Управление проектами в строительстве

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Исторический срез моделей зрелости

1.1 Общая классификация моделей зрелости

1.1.1 Project management maturity model

1.1.2 Модель Г. Керцнера

1.1.3 Модель Беркли(PM2 model)

1.1.4 Модель OPM3

1.1.5 Модель P3M3

1.2 Современное развитие моделей зрелости

1.2.1 EMM- модель зрелости для поддержки экопроектирования

1.2.2 BIM- информационное моделирование строительства

Глава 2. Исследование взаимовлияния внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве

2.1 Методология исследования

2.2 Результаты

Глава 3. Рекомендации по повышению уровня экологической и BIM-зрелости

3.1 Рекомендации по повышению экологической зрелости

3.2 Рекомендации по повышению BIM-зрелости

Заключение

Список литературы

Введение

На данный момент в мировом бизнес- сообществе сложилась интересная ситуация: скорость развития технологии и конкуренции на порядок превышает уровень данных величин в XX веке. Компьютеризация, расширение ассортимента возможных товаров/cубститутов/дополнителей, возможность выйти на мировой рынок без наличия крупных стратегических ресурсов в виде наследной компании(к примеру, вероятность подняться до уровня семьи Рокфеллеров выше, чем в 150 лет назад).... Всё это оказывает сильнейшее давление на предпринимателей-новичков и крепко стоящие на ногах компании, вынуждая их отслеживать изменения рынка и коррелировать их в соответствии с развитием своего бизнеса в оперативном и стратегическом режиме.

Разумеется, подобная ситуация возымела эффект и на рычаги управления. Компания нуждается в фокусирование внимания на стратегических целях, попутно превращая цели в результаты своей оперативной деятельности. Концепция управления проектами стала прекрасным и высокоэффективным рычагом, который позволяет быстро регулировать инициативы бизнеса на систематической(что особенно важно)основе. «Примерами проектов может быть как разработка нового программного обеспечения, внедрение системы мотивации для персонала, так и строительство новых зданий. Проект всегда является ценным инструментом по созданию новых организационных активов. И в результате мы можем наблюдать во многих компаниях своего рода тенденцию использовать совершенствующиеся инструменты и техники в управлении проектами». Rad P.F., Levin G. (2006). “Project management maturity assessment”. AACE International

Соответственно, успешный мониторинг управления проектами и понимание того, какими функциональными возможностями организация обладает- вот одно из ключевых преимуществ и одновременно проблем современного бизнеса. Модель, которая помогает сделать это, носит название «модель зрелости».

Строительная индустрия на данном этапе своего развития переживает интересные перемены, связанные с появление экологичных высокотехнологических проектов. Отсюда любопытно посмотреть, каким образом внедрения данных проектов влияет на зрелость строительной компании.

Цель данной работы - исследовать взаимовлияние внедрения инновационных технологий и зрелости управления проектами в строительстве.

Задачи, которые надо решить для достижения целей исследования:

• Сформировать базу из моделей зрелости;

• Выбрать критерии для анализа зрелости;

• Провести анализ зрелости без/с инновационными технологиями;

• Дать рекомендации по повышению уровня зрелости.

Объектом в этом исследовании являются высокотехнологичные проекты в строительстве, а предметом- методы управления этими проектами на основе модели зрелости.

В результате проведённого исследования будут определено влияние высокотехнологичных проектов на зрелость управления проектами в строительной компании, а также проведён анализ причин наличия или его отсутствия. В итоге исследования будет дан набор рекомендаций по повышению уровня зрелости для более успешной реализации данных проектов в будущем.

инновационный модель экологический зрелость

Глава 1. Исторический срез моделей зрелости

«Термин «зрелость в управлении проектами» может применяться для обозначения(или как инструмент измерения) способности организации использовать проекты в различных целях». Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). “ Project maturity in organizations” . International Journal of Project Management, Vol.21, pp. 457-461

«Стандарт ISO определяет модель зрелости как «модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов (управляемых ad hoc) к регламентированным зрелым процессам с повышенным качеством и эффективностью». ISO/IEC. (2008). FCD 24765 -- Systems and Software Engineering Vocabulary.Geneve: International Organization of Standartization.

Полезность «зрелости» можно выделить и из знаменитой истории, связанной с компанией Cadillac. «Более века назад, в 1908 г., фирма «Кадиллак» получила диплом и почётный кубок Британского королевского автоклуба с надписью «За стандартизацию». В тот момент глава фирмы Генри Леланд понял, что тот, кто управляет стандартами, т. е. первым внедряет то, чему потом подражают другие, правит миром. Поэтому он украсил эмблему своих автомобилей словами, сейчас уже хорошо известными: «Standard of the world”( “Мировой стандарт»).» Шалаев А.П. (2010). «Международные управленческие стандарты: ожидания и требования». Менеджмент качества, изд.4, стр. 240-248Анализируя глубже, видно, что следование стандартам, а ещё лучше их задавание- это верный путь к победе на конкурентном рынке, а также высокий уровень зрелости компании, показывающий, насколько эффективно она использует стандарты в своей деятельности.

Задумываясь о вопросе «зрелости» и причинах её появления, можно прийти к выводу, что наиболее вероятным «местом рождения» должна была стать область(или компания, но это более редкий случай), которая ставила бы перед собой цель постоянного улучшения либо же, как минимум, доведения производства до наиболее эффективного уровня. Единственное, что приходит на ум- это Total Quality Management как область. А в ней уже и был исследователь Филипп Кросби, который первым предложил пятиуровневую модель зрелости под названием «Quality Process Maturity Grid».

