Внедрение инновационных технологий в оперативную деятельность коммерческого банка

Под экспертными системами понимаются особые компьютерные программы, моделирующие действие эксперта, человека, при решении задач в какой-либо предметной области, основанной на составлении базы данных [30]. Экспертные системы - это программные комплексы, аккумулирующие знания конкретных специалистов в конкретных предметных областях и тиражирующие их для менее квалифицированных пользователей. Основная разница между информационно-поисковыми и экспертными системами заключается в том, что первые осуществляют лишь поиск имеющейся в базе заданной информации, а вторые - еще и логическую переработку ее с целью получения новой информации. Структура типичной экспертной системы включает:

- интерфейс пользователя;

- подсистему логического вывода;

- базу знаний;

- подсистему объяснения;

- интеллектуальный редактор базы данных [29].

Ядром системы является база данных, которая представляет собой совокупность знаний в определенной области, записанную на машинном носителе. Для создания базы знаний необходимо привлечь экспертов, т.е. профессионалов-практиков высокого уровня в своей области. Современные базы знаний используют практический опыт десятков и даже нескольких сотен и тысяч экспертов, причем эти базы данных можно развивать и дополнять. Ядро экспертной системы представляет собой базу знаний, состоящую из следующих элементов [29]:

- свода эмпирических правил истинности высказываний экспертов по данной проблеме;

- свода эмпирических данных и описаний проблем и вариантов их решения.

В настоящее время существует уже пятое поколение компьютерных экспертных систем [30]. Они замечательно себя зарекомендовали при оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. Пятое поколение (так называемые прецедентные экспертные системы) позволяют сравнивать личные, профессиональные и психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными параметрами лучших специалистов. Такие системы основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций. В результате использования таких экспертных систем решение принимается на основании реальных наблюдений, на основе реальных ситуаций, имевших место на том или ином предприятии, в управленческой практике того или иного управленца. Прецедентные экспертные системы используют наряду с математическими алгоритмами человеческую логику [29]. Помимо комплексной оценки персонала при приеме на работу инновационные экспертные системы позволяют осуществлять аттестацию, оценку профпригодности работника и его способностей к обучению, получение рекомендаций по наиболее эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия. В перспективе использование инновационных экспертных систем позволит компании позволить высококвалифицированный персонал, что, как отмечалось ранее, является одним из основных путей совершенствования оперативной деятельности.

При внедрении экспертных прецедентных систем в оперативную деятельность, следует учесть следующие требования:

Во-первых, система должна быть надежно защищена от несанкционированного доступа к данным, так как любая утечка информации (особенно в банковской сфере) представляет собой серьезную угрозу для организации.

В-вторых, рекомендуется использовать отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру, национальное своеобразие систем управления [29]. Стоимость экспертной системы оценки персонала в зависимости от конфигурации составляет в среднем составляет от 50 до 70 тыс. рублей [31].

Последним из рассмотренных путей совершенствования оперативной деятельности является оптимизация бизнес-процессов с помощью внедрения инновационных технологий.

Инновационные технологии принято подразделять на продуктовые и технологические [32], [12]. Продуктовые инновации используются для выпуска нового продукта или вывода новой услуги на рынок. К таким технологиям можно отнести решения в сфере дистанционного банковского обслуживания, а также новые способы оплаты разного рода услуг. Продуктовое направление инновационных технологий активно реализуется в современной банковской сфере: примером может послужить стремительное развитие Интернет-банкинга в последние годы. Однако продуктовые инновационные технологии главным образом относятся к операционной деятельности, поэтому их анализ выходит за рамки данного исследования.

Процессное направление инновационных технологий подразумевает новые методы организации производства. В нашем случае к ним можно отнести все технологии, призванные оптимизировать внутренние бизнес-процессы организации. Новейшей тенденцией при совершенствовании оперативной деятельности компании стало внедрение современных коммуникационных технологий. Именно этим инновациям и будет посвящен следующий подраздел.

2.3 Внедрение новых коммуникационных технологий

Сегодня использование новых ИКТ является неотъемлемой частью оперативной деятельности банка. При возникновении проблем со значительным искажением передаваемой информации или при неудовлетворительных временных затратах на коммуникации следует всерьез рассмотреть внедрение новых технологий [7].

Однако лишь у немногих организаций имеются время и ресурсы, необходимые для того, чтобы постоянно и целенаправленно внедрять новые разработки в сфере коммуникационных технологий. Грамотное внедрение последних разработок способствует снижению расходов и повышению доходности и продуктивности.

Новые коммуникационные технологии редко рассматриваются в качестве стратегических приобретений, однако если правильно подойти к их выбору, в скором времени они смогут решить многие проблемы. Рассмотрим основные моменты, наличие которых делает их внедрение целесообразным.

· большинство бизнес-процессов требуют немедленного реагирования на возникающие проблемы, однако очень часто на то, чтобы связаться с сотрудником тогда, когда это необходимо (особенно если речь идет о мобильных сотрудниках), уходит много времени и сил;

· администрирование устаревших сложных коммуникационных решений требуют специальных навыков и больших временных затрат;

· филиалы и офисы существенно удалены от главного офиса компании, что осложняет связь между ними и делает затруднительным оперативное оказание технической помощи отдельно взятому подразделению;

· использование устаревших коммуникационных технологий обуславливает высокие издержки, связанные с операционной деятельностью организации;

· устаревшая коммуникационная система сдерживает развитие бизнеса, ограничивает рост и не позволяет вносить необходимые изменения в рабочую практику [6].

