Анализ деятельности автотранспортного предприятия (на примере ООО «НПАТП»)

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров;

- общества в целом.

Если миссия - это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочных и краткосрочных) - желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Таким образом, стратегия - многомерная экономическая категория, описывающая технологию функционирования предприятия в достижении определенных целей.

В практике управления можно предложить несколько методов увеличения поступлений денежных средств, которые также позволять наладить платежную дисциплину и улучшить финансовое состояние коммерческого предприятия.

Метод 1 - Рекомендации по изысканию дополнительных денежных поступлений от реализации ненужных основных средств:

- анализ степени использования оборудования/имущества предприятия с тем, чтобы определить перечень имущества, не используемого в текущей хозяйственной деятельности; обсуждение с инженерным персоналом какое оборудование является необходимым для поддержания текущего и ожидаемого уровня оказываемых услуг, возможности оптимизации использования помещений или возможности нахождения подрядчика для выполнения некоторых производственных процессов на стороне;

- определение круга потенциальных покупателей/пользователей излишнего оборудования/имущества посредством изучения конкурентов или возможностей альтернативного использования рассматриваемого имущества;

- выбор наиболее подходящих каналов коммуникации для эффективного доведения до участников рынка предложения о продаже/сдаче в аренду имущества;

- сдача в аренду/продажа мало используемого оборудования / имущества; - выполнение процедуры консервации имущества и подписание акта консервации, который необходимо представить в свою местную налоговую инспекцию. Это позволит исключить это имущество из расчета налогооблагаемой базы при расчете платежей по налогу на имущество;

Метод 2 - Советы по взысканию задолженности с целью ускорения оборачиваемости денежных средств:

- создать стимулы своим клиентам быстрее платить по счетам путем предоставления специальных скидок;

- создать систему оценки клиентов, которая бы суммировала все риски, связанные с таким деловым партнером. Общая зависимость предприятия от такого партнера будет включать его дебиторскую задолженность, товары на складе, подготовленные к отгрузке, продукцию в производстве, предназначаемую этому клиенту. Установить формальные лимиты кредита каждому клиенту, которые будут определяться общими отношениями с этим клиентом, потребностями в денежных средствах, и оценкой финансового положения конкретного клиента;

- сделать менеджеров по реализации услуг ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Привязать оплату их труда их труда к реальному сбору денежных средств с клиентов, с которыми они работают;

- рассмотреть возможность продажи дебиторской задолженности банку, в котором обслуживается предприятие.

Метод 3 - Рекомендации по разграничению выплат кредиторам по степени приоритетности для уменьшения оттока денежных средств:

- разделить поставщиков на категории по степени их важности для деятельности и прибыльности предприятия. Интенсифицировать контакты с критически важными поставщиками с тем, чтобы укрепить взаимопонимание и стремление к сотрудничеству;

- предложить различные схемы платежей: убедить кредиторов, что новый подход был бы наилучшим способом для обеих сторон сохранить взаимовыгодные отношения, и постараться достичь соответствующего соглашения об этом;

- отложить осуществление платежей менее важным поставщикам;

- найти альтернативных поставщиков, предлагающих более выгодные условия, и использовать эту информацию для дальнейших переговоров с нынешними поставщиками.

Метод 4 - Советы по реорганизации инвентарных запасов:

- разнести по категориям запасы предприятия по степени их важности для стабильности деятельности. Проанализировать оборот запасов по видам: уменьшить объемы тех видов запасов, которые не являются критическими для функционирования предприятия;

- уменьшить размеры неприкосновенных запасов (или запасов, хранящихся в качестве буфера) за счет достижения договоренности о более коротком сроке выполнения заказа на поставку такого товара, если возможно;

- улучшить деятельность в области заказов на снабжение путем внедрения более эффективных контрольных процедур, таких как централизация хранения и отпуска материалов, перераспределение площадей хранения или улучшение/минимизация документооборота. Работать более плотно с поставщиками над вопросами ускоренной поставки и предоставлять им стимулы в виде более привлекательных для них условий оплаты;

- рассмотреть возможность распродажи залежавшихся запасов со скидками с тем, чтобы получить дополнительные денежные средства, однако избегать перенасыщения рынка выполняемых работ по бросовым ценам, так как это негативным образом скажется на последующей реализации, а также сделает невозможным реализацию стратегии повышения цен.

Метод 5 - Рекомендации по увеличению притока денежных средств за счет пересмотра планов капитальных вложений:

- оценить, какие срочные потребности в капитальных инвестициях предприятие не может отложить на более поздний срок;

- остановить инвестиционные проекты, которые стали менее эффективными в результате изменения финансовой ситуации в России. Изучить возможности возврата полностью или частично вложенных средств;

- изменить график инвестиций так, чтобы уменьшить пиковую нагрузку на денежные потоки предприятия, путем пересмотра этапов вложений так, чтобы сопутствующий отток денежных средств не ухудшал бы способность предприятия осуществлять другие срочные платежи;

- отказ от тех капитальных расходов, которые не могут дать немедленную отдачу для предприятия;

- подсчитать ожидаемые расходы на закрытие определенных направлений деятельности/производственных линий, такие как расходы на демонтаж оборудования, его транспортировку, уборку и очистку, увольнение персонала, и т.д., и сравнить их с предполагаемыми убытками в течение периода снижения деловой активности.

Метод 6 - Рекомендации по увеличению поступления денежных средств из заинтересованных финансовых источников:

- исследовать финансовые условия краткосрочного финансирования, предлагаемого банками, и варианты их улучшения;

- пересмотр условия долга предприятия (отсрочка выплаты основной суммы, снижение процентной ставки), и изучение возможности рефинансирования кредитов предприятия в других банках;

- если нет других возможностей или источников для финансирования ваших операций, провести переговоры с собственниками предприятия о изыскании дополнительных финансовых ресурсов;

- уменьшить или отложить всякие намеченные выплаты доходов собственникам предприятия.

Метод 7. Советы по оптимизации или уменьшению затрат:

- оптимизировать или уменьшить затраты на оплату труда: внедрение бонусных схем оплаты; разделить бремя сокращения зарплат, если таковое будет осуществляться;

- упростить организационную структуру с целью устранения излишних уровней управления и сокращения затрат на оплату труда;

- общехозяйственные расходы должны быть существенно уменьшены (затраты на содержание автотранспорта, представительские расходы и т.д.);

- перезаключить договора, определяющие задолженность в твердой валюте, в рублевую задолженность, например, объяснить кредитору что, если только задолженность не будет переведена в новую форму, ее последующий возврат может зависеть от формальной процедуры банкротства, что может означать для них возврат долга в сокращенном объеме или не возврат вообще. Убедить кредиторов работать с тем, чтобы создать более стабильный базис для постепенной выплаты долга в соответствии с согласованным твердым графиком его выплаты.

Метод 8 - Методы увеличения реализации работ, услуг:

- провести ограниченные маркетинговые исследования на ежедневной/еженедельной основе. Например, провести наблюдения за ценами в соседних регионах, провести пробные ограниченные работы со скидками, провести анализ официальной/отраслевой статистической информации, и т.д.;

- тщательно оценить прогнозируемые наценки по группам реализуемых услуг для того, чтобы определить группы услуг, приносящие наибольшую прибыль.

- переоценить факторы потребительского спроса, такие как потребительские свойства/приоритет при приобретении, цена, качество, сезонные факторы и т.д.

- определить работы и услуги, которые наилучшим образом подходят к изменившимся рыночным условиям, и сконцентрироваться на них;

- определить области профессионального знания, проанализировать конкурентные преимущества и разработать пути извлечения выгоды из них.

- проанализировать цены и объемы реализуемых услуг, выполненных работ, найти наиболее разумный компромисс, который поможет увеличить поступление дополнительных денежных средств, несмотря на снижение объемов продаж (путем увеличения цены).

3.2 Перспективы развития автотранспортного предприятия. Принципы бережливого производства на предприятии

Проблемы и затруднения, возникающие в финансовом состоянии организации, в конечном итоге имеют три основных проявления. Их можно сформулировать как:

- Дефицит денежных средств; низкая платежеспособность.

Экономическая суть проблемы состоит в том, что у компании в ближайшее время может не хватить или уже не хватает средств для своевременного погашения обязательств. Индикаторами низкой платежеспособности являются неудовлетворительные показатели ликвидности, просроченная кредиторская задолженность, сверхнормативные задолженности перед бюджетом, персоналом и кредитующими организациями.

- Недостаточная отдача на вложенный в предприятие капитал (недостаточное удовлетворение интересов собственника; низкая рентабельность).

На практике это означает, что собственник получает доходы, неадекватно малые своим вложениям. Возможные последствия такой ситуации - негативная оценка работы менеджмента организации, выход собственника из компании.

О недостаточной отдаче на вложенный в предприятие капитал свидетельствуют низкие показатели рентабельности. При этом наибольший интерес проявляется к рентабельности собственного капитала как индикатору удовлетворения интересов собственников организации.

- Низкая финансовая устойчивость.

На практике низкая финансовая устойчивость означает возможные проблемы в погашении обязательств в будущем, иными словами - зависимостью компании от кредиторов, потерей самостоятельности. О недостаточной финансовой устойчивости, то есть риске срывов платежей в будущем и зависимости финансового положения компании от внешних источников финансирования, свидетельствуют снижение показателя автономии ниже оптимального, отрицательная величина собственного капитала компании. Также индикатором недостаточного уровня финансирования текущей деятельности компании за счет собственных средств является снижение чистого оборотного капитала ниже оптимальной его величины и, тем более, отрицательная величина чистого оборотного капитала. Можно выделить две глобальных причины проблем и затруднений, возникающих в финансовом состоянии предприятия. Эти причины можно сформулировать как:

- отсутствие потенциальных возможностей сохранять приемлемый уровень финансового состояния (или низкие объемы получаемой прибыли).

- нерациональное управление результатами деятельности (нерациональное управление финансами).

Проблемы с платежеспособностью, финансовой независимостью, рентабельностью имеют единые корни: либо компания имеет недостаточные результаты деятельности для сохранения приемлемого финансового положения либо компания не рационально распоряжается результатами деятельности. Выяснение того, какая из указанных выше причин привела к ухудшению финансового состояния предприятия, имеет принципиальное значение. В зависимости от этого осуществляется выбор управленческих решений, направленных на оптимизацию финансового положения организации. Систематизируя информацию о деятельности общества, составим SWOT-матрицу для определения основных приоритетов, проблем и возможностей, исходящих из внешней и внутренней среды, в пределах которой функционирует предприятие (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа факторов деятельности ООО "НПАТП"

Внешние факторы	Благоприятные возможности (Opportunities)	Угрозы и риски (Threats)
	Государственная поддержка отрасли. Ослабление ограничивающего законодательства. Рост спроса. Диверсификация выпускаемой продукции, работ, услуг. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей. Появление новых технологий. Доступность ресурсов. 8. Создание ОАК. 9. Рост уровня доходов населения.	1. Высокая активность конкурентов. 2. Ужесточение требований поставщиков. 3. Повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг. 4. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса. 5. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют. 6. Высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы. 7. Риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества
Внутренние факторы
Сильные стороны (Strengths)	Поле: "Сила и возможности" (СИВ)	Поле: "Сила и угрозы" (СИУ)
Известность торговой марки. Стабильная репутация предприятия на рынке. Высокий уровень сервиса. Ориентация на потребителя Надежная и проверенная сеть поставщиков. Низкая себестоимость продукции в сравнении с основными конкурентами. Доступ к уникальным ресурсам и технологиям. Высокая компетентность и квалификация персонала. Высокая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия	Стратегия: использование сильных сторон предприятия для максимизации возможностей внешней среды; использование возможностей рынка для максимизации полезности сильных сторон предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг; - увеличение объема производства основного вида продукции, работ, услуг; - расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг	Стратегия: использование преимуществ предприятия для преодоления угрозы и рисков внешней среды. Экономические методы реализации стратегии: - тесная работа с потенциальными заказчиками пассажирского автотранспорта для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции, работ, услуг; - перезаключение договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса; - предложение дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции, работ, услуг в конкурентной борьбе
Слабые стороны (Weaknesses)	Поле; "Слабые стороны и возможности" (СЛВ)	Поле: "Слабые стороны и угрозы" (СЛУ)
Слабая стратегия управления. Слабая маркетинговая политика по продвижению продукции, работ, услуг на рынок. Неразвитая сеть дилеров. Несоответствие современным требованиям к качеству выпускаемой продукции, работ, услуг. Высокие кооперационные риски. Высокая себестоимость продукции, работ, услуг. Длительный цикл производства. Недостаток самофинансирования. Низкий уровень использования производственной мощности. Изношенность производственного оборудования. Узкий ассортимент выпускаемой продукции, работ, услуг. Нестабильная ценовая политика	Стратегия: использование появившихся возможностей для нивелирования слабых сторон внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - наращивание объемов производства и расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг в рамках работы с OAK; - снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий, заключение долгосрочных договоров с учетом оптимальных партий закупок; - привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции, работ, услуг	Стратегия: предотвращение наиболее существенных угроз и укрепление слабых позиций внутренней среды предприятия. Экономические методы реализации стратегии: - снижение конечной себестоимости продукции, работ, услуг за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств; - сокращение расходов на содержание непроизводственной сферы; - проведение конкурсных тендеров; - применение методов нивелирования угроз внешней среды и слабых сторон предприятия, применяемых на поле СЛВ и СИУ

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО "НПАТП" можно оценить как рискованное, так как имеется сочетание благоприятных возможностей при больших опасностях, значительное влияние внешних угроз, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что снижает вероятность максимального использования благоприятных возможностей. Необходимо отметить, что для успешного анализа факторов деятельности предприятия методом SWOT важно не только выявить угрозы и возможности, но и оценить их с точки влияния и важности на стратегию управления предприятия. Для этого целесообразно применить метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица строится методом экспертной оценки, для этого перечень возможностей макроокружения ранжируется по степени их влияния на деятельность предприятия (сильное, умеренное, малое) и вероятности того, что организация сможет воспользоваться ими (высокая, средняя, низкая). Возможности, выпадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для предприятия, их необходимо максимально использовать в развитии предприятия. Возможности в поле СМ, НУ и НМ имеют незначительное влияние. Использование возможностей, попавших на остальные поля, предполагается при наличии у предприятия достаточных ресурсов (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Матрица возможностей ООО "НПАТП"

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС: высокая вероятность и сильное влияние; диверсификация выпускаемой продукции, работ, услуг	ПОЛЕ ВУ: высокая вероятность и умеренное влияние; возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	ПОЛЕ ВМ: высокая вероятность и малое влияние; появление новых технологий
Средняя	ПОЛЕ НС: низкая вероятность и сильное влияние; рост спроса	ПОЛЕ СУ: средняя вероятность и умеренное влияние; доступность ресурсов	ПОЛЕ СМ: средняя вероятность и малое влияние; создание OAK
Низкая	ПОЛЕ СС: низкая вероятность и сильное влияние; государственная поддержка отрасли	ПОЛЕ НУ: низкая вероятность и умеренное влияние; ослабление ограничивающего законодательства	ПОЛЕ НМ: низкая вероятность и малое влияние; рост уровня доходов населения

Так, на анализируемое общество наибольшее влияние окажут следующие внешние факторы:

- диверсификация выпускаемой продукции, работ, услуг;

- рост спроса;

- государственная поддержка отрасли.

Схожая матрица составляется и для оценки угроз (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Матрица угроз ООО "НПАТП"

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	легкие ушибы
Высокая	Поле ВР: высокая вероятность и разрушение; высокая активность конкурентов	Поле ВК: высокая вероятность и критическое состояние; повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг	Поле ВТ: высокая вероятность и тяжелое состояние; повышение цен на энергоресурсы	Поле ВЛ: высокая вероятность и легкие ушибы; неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Средняя	Поле СР: средняя вероятность и разрушение	Поле СК: средняя вероятность и критическое состояние; ужесточение требований поставщиков	Поле СТ: средняя вероятность и тяжелое состояние; высокие затраты по содержанию непроизводственной сферы	Поле СЛ: средняя вероятность и легкие ушибы; риски предъявления судебных исков и претензий, связанных с деятельностью общества
Низкая	Поле HP: низкая вероятность и разрушение	Поле НР: низкая вероятность и критическое состояние; риск увеличения процентных ставок по кредитам и ссудам	Поле НР: низкая вероятность и тяжелое состояние; рост темпов инфляции	Поле HP: низкая вероятность и легкие ушибы; чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

Сверху по горизонтали располагаются возможные последствия для организации угрозы внешней среды (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, легкие ушибы). Слева по вертикали откладывается вероятность реализации угрозы (высокая, средняя, низкая).

Угрозы, попадающие в поля ВР, ВК, СР и ВТ, представляют большую опасность для предприятия и требуют немедленного и обязательного устранения либо принятия мер по снижению их негативного влияния. Для ООО "НПАТП" такими внешними рисками являются:

- высокая активность конкурентов;

- повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг.

Угрозы в полях HP, СТ и СК также должны контролироваться предприятием и устраняться в плановом порядке. Что касается угроз, находящихся в полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие в оставшиеся поля угрозы и риски макроокружения предприятия отслеживаются и оперативно оцениваются по степени влияния на деятельность организации.

Таким образом, проведя SWOT-анализ внутренней и внешней среды деятельности ООО "НПАТП", мы установили линии связи как между сильными и слабыми сторонами хозяйствования общества, так и между возможностями и рисками макроокружения. Данные зависимости позволили выделить четыре поля сочетания внутренних и внешних факторов:

- поле "Сила и возможности";

- поле "Сила и угрозы";

- поле "Слабые стороны и возможности";

- поле "Слабые стороны и угрозы".

В рамках данного анализа каждому полю соответствуют определенная стратегия управления обществом и ряд экономических методов по ее реализации, общей направленностью которых является максимальное развитие и использование на рынке преимуществ предприятия и ликвидация либо сведение к минимуму внешних и внутренних рисков.

Анализируя данные SWOT-матрицы, состояние бизнеса ООО "НПАТП" можно оценить как рискованное, а при низкой вероятности осуществления возможностей и достаточно высокой вероятности реализации угроз внешней среды - приближающееся к проблемному.

Процедура ранжирования внешних факторов показала, что наиболее значимыми и вероятными оказались возможность диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг, рост спроса и государственной поддержки отрасли, Построение матрицы угроз выявило следующее;

- к тяжелому состоянию общество может привести повышение цен на энергоресурсы, а также высокие затраты по содержанию объектов непроизводственной сферы;

- к критическому состоянию приведет повышение требований покупателей к качеству продукции, работ, услуг, а следовательно, последующая неконкурентоспособность общества;

- высокая активность конкурентов грозит возможным разрушением предприятия.

Таким образом, проанализировав возможности ООО "НПАТП", его слабые и сильные стороны, рассмотрев угрозы, исходящие из внешней среды и принимая принципы выработки стратегии управления в рамках SWQT-анализа, мы имеем возможность определить экономический, механизм управления предприятием, опираясь на общую стратегию и цели общества. Так как общество работает на развивающемся рынке автотранспорта с чрезвычайно сильной внутренней и внешней конкуренцией, то наилучшим будет управление, нацеленное на стратегию диверсификации выпускаемой продукции, работ, услуг с качественно новыми направлениями деятельности.

Конкретными методами по реализации установленной стратегии управления обществом являются:

- создание новых направлений деятельности, таких как "экскурсионные туры";

- тесная работа с потенциальными заказчиками автотранспорта для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции;

- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков, заключение долгосрочных договоров;

- привлечение дополнительных финансовых ресурсов путем заключения договоров, предусматривающих поэтапную оплату производимой продукции, работ, услуг.

Однако при применении SWOT-анализа существует риск как недооценки, так и переоценки некоторых факторов. Просчеты в анализе любой из составляющих бизнеса могут в дальнейшем повлиять на экономический механизм управления предприятием. Выделяют следующие "узкие места" рассматриваемого метода:

- недостаточность и ограничения в получении первичной информации, характеризующей деятельность предприятия (актуальность, полнота, достоверность);

- субъективность экспертной оценки внешних и внутренних факторов.

3.3 Финансовое оздоровление автотранспортного предприятия

Финансовое оздоровление предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий - основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т.д.

Вследствие вышеуказанных фактов автор разработал стратегию управления предприятия в комплексе с антикризисными процедурами, которые условно можно разделить на три этапа.

Первый этап. Оперативное антикризисное управление.

Цель антикризисного управления на первом этапе - устранение или минимизация наиболее значимых для предприятия кризисных факторов:

- снижения платежеспособности;

- низкого уровня или отсутствия самофинансирования;

- спада или стагнации производства;

- роста расходов и снижения выручки по основным видам деятельности.

В рамках первого этапа антикризисного управления ООО "НПАТП" следует осуществить следующие меры:

- разделение длительного производственного цикла на менее продолжительные периоды с целью регулирования уровня незавершенного производства;

- заключение договоров по производству продукции, работ, услуг, предусматривающих оплату и признание выручки предприятия по этапам изготовления продукции, выполнения работ и услуг с целью привлечения дополнительных финансовых ресурсов;

- снижение кооперационных рисков при сотрудничестве с постоянным кругом поставщиков основных материалов и готовых изделий;

- проведение тендеров на поставку основных комплектующих изделий и материалов.

Второй этап. Текущее антикризисное управление.

Эффектом внедрения экономических мер на втором этапе является преодоление кризисного состояния предприятия в период текущего года: достижение нормативного уровня текущей ликвидности и планируемого уровня рентабельности продукции, улучшение инвестиционной привлекательности предприятия.

Экономический механизм реализации второго этапа для ООО "НПАТП" состоит в следующем:

- снижении конечной себестоимости продукции, работ, услуг за счет отраслевой локализации отдельных специализированных производств общества;

- сокращении расходов на содержание непроизводственной сферы;

- перезаключении договоров с целью устранения влияния на экономику предприятия неблагоприятного изменения валютного курса;

- тесной работе с потенциальными заказчиками автобусов для максимально точного определения уровня технических и эстетических требований к продукции, работам, услугам;

- предложении дополнительного гарантийного и послегарантийного сервиса выпускаемой продукции, работ, услуг в конкурентной борьбе;

- активной маркетинговой политике и расширении рынков сбыта.

Третий этап. Среднесрочное антикризисное управление.

Реализация третьего этапа антикризисного управления производится в течение трех-пяти лет и направлена на рост эффективности производства, а также повышение конкурентоспособности предприятия и капитализации бизнеса. Она включает комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансово-экономической политики, снижение затрат на основе лучшего использования материальных и трудовых ресурсов, внедрение современных информационных технологий.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать следующие:

- реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий автотранспортного комплекса и создания ОАО "Объединенная автотранспортная корпорация";

- увеличение объема производства основного вида продукции, работ, услуг и расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг;

- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что все вышеперечисленное возможно только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

Ни для кого не секрет, что двигатель торговли - реклама. Учитывая то, с какими оборотами развивается в нашей стране малый бизнес, желающих разместить рекламу своих услуг становится все больше и больше. Поэтому не менее эффективным решением для транспортного предприятия будет размещение рекламы, как на бортах, так и в салонах своих автобусов.

Для транспортного предприятия, занимающегося перевозками пассажиров, немаловажным расходом средств является расходы на мойку автобусов. С учетом всех расходов в ООО "НПАТП" в 2008г. была оборудована специальная мойка на 2 линии. Минусом данной деятельности является то, что работает только одна линия. Я предлагаю обратить внимание, на то, что в г. Нефтекамске вообще не имеется мойки для грузовых машин. Таким образом, правильным решением было бы оборудовать 2-ю линию под грузовые автомобили с целью получения наибольшей прибыли.

Рассчитаем производительность автомойки для грузовых машин при условии ее работы 24 часа в сутки, без остановки. Возьмем за среднюю стоимость мойки салона и кузова среднестатистического грузового автомобиля 500 руб., и проходимость 3 машины за 2 часа (40 минут на каждую). Тогда, в сутки получится вымыть 36 машин в сутки. Таким образом, выручка составит 36 * 500 = 18 000 руб.

Теперь рассчитаем расходы. Зарплата работникам - работают от выработки, ставка 30%. Электроэнергия - среднегодовое потребление 10 кВ/ч. Максимально зимой до 20 кВ/ч, летом 5 кВ/ч. Итак, 240 кВ в сутки, возьмем максимум 3 руб/кВ * 240 = 720 руб. Пересчитаем все на один месяц. В кассу пришло 18 000 * 30 дней = 540 000 руб., энергозатраты - 720 руб. * 30 дней = 21 600, з/п 30% от 540 000 = 162 000 руб. К этому прибавляем прочие расходы, приблизительно 30 000 руб. Итого расходы составляют 213 600 руб. Теперь вычтем 540 000 - 213 600 = 326 400 руб. - это доход в месяц, однако сюда не включаются налоги и аренда земли.

Рассчитаем эффективность автомойки если она будет работать 12 часов в сутки. В кассу 9 000 руб. * 30 дней = 270 000 руб. Электроэнергия осталось неизменной, з/п 30% это 81 000. Прочие расходы составят 20 000 руб.

270 000(выручка) - (21 600(электроэнергия) + 81 000(з/п) + 20000(прочее)) = 147 400 руб. Эта цифра не учитывает аренду участка и налоги. Таким образом, получается доход с однопостовой мойки с минимальными показателями - порядка 100-110 тысяч рублей в месяц. Это значит, что окупаемость такой мойки - порядка одного года.

Уменьшить срок окупаемости можно за счет круглосуточной работы, введения дополнительных услуг, таких как химчистка салона, полировка и т.д., увеличения количества постов и пр.

Для наилучшего рассмотрения наших данных, подставим их в таблицу. (таблица 3.4)

Таблица 3.4 - Расчет производительности мойки для грузовых машин.

Показатель	12 ч	1 месяц	24 ч	1 месяц
1. Выручка (руб.)	9 000	270 000	18 000	540 000
2. Прочие расходы (руб.)	500	15 000	1 000	30 000
3. Затраты на электроэнергию (руб.)	720	21 600	720	21 600
4. З/плата сотрудников (30%)	2 700	81 000	5 400	162 000
5. Налоги, аренда	-	25 000	-	50 000
Прибыль (1-2-3-4)	-	127 400	-	276 400

Заключение

Система хозяйствования, ориентированная на экономическую самостоятельность предприятий, на активное использование рыночных отношений, предъявляет ряд требований к работе предприятий, в частности, делает необходимым расчет альтернативных вариантов управленческих решений, их сравнительную оценку, выбор наиболее рациональных из них и определение последствий их реализации. Наибольшую важность при этом имеют финансово-экономические последствия предлагаемых решений, т.е. их воздействие на конечный финансовый результат - прибыль. Получение прибыли от хозяйственной деятельности неразрывно связано с реализацией продукции. Качество, конкурентоспособность продукции, ее приемлемая цена для потребителя, развитая система сбыта являются залогом успеха любого предприятия. Производство и реализация продукции являются основными показателей деятельности предприятия. В условиях рынка большое значение имеют оперативный учет, анализ и контроль за ходом выполнения плана поставок, отслеживание получения оплаты от реализации продукции и получением финансового результата (прибыли или убытка).

Успех или неуспех хозяйствующего субъекта зависит от того, насколько тщательно изучены и определены уровень, характер, структура спроса и тенденции его изменения. Результаты исследования рынка кладутся в основу разработки хозяйственной стратегии и товарного ассортимента. Они определяют темпы обновления продукции (работ, услуг), техническое совершенствование производства, потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Хозяйствующий субъект при планировании объема производства и определении производственной мощности определяет, какую продукцию и в каком объеме будет производить, где, когда и по каким ценам будет продавать. От этого зависят конечные финансовые результаты и финансовая устойчивость.

Темпы роста объема производства и реализации продукции, повышение качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыли и рентабельности. Деятельность хозяйствующих субъектов должна быть направлена на то, чтобы произвести и продать максимальное количество продукции высокого качества при минимальных затратах. Поэтому анализ объема производства и реализации продукции имеет важное значение.

Целью анализа выпуска и реализации продукции является нахождение путей увеличения объемов реализации продукции по сравнению с конкурентами, расширение доли рынка при максимальном использовании производственных мощностей и как результат - увеличение прибыли предприятия.

Важнейшей задачей " Нефтекамское ПАТП" является сохранение доминирующих позиций на рынке транспортных услуг. Это - ориентация на конечного потребителя - население, предприятия и организации. Принятие обоснованных стратегических решений при помощи подробной информации о сегодняшних и потенциальных потребностях заказчиков. Основным заказчиком является ОАО "Нефтекамскнефтехим" и ОАО "Нефтекамскшина". Задачей ООО "НПАТП" является постоянный мониторинг ситуаций в этих предприятиях.

ООО "НПАТП" основной своей целью считает создание системы современных услуг перевозок, на уровне мировых стандартов, главными качествами которой являются надежность, профессионализм, безопасность.

Анализ показал, что на анализируемом предприятии ООО "НПАТП" финансовая ситуация за 2009 год несколько ухудшилась судя по коэффициентам задолженности, деловой активности рентабельности. Однако у предприятия существует прямая угроза банкротства, поскольку финансовый ресурс предприятия и довольно низкий уровень рентабельности не позволяют вовремя в полном объеме погашать свои обязательства перед государством, кредиторами и персоналом предприятия.

Таким образом, на анализируемом предприятии ООО "НПАТП" финансовая ситуация несколько ухудшилась судя по коэффициентам задолженности, деловой активности рентабельности. Однако у предприятия существует прямая угроза банкротства, поскольку финансовый ресурс предприятия и довольно низкий уровень рентабельности не позволяют вовремя в полном объеме погашать свои обязательства перед государством, кредиторами и персоналом предприятия.

Среднесрочными методами антикризисного управления для общества могут стать следующие:

- реструктуризация деятельности общества в рамках интеграции предприятий автотранспортного комплекса и создания ОАО "Объединенная автотранспортная корпорация";

- увеличение объема производства основного вида продукции, работ, услуг и расширение ассортимента выпускаемой продукции, работ, услуг;

- выход на новые международные и внутренние рынки сбыта продукции и услуг.

Следует отметить, что все вышеперечисленное возможно только при условии разработки и реализации целевой концепции управления предприятием, благодаря которой управление обретает единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с располагаемыми ресурсами. Кроме того, эффективность применения экономических методов антикризисного управления оценивается на стадии контроля за их реализацией. Сравнение различных вариантов управления предполагает не только выбор оптимального экономического механизма оздоровления предприятия, но и предупреждение негативных последствий реализации антикризисных процедур.

Ни для кого не секрет, что двигатель торговли - реклама. Учитывая то, с какими оборотами развивается в нашей стране малый бизнес, желающих разместить рекламу своих услуг становится все больше и больше. Поэтому не менее эффективным решением для транспортного предприятия будет размещение рекламы, как на бортах, так и в салонах своих автобусов.

Для транспортного предприятия, занимающегося перевозками пассажиров, немаловажным расходом средств является расходы на мойку автобусов. С учетом всех расходов в ООО "НПАТП" в 2008г. была оборудована специальная мойка на 2 линии. Минусом данной деятельности является то, что работает только одна линия. Я предлагаю обратить внимание, на то, что в г. Нефтекамске вообще не имеется мойки для грузовых машин. Таким образом, правильным решением было бы оборудовать 2-ю линию под грузовые автомобили с целью получения наибольшей прибыли.

Список использованных источников и литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: Учеб. пособие / Д.А. Панков, Е.А. Головкова, Л.В. Пашковская и др. - М.: Новое знание, 2003. - 409 с.

2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятий: Учебник / Под ред. проф. В. Я. Позднякова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 617 с.

3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л. А. Богдановская, Г. Г. Виногоров, О. Ф. Мигун и др.; Под общ. ред. В. И. Стражева. - 2-е изд. - Мн.: Высш. шк., 2005. - 363 с.

4. Артеменко, В. Г. Анализ финансовой отчетности: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности "Бухгалтерский учет, анализ, аудит" / В. Г. Артеменко, В. В. Остапова. - Москва: Издательство "Омега - Л", 2006. - 270 с.

5. Басовский, Л. Е., Лунева, А. М., Басовский, А. Л. Экономический анализ (Комплексный анализ хозяйственной деятельности): Учеб. пособие / Под ред. Л. Е. Басовского. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 222 с.

6. Бердникова, Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 215 с.

7. Болохонцева, Ю. И. Анализ финансового состояния предприятий // Финансовый анализ. - 2009. - №9. - С. 53 - 60.

8. Бочкова, Л. С. Отчет о прибылях и убытках с учетом новшеств // Главбух. - 2007. - № 1. - с. 47-58

9. Васильева, Л. С. Финансовый анализ: учебник / Л. С. Васильева, М. В. Петровская. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: КРОНУС, 2007. - 816 с.

10. Волков, О. И., Скляренко, В. К. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 280 с.

11. Герасимова, В.Д. Анализ и диагностика производственной деятельности предприятий (теория, методика, ситуации, задания): учебное пособие / В.Д. Герасимова. - М.: КНОРУС, 2008. - 256 с.

12. Гинзбург, А.И. Экономический анализ. - СПб.: Питер, 2008. - 176 с.

13. Данилов, Е.Н., Абарникова, В.Е., Шипиков, Л.К. Анализ хозйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2003. - 336 с.

14. Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2007. - 368 с.

15. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие. - 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 455 с.

16. Зенкина, И.В. Экономический анализ в системе финансового менеджмента: учеб. пособие / И.В. Зенкина. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. - 318 с.

17. Ковалев, В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 1024 с.

18. Ковалева, А.М., Лапуста, И.Г., Скамай, Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 493с.

19. Когденко, В. Г. Экономический анализ: учеб. пособие / В. Г. Когденко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 390 с.

20. Кондраков, Н. П. Бухгалтерский учет: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 717 с.

21. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. - М.: КНОРУС, 2009.

22. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. - М.: КРОНУС, 2007. - 672 с.

23. Комплексный экономический анализ предприятия / Под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой, И. И. Мазуровой. - СПб, 2009. - 576 с.

24. Лупей, Н.А. Финансы. Финансы организаций (предприятий). - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2008. - 258с.

25. Любушин, Н. П., Лещев, В. Б., Дьякова, В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 471 с.

26. Максютов, А. А. Экономика предприятия - М.: Издательство "Альфа-Пресс". 2008. - 528 с.

27. Нешитой, А.С. Финасы и кредит: Учебник / А.С. Нешитой. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 544с.

28. Никонова, И. Ю. Формирование информации о доходах, расходах и финансовых результатах // Бухгалтерский учет. - 2007. - №11. - с.75-76

29. Пласкова, Н. С. Экономический анализ: учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2009. - 704 с.

30. Пожидаева, Т.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / Т.А. Пожидаева. - М.: КНОРУС, 2010. - 320с.

31. Просветов, Г. И. Финансовый анализ: задачи и решения: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2008. - 384 с.

32. Протасов, В. Ф., Протасова, А. В. Анализ деятельности предприятия (фирмы) производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг, оценка персонала. Учеб. пособие. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: "Финансы и статистика", 2005. - 522 с.

33. Прыкина, Л. В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 407 с.

34. Ричард Томас Количественные методы анализа хозяйственной деятельности / Пер. с англ. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 1999. - 432 с.

35. Рындин, А.Г., Шамаев, Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. - М.: Русская Деловая Литература, 1997. - 352 с.

36. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 345 с.

37. Савицкая, Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: Краткий курс. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 303 с.

38. Савицкая, Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - М.: Новое знание, 2003. - 640 с.

39. Соколова, Н. А. Анализ и управление дебиторской задолженностью в условиях финансового кризиса // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 6. - С.56 - 62.

40. Сперанский, А. А., Драгункина, Н. В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2006. - 192 с.

41. Суглобов, А. Е. Практикум по аудиту и финансовому менеджменту: учебное пособие / А. Е. Суглобов, В. В. Нитецкий, Т. А. Козенкова. - М.: КРОНУС, 2007. - 336 с.

42. Стуков, С. А. Система производственного учета и контроля. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 223 с.

43. Филатов, О.К. и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 384 с.

44. Финансы организаций (предприятий): учебник / под ред. Н. В. Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 383 с.

45. Часова, О. В. Финансовый бухгалтерский учет: Учебное посоьие. _ М.: Финансы и статистика, 2007. - 544 с.

46. Чечевицына, Л. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник / Л. Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 379 с.

47. Шуляк, П. Н. Финансы: Учебное пособие / П. Н. Шуляк, Н. П. Белотелова. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашко и К", 2009. - 608 с.

48. Экономика предприятия: Учебни / под ред. проф. Н. А. Сафронова. - М.: Юрист, 2005. - 608 с.

49. Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608 с.

50. Экономика предприятия: Учебное пособие / под ред. Л.Г. Мельника. - Сумы: ИТД "Университетская книга", 2002. - 632 с.

51. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 601 с.

52. Яковлева, Т. Г. Эффективные системы оплаты труда. Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей. - М.: Издательство "Альфа-Пресс", 2005. - 168 с.