Главная База знаний "Allbest" Банковское, биржевое дело и страхование Підвищення ефективності праці (на прикладі ПАТ КБ "БрокбізнесБанк")

Підвищення ефективності праці (на прикладі ПАТ КБ "БрокбізнесБанк")

Формування кадрової політики організації. Аналіз ефективності праці персоналу як складової кадрової політики ПАТ КБ "БрокбізнесБанк", шляхи її підвищення. Розробка механізму регулювання мотивації праці у стратегії управління банківським персоналом.

Рубрика Банковское, биржевое дело и страхование
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 13.10.2012
Размер файла 935,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

5.2 Розрахунок оцінки ділових та особистих якостей робітника .

Цей показник характеризує діяльність працівника за критеріями, що відповідають ідеальному уявленню про те, як слід виконувати обов'язки та які ділові та психологічні здібності мають бути проявлені для досягнення максимальної результативності праці. Показник рівня ділових та особистих якостей працівників розраховується за формулою [6, c.96]:

(3.3)

де - аспекти роботи, за якими оцінюються ділові якості працівника, що виражаються в балах від 1 до 10:

- знання своєї справи;

- відповідальність за виконання роботи;

- самостійність прийняття рішень;

- робота в команді;

- виконання завдань у встановлені строки;

- здатність заміняти іншого співробітника.

- ступінь значущості аспекту роботи на результативність праці працівника, яка визначається експертним методом (= от 0 до 1).

5.3 Розрахунок оцінки креативності та інновації .

Цей показник характеризує співробітника з точки зору його здатності до інноваційної діяльності як з професійної, так і психологічної точки зору.

Показник оцінки креативності та інновації розраховується за формулою [6, c.98]:

(3.4)

де: - коефіцієнт, що характеризує креативність та інновації працівника, що виражається в балах від 1 до 10:

- позитивна реакція на зміни;

- збереження ефективності праці в нестабільних обставинах;

- готовність корегувати власну точку зору при появі нової інформації;

- готовність експериментувати та піти на розрахунковий ризик;

- пропонування множини ідей у відповідь на проблеми або можливості при їх появленні;

- ступінь значущості аспекту на аналізуємий показник, яка визначається експертним методом (= от 0 до 1).

5.4 Розрахунок оцінки морального задоволення від праці .

Цей показник характеризує організаційну культуру з точки зору окремого працівника та дає відповідь, на скільки йому морально комфортно працювати в організації та колективі. Вплив емоційної атмосфери колективу на особистість може бути двоякий: може пригнічувати творчу ініціативу і активність людини, або навпаки, стимулювати до розвитку. Цей показник розраховується на основі відповідей працівника, що оцінюється та дає змогу керівництву виявити конфліктні моменти, що існують в організації та потребують уваги та виправлення для створення сприятливих моральних та психологічних умов роботи в колективі. Показник оцінки морального задоволення від праці розраховується за формулою [6, c.102]:

(3.5)

де - показник, що характеризує сукупність факторів морального задоволення від праці, що виражається в балах від 1 до 10;

- ступінь самореалізації;

- відношення з колективом;

- відданість організації;

- відношення керівництва до підлеглих;

- ступінь впливу окремого показника на загальний показник, що аналізується, який визначається експертним методом (= от 0 до 1).

6. На основі вище наведених загальних показників будується зведена таблиця, за допомогою якої визначається ефективність праці окремого співробітника та колективу в цілому за формулою 1.

7. З урахуванням проведених розрахунків складається характеристика на окремого співробітника та персонал організації в цілому.

8. Доведення отриманих результатів до самих працівників. Підкреслюється значення так званого зворотного зв'язку, тобто необхідність доведення отриманих результатів до самих працівників з тим, щоб вони могли зіставити свої успіхи з офіційною оцінкою.

9. На основі складеної характеристики та ії обговорення з співробітником приймається управлінське рішення щодо подальшого розвитку або звільнення працівника та визначається можливість його залучення до інноваційної діяльності. Маючи інформацію про ефективність праці підлеглих, керівники організації можуть приймати досить об'єктивні кадрові рішення (рис.3.4) [62, c.267].

Рис. 3.4 Прийняття кадрового рішення на основі запропонованої оцінки ефективності праці спеціалістів

Вибір рішення завжди пов'язаний з певною долею ризику і помилки, оскільки проблемні ситуації у сфері управління персоналу мають велику частку вірогідності. Проте, попередня об'єктивна оцінка співробітника полегшує і спрощує процес ухвалення кадрового рішення, робить його обґрунтованим і своєчасним [67, c.434].

Оцінювання результатів праці персоналу - це тривалий і досить складний процес, що потребує використання різних груп методів (статистичних, економіко-математичних, експертних, соціологічних) та розробки й використання різних груп показників. Доцільно використовувати не тільки стандартні статистичні показники для оцінки результатів праці, але розробляти нові, штучні показники, з урахуванням специфіки банківської установи, технологічних особливостей, режиму роботу структурних підрозділів, тощо. Для порівняння ефективності праці окремих структурних підрозділів або банків в цілому також корисними будуть розроблені інтегральні показники, за допомогою яких можна створювати рейтинги та комплексно оцінювати роботу економічного суб'єкта. Для банківської установи також необхідно визначати вартісні і натуральні показники для окремих структурних підрозділів.

Таким чином, удосконалена методика оцінки персоналу, запропонована в рамках визначення організаційно-технічного рівня, може дати відповідь на питання про індивідуальну ефективності праці конкретного працівника категорії "професіонали" та "фахівці" можливість його залучення до інноваційного проекту. Запропонована методика дозволяє не тільки виявляти сильні та слабі сторони окремих співробітників та їх готовність до нововведень, але й дає змогу керівникам аналізувати соціально-психологічний клімат в колективі та планувати кар'єрний розвиток працівників при здійсненні інноваційної діяльності [18, c.30].