Внедрение инновационных технологий в сфере коммуникаций позволит добиться следующих результатов:

· Снижение операционных расходов обеспечивается внедрением гибких рабочих схем (подразумевающих гибкое использование офисного пространства и сокращение расходов на перемещение);

· Расходы на оборудование и поддержку сокращаются благодаря тому, что впредь обслуживание процесса коммуникаций будет централизованным и более быстрым;

· Повышается удовлетворенность клиентов: среднее время на их обслуживание сократится;

· Более гибкий график для сотрудников позволяет существенно снизить показатель текучести кадров. Исследования показали, что текучесть кадров в контакт-центрах составляет от 35 до 45%, но работа по более гибкому графику позволяет уменьшить этот показатель до 10-20%;

· Производительность труда работников возрастает [6], [8], [33], [10].

Решить проблему внедрения новых коммуникационных технологий самостоятельно может решить только очень крупная компания. Более мелкие организации прибегают к услугам сторонних исполнителей.

2.4 Оценка предлагаемых альтернатив

После рассмотрения основных путей по оптимизации операционной деятельности банка, предложенных в теории, необходимо оценить то, насколько каждая из рассмотренных альтернатив способна решить проблемы, которые были выявлены в первой главе дипломного проекта. Кроме того, приведем ресурсные и временные оценки для каждого метода (см. таблицу 2.1).

Таблица 2.1 - Сравнение рассмотренных методов оптимизации

	Критерии оценки
Способ оптимизации	Изменение скорости передачи данных	Кол-во коммун. каналов	Производительность труда	Качество выполняемых операций	Длительность бизнес-процессов
Повышение уровня компетентности персонала	не изменится	не изменится	постепенно повысится	возрастет	снизится
Внедрение новых ИКТ	повысится	снизится	возрастет сразу после внедрения	не изменится	снизится существенно



Кратко проанализируем представленную таблицу и выберем тот способ оптимизации операционной деятельности, применение которого наиболее целесообразно.

Повышение уровня квалификации работников с помощью внедрения обучающих программ или путем приглашения новых, более компетентных специалистов будет способствовать достижению определенной нами ранее ключевой задачи - росту производительности труда. Это будет происходить постепенно, на формирование высококвалифицированного потребуется определенное время [9]. Достоинством этого способа является также рост качества и оперативности решения стоящих перед работниками задач. Необходимо отметить, что проблема с качеством выполнения работ как таковая не была выявлена, поэтому этот пункт включен сюда несколько условно.

Внедрение новых ИКТ в деятельность банка позволит существенно ускорить движение информационных потоков. Современные технологии позволяют объединить все средства связи, используемые в организации, в единую платформу, что позволяет существенно сократить число коммуникационных каналов. Кроме того, появляется возможность организовать совместную работу над электронными документами, что приведет к исчезновению как таковой необходимости передачи некоторых данных и понизит длительность бизнес-процессов. Это означает, что тот же объем работ будет выполняться работниками за меньшее время. Иначе говоря, производительность труда возрастет, причем рост будет ощутим сразу после того, как персонал освоит использование инновационных технологий в своей работе.

По результатам анализа таблицы 2.1 можно сделать вывод, что внедрение инновационных коммуникационных технологий позволит решить большее число проблем, выявленных в оперативной деятельности.

Следующую часть данного раздела целесообразно посвятить методике внедрения инновационных коммуникационных технологий.

2.5 Методика внедрения ИКТ

Существует много подходов к внедрению новых технологий в организации. Как правило, выбор того или иного подхода основывается на специфики деятельности конкретной компании. В данной части дипломного проекта будет рассмотрена одна из универсальных методик проектного внедрения ИКТ [34], [24]. Согласно ней в рамках реализации проекта выделяют ряд этапов, рассмотренных ниже.

1) Предпроектный этап

На этапе подготовки закладываются основы реализации проекта. Для начала осуществляется постановка целей и конкретных задач, позволяющих решить выявленные проблемы. Далее принимается ключевое решение - достигать поставленные цели путем заключения соглашения со сторонними поставщиками IT-услуг или самостоятельно решать задачи, стоящие перед организацией в этой сфере. В случае принятия решения об использовании услуг специализированных компаний, на этом этапе необходимо провести анализ существующих на рынке предложений, предварительно определиться с выбором того или иного поставщика и провести предварительные переговоры.

2) Комплексное исследование текущей ситуации

Данные, собранные на этом этапе, служат основой для выработки обоснованных решений, касающихся дальнейшей реализации проекта. Методология проведения аудита сводится к следующим шагам:

· Интервьюирование и анкетирование всех сотрудников предприятия, которые являются пользователями ИКТ, проводящееся по опросным листам

· Анализ уровня подготовленности персонала в плане использования современных ИКТ

· Автоматизированный сбор данных программным комплексом инвентаризации компонентов IT-инфраструктуры

· Проведение анализа файлов системных событий серверов и рабочих станций

· Мониторинг состояния активного сетевого оборудования

· Программный комплекс проверки сетевой безопасности серверов и рабочих станций с целью исключения возможного несанкционированных проникновений через сеть Интернет [35].

По результатам аудита и с учетом задач, решаемых различными подразделениями заказчика, формулируются основные предложения по совершенствованию системы коммуникаций организации.

3) этап планирования

В первую очередь разрабатываются концепция и генеральная схема внедрения, затем -- технические требования к будущей системе в целом и к ее отдельным компонентам. Далее происходит планирование рабочих мест работников различных структурных подразделений и их увязка в единую систему. Следующим шагом на данном этапе является разработка технико-экономического обоснования проекта. Этот программный документ должен содержать следующие разделы:

· исходные положения ТЭО;

· описание потребности во внедрении инновационных технологий;

· обоснование выбора технологии и необходимых программно-аппаратных средств;

· расчеты потребностей в трудовых ресурсах, необходимых для реализации проекта;

· экономические расчеты по предлагаемому проекту;

· выводы и предложения, в которых дается общая оценка экономической целесообразности и перспектив от внедрения проекта [36].

Разработка технико-экономическое обоснования проекта может производиться:

а) отделом информационных технологий компании-заказчика

б) силами компании, представляющей услуги в сфере IT-аутсорсинга, с необходимой информационной поддержкой со стороны заказчика, которая заключается в предоставлении необходимых данных о его финансово-хозяйственной деятельности.

После разработки ТЭО обсуждаются и согласовываются возможные схемы финансирования (единовременная закупка, товарный кредит, поэтапная оплата, лизинг). Ключевым для успеха всего проекта внедрения новых технологий является формирование и утверждение плана организационно-технических мероприятий, а также подготовка распорядительной документации.

4) этап внедрения

Внедрение инновационных технологий является наиболее продолжительным этапом: при реализации различных проектов в крупных компаниях оно может длиться от нескольких месяцев до двух лет. В случае возникновения новых проблем или выявлении ошибок в планировании необходимо производить корректировку планов и предложений.

Это не только самый долгий, но и самый сложный этап. Залогом успеха является максимально активное участие высшего руководства предприятия-заказчика в процессе внедрения.

На этапе внедрения необходимо решить вопрос с лицензированием (поставкой) программного обеспечения. Лицензионное программное обеспечение является важнейшей частью информационной системы предприятия и одним из ценнейших его активов. Грамотное управление программным обеспечением существенно повышает эффективность всего бизнеса, устраняет риск нарушения авторских прав, позволяет избежать избыточных затрат на приобретение и обслуживание ПО, правильно спланировать расходы [34].

При серьезном и взвешенном подходе предприятия к вопросам лицензирования ПО затраты на его приобретение могут быть оптимизированы. Решение этих вопросов в рамках всего предприятия, определение объемом и планирование закупок на длительное время, заказчик получает огромные преимущества в виде значительных льгот и скидок от стандартных цен лицензий, рекомендованных разработчиком.

4.1) Пилотный проект

В качестве пилотного выбирается небольшой по объему проект, наиболее характерный для предприятия-заказчика. При реализации пилотного проекта выполняются персонализированные настройки рабочих мест специалистов структурных подразделений, занятых в проекте. В рамках пилотного проекта производится отладка взаимодействия между специалистами различных отделов и группы. Организуется обмен информацией с субподрядчиками, заказчиками и другими заинтересованными сторонами. По завершении пилотного проекта должны быть решены следующие задачи:

а) проверяется работоспособность всех компонентов системы в ходе операционной деятельности тех объектов, куда были внедрены новые ИКТ.

б) осуществляется стыковка всех компонентов системы в единый комплекс (в сетевом режиме работы) с обеспечением эффективной обработки входной и выходной информации для получения проектных решений, строго соответствующих техническому заданию на проектирование и требованиям стандартов;

По результатам выполнения пилотного проекта выносится решение о полномасштабном внедрении системы в организации.

4.2) Тиражирование и запуск системы в промышленную эксплуатацию

По результатам пилотного проекта осуществляется тиражирование специализированных рабочих мест с охватом всех специалистов структурных подразделений. Все проектное производство переводится на работу в единой комплексной системе автоматизированного проектирования и управления проектными данными. Основным результатом этого этапа является существенное сокращение сроков и стоимости выполняемых работ. При этом основной эффект от внедрения комплексной системы автоматизированного проектирования достигается за счет четкого управления и планирования работ всех участников процесса проектирования.

По завершении этого этапа необходимо задуматься о систематическом обучении персонала основам использования новых технологий.

5) Обучение персонала

Как правило, в рамках обучения сотрудников организации использованию инновационных технологий используют внешнее обучение сотрудников.

Сегодня компаниями-поставщиками программного обеспечения проводится немало разного рода курсов обучения работе с различными программными продуктами и технологиями. Основным преимуществом этого способа является высокое качество образовательных услуг с использованием специально разработанных методик [24]. К недостаткам можно отнести достаточно большую продолжительность обучения таким методом всех сотрудников. Для крупной компании, внедряющей инновационные технологии для использования несколькими тысячами сотрудников, подобный способ обучения может растянуться на долгие месяцы, так как данное мероприятие ориентировано на обучение небольшими группами.

В случае, когда процесс обучения не является долгим и трудоемким в рамках данного метода обучения допустимо привлечение лицензированных инструкторов. Такая услуга широко предоставляется как компаниями, которые специализируются на IT-аутсорсинге, так и разработчиками программного обеспечения или оборудования.

В некоторых случаях компаниями также осуществляется привлечение высококвалифицированных специалистов. Такую политику организациям целесообразно использовать в том случае, когда внедрение новых технологий осуществляется с целью развития принципиально нового направления деятельности. Тогда на руководящие должности по этим направлениям должны назначаться люди, обладающие исчерпывающими знаниями об этих технологиях и имеющие ценный опыт в плане реализации проектов в этой области.

6) подведение итогов

Рекомендуемый срок, по истечении которого целесообразно осуществлять подведение итогов составляет не менее полгода после полномасштабного развертывания [34]. На данном этапе производится оценка соответствия текущих результатов тем, что были запланированы на более ранних стадиях. При выявлении несоответствий разрабатываются план корректирующих действий, а также перечень превентивных мероприятий, позволяющих избежать нежелательных ситуаций в будущем.

7) Информационно-техническое сопровождение

При планировании технического сопровождения внедренной системы необходимо определить способы поддержки ее работоспособности. В случае самостоятельного внедрения новых технологий целесообразно разработать соответствующий регламент (или внести изменения в уже существующую техническую политику), в котором все мероприятия, касающиеся технической поддержки, будут определены.

При использовании услуг сторонних организаций по реализации проекта техническая поддержка, как правило, осуществляется в режиме «горячая линия» по телефону или электронной почте. При необходимости специалисты компании-поставщика и предприятия-заказчика осуществляют совместные работы для разрешения нестандартных ситуаций. Порядок и стоимость оказания подобных услуг должны быть отражены в соответствующем договоре. Обычно в подобном договоре присутствует раздел о соответствующем информационном сопровождении системы. Оно предполагает своевременное информирование заказчика о появлении новых версий используемых программных продуктов, новых подходов к использованию информационных технологий. Информационное сопровождение включает участие представителей заказчика в тематических семинарах и конференциях, регулярную поставку корпоративных информационных материалов компании-поставщика и т.д.

Завершая представление данной методики, следует отметить, что реальный перечень мероприятий по внедрению инновационных технологий в первую очередь определяется размерами и нуждами компании-заказчика, а также степенью финансовой и организационной готовности к внедрению инноваций в свою деятельность.

В окончании теоретико-методического раздела дипломного проекта целесообразно представить основные требования, предъявляемые к системе коммуникацией, развертываемой в организациях, принадлежащих к банковской сфере.

2.6 Основные требования к внедряемой в банке системе коммуникаций

Быстрая и бесперебойная обработка значительных потоков информации является одной из главных задач любой крупной финансовой организации. В соответствии с этим очевидна необходимость обладания коммуникационной системой, позволяющей обрабатывать все возрастающие информационные потоки. Именно банки обладают достаточными финансовыми возможностями для использования самых современных технических средств. В соответствии с общемировой практикой, в среднем банке расходы на реализацию проектов по внедрению новых технологий составляют не менее 17% от общей сметы годовых расходов на коммуникации [37].

Как показывает практика, инвестиции в такие проекты начинают приносить прибыль лишь через определенный период времени, необходимый для обучения персонала и адаптации системы к конкретным условиям. Вкладывая средства в программное обеспечение, компьютерное и телекоммуникационное оборудование и создание базы для перехода к новым вычислительным платформам, банки, в первую очередь, стремятся к удешевлению и ускорению своей рутинной работы и победе в конкурентной борьбе.

Одной их главных задачей компьютерного департамента банка является принятие решения внедрении наилучшего решения из предлагаемых на рынке инновационных технологий или выбор стратегии модернизации существующей системы коммуникаций.

Для выбора наиболее удачного решения необходимо учитывать:

1. Стоимость системы. Здесь следует обратить внимание на выбор вычислительной платформы, сетевого оборудования и программного обеспечения (ПО). Немаловажна и стоимость обслуживания и сопровождения системы. Важно учитывать стандартность платформы и число независимых поставщиков оборудования и ПО. Очевидно, что конкуренция поставщиков увеличивает шансы найти более дешевое решение.

2. Возможность масштабирования. В случае роста банка стоимость модернизации при неудачном выборе резко возрастает. Необходимо, чтобы выбранная вычислительная платформа допускала бы постепенное наращивание ресурсов в тех частях системы, где это требуется.

3. Использование существующих ресурсов. От эффективности использования уже имеющихся компьютеров, сетей и каналов связи существенно зависят и затраты на построение коммуникационной системы.

4. Наличие системы защиты информации. Безопасность данных является одним из главных требований к системе коммуникаций. Должна быть предусмотрена как устойчивость работы при неправильных действиях персонала, так и специализированные системы защиты от преднамеренного взлома или утечки. Система защиты и безопасности информации предполагает наличие: средств физического ограничения доступа к компьютерам; предоставление полномочий, привилегий и прав доступа к системе на уровне отдельного пользователя (сотрудника или клиента банка); средства централизованного обнаружения несанкционированных попыток проникнуть к ресурсам АБС, дающие возможность своевременно принять соответствующие меры; защита данных при передаче по каналам связи (особенно актуально при использовании открытых каналов связи, например сети Internet); использование «цифровой электронной подписи» и других криптографических методов.

5. Надежность системы. Отказы отдельных элементов системы коммуникаций не должны приводить к ее полному выходу из строя. Кроме того, необходимо обеспечить высокую устойчивость работы системы в условиях дестабилизирующих факторов (например, помех в линиях связи или ошибочных действий персонала банка).

6. Наличие средств восстановления при сбоях. Должны быть предусмотрены средства для прогноза, фиксации и локализации различных нештатных ситуаций и отказов оборудования (таких как: повреждений и перегрузок каналов связи; перегрузок устройств внешней памяти; попыток несанкционированного доступа в систему и т.д.)

7. Возможность адаптации к изменениям финансового законодательства или структуры банка и другим событиям.

8. Возможность работы в режиме реального времени.

9. Наличие дополнительных функциональных возможностей. В наиболее современных системах реализован автоматизированный ввод финансовой документации на основе методов оптического распознавания образов [13].

Выводы

В теоретико-методической части дипломного проекта были рассмотрены основные теоретические аспекты, позволившие с научной точки зрения взглянуть на совершенствование оперативной деятельности. Основным результатом данного раздела можно считать выбор внедрения инновационных коммуникационных технологий в качестве наиболее эффективного способа оптимизации оперативной деятельности на объекте исследования.

Этот путь, в отличие от попытки устранить избыточные требования по контролю и отчетности не встретит сопротивления со стороны регулирующих органов и решит большее количество проблем, выявленных в аналитической части. Главное, данный метод позволит решить главную задачу оптимизации оперативной деятельности банка - повысить производительность труда работников. Теперь для достижения цели дипломного проекта остается предложить конкретные мероприятия по успешной реализации проекта внедрения инновационных коммуникационных технологий в банке «Санкт-Петербург», а также оценить, насколько эффективен данный проект будет с экономической точки зрения. Это и будет основными задачами проектного раздела.

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В проектной главе будет приведена краткая характеристика технологий, которые предлагается использовать в деятельности банка. Далее будет предложен подробный план их внедрения с указанием предполагаемых мероприятий и ресурсно-временных затрат. Завершит данный раздел дипломного проекта комплексная оценка экономической эффективности выбранного решения на основе расчетных методик, приведенных в теоретической главе.

3.1Основные сведения о системе объединенных коммуникаций

Практической рекомендацией по совершенствованию оперативной деятельности банка «Санкт-Петербург» является внедрение системы объединенных (унифицированных) коммуникаций. Разные компании, занимающиеся аудитом IT-инфраструктуры, предлагают различный спектр услуг в этой сфере.

Анализ рынка показывает, что существует несколько продуктов, позволяющих унифицировать организационные коммуникации. Однако лишь немногие из них обладают хорошо сбалансированным функционалом. На рисунке 3.1 представлены результаты исследования исследовательской компании Gartner, представляющие собой рейтинг наиболее конкурентоспособных продуктов в этой области [38].

Рисунок 3.1 - Рейтинг продуктов в сфере унифицированных коммуникаций

Качество реализации каждой из 8 наиболее востребованных функций оценено по 5-балльной шкале, то есть максимально достижимый результат - 40 баллов. Наилучший результат продемонстрировали объединенные коммуникации, реализованные с помощью продуктов Microsoft. При этом функции, наиболее важные для решения выявленных на объекте исследования проблем (администрирование, конференцсвязь и временная оптимизация бизнес процессов) реализованы лучше. Большинство поставщиков IT-услуг в России занимается унификацией коммуникаций именно на базе продуктов Microsoft [39]. С учетом всего вышесказанного на объекте исследования целесообразно внедрить систему объединенных коммуникаций с использованием решений Microsoft.

В рамках данного дипломного проекта будет рассмотрено решение «Виртуальный офис», представленное компанией «Рексофт». В отличие от большинства других поставщиков «Рексофт» имеет опыт внедрения объединенных коммуникаций в отечественные и зарубежные банки, что является очень важным фактором при выборе партнера [15].

Решение «Виртуальный офис» интегрирует банковские бизнес приложения и новые средства общения в единую среду. В единый интерфейс соединяются различные средства связи современного офиса - электронная почта, телефония, факс, календарь, обмен мгновенными сообщениями, конференции. Решение призвано оптимизировать работу каждого сотрудника, являющегося пользователем банковской системы.

Согласно зарубежным исследованиям [40], [41] эффективность объединенных коммуникаций заключается в следующем:

· Сокращение расходов на телефонные звонки;

· Экономия транспортных расходов;

· Экономия личного времени сотрудников;

· Сокращение сроков реализации проектов;

· Сокращение затрат на оборудование, администрирование сетей, персонал;

· Увеличение производительности сотрудников;

· Повышение лояльности клиентов и партнеров.

Технологически внедрение объединенных коммуникаций реализуется следующим способом. Для его внедрения не потребуется приобретения дополнительного сетевого оборудования или новых серверов - имеющихся устройств будет достаточно. Инфраструктура будет реализована с помощью трех программных продуктов: Microsoft Communication Server, Microsoft Exchange и Microsoft SharePoint. Далее осуществляется интеграция программных продуктов, уже использующихся в деятельности банка. Систему объединенных коммуникаций планируется внедрить на 1 800 рабочих местах (число пользователей банковской системы). Подробный план внедрения данного решения приведен далее.

3.2 План внедрения системы объединенных коммуникаций

Рассмотрим основные этапы, в ходе которых осуществляется внедрение решения «Виртуальный офис», а также приведем основные ресурсные и временные затраты, сопряженные с реализацией данного проекта.

1) Стадия подготовки

Эта стадия включает первые контакты с поставщиком услуг, обсуждение целей и конкретных задач, обстоятельное знакомство специалистов отдела информационных технологий банка с предложениями и возможностями компании-поставщика. Проходят переговоры, проясняются роли сторон в общем процессе, предварительно определяются участники проекта.

На стадию подготовки отводится 5 рабочих дней. Из них 2 дня отведено на получение консультационных услуг у поставщика по цене 850 рублей в час. Таким образом, на данном этапе финансовые затраты составляют 13 600 рублей.

2) Стадия обследования банка

На этом этапе определяется текущее состояние коммуникационной системы банка:

· производится оценка состояния технической базы (состояние локальных вычислительных сетей, наличие вычислительной техники, периферийного оборудования для широкоформатного сканирования и печати, серверных мощностей);

· проводится анализ структуры проектной части, определяется движение информационных потоков, анализируются особенности технологии и организации производства;

· анализируются используемые программные средства, их версии, а также количество используемых лицензий;

· изучаются возможности интеграции уже имеющихся инструментов и средств;

· учитывается уровень подготовки персонала.

По результатам обследования специалисты компании-поставщика формируют предложения, включающие программно-аппаратные и организационно-технические решения. Как правило, эта услуга осуществляется на основе отдельного договора об обследовании.

На обследование организации отводится 1-2 недели в зависимости от ее масштаба. Так как банк «Санкт-Петербург» является крупной кредитной организацией, на этот этап целесообразно отвести 10 рабочих дней. На данном этапе, согласно уровню цен компании «Рексофт», финансовые затраты банка будут следующими (см. таблицу 3.1) [24]:

Таблица 3.1 - Расчет стоимости аудита

Предмет аудита	Стоимость, тыс. руб.
Локальная сеть	50
Сервера	20
Периферийные устройства	20
Активное сетевое оборудование	20
Сетевая безопасность	60
Персонал	50
ИТОГО	220

3) Стадия планирования

Цель этого этапа -- выработка альтернативных решений по результатам обследования. Осуществляется разработка стратегии и тактики изменений (с учетом возможного сопротивления переменам со стороны персонала банка).

Происходит формирование тематических рабочих мест специалистов структурных подразделений (операциониста, бухгалтера, секретаря, начальника отдела и т.д.). В соответствии с генеральной схемой внедрения объединенных коммуникаций тематические рабочие места увязываются в единую систему.

На основе сформированных тематических рабочих мест, а также уже имеющихся средств и с учетом структуры банка выполняется разработка спецификации на программные средства, формирующие комплексную систему объединенных коммуникаций.

Разработка технико-экономического обоснования инвестиций будет выполняться силами управления по автоматизации банка с необходимой информационной и консультационной поддержкой со стороны компании «Рексофт». После разработки ТЭО обсуждаются и согласовываются возможные схемы финансирования (единовременная оплата, предоставление услуг в кредит, поэтапная оплата).

На стадии планирования также осуществляется подготовка распорядительной документации, включающей:

· приказ о формировании рабочей группы;

· планы-графики рабочих мест специалистов;

· планы-графики технических консультаций, предоставляемых компанией «Рексофт» сотрудникам структурных подразделений банка;

· план создания постоянно действующего учебного класса для обучения сотрудников банка и освоения предлагаемых решений (состав учебных мест, оснащение учебного класса программными и техническими средствами, методическими указаниями, необходимыми пособиями, руководствами пользователя);

· программу и план-график обучения специалистов с назначением ответственных исполнителей от управления автоматизации и каждого структурного подразделения;

· планы-графики реализации пилотных проектов (по составу и структуре проекта, по составу участников);

· обобщенный план-график внедрения системы объединенных коммуникаций.

На этом этапе между поставщиком IT-услуг и банком заключается договор о долгосрочном сотрудничестве в области информационных технологий.

Этап планирования для крупных организаций типа банка «Санкт-Петербург» занимает около месяца. Таким образом, временные затраты на данной стадии составляют 20 рабочих дней, а финансовые затраты, оплачиваемые поставщику за эти 160 часов (исходя из приведенной ранее ставки за час консультационных услуг) равняются 136 000 рублей.

4) Стадия внедрения

В ходе этой стадии оценивается правильность и выполнимость предложений, подготовленных поставщиком IT-услуг для банка. Могут возникать новые проблемы и выявляться ошибки в планировании. Осуществляется корректировка планов и предложений в соответствии с уточненными требованиями.

На стадии внедрения заключается ряд отдельных договоров на предоставление разного рода услуг: внедрение системы, обучение специалистов, оказание технической поддержки и т.д.

4.1) Пилотный проект

В качестве пилотного проекта предлагается внедрение системы объединенных коммуникаций в структурные подразделения, напрямую связанные с процессом кредитования. В качестве таких подразделений выступят дополнительный офис «Московский», юридический отдел, отдел анализа кредитоспособности, а также частично головной офис банка, где проходят заседания кредитного комитета. В пилотном проекте планируется задействовать рабочую группу компании «Рексофт» в составе 20 человек, а его планируемая длительность составляет 3 рабочих дня. Всего на данном этапе предполагается внедрить систему объединенных коммуникаций для 100 рабочих мест.

На этапе реализации пилотного проекта в структурных подразделениях будет установлена пробная версия программного обеспечения.

Далее будет произведена отладка взаимодействия между специалистами каждого отдела и группы. По результатам выполнения пилотного проекта выносится решение об окончательном развертывании системы коммуникаций.

Капитальные затраты в рамках пилотного проекта определим путем умножения трудоемкости данного этапа на стоимость одного человеко-часа выполнения работ по внедрению. Трудоемкость трехдневной работы для 20 специалистов при 8-часовом рабочем дне составляет 480 человеко-часов. При ставке 320 р. за человеко-час имеем затраты в размере 153 600 р.

4.2) Запуск проекта на корпоративном уровне

На этапе окончательного внедрения учитываются замечания, сформулированные в ходе выполнения пилотного проекта.

Далее осуществляются следующие мероприятия:

· закупка лицензионного программного обеспечения и его установка;

· проверка работоспособности всех компонентов системы;

· стыковка всех компонентов системы в единый комплекс;

· оценка степени соответствия выполненных работ техническому заданию на проектирование и требованиям стандартов;

· устранение возможных выявленных несоответствий.

Капитальные затраты при окончательном развертывании будут состоять из покупки серверных (3 штуки) и клиентских (1 800 штук) лицензий вместе со стоимостью работ по внедрению системы на 1 700 пользователей. При расчете временных и финансовых затрат на этом этапе будем полагать, что их величина пропорциональна числу рабочих мест, на которых развернута система. Таким образом, при оплате 8 160 человеко-часов работы необходимые затраты составят 2 611 200 руб. На этом основной процесс внедрения объединенных коммуникаций завершается Его длительность составит 89 рабочих дней или около 4,5 месяцев.

Обучение

Обучение работе с базовым программным обеспечением осуществляют профессиональные сертифицированные инструкторы. Для подготовки в рамках специализированных курсов компания «Рексофт» приглашает представителей корпорации Microsoft. Как правило, проведению обучения предшествует тестирование, помогающее сформировать учебные группы, исходя из уровня подготовки будущих слушателей и их навыков работы с ПО [24].

Обучение первой партии сотрудников планируется начать сразу после окончания пилотной стадии проекта. Финансовые затраты формируются из отчислений компании «Рексофт» за предоставление услуг по обучению. Стоимость часа обучения составляет 1 150 р. в час, курс состоит из 3 полных рабочих дней. В данной программе планируется задействовать те 100 сотрудников, которые пройдут курс после окончания пилотного проекта. Обучаться сотрудники будут группами по 25 человек. То есть временные затраты на обучение 100 сотрудников составят 12 рабочих дней (96 часов). Остальных 1 700 работников банка планируется обучить в течение года, причем 400 из них, работающих в подразделениях кредитования, будут обучены в первую очередь как приносящие наибольший доход. На их обучение уйдет 48 рабочих дней или 2,5 месяца. Всего банк заплатит за 1 728 часов обучения.

Техническое сопровождение

Техническое сопровождение предполагает поддержку работы системы в режиме «горячая линия» по телефону или электронной почте. Обслуживание в течение первых 12 месяцев с момента внедрения оказывается бесплатно. По окончании этого срока компания-поставщик предлагает свои услуги по осуществлению технической поддержки по цене 600 р. за час работ. В рамках дипломного проекта будем считать, что банк будет пользоваться услугами компании в первый год, а по окончании этого срока неполадки будут устраняться силами своих специалистов по информационным технологиям.

Подведение итогов

На этом этапе происходит оценка результатов совместной работы «Рексофт» и банка «Санкт-Петербург». К этапу подведения итогов целесообразно приступать не ранее чем через полгода после окончательного развертывания системы -- за это время выявляются проблемные места, формулируются предложения по их устранению, даются рекомендации по направлениям дальнейшего развития системы. Устранение неполадок в течение года, как уже отмечалось ранее, бесплатное, а разработка рекомендаций осуществляется по цене стандартных консультационных услуг компании «Рексофт» - 850 р. в час. В смету проекта заложено 100 часов платных консультаций, при этом вероятность их использования оценена в 50%. Таким образом, на этап подведения итогов выделяется 42 500 руб.

Завершим план внедрения системы объединенных коммуникаций полной сметой по проекту (см. приложение Г). Необходимо отметить, что поскольку расчет затрат приведен за 3 года, то в смете следует указывать текущую стоимость внедрения и эксплуатации. Для этого была применена операция дисконтирования денежных потоков на основе 14%-ной нормы дисконта.

Итак, всего затраты по проекту составят примерно 36 млн. рублей, при этом оттоки денежных средств будут происходить в течение 3 лет. Следующим шагом после расчета необходимых вложений станет анализ того, каким образом внедрение объединенных коммуникаций позволит решить выявленные ранее проблемы в оперативной деятельности банка.

3.3 Оценка экономической эффективности проекта

Технологии объединенных коммуникаций способны успешно решать многие задачи, стоящие перед оперативной деятельностью банка. Рассмотрим, каким образом их внедрение решит проблемы, выявленные в аналитическом разделе дипломного проекта, и сведем полученные результаты в таблицу 3.2



Таблица 3.2 - Решение выявленных проблем с помощью объединенных коммуникаций

Проблема	Путь решения	Результат
Сложность администрирования системы	Централизация разнородных средств коммуникации	Сокращение в перспективе числа сотрудников, отвечающих за администрирование системы
Высокая длительность передачи данных	Введение совместной работы над документами	Исчезает необходимость в самой передаче некоторых документов
Большая информационная нагрузка на сотрудников	Единый интерфейс для необходимых приложений	Отображение необходимого минимума информации для конечного пользователя
Дороговизна и сложность модернизации системы	Внедрение решения на основе имеющегося оборудования	Экономия на покупке серверов и нового сетевого оборудования
Длительная подготовка документов в процессе рассмотрения заявки на выдачу кредита	Совместной работы над документами; сокращение времени на поиск необходимого сотрудника	Сокращение длительности процесса выдачи кредитов юр. лицам

Теперь попробуем дать экономическую оценку оптимизации оперативной деятельности банка путем внедрения унифицированных коммуникаций. Расчет эффекта от внедрения описанных ранее технологий будет производиться методом дисконтированных потоков. При этом будут использованы основные рекомендации, данные в исследовании компании Forrester [40].

Первая часть расчетов была выполнена ранее: источники возникновения затрат в ходе реализации проекта определены при составлении сметы (приложение Г). Теперь для оценки экономического эффекта необходимо рассмотреть, каким образом внедрение системы объединенных коммуникаций позволит банку «Санкт-Петербург» получить прибыль.

1) Увеличение производителей группы пользователей.

В первой главе дипломного проекта был рассмотрен бизнес-процесс кредитования корпоративных клиентов банка «Санкт-Петербург». Выбор именно этой процедуры для анализа был сделан не случайно: процентные доходы являются основным источником извлечения прибыли для банка. При этом согласно отчетности по МСФО за 2010 год кредиты корпоративным клиентам в объеме 188.2 млрд. рублей составили 93,0% кредитного портфеля [12]. Очевидно, что оптимизация этого бизнес-процесса даст наибольший эффект в денежном выражении по сравнению с остальными.

В банке «Санкт-Петербург» 26% от общего числа сотрудников работают в подразделениях кредитования. При этом 350 человек (17,5% от общей численности персонала) занимаются кредитованием юридических лиц. Внедрение объединенных коммуникаций позволит сэкономить 20% их рабочего времени. Согласно технологической карте, приведенной в первой главе, работа сотрудников отдела кредитования корпоративных клиентов занимает 6 из 13 дней, необходимых на выдачу кредита.

Благодаря новым ИКТ появляется возможность совместной работы над документами. Это обстоятельство позволит в два раза сократить длительность пятого шага процедуры кредитования. На этом этапе осуществляется разработка проекта кредитного договора, которая далее будет рассматриваться на кредитном комитете отделения банка. С помощью использования системы объединенных коммуникаций ускорится сам процесс подготовки проекта договора, поскольку при его составлении исчезнут простои (над проектом договора в электронном виде трудятся несколько сотрудников одновременно). Еще более показательно сокращение времени на визирование документов установленными должностными лицами. Схема, отражающая процедуру утверждения проекта кредитного договора, представлена на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 - Процедура утверждения проекта кредитного договора

Теперь юрисконсульт и руководитель отдела смогут отслеживать процесс составления проекта договора и вносить любые изменения (делать необходимые замечания) в режиме реального времени. При этом им не обязательно присутствовать на своем рабочем месте, поскольку существует возможность удаленного доступа к документам. Таким образом, шаг, на котором осуществляется разработка и утверждение проекта кредитного договора, с использованием технологий объединенных коммуникаций можно сократить на один день. Стоит отметить, что данная оценка является весьма консервативной, поскольку длительность составления проекта договора без использования новых ИКТ для некоторых заемщиков может превышать два дня (т.е. возможно и большее сокращение сроков). Немаловажно, что согласно методологии компании Forrester, «лишь часть времени, сэкономленная благодаря улучшенной производительности, будет фактически использована организацией; не все выигранное время будет преобразовано в продуктивную отдачу». Forrester рекомендует ввести показатель, называемый нормой охвата, равным 50%. Это означает, что только половина сэкономленного времени будет использована банком продуктивно. Также рекомендуется использовать показатель уровня внедрения технологий в банке. Он означает, что система полностью функционирует, а персонал, обеспечивающий приростную прибыль, полностью обучен. Будем считать, что объединенные коммуникации внедрены и полностью используются через полгода после старта проекта. Таким образом в первый год эксплуатации, уровень внедрения равен 0,5.

2) Экономия транспортных расходов и расходов на услуги связи.

Помимо этого, исследования различных исследовательских компаний (Forrester и UniComm Consulting) свидетельствуют о том, что после внедрения технологии объединенных коммуникаций Microsoft наблюдается снижение транспортных расходов компаний до 30% , расходов на оплату услуг связи - до 50% .

Для банка «Санкт-Петербург» экономия на оплате услуг связи будет заключаться в уменьшении числа информационный потоков за счет реализации технологии совместной работы с документами. Затраты на транспорт сократятся из-за снижения командировочных расходов (необходимость в некоторых командировках пропадет из-за возможности проведения видеоконференций без боязни утечки информации). По каждому из этих источников затрат примем консервативную оценку в 10% экономии в год. Вместе с тем, чтобы сгладить возможную ошибку при оценке эффекта от внедрения инновационных технологий, определим вероятность завершения проекта с ожидаемым результатом равной 50%. Подобная степень риска учитывает избыточно-оптимистичные ожидания от отдачи и непредвиденные затраты по проекту.

Конечные расчеты целесообразно представить в табличной форме (см. приложение Д). По результатам расчетов мы имеем следующие результаты за 3 года: приростную прибыль P = 37 210 тыс.р., экономию на транспортных расходах - T = 33 082 тыс.р., экономию на услугах связи C = 19 079 тыс.р., общая выгода с учетом 50% риска M_R = 44 686 тыс. р., совокупные затраты на внедрение и эксплуатацию K = 32 419 тыс.р. Все значения указаны

Теперь можно оценить конечные показатели экономической эффективности от внедрения системы объединенных коммуникаций.

1) Чистая текущая стоимость

NPV = M_R - K = 12 267 (тыс.р.) (3.1)

Значение показателя чистой текущей стоимости отражает величину денежных средств, которую банк ожидает получить от проекта, после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные затраты и периодические денежные оттоки, связанные с внедрением и эксплуатации системы объединенных коммуникаций. Для дальнейшего рассмотрения возможности реализации проекта этот показатель должен быть величиной положительной, что мы и имеем в нашем случае. При этом дисконтированную выгоду в месяц можно найти отношением общей дисконтированной выгоды за весь проект к сроку финансового анализа, который составляет 36 месяцев:

M_R(мес.) = M_R /36 = 1 241(тыс.р.) (3.2)

2) Период окупаемости проекта

t_ок. = K / M_R(мес.) ? 26 (мес.) (3.3)



Следует отметить, что период окупаемости возрос вдвое и составил около 26 месяцев вследствие учета принятой степени риска в 50%.

3) Доходность инвестированного капитала

ROI = M_R / T*100% = 138% (3.4)

Показатель ROI - один из наиболее часто используемых показателей оценки эффективности инвестиций с точки зрения инвестора. Специалисты по информационным технологиям и внедрению программного обеспечения всегда используют ROI в качестве инструмента, позволяющего оценить целесообразность внедрения того или иного программного продукта. В нашем случае этот показатель составил 138%, что является признаком высокой степени доходности внедрения инновационных технологий: во-первых, показатель рассчитан с учетом дисконтированных денежных потоков, во-вторых, в него уже заложена указанная ранее степень риска.

Следует заметить, что при расчете экономической эффективности мы исходили из предположения, что приростная прибыль достигается только за счет повышения производительности одной группы сотрудников. Эффект от внедрения объединенных коммуникаций для всех рабочих мест был отражен 10%-ной экономией расходов на связь и транспорт, что, как уже было отмечено ранее, является весьма консервативной оценкой. Таким образом, можно с высокой долей уверенности утверждать, что определенная ранее величина экономического эффекта (12 267 тыс.р.) является минимально возможной. Кроме вышесказанного у реализации данного проекта присутствует и социальный эффект, который крайне сложно выразить в цифрах. Речь идет о последствиях внедрения объединенных коммуникаций, упомянутых в различных исследованиях: повышение лояльности клиентов и партнеров, а также повышение степени вовлеченности персонала в жизнь организации. Эти соображения доказывают целесообразность и эффективность вложения во внедрение рекомендованных инновационных технологий.