Естественно, есть и другие мнения на этот счёт. Одно из них состоит в том, что первооткрывателем стал Ричард Нолан, опубликовавший в 1983 году модель для IT- организаций под названием «Ступени роста». Самое первое применение состоялось в 1985 при внедрении модели компанией IBM Group. 1987 год был ознаменован популярностью зрелости в «кулуарах» Министерства обороны США- Уоттс Хамфри изобрел модель Software Acquisition Capability Maturity Model для поставщиков вышеупомянутого министерства. И лишь к концу 1980-х модель вернулась в сферу ПО под аббревиатурой Sw-CMM, в рамках которой ряд людей узнаёт «самую первую» модель зрелости.

После данных событий было создано много моделей зрелости, как компаниями, так и учёными. На рис. представлена хронология наиболее распространённых моделей зрелости с самой первой и до недавнего времени.

Рис.



Рис. Эволюция моделей зрелости

1.1 Общая классификация моделей зрелости

Наиболее общая классификация состоит из 3 категорий:

1) Уровневые модели.

«Уровневая модель- это структура, в которой достижение целей набора заданных областей характеризует определённый уровень, каждый из которых является основанием для последующих(рис.3)». Buglione L. (2008). «Achieving higher maturity & capability levels crossing horizontal and vertical maturity models». Proceedings of the 22nd IPMA World Congress, Rome.

Рис. Модель зрелости ОУП PMMM Гарольда Керцнера

Самой главной особенностью стоит считать наличие 4-5 уровней зрелости, предписывающих приведение выбранных показателей к соответствующим значениям. Краткая характеристика уровней выглядит следующим образом:

1. Индивидуальный подход неформального характера к УП, отсутствие ОУП, нет единой терминологии.

2. Создаётся координация между проектами, УП начинает фигурировать как инструмент, начинается формирование процедур для управления.

3. Устанавливается единая методология УП, из единичных проектов создаются программы и портфели, возникает координация между системой управления и стратегией компании.

4. Управление портфелем выполняется на профессиональном уровне, а ОУП находится на постоянной стадии совершенствования.

Плюсы данной категории: структурированность, понятность и удобство в применении.

Недостаток: каждый показатель соответствует своему уровню зрелости, нельзя смешивать показатели разных уровней, хотя допускается, что каждая компания для себя определяет необходимые индикаторы зрелости.

2) Непрерывные модели.

«Непрерывная модель- модель зрелости, в которой набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области (рис.)».

Рис. Модель зрелости ОУП PMI-OPM3

В непрерывных моделях высокий уровень зрелости носит бесконечный характер совершенствования организационного управления проектами. Модель расписывает данный процесс, в ходе которого организация приобретает необходимый для неё набор возможностей и, как следствие, становится боле зрелой.

Плюсы категории: в отличии от уровневых моделях, позволяет компании самой определиться, какие области управления проектами ей развивать, и, соответственно, уйти от строгой градации на уровни зрелости.

Недостатки категории: вытекают из плюсов, так как большая свобода выбора приводит к хаосу, по крайней мере на первых шагах, решений; отсутствует чёткая структурированность и рекомендации по внедрению.

3)Лепестковые модели.

«Лепестковая модель- модель зрелости, в которой каждая характеристика, определяющая зрелость организации в области ОУП, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик (рис.)». Малинина М.В.(2011) «Современные модели зрелости организационного управления проектами». Управление проектами и программами, 03(27), стр.230-240

Рис. Модель зрелости ОУП Роланда Гарайса

«Особенностью этих моделей является то, что они дают возможность большей дифференциации( по сравнению с уровневыми) и большей структурированности( по сравнению с непрерывными) в описании требуемых компетенций в управлении процессами проектно- ориентированных организаций». Andersen E.S., Jessen S.A. (2004). «Project maturity in organizations». International Journal of Project Management,Vol. 21, pp. 457-461.

Также данная модель решает проблему гибкости, свойственную уровневым моделям, позволяя организации наглядно увидеть «недоразвитые» области ОУП на профиле, расположенном по точкам на осях лепестковой диаграммы. Что ещё более удобно, возможно сравнение нескольких профилей и, соответственно, все профили строятся на одной диаграмме.

Единственным минусом, но в то же время и плюсом, данной модели является необходимость взгляда специалиста при разработке рекомендаций по улучшению ОУП. В предыдущих моделях вмешательство эксперта не требовалось.

1.1.1 Project Management Maturity Model

Данная модель была разработана компанией PM Solutions. В базу PMMM заложен стандарт PMBoK. Поэтому в рамках данной модели было произведено «зрелое» описание процессов управления по каждой из девяти областей знаний УП от управления стоимостью до управления контрактами и поставками. Помимо описания зрелости модели предлагает практические инструменты количественного характера для оценки зрелости плюс свои рекомендации.

Особое внимание заслуживает само определение зрелости в рамках данной модели. Оно было дано практиками PM Solutions и его можно описать как прогрессивное развитие подходов и методологии УП, стратегии и системы принятия решений на уровне всей организации. Основными переменными для определения необходимого уровня зрелости для организации будут цели, стратегия, потребности, ресурсы и т.д. Использование PMMM предполагает наличие команды консультантов, которая наиболее достоверно определит необходимый для организации уровень зрелости. Максимальная( или полная) зрелость означает полное соответствие всем параметрам PMMM.

Данный стандарт включает в себя как детализированное описание процессов 9 областей управления проектами, так и более общую характеристику уровней зрелости:

1)начальный уровень:

· Менеджмент в курсе понятий проектного управления;

· Официально признана необходимость внедрения методологии;

· Отсутствие единых для всей организации стандартов и принципов управления;

· Не существует шаблонов проектной документации.

2) структурированный уровень:

· Наличие и использование процессов УП, но нет их документации;

· Отсутствие компетентных менеджеров среднего звена в области УП;

· Применение систем показателей исключительно для крупных проектов.

3) стандартизированный уровень:

· Определение, стандартизация, формализация и доведение всех процессов дл автоматизированного уровня;

· Свыше 95 % проектов включают в себя полный набор процессов управления проектами;

· Участие и внимание со стороны топ- менеджмента по отношению к ключевым проблемам УП в организации.

4) управляемый уровень:

· Учёт прошлого опыта в процессах и практиках УП;

· Проверка всех решений и их принятие при помощи системы аналитических показателей;

· Наличие связи и интеграции между процессами УП и другими бизнес- процессами и системами организации.

5) оптимизированный уровень:

· Использование накопленного опыта в УП не только для учёта, но и для совершенствования процессов;

· Уделение со стороны организаций серьёзного внимания по отношению к постоянному совершенствования практик и процессов УП;

· Использование результатов и показателей для принятия решений в будущем.

Оценка зрелости происходит за счёт метода бальных оценок -экспертного метода( опять-таки за авторством PM Solutions), в котором балл лежит в границах от 1 до 5, включая возможности дробных оценок. Модель полезна в силу описания зрелости различных областей управления проектами, а также непосредственно самой оценки зрелости. Главный минус- «знаем, где находимся, но не знаем, как пройти дальше». Иначе говоря, отсутствие рекомендаций по улучшению зрелости. Данная проблема решена моделью, представленной ниже.

1.1.2 Модель Г. Керцнера

До модели OPM3 была одной из наиболее широко распространённых моделей. По сравнению с PMMM, модель Керцнера даёт более детальное описание самих уровней, способов перехода на уровни выше, а также предсказывает, какие могут быть источники сопротивления данным действиям. Особенностью также является прослеживаемая связь между стратегией компании и уровнями управления проектами. В рамках модели можно выделить 5 уровней:

Таблица Модель Г.Керцнера

Общее описание	Препятствия перехода	Пути продвижения
Уровень 1: общая терминология
-отсутствие поддержки со стороны руководства; -личные интересы выше интересов компании; -отсутствие мотивации, поддержки, инвестиций в сторону УП	- неприятие изменений; -желание сохранить устоявшийся стиль работы; -«это не наша инициатива»	1)организовать обучение 2)стимулировать приём PMP на работу 3)ориентир на PMBoK при изучении принципов УП
Уровень 2: общие процессы
-подчёркивание ощутимых выгод от УП; -поддержка УП на всех уровнях компании; -будущее видение методологии; - разработка расходной системы и плана систематического обучения персонала	-неприятие новой методологии; - «то, что есть, используется отлично»; -неприятие горизонтальной отчётности -заблуждение о «строгости» методологии	1)создание культуры поддержки организационной стороны и количественной стороны УП; 2)разработка повторяемых процессов для систематизации; 3)разработка плана обучения
Уровень 3: общая методология
-интеграция процессов; -поддержка со стороны руководства и культуры; -деформализация УП; -вложения в обучение окупились	- неприятие единой методологии; -разъединённые корпоративные культуры; - неприятие разделению ответственности	1)интеграция процессов в единую методологию; 2)практическая демонстрация; 3)неформальная культура для УП; 4)поддержка разделения ответственности
Уровень 4: бенчмаркинг
- образование проектного офиса; -сравнение практик УП с лучшими образцами; -в задачи ПО входит бенчмаркинг; - бенчмаркинг на качественном и количественном уровне	-неприятие изменений; -неуверенности в адекватной оценке бенчмарка; -страх перед отрицательными результатами	1)создание отдела ПО специально для бенчмаркинга; 2)наделение этого отдела необходимыми инструментами; 3)внедрение процессов для бенчмаркинга в сфере УП
Уровень 5: постоянное улучшение
- создание базы данных по опыту УП за прошлые годы; -проектирование и использование системы для передачи знаний; -интенсивное внедрение принципов стратегического планирования в сфере УП	Примерные области постоянных улучшений: - методология УП; -управление мультипроектами; -модели компетенции и тд.

1.1.3 Модель Беркли(PM2 Model)

Полное название данной модели: The Berkeley Project Management Process Maturity Model. Стоит понимать её, как очередную попытку интеграции связать практики УП и уровни зрелости. Модель предполагает количественную оценку зрелости УП и состоит из 5 уровней. База для количественной оценки создаётся при помощи опросника с вариантами ответов по всем областям знаний и фазам жизненного цикла, результаты которого потом усредняются и таким образом выводится общая оценка по зрелости организации.

I. Начальный. Отсутствие принятых процедур управления проектами сказывается на непредсказуемости процесса управления, слабом определении содержания работ по стоимости, объёму и содержанию. Некомпетентность высшего руководства в вопросах управления и, следственно, существует зависимость успеха от индивидуальных усилий.

II. Индивидуальное планирование проектов. Наличие нескольких неформализованных процедур УП. Частичное признание проектов и техник управления со стороны руководителей, но отсутствие УП на организационном уровне, по-прежнему успех зависит от инициативы руководителей.

III. Управление. Процессы управления впервые подвергаются частичной формализации, а в компании на всех уровнях внедряется система планирования. Команды проекты получают знания о методология и инструментах управления, а организация продвигает структурированный и системный подход в УП.

IV. Интеграция. Процессы управления проектами и вся сопряжённая информация полностью документируется и официально признаётся.

V. «Совершенствование. Процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах, их анализ и количественная оценка для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов». Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -- М.: ЗАО «Олимп--Бизнес,. -- 240 с., 2003

1.1.4 Модель OPM3

Данная модель заслуживает отдельного внимания, потому что, во-первых, не представлена в ступенчатой или лепестковой формы, а во-вторых потому что она наиболее полно обоснована за счёт доказательства взаимосвязи стратегии и практик управления проектами, а также детального рассмотрения зрелости для проекта, программы и портфеля.

Ключевая концепция данной модели: «Систематическое управление проектами, программами и портфелями для достижения стратегических целей организации». Ильина О.Н. «Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие.- М.: ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.- 208 с.- (Научная книга) Отдельно стоит отметить, что во главу эффективного организационного УП поставлено утверждение о наличии прямой связи между профессиональным управлением проектами и результативностью в исполнении стратегии.

Также важное значение имеет положение о стратегической ценности каждого проекта в ОУП. Другими словами, в случае восприятия организации каждой возможности/задачи как проекта для реализации стратегии, ОУП будет помогать правильно отражать стратегический план компании, расширять границы стратегического видения, более эффективно перераспределять ресурсы и таким образом целенаправленно воздействовать на повышение финансового результата. И всё это будет считаться дополнительной стратегической ценностью/выгодой от использования ОУП.

Соответственно, определение «зрелости» тут будет исходить из той степени, с которой организация может применять ОУП на практике. Данная степень будет высчитываться на основе практик и инструментов, которые используется в управлении проектами, программами и портфелями. Стандарт предполагает, что использование лучших практик, заложенных в стандарте, есть залог результативности ОУП, а значит и предпосылка эффективной стратегии.

Новаторством следует отметить новый подход к определению зрелости, который применён в данной модели. В предыдущие годы зрелости измеряли за счёт уровней, каждый из которых предполагал определённый набор необходимых условий. Здесь же зрелость рассматривают отдельно в трёх измерениях, каждое из которых связано друг с другом( то есть эта последовательность, которая в конечном счёте даёт системную оценку зрелости организации). Эти измерения выглядят так:

· В первое измерение включают лучшие практики и их связь с 4 стадиями улучшения процессов( стандартизация, улучшение, контроль и совершенствование);

· Во втором измерении внимание уделяют тому, насколько эффективно практики используются в отношении проекта, программы и портфеля;

· В третьем измерении, существующем внутри первых двух, рассматривают совокупность способностей, входящих в лучшие практики.

Соответственно, благодаря такой системной оценки зрелости можно более широко и нелинейно оценить КСУП, понять «точки старта» для оценки зрелости всего УП в организации, применять модель к более широкому спектру задач и ситуаций, а также более скоординировано и обосновано планировать изменения для повышения уровня зрелости. Иными словами, данная модель по своей природе является динамической, что чрезвычайно полезно для реализации стратегии организации, и что отличает её от вышеописанных моделей, являющихся по свой природе детерминированными. «Динамизм» считается полезным свойством для многомерности задач при реализации стратегии компании.

Предназначение данной модели заключается в оказании помощи в понимании сущности ОУП, оценке текущего уровня зрелости УП, а также планировании мероприятий по улучшению показателей зрелости. Все описанные функции она выполняет благодаря своей стандартизированной форме.

В структуру данной модели- стандарта включены 3 базовых элемента:

· Знание. Благодаря данному элементу в компании формируется общее представление об ОУП, сотрудники обучаются проектному управлению и оценке уровня зрелости, а также происходит формирование лучших практик в управлении проектами.

· Оценка. Синонимом данного элемента выступает «анализ состояния». Как можно понять, сотрудники получают «в руки» необходимый инструментарий для оценки различных практик ОУП по сравнению с лучшими практиками, описанными в стандарте. ОРМ3 внутри себя предоставляет подробное описание процессов описания сильных и слабых сторон управления проектами в организации. Логичным продолжением данного этапа будет либо планирование улучшений, либо окончание процесса с последующим возвратом к оценке в будущем.

· Улучшение. Предпосылкой данного процесса считается определение слабых или недостаточно развитых областей УП в организации. Стандарт OPM3 выделяет порядок и приоритезацию нуждающихся в улучшении областей УП плюс определяет последовательность данных улучшений. Сам процесс изменений в организации выходит за рамки данного стандарта. Окончание преобразований позволяет организации вернуться в будущем вновь к циклу OPM3, вводя «в привычку» постоянное совершенствование процессов и повышение эффективности стратегии.

Полностью весь цикл использования стандарта OPM3 организацией будет выглядеть следующим образом:

1) Подготовка к оценке собственной зрелости со стороны компании за счёт информации об имеющихся практиках( данный этап происходит благодаря использованию знаний о том, как устроена OPM3, в чём заключаются её базовые концепции и способы применения);

2) Оценка собственной зрелости, после которой выясняется «условный» уровень зрелости и происходит переход на следующий этап либо выход из цикла( когда сравнивают зрелость компании с лучшими практиками стандартам, это называется прямое сравнение; когда ищут результаты или исходы в процессах компании, которые могут быть индикаторами лучших практик, это называется косвенное сравнение);

3) Создание плана по внедрению улучшений( основой для создания служат результаты предыдущего этапа, а также политика и приоритеты организации; критериями в приоритезации «прививаемых» способностей стоит считать достижимость, стратегическую важность, выгоды и затраты);

4) Проведение организационных изменений в соответствии с шагом 3;

5) Возвращение к шагу 2 или шагу 3.

Как раз за «динамичность» в данной модель отвечает шаг 5, указывающий на непрерывность анализа и улучшений ОУП в организации.

Одним из самых важных моментов в данной модели стоит указать определение «лучшей практики», которая в свою очередь является единственным критерием для сравнения. В рамках ОУП под «лучшей практикой» понимается способность систематической и успешной реализации проектов согласно стратегии организации. Поэтому для обладания лучшими практиками организации необходимо иметь ряд способностей(компетенций) для эффективного управления проектами. Наличие или отсутствие компетенции можно измерить по результатам её применения, которые в свою очередь оцениваются на основе сравнения с ключевым показателями результативности количественного или качественного характера.

Модель OPM3 даёт следующие преимущества:

1. Благодаря охвату «трёх измерений», указанных выше, модель позволяет полностью проанализировать КСУП и уровень зрелости УП в организации, при этом опираясь на стандарты PMI.

2. Предложение связать стратегию и организационное управление проектами- вот отличительная особенность OPM3 от других моделей; подразумевается, что проекты создают дополнительную ценность для компании, что даёт мотивацию уделять им больше внимания.

3. Введение понятия организационного управления проектами, как связующего звена между КСУП и стратегией, позволяет оценивать в качестве зрелости степень применения ОУП в компании.

4. Нелинейный взгляд на зрелость( отсутствие уровней) даёт возможность широкого анализа УП с точки зрения стадий совершенствования процессов, областей УП, пяти групп процессов, а также способностей и лучших практик.

5. Модель занимается не только описанием зрелости в организации, но и даёт пути её повышения; иными словами, модель носит практический характер.

6. В основу модели заложены не только фундаментальные знания о зрелости, но и лучшие практики, проверенные экспертами и подтверждённые опытом большого числа организаций.

Вкупе с такими достоинствами к модели прилагается несколько недостатков, которые, несмотря на малочисленность, имеют критическое значение:

1. Манифестом в OPM3 считается наличие прямой связи между проектами и стратегией организации. По сути, это основная причина для уделения столь большого внимания организационному управлению проектами. И в теоретических аспектах моделей точек соприкосновения между этими двумя объектами действительно много. Но на практике они резко исчезают.

2. Отсутствие программных продуктов, систем автоматизации и остальных IT- инструментов в лучших практиках модели.

3. Несмотря на описание повышения зрелости ОУП в модели вдоль трёх измерений( от проекта к портфелю, от стандартизации к постоянному улучшению и от способности к лучшей практике), не дают никаких конкретных рекомендаций по порядку внедрения изменений и не выделены приоритетные области УП для внедрения.

Разумеется, прогресс не стоит на месте, это касается и научных открытий в области моделей зрелости. «Среди последних разработок в области моделей зрелости хотелось бы отметить прежде всего работу Lixiong Ou и Zhi Sang “Shenzou Project Management Maturity Integrated Model”, представленную на 22 Всемирном конгрессе по управлению проектами IPMA, прошедшем в ноябре 2008 г. В Риме». Ou.L., Sang Z. Shenzou Project Management Maturity Integrated Model // Proc. Of the 22nd IPMA World Congress.- Rome, 2008. Авторами была предложена теория о существовании не только постоянных, но и временных структур в организации, которые тоже проходят свои уровни зрелости. Согласно такому разделению на постоянные и временные были описаны две модели, SZ-PMMM-T и SZ-PMMM-P соответственно, и для каждой модели выделили приоритетные области для исследования. Новизна взгляд заключалась в учёте зрелости не только процессов, но и таких факторов, как корпоративная культура, структура организации и компетенции исполнителей.

«Луиджи Бульоне в своей работе «Achieving Higher Maturity & Capability Levels Crossing Horizontal and Vertical Maturity Models” предлагает совместить «горизонтальные» модели зрелости( модели, которые предполагают последовательное выполнение всех процессов, как, например, CMMi) и «вертикальные модели»( которые расширяют и углубляют группы бизнес- процессов компании, например OPM3)».10

«Интересно исследование Элен Кук “What is Organizational Project Management Maturity?», в котором автор делает обзор, во-первых, истоков возникновения и развития моделей зрелости, а, во-вторых, описывает важность общеорганизационных факторов, традиционно не включаемых в модели зрелости( роль лидерства руководителей проектов, окружение компании, корпоративная культура, система управления человеческими ресурсами и прочь.)». Kwak Y.H., Ibbs C.W. Project management process maturity (PM)(2) model// J. of Management in engineering. July 2002. Vol. 18. Issue 3. P. 150-155

1.1.5 Модель P3M3

Расшифровывается как The Portfolio, Program and Project Management Maturity Model. Она разработана офисом управления коммерцией(OCG). Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition.- Office of Government Commerce.- London, UK: The Stationery Office, 2009.

Данная модель состоит из трёх подмоделей, которые рассматриваются отдельно друг от друга:

· Модели зрелости управления портфелем( Portfolio Management Maturity Model- PfM3);

· Модели зрелости управления программой( Program Management Maturity Model- PgM3);

· Модели зрелости управления проектами( Project Management Maturity Model-PjM3).

Ключевую роль в данной модели играет определение «незрелой организации». Предполагается, что незрелые в управленческом смысле организации- это такие компании, в которых для менеджеров характерно реактивное поведение, нежели чем проактивное, то есть они концентрируются ни ежесекундных задачах, забывая о долгосрочных целях. Качественное выполнение бюджета и расписания отсутствует, а в случае выбора между качеством и выполнением в срок выбирается последнее, при этом проверке и утверждению результатов уделяется мало времени.

Средством борьбы с реактивным поведением является установка стандартов в области управления инициативами в рамках всей организации. Процессы, связанные с инициативами, таким образом, получают автоматизированность, возможность корректировки, а также являются прямым отражением организационной организации.

Зрелые организации имеют ряд преимуществ по сравнению с незрелыми. Во-первых, для зрелой организации характерна обучаемость, то есть на основе всех событий прошлого периода создаётся база знаний количественного и качественного характера, за счёт которой происходит установка стандартов, оценка бюджетов, расписаний, а также на практике происходит выстраивание процессов для их выполнения. Во-вторых, существуют официально поставленные цели, а также основы, за счёт которых ставят цели, происходит качественный анализ результатов. В-третьих, благодаря взаимосвязи между членами команды и стейкхолдерами проекта выстроены и понятны для всех роли и ответственности. В-четвёртых, со стороны менеджеров постоянно проявляется инициативы в отслеживании результатов, сравнении с планами, а также в обратной связи с потребителями.

В процессе определения зрелости менеджеры проектов/программ/портфелей, а также вышестоящее руководство должны ответить на ряд вопросов, связанных с указанными выше областями. Снизу представлено 5 уровней зрелости и список вопросов для каждого, в зависимости от объекта анализа.

Управление зрелостью портфеля:

1. Знакомство с процессом. «Занимается ли Исполнительный совет формированием инвестиционного пула для проектов/программ и может ли он их различить на практике?».

2. Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждый проект/программа в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

3. Определённый процесс. «Присутствует ли в организации налаженная система портфельного управления? Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления и подвергать их гибкому регулированию?».

4. Управляемый процесс. «Считается ли портфель подконтрольным специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования? Относятся ли проекты с программами к объектам, возможным для оценки и анализа будущего?».

5. Оптимизированный процесс. «Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования портфеля и его способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Управление программой.

1. Знакомство с процессом. «Занимается ли организация управления программами и осознанным отделением их от проектов?».

2. Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждая программа в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

3. Определённый процесс. «Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления программой и подвергать их гибкому регулированию?».

4. Управляемый процесс. «Считается ли программа подконтрольной специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования?».

5. Оптимизированный процесс. ««Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования программы и её способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Управление проектом.

1. Знакомство с процессом. «Занимается ли организация управления проектами и осознанным отделением их от операционной деятельности?».

2. Повторяющийся процесс. «Подчиняется ли каждый проект в организации определённым стандартам и управляются ли они согласно установленным процессам?».

3. Определённый процесс. «Есть ли у организации возможность централизованно воздействовать на процессы управления проектами и подвергать их гибкому регулированию?».

4. Управляемый процесс. «Считается ли проект подконтрольным специфическим метрикам со стороны организации для измерения текущего состояния и возможности прогнозирования?».

5. Оптимизированный процесс. ««Проявляет ли организация инициативу в управлении непрерывным процессом, завязанном на проактивных технологиях, в целях улучшения функционирования проекта и его способности выдавать данные для анализа? Насколько длительное время это происходит и существует ли оптимизация процессов?».

Таким образом, общий анализ зрелости идёт в рамках внедрения всех процессов, связанных с проектом, программой или портфелем, в организацию.

Следует понимать, что анализ зрелости также в рамках 7 специфических областей, которые данный стандарт выделяет в управлении проектами, программами и портфелями:

a)Управленческий контроль

I. Осознание портфеля со стороны организации, но отсутствие документации.

II. Сформирован пакет портфельных дисциплин( областей знаний), но в отдельных департаментах и для ключевых фигур, нет системного и всеобъемлющего подхода.

III. Созданы процессы централизованного управления портфелем, расписаны роли и ответственности.

IV. Апробированы процессы портфельного управления и внедрены метрики успеха.

V. Наличие постоянного и эффективного контроля за управлением портфелем и анализа этого управления.

b)Управление выгодами.

I. Присутствует предположение о том, что наличие инициатив внутри портфеля помогает достижению стратегических выгод; отсутствует официальное внедрение этих инициатив.

II. На выявление, осведомлённость и учёт выгод влияет интенсификация инвестиционного цикла, но их реализация имеет непостоянный характер ввиду отсутствия мониторинга.

III. Определены границы, в рамках которых оцениваются и учитываются выгоды портфеля в общем и по каждой бизнес- операции.

IV. Эффективное функционирование реализации выгод и внедрение в процесс управления компанией.

V. На принятие решений в сфере бизнес- стратегий влияют процесс и результаты реализации выгод.

c)Управление финансами.

I. Наличие надзора внутри портфеля за финансовыми характеристиками инициатив, но отсутствует или слаб мониторинг инвестиций.

II. В процессе принятия бизнес- решений надзор осуществляется при помощи бизнес- кейсов, которые, тем не менее, разрознены, и по- прежнему слабы реальные приоритеты организации.

III. Устойчивая стандартизация процессов управления инвестициями и формирования бизнес- кейсов.

IV. Использования проактивного портфельного управления и, как следствие, эффективного финансового контроля и мониторинга инвестиций.

V. Интеграция финансового контроля проекта в режим финансового контроля организации.

d)Управление, основанное на взаимодействие со стейкхолдерами.

I. Коммуникации со стейкхолдерами не являются приоритетом для улучшения результата.

II. Наличие эффективных коммуникаций в ряде портфелей является следствием инициатив портфельных менеджеров, но никак не организационной политики.

III. Управление, основанное на взаимодействии со стейкхолдерами, централизованно внедрено и используется при управлении всеми портфелями.

IV. Анализ количественных результатов процессов, связанных со сложными техниками взаимодействия и вовлечения стейкхолдеров.

V. Достижение портфелем целей организации эффективно поддерживается при помощи коммуникаций и обширных знаний стейкхолдеров.

e)Управление рисками.

I. Возрастает понимание необходимости управления риском, приоритетно по ключевым угрозам успеху.

II. Внедрён общий подход «сверху- вниз» по идентификации рисков для всей организации, но ряд рисков прослеживается «снизу-вверх» по мере реализации инициативы.

III. Последовательно происходит выявление портфельных рисков, их квантификация, разработка и финансирования планов по снижению; при этом всё базируется на общих централизованно управляемых процессах.

IV. Подключение экспертов к оценке рисков и балансированию предпочтений организации между рисками и выгодами. Высший менеджмент в курсе рисков и осуществляет эффективное управление.

V. Создание системы бенчмаркинга для анализа рисков, а также непрерывное улучшение портфельного управления рисками.

f)Общее управление организацией.

I. Наличие непоследовательных и хаотичных попыток связать инициативы, а также случайный и неэффективный надзор за ними.

II. Выдвижение инициатив без анализа текущих целей организации, а также слабость портфеля ввиду отсутствия необходимого лидерства и направлений для этого.

III. В целом в организации существует видение и понимание принципов портфельного управления, используются принятые стандарты, принимаются общие основы руководства.

IV. В рамках эффективного функционирования исполнительного совета создаётся достижимый и управляемый портфель инициатив с релевантной информацией о своей деятельности.

V. Оптимизация процесса управления портфелем для гибкости в случае необходимости по отношению к изменению стратегических целей руководства, а также уверенность в «выравненности» портфеля.

g)Управление ресурсами.

I. Случайное(ad hoc) распределение ресурсов со слабым сбором для отдельных инициатив и отсутствие системного управления портфелем ресурсных требований.

II. Отдельные инициативы получают необходимые ресурсы, организация начинает внедрять процессы по улучшению идентификации ресурсов и процессу управления портфелям. Но это делается в рамках отдельных специалистов и отсутствует учёт стратегических целей.

III. Централизованное определение процесса управления портфелем ресурсов. Со стороны организации начинается мониторинг выделенных ресурсов отдельным инициативам на их стратегическое соответствие.

IV. Получение необходимых компетенций и возможностей для всестороннего управления ресурсами разных уровней( люди, фонды, здания, инструменты).

V. Портфельный менеджмент оказывает колоссальное влияние на оптимизацию ресурсов для достижения стратегических целей.

«Следует заметить, что разработка моделей зрелости в сфере управления проектами продолжается, что объясняется необходимостью учёта различной целевой направленности моделей, будь то создание инструмента для глобального сравнения компаний разных стран или решение задачи выбора стратегии и способов наращивании зрелости КСУП конкретной компании или отдельной отрасли». Crawford J.K. The project management maturity model// INFORMATION SYSTEMS MANAGEMENT. 2006. Vol. 23, Issue 4, P. 50-58.

1.2 Современное развитие моделей зрелости

1.2.1 EMM- модель зрелости для поддержки экопроектирования

Модель зрелости экодизайна состоит из трёх частей:

· Лучшие практики экодизайна

· Уровни зрелости экодизайна

· Метод применения.

«Внизу расположен рисунок с 3 главными элементами экодизайна». Daniela C.A. Pigosso, Henrique Rozenfeld, Tim C. McAloone. Ecodesign maturity model: a management framework to support ecodesign implementation into manufacturing companies//Journal of Cleaner Production 59 (2013), 160-173

Данная модель носит поступательный характер, иначе говоря она предлагает определённую последовательность операций, которые в результате приведут к непрекращаемому процессу улучшений .

Она ориентирована на улучшение процесса разработки проекта и связанных с ним процессов с управленческой точки зрения, а не с технической. Идёт фокусировка на систематическую и устойчивую интеграцию экологических практик в проект с последующим распространением на всю ОУП организации. Полагается, что подобным образом проект достигнет эффективного «экологического состояния», чем оно было бы без данной модели зрелости. «Экологическое состояние продукта определяется по сумме всех его воздействий на окружающую среду во время жизненного цикла». Nielsen, P.H., Wenzel, H. Integration of environmental aspects in product development: a stepwise procedure based on quantitative life cycle assessment. Journal of Cleaner Production 10 (2002) 247-257

1) Практики экодизайна и инструменты.

Согласно PMBOK “практика- это конкретный тип профессиональной или управленческой деятельности, способствующий выполнению процесса и использующий один или более методов и инструментов». PMI, 2008. PMBOK Guide: a Guide to the Project Management Body of Knowledge, fourth ed. Poole, S., Sim Для экодизайна практика заключается в примере эффективного внедрения экологических практик в разработку проекта, связанных с ним процессов, чьё внедрение поддерживается рядом инструментов.

Существует 2 вида практик в рамках данной модели:

· Управленческие практики( практики, связанные с управлением развития продукта и сопутствующими процессами);

· Операционные практики( практики, связанные с техническими спецификациями проекта).

В рамках исследования был выделен «набор из 62 управленческих практик» Pigosso, D., 2012. Ecodesign Maturity Model: a Framework to Support Companies in the Selection and Implementation of Ecodesign Practices. University of Sгo Paulo, классифицируемых в соответствии со специально разработанной схемой кодирования для лёгкой адаптации и идентификации стадии жизненного цикла, в который практика должна быть внедрена. Также классификация отражает уровни развития экодизайна, о которых будет рассказано позже.

Рис. Кодированная классификация управленческих практик

В качестве примеров практик можно привести следующие: 10011 «Проверка приверженности, поддержки и ресурсов для выполнения проектных мероприятий, связанных с экодизайном», 10023 «Реализация мышления в рамках ЖЦ в компании». При этом стоить понимать, что между практиками существует зависимость по порядку внедрения, которая определяется набором входных и выходных данных для каждой практики. Допустим, практика 10002 «Развёртывание и поддержка экологической политики для проектов» требует практику 10001 «Формулирование политики компании по защите окружающей среды».

Касательно операционных практик провели первичное исследование, «выявили 480 функций проектирования и сгруппировали в 35 принципов и 6 стратегий». Vezzoli, C., Manzini, E., 2008. Design for Environmental Sustainability, first ed. Springer, London Каждый из 35 принципов был сформирован согласно его роли в улучшении влияния продукта на окружающую среду. К примеру, такие опции проектирования, как « Дематериализация проекта или его компонентов», «Миниатюризация», «Диджитализация проекта или его компонентов» сведены в принцип «Минимизация вредной части содержания проекта».

Принципы, которые соотносились друг с другом и имели общие черты, были сгруппированы в 6 стратегий. Эти стратегии описаны как 6 главных областей учёта влияния на окружающую среду на протяжении ЖЦ проекта: минимизация энергопотребления, минимизация материалопотребления, продление срока использования материалов, оптимизация срока службы проекта, выбор наименее вредных ресурсов и процессов, успешность окончания эксплуатации проекта.

Также существует ещё одна классификация для принципов экопроектирования( помимо стратегий). «Она может быть проведена 2 способами: в зависимости от стадии ЖЦ и в зависимости от аспекта влияния на окружающую среду( ресурсы, энергопотребление, твёрдые отходы, жидкие отходы и выбросы в атмосферу)». Yarwood, J., Eagan, P., 2003. Design for Environment- a Competitive Edge for the Future

«В помощь внедрения управленческих и операционных практик в ЖЦ проекта было предложено 106 инструментов».17 Большая часть инструментов сфокусировано на технической стороне внедрения практик экодизайна, и среди них можно перечислить такие, как DfE матрица, “Ecodesign PILOT» Wimmer, W., Pamminger, R., Stachura, M., Grab, R., 2005. ECODESIGN in the electronics industry EDIT, «LCA» Finnveden, G., Moberg, Е., 2005. Environmental systems analysis tools- an overview. Journal of Cleaner Production 13, 1165-1173, «Ten Golden Rules» Luttropp, C., Lagerstedt, J., 2006. EcoDesign and the ten golden rules: generic advice

for merging environmental aspects into product development. Journal of

Cleaner Production 14, 1396-1408. и многие другие.

«Несмотря на разнообразие средств и методов, они не систематизированы и не используются организациями в разработке проектов и связанных с ними процессов». Baumann, H., Boons, F., Bragd, A., 2002. Mapping the green product development field: engineering, policy and business perspectives. Journal of Cleaner Production 10, 409-425 Одна из самых главных проблем- это недостаток информации у компаний для принятия решений насчёт выбора инструмента. Поэтому все инструменты были сгруппированы согласно 13 критериям Pigosso, D.C.A., Rozenfeld, H., Seliger, G., 2011. Ecodesign maturity model: criteria for methods and tools classification. In: Advances in Sustainable Manufacturing. Springer- Verlag, Berlin, pp. 239-243( к примеру, «Определение ценности проекта» включает нормоустановительные, сравнительные и аналитические инструменты), а каждый из описанных ниже уровней зрелости предполагает набор критериев, помогающих при выборе инструмента( LCA подходит для более зрелых организаций, в то время как DfA полезен в самом начале развития).

2) Уровни зрелости экопроектирования.

Уровни зрелости представляют собой комбинацию из уровней эволюционного развития и уровней функциональных возможностей.

Уровни эволюционного развития представляют собой строгие поэтапные рекомендации, которым необходимо следовать для реализации экопроектирования. Они связаны непосредственно с процессами проектирования, а не самим продуктом, и коррелируются с управленческими практиками. Уровни выглядят следующим образом:

· 1 эволюционный уровень. Дефицит опыта в экопроектирования и почти полное отсутствие практик в процессе реализации проектов. Вопросы экологичности и выгоды от экопроектирования в компании не поднимаются. На данном этапе необходимо формирование концепции экодизайна, внутренних и внешних факторов для её принятия, исследование рынка отношения конкурентов к данному вопросу и юридических норм/стандартов по защите окружающей среды.

· 2 эволюционный уровень. Первые шаги в ознакомлении с экодизайном, а также формулирование потенциальных выгод от него. Для компании важно конкретизировать и улучшить экологические показатели части стадий ЖЦ. Приоритетом является повышение уровня осведомленности о практиках и инструментах, начинается внедрение программы экодизайна, а для идентификации «горячих точек» используются упрощённые варианты LCA.

· 3 эволюционный уровень. За счёт опыта, собранного с пилотных проектов, в компанию признают важность экодизайна и начинают внедрять его на регулярной основе. На этом уровне осуществляется техническая интеграция экодизайна с ЖЦ проекта, а также первые шаги по структурированию подхода компании к окружающей среде и его общих закономерностей.

· 4 эволюционный уровень. Экодизайн включён на систематической основе с первой стадии ЖЦ проекта. Наблюдается его влияние не только на техническую сторону проекта, но и на управленческую. На этом этапе проводится функциональный анализ для дальнейшего получения возможностей по улучшению.

· 5 эволюционный уровень. Полное включение экологических вопросов в бизнес и стратегии развития компании. Совместное их рассмотрение вместе с экономическими и технологическими для укрепления процессов принятия решений. Существует нацеленность компании на инновационность путём развития новых продуктов, услуг и изменений в бизнес- структуре.

Уровни функциональных возможностей занимаются качественной оценкой того, как компания применяет управленческие практики экопроектирования. Данные уровни были взяты из модели CMMI Chrissis, M.B., Konrad, M., Shrum, S., 2003. CMMI (Capability Maturity Model Integration): Guidelines for Process Integration and Product Improvement. Person Education, Boston. и выглядят следующим образом: