінювання стану економічної системи настає черга розробки відповідних програм з метою планування поліпшення відповідних показників діяльності даної економічної системи.
Таким чином, можуть бути сформовані етапи впровадження програми управління підвищенням ефективності праці персоналу банку, наведені на рис.3.1 [22, c.67].
Рис. 3.1 Етапи розробки програми підвищення ефективності праці
Система взаємозв'язку предметів стимулювання ефективної праці з тими можливими стимулюючими акцентами, які визначаються залежно від особливостей кожної окремої банківської установи, може мати вигляд, наведений на рис. 3.2 [31, c.8].
Програма має за мету не лише закріпити досягнення позитивної тенденції зростання продуктивності праці, підвищення ефективності використання трудового потенціалу працівників, поліпшення їх якісного складу, посилення мотиваційних чинників праці.
Рис. 3.2 Алгоритм створення системи управління ефективністю праці на підприємстві
Оцінка ефективності праці персоналу є необхідною складовою системи управління персоналом. Від якості та достовірності системи оцінки ефективності праці персоналу залежить конкурентоспроможність банку, його привабливість для зовнішніх та внутрішніх інвесторів, здатність до стійкого розвитку [44, c.112]. Прості підходи до вимірювання продуктивності праці та порівняння з нормативними значеннями вже не можуть повною мірою оцінити результати діяльності персоналу у банку.
Складні процеси праці, значна кількість персоналу з різними компетенціями та різними функціями у системі управління, взаємозв'язок структурних підрозділів при виконанні комплексу робіт та бізнес-процесів призводять до того, що оцінка ефективності праці персоналу повинна проводитися системно, з урахуванням різних рівнів, критеріїв, показників та методів [55, c.71].
На рис. 3.3 нами запропонована наступна структура системи оцінки ефективності праці персоналу банку.
Рис. 3.3 Структура системи оцінки ефективності праці персоналу банку
Ця система ґрунтується на таких складових, як: рівень оцінки ефективності праці персоналу; критерії оцінки; методи оцінки і показники.
Узагальнюючою оцінкою ефективності праці всього персоналу є основні показники діяльності банку, аналіз та планування яких проводиться у короткостроковому (тактичному) та довгостроковому (стратегічному) періодах. Тобто на верхньому рівні ієрархії ефективність праці персоналу відображається в результаті та стані всієї банківської установи.
На нижніх рівнях ієрархії доцільно оцінювати показники діяльності структурних підрозділів або груп працівників, що відповідають за реалізацію певних завдань, функцій або бізнес-процесів [62, c.156].
На стратегічному або тактичному рівні результати діяльності та стан банку можна оцінити через виконання цілей банку, використовуючи відповідні показники. Також для кожного структурного підрозділу можна визначити свої цілі та відповідні показники для їх вимірювання. Система оцінки результатів діяльності через відповідні цілі також відома в літературних джерелах як система оцінки через ключові показники (KPI) [9].
Так, для ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" можна виділити наступні цілі та показники:
1. Зростання банківської установи (обсяги надання послуг, розмір прибутку, ціна акції тощо).
2. Розширення видів послуг (структура реалізації або питома вага окремих продуктів та послуг).
3. Збільшення фінансової ефективності (відношення прибутку до активів банку, відношення прибутку до акціонерного капіталу, відношення прибутку до обсягу надання послуг).
4. Підвищення фінансової стабільності банківської установи (структура капіталу, вартість банківської установи).
На наш погляд, організаційна ефективність для керівників вищого рівня може бути оцінена через якість виконання управлінських функцій, використання можливостей розвитку сфери діяльності банківської установи, забезпечення стійкого розвитку банку завдяки обраним стратегіям та прийнятим рішенням.
Для керівників середнього рівня організаційна ефективність може бути оцінена через оперативність, якість та своєчасність виконання управлінських рішень. Організаційну ефективність праці керівників низового рівня та безпосередніх виконавців можна оцінити через якість виконання управлінських або оперативних функцій, рівень автоматизації та механізації праці, рівень організації робочих місць, рівень безпеки умов праці у банку.
Соціальна ефективність оцінки праці персоналу виражається для всього колективу та вимірюється за допомогою таких показників, як: показник плинності кадрів, показник закріплення кадрів, стан трудової дисципліни, морально-психологічний клімат [71, c. 201].
Економічна ефективність результатів праці персоналу банківської установи може бути також оцінена для різних рівнів ієрархії, тобто на рівні банку, окремих структурних підрозділів або груп, а також на рівні окремих працівників або категорій персоналу.
Наприклад, на рівні банку економічна ефективність діяльності банку з урахуванням внеску всього персоналу визначається через обсяги реалізації продукції та обсяги надання послуг, прибуток, рентабельність діяльності.
Економічна ефективність на нижчих рівнях ієрархії, для відповідних структурних підрозділів або груп працівників, може бути оцінена за допомогою окремих бюджетів та їх виконанням, вартістю пропонованої продукції або послуг, розміром витрат. Економічна ефективність для окремих працівників може бути оцінена через вартість та економічний ефект виконаних функцій, завдань або послуг у відповідності до заданих компетенцій працівника та якості виконаної роботи.
Розглянемо етапи запропонованої методики оцінки ефективності праці окремого співробітника.
1. Формування складу експертної комісії, яка проводить оцінку та визначає ступінь впливу аналізованого показника на загальний та синтезуючий. У склад комісії пропонується включити 5-7 чол. Найбільш ефективною являється комбінована форма оцінки, яка проводиться за участі керівника, колег, незалежних фахівців та самого спеціаліста, що підлягає оцінці.
2. Встановлення стандартів ефективності праці по кожному показнику та критерії її оцінки.
3. Доведення мети, задач та методики оцінки до співробітників.
4. Проведення оцінки. Оцінка проводиться на підставі синтезуючого показника ефективності праці Кen, який розраховується за формулою [6, c.89]:
(3.1)
де - значення загальних показників, що характеризують кваліфікацію робітника , ділові та професійні якості робітника , креативність та інновації та моральне задоволення від праці;
- ступінь впливу вищезазначених показників на результативність праці. Коефіцієнти визначаються експертним методом (= от 0 до 1).
5. Визначення загальних показників проводиться за наступною схемою:
5.1 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації робітника .
Цей показник дає уявлення про ступінь і вид професійної підготовки працівника, наявність у нього знань, уміння й навичок, необхідних для виконання роботи певної складності. Показник рівня кваліфікації окремого працівника організації розраховується за формулою [6, c.94]:
(3.2)
де - рівень освіти. Даний коефіцієнт пропонується оцінювати в залежності від ступеня отриманої освіти: якщо працівник має звання кандидата економічних наук, то = 1, якщо магістра = 0,85, якщо спеціаліста - = 0,7, якщо бакалавра = 0,5.
- підвищення кваліфікації. Якщо працівник пройшов підвищення кваліфікації в аналізованому періоді, то показник дорівнюється 1, якщо ні - дорівнюється 0;
- коефіцієнти значущості, визначаються експертним методом (= от 0 до 1).
- стаж роботи. Пропонується оцінювати не тільки загальний стаж роботи за спеціальністю, а і стаж роботи на конкретній посаді без зміни категорії (підвищення).
Подобные документы
Роль та сутність ринку праці, його структура, типи і форми, особливості попиту і пропозицій цієї сфери. Сучасні моделі ринку праці в Україні. Державне регулювання їх в умовах динаміки модернізації. Перспективи розвитку кадрової політики України.
курсовая работа [670,3 K], добавлен 10.05.2016Мотивуючі чинники, принципи впливу на мотивацію людей. Матеріальна і нематеріальна мотивація Хортицької філії ПАТ КБ "ПриватБанк". Підвищення соціально-економічної ефективності у комерційному банку. Планування кар'єри як фактор стимулювання персоналу.
дипломная работа [229,2 K], добавлен 27.09.2014Значення персоналу в банківській установі. Аналіз ефективності управління персоналом на прикладі ПАТ КБ "ПриватБанк". Сучасний стан банківського сектору економіки. Ефективна діяльність банку, шляхи оптимізації системи управління персоналом установи.
курсовая работа [68,6 K], добавлен 09.07.2012Аналіз узагальнюючих фінансових показників виробничо-господарської діяльності банку. Виявлення недоліків в системі управління персоналом. Визначення організаційно-економічних і соціальних заходів, спрямованих на підвищення ефективності роботи організації.
отчет по практике [68,6 K], добавлен 05.02.2015Характеристика страхової компанії ПАТ "Аха-Страхування", аналіз її фінансово-господарчої діяльності. Структура та динаміка прибутку організації. Рекомендації щодо підвищення ефективності управління формуванням й використанням прибутку страховика.
дипломная работа [946,5 K], добавлен 18.11.2015Особливості підвищення економічної ефективності кредитної діяльності банку. Класифікація кредитів, принципи і умови кредитування. Аналіз кредитного ризику та порядок формування резерву під його покриття. Ціна банківського кредиту та фактори впливу на неї.
дипломная работа [288,4 K], добавлен 10.07.2012Коротка характеристика банківського відділення, що вивчається, організаційні засади його діяльності та виробнича програма. Оцінка рівня та ефективності використання персоналу і організації праці, інноваційна діяльність, аналіз доходів та витрат.
отчет по практике [427,1 K], добавлен 16.05.2015Розгляд поняття кредитної політики банку та основних її типів. Огляд показників оцінки ефективності кредитної політики на прикладі крупних (за розміром активів) фінансових установ України, розрахунок показників доходності і ризику їх кредитних портфелів.
статья [40,4 K], добавлен 06.09.2017Сутність та методи зниження ризиків банківської діяльності. Аналіз діяльності і організації ризик-менеджменту в ВАТ КБ "Іпобанк". Пропозиції щодо підвищення ефективності управління фінансовими, ціновими, неціновими і функціональними ризиками банку.
дипломная работа [2,9 M], добавлен 06.07.2010Теоретичні аспекти процесу формування та використання прибутку, сутність і функціональне призначення банків в умовах ринкової трансформації. Оцінка показників ефективності комерційного банку, підвищення ефективності управління у використанні прибутку.
дипломная работа [942,6 K], добавлен 07.09.2010