3.2 Формування механізм регулювання мотивації праці у стратегії управління банківським персоналом

На сьогодні мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу. Ринкова трансформація банківської системи обумовила об'єктивні зміни у змісті праці, трудових відносинах, використанні трудового потенціалу. Особливістю управління персоналом банку є зростаюча роль особистості працівника. Ефективність банківської діяльності стає переважно залежною від активізації людського фактора. У результаті цього процесу створюються нові цілі і засоби діяльності банку, нова стратегія і тактика, підвищується рівень знань і умінь персоналу банку, застосовуються нові технології банківської діяльності, приходять нові кадри, і як результат - створення нових цінностей і норм професіонально-психологічної культури колективу банку. У першу чергу це бажання і уміння працювати разом, колективно, задоволення від спільної роботи, відчуття особистої захищеності, надійності свого становища, пов'язаного з приналежністю до даного колективу банку [70, c.322].

На жаль, у працівників українських банків немає достатньої мотивації для ефективної роботи. Персонал банку не готовий брати на себе всю відповідальність в ході ухвалення рішень та їх виконання. Очевидно, більшість працівників не ототожнює себе з банком у цілому, не усвідомлює бажаність і корисність збігу своїх особистих інтересів з інтересами банку, їм не вистачає професіоналізму, зокрема для всебічної оцінки наслідків ухвалюваних рішень і адекватної реакції на динамічні зміни макроекономічної ситуації. До тепер фахівці середньої ланки у своїх діях більше орієнтуються на поведінку більшості банків на вітчизняному ринку фінансових послуг, ніж на результати власного аналізу. Персонал банку є швидше групою фахівців, ніж єдиним організмом. З ряду напрямів відсутні раціональні і обов'язкові процедури взаємодії між підрозділами. В основному комунікації між відділами здійснюються через керівництво банку або ж непослідовно і випадково. Таким чином, співробітник банку, позбавлений постійної інтелектуальної та інформаційної підтримки колег з інших відділів, відчуває себе представником лише одного з підрозділів, а не банку в цілому. Тому його службова діяльність часто відображає не головні інтереси банку, а інтереси свого відділу, що вузько сприймається. Все це породжує проблеми, які важко вирішити перед керівництвом банку. Тому, на нашу думку, виходячи з виявлених проблем, основними завданнями з вдосконалення системи управління банком мають бути [14, c.288]:

1) посилення мотивації ефективної праці персоналу банку;

2) підвищення рівня професійної підготовки співробітників;

3) забезпечення ефективної взаємодії між підрозділами, посилення стратегічних компонентів у діяльності керівництва банку;

4) підвищення ролі підрозділів банку при вирішенні поточних, оперативних завдань.

Усе вище зазначене може бути реалізовано через гармонізацію інтересів керівництва банку та його персонал, залучення співробітників до процесу реального управління банком. Цей підхід можна віднести до розряду найтонших, складних, але найбільш ефективних управлінських інструментів. Працівник повинен бути залучений до таких управлінських процесів: аналізу, прогнозування, планування, розробки стратегії і тактики, організації і контролю роботи банку. Тоді він відчує свою причетність до роботи банку в цілому, відчує власну значущість.

Основою банківської праці є кваліфікована інтелектуальна (розумова) праця, яка виступає визначальним фактором, що забезпечує успіх в конкурентній боротьбі [8, c.628].

Працю банківських співробітників можна поділити на дві складових:

1) регламентована банківська праця, яка жорстко обмежується різними методами організаційно-розпорядчого впливу;

2) інтелектуальна (розумова) праця, яка в мінливому зовнішньому середовищі передбачає прояв ініціативи, ринкового мислення.

Значною мірою саме соціально-психологічні методи впливу на працівників визначають основні цілі та результати трудового процесу. Підвищення мотивації праці персоналу повинно завжди зумовлювати підвищення продуктивності праці, що впливає безпосередньо на фінансові результати банку (рис.3.5) [32, c.289].

Рис. 3.5 Вплив мотиваційних механізмів на результати діяльності банку

Очевидним є той факт, що стимулювання інтелектуальної праці має важливе значення для зростання економічної ефективності праці. Продуктивність розумової діяльності в першу чергу повинна бути націлена на досягнення якості, при чому не мінімального рівня якості, а оптимального, а краще - максимального. Тільки після цього можна вести мову про кількісні результати роботи. Саме перед працівниками різних ланок управління в банку є завдання підвищення продуктивності розумової праці через якісне виконання завдання. Для цього необхідно застосовувати потужні механізми трудової мотивації. Дієвий мотиваційний механізм у банку являє собою систему економічних, організаційно-адміністративних, соціально-психологічних методів впливу на мотиви трудової поведінки працівників з метою розвитку в них внутрішньої потреби більшої трудової віддачі.

Мотивація банківських працівників полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, упроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи [23, с.11].

Алгоритм розроблення системи мотивації наведено на рис.3.6.

Рис. 3.6 Алгоритм формування системи мотивації працівників банківських структур

Алгоритм передбачає проходження восьми етапів: виявлення факторів, їх конкретизація, складання моделі, вибір факторів взаємодії, інструментарію, виявлення мотиваційних ресурсів, складання стратегії та її реалізація, завершення процесу, аналіз результатів.

Фактори, що впливають на організацію структури мотиваційного механізму, наведено в Таблиці 3.1 [57, c.89].

Таблиця 3.1

Фактори впливу при створенні системи мотивації банківського працівника

Внутрішні фактории

Виробництво

Обсяг та структура.

Темпи виробництва.

Номенклатура продукції.

Місцезнаходження виробництва.

Наявність соціальної інфраструктури.

Контроль якості.

Персонал

Структура.

Потенціал.

Кваліфікація.

Чисельність.

Продуктивність праці.

Плинність кадрів.

Вартість робочої сили.

Інтереси і потреби працівників і т.д.

Організація

Управління

Організаційна структура.

Система управління.

Рівень менеджменту;

Стиль керівництва.

Організаційна культура.

Внутрішньофірмових комунікацій.

Фінанси і облік

Фінансова стійкість і платоспроможність фірми.

Прибутковість.

Рентабельність.

Зовнішні фактории

Фактори середовища

прямого впливу

Постачальники.

Акціонери.

Трудові ресурси.

Закони і установи державного регулювання.

Профспілки споживачів і конкурентів.

Фактори середовища

непрямого впливу

Стан економіки країни.

Науково-технічний прогрес.

Соціокультурні та політичні зміни.

Саме інтелектуальна (розумова) праця банківського персоналу є основним носієм сучасних економічних та соціальних інтересів і потребує формування оптимальної системи мотивації праці. Значне місце у створенні оптимальної системи стимулювання мотивації праці банківського персоналу відводиться створенню системи оплати праці (рис.3.7) [58, c.9].

Рис. 3.7 Алгоритм створення системи оплати праці банківських працівників

Ключовими пріоритетами в системі стимулювання банківських працівників є рівень професіоналізму; ступінь напруження при виконанні роботи (інтелектуальне, організаційне, емоційне); ступінь відповідальності; ступінь ризику; економія робочого часу, фінансів. Саме це сприяє формуванню ініціативного, старанного працівника, зорієнтованого на максимальні досягнення в праці, здатного до творчої інноваційної діяльності.

Перед керівництвом банку постає проблема: як можна управляти поведінкою працівників, застосовуючи способи мотиваційного управління нею. З цією метою доречним є використання соціально-психологічних методів [49, c.39].

Організація ефективної системи мотивації персоналу банку забезпечує подальший розвиток мотиваційного механізму активізації банківської системи в цілому (Рисунок 3.8) [24, c.34].

Рис. 3.8 Модель мотиваційного механізму активізації банківської діяльності

Вихідним положенням розділу є наступна наша позиція:

1) ефективність трудової мотивації має досягатися завдяки регулюючим функціям мотиваційного механізму як невід'ємної складової системи управління комерційним банком;

2) мотиваційний механізм має орієнтуватись на гнучке урахування динаміки потреб та інтересів персоналу і формування адекватних мотиваторів, тісний зв'язок оцінки праці персоналу з проявленою діловою активністю, трудовим внеском у результати банківської діяльності;

3) регулювання трудової мотивації має відбуватися у напрямі актуалізації потреб кожного окремого працівника з індивідуалізацією оцінок результатів трудової діяльності персоналу.

Виходячи з окресленого положення, запропоновано методику вияву домінуючих мотиваторів та виміру їхнього впливу на силу мотивації і результативність праці.

На основі урахування у складі банківської праці двох вказаних компонент нами розроблено також методику комплексної оцінки праці, орієнтовану на забезпечення максимально можливого ефекту трудової діяльності (рис.3.9) [68, c.188].

Рис. 3.9 Структура комплексної оцінки праці банківського персоналу

Запропонована методика містить динамічну модель стимулювання праці банківського персоналу, яка дозволяє розподіляти доход між працівниками з урахуванням наявності a - і b-компонент праці [61, c.87]:

Dk = РЧКо. п. k Ч (ak +RЧbk) / (еКо. п. kЧak ЧNk+RЧе Ко. п. k Чbk Ч Nk), (3.6)

де Dk - дохід банківського працівника певної категорії, індексом k позначена категорія працівників банку, які виконують роботу однакового рівня складності (економісти певної категорії або касири, оператори і т.д.);

Р - частка прибутку банку, яка йде на споживання;

Ко. п. - комплексна оцінка результативності праці конкретного працівника;

a - частка реґламентованої праці (0 Ј a Ј 1);

b - частка праці з елементами творчості (b=1-a);

N - кількість працівників;

R - коефіцієнт пропорційності, яким визначається залежність між складовими доходу працівника, що відповідають реґламентованій праці та праці з елементами творчості.

Шляхи застосування запропонованої методики багатоваріантні - побудова гнучкого тарифу, безтарифна система оплати праці, преміювання персоналу тощо. Розроблення напрямів удосконалення вітчизняної системи мотивації потребує врахування зарубіжного досвіду стимулювання працівників банківських структур (Таблиця 3.2) [15, c.112].

Проведене дослідження дає підстави щодо розроблення низки рекомендацій з удосконалення системи мотивації персоналу банків України в сучасних умовах, а саме: спрямувати увагу на економічне стимулювання працівників (підвищити оклади з урахуванням нового навантаження та стресових умов праці; зробити премії діючим інструментом стимулювання; створити соціальний пакет за принципом "кафетерія", тобто надати співробітникам можливість вибору пільг); активно використовувати соціально-психологічні методи в управлінні стимулюванням персоналу (підтримка сприятливого клімату в колективі; розвиток системи управління конфліктами; формування і розвиток організаційної культури).

Таблиця 3.2

Зарубіжний досвід організації систем мотивації праці в умовах кризи

Країна

Заходи мотивації персоналу

Великобританія

Центробанк збільшив витрати на бонуси до 8,1% від фонду заробітної плати за 12 місяців; чисельність персоналу

Банку Англії зросла за той же період на 6% - до 1 857 осіб

США

Підвищена плинність кадрів (до 20-25% на рік); контрактна система з обмеженням до 3-4 років;

широкопрактикуюча система соціальних пільг, адекватна вартості 60-65% річного доходу працівника

Франція

Підвищені витрати на підготовку персоналу (до 12% проти 5-6% у США); координуюча роль Центробанку Франції в розробці методології персонального менеджменту; організація конкурсів при заміщенні різноманітних посад; навчання всіх банківських службовців за програмою "Психологія спілкування"; постійне інформування персоналу про відкриття нових вакансій та використовуваних елементів кадрової політики

Німеччина

Використання різних видів оплати праці залежно від рівня кваліфікації, досвіду, оволодіння новими методами роботи, знання іноземних мов

Японія

Часткова оплата навчання, видання підвищених стипендій; батькам, які працюють у банку, пропонували кредити;

виплата різноманітних соціальних пільг; пропонували систему морального заохочення та рангового просування по службі

На основі досвіду міжнародної фінансово-кредитної корпорації OTP Group слід запропонувати низку заходів нематеріальної мотивації персоналу, до яких належать: створення сприятливого клімату в колективі; відчуття дбайливості, турботи, необхідності; надання можливості освіти та розвитку кар'єри; підвищення демократичності керівництва; творча атмосфера в банку; відчуття впевненості в майбутньому; надання роботи відповідно до інтересів та професійної підготовки; правовий захист; участь в управлінні, у прийнятті рішень; участь у розвитку банку; збереження здоров'я працівників та членів їхніх родин.

Підсумовуючи вищезазначене, можна констатувати, що мотивація праці є вагомим чинником прогресу і розвитку вітчизняних банківських установ [18, c.30].

Дослідження, проведене в нашій роботі, сприятиме поліпшенню мотивації персоналу банку, що, у свою чергу призведе: до зниження проявів шахрайства та шпигунства в банках України; підвищення рівня довіри населення до банківської системи; зменшення фінансових втрат банків; підвищення конкурентоспроможності українських банків на міжнародному фінансовому ринку.

Перспективи подальших досліджень цього питання потребують більш глибокого вивчення та вдосконалення механізмів підвищення мотиваційного потенціалу працівників банківської установи у сучасних умовах.

3.3 Методичне забезпечення вдосконалення організації управління персоналом у банку

На наш погляд, незважаючи на переважання застосування в банківській установі лінійних структур управління, більш доцільним є впровадження комбінованих - лінійних з матричними або тензорними структур управління. У такому випадку лінійна підпорядкованість залишається при прийнятті стратегічних або тактичних рішень, матричне або тензорне управління - при вирішенні повсякденних задач і при розв'язанні питань, що знаходяться у компетенції різних відділів.

Враховуючи те, що організація управління персоналом банку являє собою комплекс цілей, задач і напрямків діяльності, а також різних видів, форм і методів управління, спрямованих на забезпечення постійного підвищення конкурентоспроможності банківської установи в ринкових умовах, зростання ефективної продуктивності праці і якості роботи, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Складова стратегії пошуку передбачає необхідність застосування нових підходів та форм організації управління персоналом, а складова стратегії аналізу - проведення узгоджених дій для уникнення негативних наслідків в умовах трансформаційної економіки.

Одним із напрямків підвищення ефективності організації управління персоналом банку в ринкових відносин виступає планування чисельності персоналу банку. Для цього нами проаналізовано загальну послідовність дій комерційного банку у сфері планування персоналу, розглянуто місце в цих діях планування чисельності персоналу (рис.3.10) [26, c.232].

Рис. 3.10 Загальна схема діяльності комерційного банку в сфері планування персоналу

Планування персоналу комерційного банку має бути узгоджене не лише із загальним планом його розвитку, а й з планом розвитку залучення до банку нових потенційних клієнтів. Тобто усі вказані плани повинні утворювати адаптаційне коло планування персоналу банку. Нами запропоновано графічну модель загальної оцінки чисельності персоналу банку в залежності від динаміки обсягів проведення ним активно-пасивних операцій (рис.3.11) [36, c.128].

Рис. 3.11 Графічна модель загальної оцінки чисельності персоналу банку

На наш погляд, при розрахунку потреби в кадрах для банківської установи варто враховувати, що загальна чисельність персоналу складається з кількості працівників різних відділів, які можна охарактеризувати та розбити на дві загальні групи:

1) перша група складається з відділів, у яких чисельність персоналу залежить від кількості клієнтів, що обслуговуються, або від обсягу проведення активно-пасивних операцій у короткостроковому періоді (на рис.3 відрізок ОА характеризує постійну складову персоналу першої групи відділів). Кут L, що утворюється між віссю абсцис та дотичною Р у певній точці (М), характеризує відхилення кривої залежності для першої групи відділів у різних точках обсягу проведення активно-пасивних операцій і може бути пов'язаний із прогнозуванням темпів приросту чисельності персоналу відповідних відділів;

2) друга група складається з відділів, чисельність персоналу в яких не залежить від кількості клієнтів, що обслуговуються, або від обсягів проведення активно-пасивних операцій у короткостроковому періоді (на рис.3 відрізок ОВ - чисельність персоналу другої групи відділів).

Виходячи з того, що жодна з існуючих систем управління банком не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена відповідна модель оцінки персоналу, в роботі розроблено рекомендації щодо мотивації підвищення компетентності персоналу комерційного банку. Сутність цих рекомендацій полягає [61, c.90]:

1) у розробці певного підходу до застосування такої оцінки,

2) у визначенні взаємозв'язку між мотивацією та компетентністю працівника,

3) у введенні у розгляд поняття "структура компетентності" у вигляді функціональної залежності () від декількох складових елементів:

, (3.7)

де - складові елементи компетентності працівника, які визначаються для кожного банку та напрямку праці окремо;

4) у визначенні на підставі аналізу структури компетентності відповідних дій щодо наймання претендента, оцінки зміни компетентності працівника та стимулювання компетентності до зростання. Окремо зазначено, що структура може бути змінною на визначеному часовому відрізку. Це зумовлює її розширення або звуження внаслідок зміни складових, які визначають загальну компетентність працівника. На нашу думку, розгляд поняття "структура компетентності працівника" зумовлений прагненням додати поняттю "компетентність" відчутної кількісної форми, що відображає можливість реальних змін у процесі мотивації підвищення компетентності робітника.

Для того щоб судити, наскільки організація управління персоналом ефективна, необхідно виробити оцінку, яка дозволяла б визначати дійсну ситуацію. Виходячи з того, що таку оцінку необхідно впроваджувати за окремими підсистемами управління, нами розроблено підхід до оцінки ефективності організації управління персоналом депозитного відділу комерційного банку з урахуванням динаміки окремих показників роботи цього відділу, таких як: середньозваженого обсягу залучених коштів на одного працівника депозитного відділу (F1), середньозваженого обсягу залучених коштів на одного клієнта банку (F2) (рис.3.12) та кількості клієнтів і працівників депозитного відділу банку (рис.3.13) [43, c.110].

Рис. 3.12 Динаміка окремих показників роботи депозитного відділу банку

На рис.3.13 прийнято такі умовні позначення:

F3 - динаміка зростання клієнтів депозитного відділу банку, яка, з одного боку, обмежена можливістю банку стосовно використання його ресурсів та існуючим ринком депозитних ресурсів (точка 3 та відповідна лінія), а з іншого - не може бути менше за деяке число клієнтів (точка 1 та відповідна лінія), що пов'язано з необхідністю формування ресурсної бази;

F4 - динаміка доцільного зменшення кількості працівників депозитного відділу банку, яка знаходиться у певних межах, що обумовлено перш за все обсягами роботи з потенційними клієнтами депозитного відділу банку (точки 2, 4 та відповідні лінії);

PN - співвідношення кількості клієнтів депозитного відділу банку, що обслуговуються, до працівників цього відділу [50, c.87].

Рис. 3.13 Динаміка окремих показників роботи депозитного відділу банку

Сутність запропонованої моделі оцінки ефективності організації управління банківським персоналом полягає у розрахунку середніх темпів зростання таких показників депозитного відділу, як: середньозважена кількість клієнтів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді й середньозважений обсяг залучених коштів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді.

Виявлені недоліки в системі управління персоналом банківської установи зумовили необхідність удосконалення організаційно-економічного механізму прийняття рішень у сфері кадрового забезпечення. Воно має бути спрямоване, по-перше, на більш повне урахування індивідуальних та колективних переваг персоналу під час розробки мотиваційних заходів, по-друге, на подолання протиріч, які виникають між відділами під час нормального або інтенсивного режиму функціонування. З огляду на поставлені завдання нами обґрунтовано структуру організаційно-економічного механізму прийняття управлінських рішень у сфері кадрового забезпечення банківської установи, визначено зміст її складових, показано послідовність та методи їх реалізації (рис.3.14) [59, c.145].

102

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.14 Структура організаційно-економічного механізму прийняття управлінських рішень у сфері кадрового забезпечення банківської установи

Таким чином, для забезпечення ефективного управління кадровим потенціалом, кадрове планування ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" повинно включати в себе наступні елементи [53, c.324]:

1) Кадрові цілі, які полягають у визначенні цілей не лише банку в цілому, а й кожного окремого працівника.

2) Кадрову стратегію, яка полягає в розробці майбутніх аспектів розвитку кадрової політики, в забезпеченні відповідних умов для розвитку, навчання та адаптації працівників.

3) Кадрові задачі, які полягають у забезпеченні банку в певний час такою кількістю персоналу, яка б дозволила вчасно справлятися з поставленими перед банком завданнями.

4) Кадрові заходи, які полягають у визначенні майбутньої програми розвитку кадрової політики банку для реалізації поставлених цілей та кожного працівника, у визначенні витрат, що будуть необхідні для такої реалізації.

Що стосується планування використання персоналу, то воно базується на визначенні можливості та здійснення заміщення штатних посад. Так, в цьому випадку, керівники структурних підрозділів та вищий менеджмент банку повинен переглянути всі наявні посади і визначити, де необхідно здійснити їх заміщення.

Проведені дослідження дозволяють стверджувати, що для забезпечення ефективної та продуктивної діяльності банку необхідною умовою є розвиток персоналу та безпосередньо його потенціалу.

Робота персоналу безпосередньо пов'язана з досягненням успіху банку, адже саме від досвіду роботи, від професійних навичок та вмінь, а також від кваліфікаційних можливостей працівників залежить як швидко і в якому руслі буде розвиватися банк, і як швидко досягне поставлених цілей.

Висновки

На успіх банківської діяльності впливають безліч чинників. Це і наявність фінансових, організаційних, інформаційних, матеріально-технологічних ресурсів, і особливості економіко-правового поля, в якому функціонують банки, і продуктовий ряд банків та вибір каналів збуту банківських продуктів і послуг, інтенсивне використання новітніх технологій тощо. Рівень розвитку банківської установи значною мірою залежить від її персоналу, який є вирішальним чинником у конкурентній боротьбі. Саме тому в умовах динамічного розвитку банківської сфери, загострення конкуренції за переділ ринку банківського капіталу особливої актуальності набуває проблема забезпечення умов для постійного підвищення ефективності праці банківського персоналу.

Об'єктом дослідження дипломної роботи є механізми координації діяльності персоналу банку.

Предметом дослідження дипломної роботи є теоретичні положення, науково-методичні підходи та методи підвищення ефективності праці персоналу банку.

Праця - фундаментальна форма діяльності людини, спрямована на створення матеріальних і культурних цінностей та надання різноманітних послуг. Ефективність праці - співвідношення між результативністю праці та величиною витрат (у тому числі ступенем раціонального використання ресурсів), що виражається у досягненні максимального ефекту за мінімальних витрат. Ефективність праці є багато аспектною економічною категорією, кожен з аспектів якої розкриває окремі її сутнісні сторони і виражається у менш місткій категорії. Такими категоріями є продуктивність, якість, результативність праці тощо. Продуктивність праці - це найважливіший із показників ефективності трудового процесу, що виражається відношенням виробленої продукції (послуг) до відповідних витрат безпосередньої, живої праці.

Науковці з метою отримання більш об'єктивних даних щодо ефективності праці пропонує визначати її на базі набору взаємопов'язаних і взаємодоповнюючих показників, які адекватно описують результативність та якість праці, витрати, пов'язані з їх досягненням, тощо. До таких показників він відносить: прибутковість активів, рентабельність витрат, продуктивність праці, рентабельність витрат на персонал, обсяг активів на одного працівника та ефективність використання ресурсної бази. По кожному з показників задається нормативне (граничне) значення.

Сучасні тенденції розвитку банківської системи свідчать про необхідність приділення особливої уваги формуванню та розвитку кадрового потенціалу банку. Успішна діяльність банківської установи залежить від високого рівня підготовки її співробітників, їх уміння працювати з клієнтами та безпосередньої зацікавленості у позитивному результаті своєї роботи. Однак досягнення ефективних результатів неможливе без розробки та впровадження ефективної кадрової політики.

30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників створений Комерційний банк "БРОКБІЗНЕСБАНК", зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку "Орендкоопбанк", зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року [21].

В 1992 році відбулося створення Акціонерного банку "БРОКБІЗНЕСБАНК", який до сьогоднішнього дня прогресивно розвивається.

В 2010 році ЗАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" перейменовано, як ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК".

Проведений аналіз основних статей Балансу ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним током зростає.

Проведений аналіз основних статей Балансу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним також зростає.

Проведений аналіз величини чистого прибутку, показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (52815 тис. грн.), а у 2011 р. його величина зменшилася на 29967 тис. грн., а порівняно з 2009 роком - збільшилася на 4988 тис. грн.

Проведений аналіз величини чистого прибутку Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК", показав, що найбільша його величина спостерігалася у 2010 році (42340,47 тис. грн.), а у 2011 р. його величина зменшилася на 22050,17 тис. грн., а порівняно з 2009 роком - збільшилася на 4993,25 тис. грн.

Таким чином, проведений аналіз основних показників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" показав, що банківська установа є прибутковою, однак, ми вважаємо, що банку потрібно вжити відповідних заходів щоб підвищити прибутковість.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" свідчить про те, що їх чисельність з кожним роком зростає.

Проаналізувавши кількість працівників за статевою ознакою ми дійшли висновку, що як і в ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і в Славутському центральному відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" переважають працівники-жінки.

Станом на 01.01.2012 середній вік працівників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" складав 40 років. Загалом по системі ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" спостерігається тенденція до омолодження персоналу.

Проаналізувавши основні показники ефективності праці банківського персоналу і порівнявши їх з нормативними значеннями ми дійшли висновку, що більшість показників ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" так і Славутського центрального відділення ХФ ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" не відповідають нормативному значенню.

До основних факторів, що впливають на ефективність праці в банківській сфері, можна віднести: мотиваційні механізми і передусім ефективну систему оплати праці; оптимальне використання наявних людських і матеріальних ресурсів (плинність персоналу; втрати робочого часу; повне використання кредитних ресурсів та ін.); удосконалення рівня надання і якості банківських послуг та їх наближення до споживача; організаційну структуру; інноваційний тип управління працею (безперервна інноваційна діяльність, розробка та застосування більш ефективних засобів і технологій для проведення банківських операцій); освоєння нових сегментів ринку; удосконалення бізнес-планування у взаємозв'язку з завантаженням працівників; удосконалення організації праці і підготовки кадрів тощо.

На наш погляд, ПАТ КБ "БРОКБІЗНЕСБАНК" повинен сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує підвищення ефективності праці персоналу та розвиток банківської установи.

Виявлені нами проблеми підвищення ефективності праці в банківській сфері обумовлюють необхідність подальшого удосконалення механізмів підвищення ефективності праці та методів її оцінки.

Стосовно аналізу ефективності використання трудового потенціалу банківської установи, то тут слід зосередити увагу на таких аспектах:

1) внутрішньозмінні втрати робочого часу;

2) втрати робочого часу внаслідок плинності кадрів;

3) рівень використання засобів механізації, автоматизації праці та комп'ютерної техніки;

4) аналіз системи стимулювання працівників;

5) визначення професійно-кваліфікаційної структури працівників.

Нами запропоновано програму підвищення ефективності праці, яка має за мету не лише закріпити досягнення позитивної тенденції зростання продуктивності праці, підвищення ефективності використання трудового потенціалу працівників, поліпшення їх якісного складу, посилення мотиваційних чинників праці.

Також нами запропонована структура системи оцінки ефективності праці персоналу для банку. Ця система ґрунтується на таких складових, як: рівень оцінки ефективності праці персоналу; критерії оцінки; методи оцінки і показники.

Узагальнюючою оцінкою ефективності праці всього персоналу є основні показники діяльності банку, аналіз та планування яких проводиться у короткостроковому (тактичному) та довгостроковому (стратегічному) періодах. Тобто на верхньому рівні ієрархії ефективність праці персоналу відображається в результаті та стані всієї банківської установи.

Таким чином, удосконалена методика оцінки персоналу, запропонована в рамках визначення організаційно-технічного рівня, може дати відповідь на питання про індивідуальну ефективності праці конкретного працівника категорії "професіонали" та "фахівці" можливість його залучення до інноваційного проекту. Запропонована методика дозволяє не тільки виявляти сильні та слабі сторони окремих співробітників та їх готовність до нововведень, але й дає змогу керівникам аналізувати соціально-психологічний клімат в колективі та планувати кар'єрний розвиток працівників при здійсненні інноваційної діяльності.

На сьогодні мотивація персоналу є основним засобом забезпечення оптимального використання ресурсів, мобілізації наявного кадрового потенціалу.

Підвищення мотивації праці персоналу повинно завжди зумовлювати підвищення продуктивності праці, що впливає безпосередньо на фінансові результати банку.

Мотивація банківських працівників полягає в тому, щоб створювати в банку комфортні умови для ефективної роботи, упроваджувати передові форми і методи управління, надавати співробітникам інформацію про все, що відбувається в банку, з метою збільшення їх внеску в результати діяльності установи.

Нами запропоновано алгоритм розроблення системи мотивації персоналу банку. Алгоритм передбачає проходження восьми етапів: виявлення факторів, їх конкретизація, складання моделі, вибір факторів взаємодії, інструментарію, виявлення мотиваційних ресурсів, складання стратегії та її реалізація, завершення процесу, аналіз результатів.

Значне місце у створенні оптимальної системи стимулювання мотивації праці банківського персоналу відводиться створенню системи оплати праці.

Організація ефективної системи мотивації персоналу банку забезпечує подальший розвиток мотиваційного механізму активізації банківської системи в цілому.

На основі урахування у складі банківської праці двох вказаних компонент нами розроблено також методику комплексної оцінки праці, орієнтовану на забезпечення максимально можливого ефекту трудової діяльності.

Одним із напрямків підвищення ефективності організації управління персоналом банку в процесі переходу до ринкових відносин виступає планування чисельності персоналу банку. Для цього в роботі проаналізовано загальну послідовність дій комерційного банку у сфері планування персоналу, розглянуто місце в цих діях планування чисельності персоналу

Сутність запропонованої моделі оцінки ефективності організації управління банківським персоналом полягає у розрахунку середніх темпів зростання таких показників депозитного відділу, як: середньозважена кількість клієнтів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді й середньозважений обсяг залучених коштів на одного працівника депозитного відділу в аналізованому та базовому періоді.

Таким чином використання запропонованих нами заходів сприятиме підвищенню ефективності праці банківського персоналу.

Список використаних джерел

1. Конституція України // Відомості Верховної Ради України. - 1996, N 30: [Електронний ресурс] // Режим доступу: http://zakon. rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main. cgi? nreg=1264-12.

2. Законодавство України про працю: Збірник нормативно - правових актів. - Х.: ТОВ "Одіссей", 2006. - 948 c.

3. Закон України "Про банки і банківську діяльність" // ВВР, 2001, N 5-6, ст.30 // Із змінами, внесеними згідно із Законами N 1617-VI (1617-17) від 24.07.2009, ВВР, 2010, N 2-3, ст.11.

4. Закон України "Про Національний банк України" // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1999, N 29, ст.238/Із змінами, внесеними згідно із Законами Із змінами, внесеними згідно із Законами N 2388-VI від 01.07.2010, ВВР, 2010, N 37, ст.496, N 2457-VI від 08.07.2010, ВВР, 2010, N 48, ст.564, N 2478-VI від 09.07.2010, ВВР, 2010, N 49, ст.570, N 2856-VI від 23.12.2010, N 3024-VI від 15.02.2011.

5. Аванесова Н.Е. Методичний підхід до вибору системи оцінки ефективності функціонування підприємства / Н.Е. Аванесова // Вісник МСУ, Економічні науки.Т. XII, № 1 - 2009. - С.32-38.

6. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке - М.: "Соминтек", 2007. - 256 с.

7. Аналіз банківської діяльності: підручник / А.М. Герасимович, М.Д. Алексеєнко, І.М. Парасій-Вергуненко, А.М. Арістова, В.С. Білошапка та ін.; за ред. А.М. Герасимовича. - К.: КНЕУ, 2008. - 599 с

8. Аналіз компонентів процесу управління персоналом в контексті формування системи менеджменту організацій в Україні / О.В. Шляга // Вісн. Нац. ун-ту "Львів. Політехніка". Пробл. економіки та упр. - 2007. - N 579. - С.627-631.

9. Аналіз основних підходів та оцінювання конкурентоспроможності підприємства за показниками використання людських ресурсів / Л.І. Юрчишина // Держава та регіони. Сер. Економіка та підприємництво. - 2010. - Вип.6. - С.248-252.

10. Банковский менеджмент: учебник/ кол. авторов: под ред. д-ра экон. наук, проф.О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2009. - 560 с.

11. Банківський менеджмент: підручник / О.А. Кириченко, В.І. Міщенко, В.П. Щербань, Я.П. Яценюк, І.В. Гіленко та ін.; за ред. О.А. Кириченка, В.І. Міщенка. - К.: Знання, 2007. - 831 с.

12. Банківський менеджмент: питання теорії та практики: монографія / О.А. Криклій, Н.Г. Маслак, О.М. Пожар, Н.Г. Євченко, Т.Г. Савченко. - Суми: УАБС НБУ, 2011. - 152 с.

13. Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Зянько, Н.О. Коваль, О.В. Тептя; Вінниц. нац. техн. ун-т. - Вінниця, 2007. - 127 с.

14. Бисага С.В. Ефективність праці у банку // Науковий вісник НЛТУ України. - 2008. - Вип.18.6 - С.288-293.

15. Бреус Т. Мотивация персонала в 2010 году: основные тенденции // Кадровик Украины. - 2010. - № 2 (38). - С.110-116.

16. Буряк П.Ю. Економіка праці й соціально-економічні відносини: навч. посіб. / П.Ю. Буряк, Б.А. Карпінський, М.І. Григор'єва. - К.: Центр навч. л-ри, 2009. - 440 с

17. Васюренко О.В. Банківський менеджмент: посібник / О.В. Васюренко. - К.: Видав. Центр "Акамія", 2009. - 320 с.

18. Вітвицький В. Вплив основних чинників на підвищення продуктивності праці / В. Вітвицький, З. Мемельська, В. Юдіна. // Україна: аспекти праці. - 2009. - № 2. - С.29-34.

19. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инновационных проектов: теория и практика: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство "Дело" АНХ, 2009. - 1104 с.

20. Воронін О.О. Оцінка економічної ефективності виробництва: ресурсний підхід / О.О. Воронін. // Стратегія розвитку України (економіка, соціологія, право): наук. журнал. - Вип.1. - К.: Книж. вид-во НАУ, 2006. - С.245-262.

21. Воронін О.О. Про ресурсний розклад узагальнюючого показника економічної ефективності виробництва / О.О. Воронін, С.П. Давидюк. // Проблеми соціального підходу в економіці: [зб. наук. праць]. - Вип.14. - К.: НАУ, 2008. - С.14-19.

22. Гирик О.С. Вплив корпоративної соціальної відповідальності на активізацію банківської діяльності [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www:. nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/20_4/188_Gyryk_20_4. pdf.

23. Гончаров В. Ефективність праці в контексті встановлення ринкової економіки в Україні: проблеми та концепція вдосконалення / В. Гончаров // Економіст. - 2007. - № 8. - С.10-13.

24. Гончаров В. Концептуальні проблеми та шляхи підвищення ефективності праці в Україні / В. Гончаров // Вісник економічної науки України. - 2007. - № 2. - С.33-36.

25. Економіка підприємства: [навч. посібник, ред. Шегда А. В.]; 2-ге вид., стереотип. - К.: Знання-Прес, 2002. - 290 с.

26. Економіка праці і соціально-трудові відносини: навч. - наоч. посіб. / А.Г. Бабенко, А.Л. Бикова, К.В. Бондаревська, Н.В. Волкова, Т.О. Гальцева; Ред.: А. Г Бабенко; МОНМС України, Дніпропетр. держ. фін. акад. - Д., 2011. - 268 с.

27. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. / В.М. Лукашевич. - Л.: Новий Світ-2000, 2007. - 248 с.

28. Економіка праці: Зб. наук. пр. Вип.3/Ред.: Б.М. Ігумнов; Технол. ун-т Поділля. - Хмельницький, 2009. - 188 с.

29. Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: Зб. наук. пр. / Ред.: М.І. Бондаренко; Харк. облдержадмін., Харк. нац. ун-т ім. В.Н. Каразіна, Харк. ін-т бізнесу і менеджменту, Харк. обл. центр зайнятості, ВАТ "Турбоатом". - Х., 2009. - 304 с.

30. Ефективність використання персоналу машинобудівних підприємств: мотиваційні аспекти результативної праці: монографія / Н.Д. Дарченко, О.Л. Єськов, В.С. Рижиков; Донбас. держ. машинобуд. акад. - Краматорськ, 2010. - 180 с.

31. Ефективність мотивації праці банківського персоналу: Автореф. дис. канд. екон. наук / М.В. Паладій; НАН України. Рада по вивч. продукт. сил України. - К., 2009. - 19 с.

32. Єсінова Н.І. Економіка праці та соціально-трудові відносини: навч. посіб. / Н.І. Єсінова. - К.: Кондор, 2008. - 432 с.

33. Завіновська Г.Т. Економіка праці: навч. - метод. посібник / Г.Т. Завіновська. - К.: КНЕУ, 2006. - 320 с.

34. Значимость поощрения персонала банков // Банкир. - 2010. - № 3 (33). - С.50-51.

35. Ильясов С.М. О мотивации персонала коммерческого банка // Банковское дело. - 2010. - № 4. - С.68-71.

36. Калина А.В. Менеджмент продуктивності: навч. посіб. / А.В. Калина, С.П. Калініна, Н.Д. Лук'янченко. - К.: МАУП, 2007. - 232 с.

37. Катречко М.О. Місце нематеріальних стимулів у системі фінансового стимулювання трудового потенціалу банку // Вісник Університету банківської справи Національного банку України. - 2009. - № 1 (4). - С.126-130.

38. Козьменко С.М. Стратегічний менеджмент банку: навч. посіб. / С.М. Козьменко, Ф.І. Шпиг, І.В. Волошко. - Суми: ВТД "Університетська книга", 2003. - 734 с.

39. Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник - К.: КНЕУ, 2007 - 345 с.

40. Кравченко О.М. Деякі аспекти продуктивності праці банківського персоналу / О.М. Кравченко // Зб. наук. пр. НАДУ. - К.: Вид-во НАДУ, 2005. - № 2. - С. 200-214

41. Крушельницька О.В. Управління персоналом: навч. посібн. / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К.: Кондор, 2009. - 296 с.

42. Матвієнко П.В. Мотивація як фактор підвищення ефективності банківської діяльності / П.В. Матвієнко // Статистика України. - 2008. - № 4. - С.83-88.

43. Мельниченко О.В. Аутсорсинг - шлях до підвищення конкурентоспроможності банку / О.В. Мельниченко // Вісник Хмельницького національного університету. ? 2008. ? № 1, т.2. ? С.108-110.

44. Менеджмент персоналу в банках: Навч. посібник / Н.М. Сушко; М-во освіти і науки України. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 146 с.

45. Менеджмент персоналу: Навч. посібник/ В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк, Я.В. Крушельницька; Ред.В.М. Данюк.2ге вид., без змін. - К.: КНЕУ, 2008. - 398 с.

46. Менеджмент персоналу організацій: навч. посіб. / А.М. Березюк, Е.А. Божко, О.М. Скачков; Нац. аерокосм. ун-т ім.М. Є. Жуковського "Харк. авіац. ін-т". - Х.: ХАІ, 2011. - 119 с.

47. Мотивация персонала банка [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://revolution. allbest.ru/ management/c00286349.html.

48. Новосельцева Т. Оценка эффективности управления персоналом коммерческого банка. / Персонал. № 2. - 2009. - С.65 - 68.

49. Островська Г.Й. Запровадження системи вартісно орієнтованого управління вертикально-інтнгрованих підприємств / Г.Й. Островська // Галицький економічний вісник. - Т.: 2007. - № 2. - С.38-51.

50. Островська Г.Й. Концепція EVA і оцінка ефективності менеджменту компанії / Г.Й. Островська // Проблеми розвитку економіки і підприємництва в Україні в контексті міжнародних інтеграційних процесів: Тези доп. всеукр. наук. - практ. конф. - Тернопіль, 2007. - С.86-88.

51. Оцінка ефективності та продуктивності праці персоналу / Н.С. Бобровнича, Є.Г. Борисевич, В.Г. Буряк, І.В. Станкевич, Є.М. Стрельчук. - О., 2009. - 112 с.

52. Оцінка мотивації праці персоналу (на прикладі промислових підприємств): автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.07/О.В. Стахів; Ін-т демографії та соц. дослідж. НАН України. - К., 2010. - 20 с.

53. Слободчикова Ю. Методичні аспекти контролю і підвищення продуктивності праці на підприємствах / Ю. Слободчикова // Держава та регіони. - 2007. - № 1. - С.321-326.

54. Паладій М.В. Проблеми ефективної трудової мотивації банківського персоналу // Економіка праці: Зб. наук. пр. - Хмельницький: НВП "Еврика" ТОВ. - 2009. - С.123-125.

55. Паладий Н.В. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. - 2006. - № 2. - С.70-73.

56. Парасій-Вергуненко І.М. Аналіз банківської діяльності: навч. - метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / І.М. Парасій-Вергуненко. - К.: КНЕУ, 2008. - 347 с.

57. Паладій М.В. Ефективність мотивації праці банківського персоналу [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://disser.com.ua/contents/34585.html.

58. Підвищення ефективності праці засобами матеріальної мотивації персоналу: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04/М.А. Мащенко; Харків. нац. екон. ун-т. - Х., 2010. - 20 с.

59. Потьомкіна О.В. Мотивація праці персоналу банку у системі контролінгу [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Ekfor/2011_1/31. pdf.

60. Прийняття управлінських рішень у процесі удосконалення кадрової роботи: автореф. дис. канд. екон. наук: 08.00.04/К.В. Ущаповський; НАН України, Ін-т економіки пром-сті. - Донецьк, 2011. - 20 с.

61. Проблеми мотивації праці управлінського персоналу / О.В. Гривківська, Ж.В. Соловйова // Актуал. пробл. економіки. - 2008. - N 9. - С.86-91.

62. Сніжко С.В. Менеджмент у паливно-енергетичному комплексі: навч. посібник / С.В. Сніжко, К.О. Великих. - Х.: ХНАМГ, 2009. - 344 с.

63. Слободчикова Ю. Методичні аспекти контролю і підвищення продуктивності праці на підприємствах / Ю. Слободчикова // Держава та регіони. - 2009. - № 1. - С.321-326.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены